Стратегический менеджмент в туристической компании: от теории к практическим аспектам разработки и реализации стратегий в современных условиях

За последние годы доля туристической отрасли в валовом внутреннем продукте России достигла почти 3% по итогам 2024 года, а к 2030 году Президентом РФ поставлена амбициозная цель — нарастить этот показатель до 5%. Это не просто цифры; это сигнал к масштабной трансформации, требующей от туристических компаний глубокого понимания стратегического менеджмента и способности к адаптации в условиях беспрецедентной турбулентности. В этом контексте стратегический менеджмент перестает быть академической абстракцией и становится жизненно важным инструментом для выживания и процветания. Что это означает для каждой отдельной компании? Это прямой призыв к пересмотру традиционных подходов и активному внедрению передовых управленческих практик, позволяющих не только реагировать на изменения, но и формировать их.

Введение

Современный туристический рынок, характеризующийся высокой конкуренцией, быстрым изменением потребительских предпочтений, технологическими инновациями и геополитической нестабильностью, предъявляет к компаниям беспрецедентные требования. В таких условиях традиционные подходы к управлению оказываются недостаточными, уступая место стратегическому менеджменту – дисциплине, позволяющей организациям не просто реагировать на изменения, а активно формировать свое будущее.

Целью данной курсовой работы является всестороннее исследование теоретических основ и практических аспектов стратегического менеджмента в туристической компании. Работа призвана выявить ключевые методы стратегического анализа, рассмотреть особенности туристического бизнеса, влияющие на выбор стратегии, а также проанализировать этапы формирования, реализации и оценки эффективности стратегических решений в условиях современного рынка.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

1. Раскрытие сущности стратегического менеджмента, его основных концепций и моделей, применимых в туризме.
2. Детальное изучение методов стратегического анализа внешней и внутренней среды туристической компании (PESTEL, Пять сил Портера, SWOT).
3. Выявление специфических особенностей туристического бизнеса (сезонность, высокая конкуренция, влияние внешних и внутренних факторов) и их влияния на стратегическое управление.
4. Обзор стратегических альтернатив и критериев выбора оптимальной стратегии для туристической компании.
5. Анализ этапов формирования, реализации и контроля стратегии.
6. Идентификация факторов успешной реализации и оценка эффективности стратегических решений, включая роль человеческого капитала и цифровизации.
7. Изучение актуальных тенденций и государственной политики в сфере туризма в Российской Федерации.

Структура работы включает последовательное изложение указанных разделов, начиная с теоретических основ и заканчивая практическими аспектами и государственными ориентирами. Методологическая основа исследования базируется на системном подходе, сравнительном анализе, а также применении общенаучных методов познания, таких как анализ и синтез, индукция и дедукция, что обеспечивает всесторонний и объективный взгляд на проблему.

Теоретические основы стратегического менеджмента и его роль в туристической отрасли

В динамичном мире бизнеса стратегический менеджмент выступает как маяк, указывающий путь к долгосрочному успеху. Особенно это актуально для туристической отрасли, где эффективная деятельность немыслима без применения разнообразных приемов и методов стратегического мышления. Хорошо разработанная и научно обоснованная стратегия развития и ее реализация – это залог успешной деятельности организаций в условиях неопределенности внешней и внутренней среды. Почему это так важно? Современные предприятия туризма должны функционировать на основе формирования системы стратегического управления для повышения показателей работы и улучшения деятельности, что напрямую влияет на их выживаемость и конкурентоспособность.

Понятие, сущность и функции стратегического менеджмента

В самом сердце стратегического менеджмента лежит понятие стратегии — это не просто план, а интегрированное видение, объединяющее главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Это «путеводитель к выверенным приоритетам и целям», который позволяет упорядочивать и распределять ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом. Стратегия отвечает на фундаментальные вопросы: кто мы? куда мы идем? и как мы туда попадем?

Миссия организации определяет ее основное предназначение, философию существования и ценности, которыми она руководствуется. Она является отправной точкой для всех стратегических решений. Для туристической компании миссия может звучать как «Создание незабываемых путешествий, обогащающих жизнь и расширяющих кругозор клиентов» или «Обеспечение комфортного и безопасного отдыха, способствующего восстановлению сил и укреплению здоровья».

Видение — это амбициозная, вдохновляющая картина желаемого будущего, которая показывает, какой организация хочет стать через 5-10 лет. Например, «Стать ведущим туроператором в сегменте экологического туризма в России и СНГ».

Стратегическое планирование — это процесс, в рамках которого формулируются миссия и видение, устанавливаются долгосрочные цели, разрабатываются стратегии для их достижения и определяются необходимые ресурсы. Основные функции стратегического менеджмента включают:

• Определение направления: Установление миссии, видения и целей.
• Анализ среды: Изучение внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность.
• Разработка стратегии: Формулирование альтернативных путей достижения целей.
• Реализация стратегии: Внедрение выбранной стратегии через конкретные действия и распределение ресурсов.
• Контроль и оценка: Мониторинг выполнения стратегии и корректировка при необходимости.

Стратегический менеджмент обеспечивает долгосрочную жизнеспособность организации, помогая ей адаптироваться к изменяющимся условиям, предвидеть вызовы и использовать возможности. В отраслях с высокой конкурентной борьбой, к которым относится туристическая, применение стратегического планирования особенно важно, поскольку оно позволяет не только выживать, но и активно развиваться. Что это означает для бизнеса? Это гарантия того, что компания не будет просто плыть по течению, но сможет целенаправленно строить свое будущее.

Основные концепции и модели стратегического менеджмента, применимые в туризме

Мир стратегического менеджмента богат разнообразными концепциями и моделями, каждая из которых предлагает свой взгляд на путь к успеху. Для туристического бизнеса особенно релевантны следующие подходы:

1. Ресурсный подход (Resource-Based View — RBV): Фокусируется на внутренних уникальных ресурсах и компетенциях компании как источнике устойчивого конкурентного преимущества. В туризме это могут быть:
   • Нематериальные активы: Репутация бренда, уникальные базы данных клиентов, эксклюзивные контракты с отелями или гидами.
   • Человеческий капитал: Высококвалифицированный персонал, владеющий редкими языками, глубокими знаниями специфических направлений, или обладающий исключительными навыками клиентского сервиса.
   • Технологические ресурсы: Собственные IT-платформы для бронирования, аналитические системы для прогнозирования спроса, инновационные приложения для путешественников.
   • Физические активы: Собственные отели в уникальных локациях, эксклюзивный транспорт.

   Турфирма, обладающая уникальными маршрутами, высококлассными гидами и безупречной репутацией, может успешно конкурировать, даже если ее цены выше, чем у конкурентов.

2. Рыночный подход (Market-Based View — MBV) или индустриальный подход (Industrial Organization — IO): Основан на работах Майкла Портера и утверждает, что прибыльность компании в большей степени определяется привлекательностью отрасли и ее позицией в ней, нежели внутренними ресурсами. Важными становятся факторы внешнего окружения, такие как структура рынка, барьеры входа, интенсивность конкуренции.
3. Модель пяти сил Портера: Этот инструмент, разработанный Майклом Портером, анализирует конкурентную структуру отрасли через призму пяти сил:
   • Угроза появления новых игроков.
   • Угроза появления товаров-заменителей.
   • Рыночная власть поставщиков.
   • Рыночная власть потребителей.
   • Интенсивность конкуренции между существующими игроками.

   Применение этой модели в туризме позволяет оценить привлекательность сегментов рынка (например, приключенческий туризм против пляжного) и выявить ключевые факторы успеха.

4. Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Классический инструмент для анализа портфеля продуктов или бизнес-единиц компании. Классифицирует продукты как «звезды» (высокая доля рынка, высокий рост), «дойные коровы» (высокая доля рынка, низкий рост), «трудные дети» (низкая доля рынка, высокий рост) и «собаки» (низкая доля рынка, низкий рост). В туризме это может быть применимо к различным туристическим направлениям или видам туров. Например, популярные пляжные туры в Турцию могут быть «дойными коровами», тогда как инновационные гастрономические туры в новые регионы России — «трудными детьми».
5. Модель ADL (Arthur D. Little): Анализирует стратегические позиции компании на основе двух параметров: стадии жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, спад) и конкурентной позиции компании (доминирующая, сильная, благоприятная, слабая, неустойчивая). Помогает определить оптимальные стратегии для каждой бизнес-единицы.

Каждая из этих моделей предлагает свой уникальный ракурс для стратегического анализа и принятия решений. В туризме их комбинация позволяет выстроить комплексную стратегию, учитывающую как внутренний потенциал компании, так и динамику внешней среды.

Специфика стратегического планирования в туристической отрасли

Стратегическое планирование в туризме, адаптированное из военного дела и научно-методологического комплекса, представляет собой сложный процесс, требующий учета уникальных особенностей отрасли. Туризм — это сектор, где эмоции, впечатления и личный опыт клиентов играют решающую роль, а внешняя среда отличается особой турбулентностью.

Одним из ключевых аспектов является анализ прогнозов, который может охватывать период от 3 до 10 лет. Долгосрочное планирование необходимо из-за капиталоемкости многих проектов (строительство отелей, развитие инфраструктуры) и длительности окупаемости инвестиций.

Не менее важен мониторинг трендов. Туристический рынок постоянно трансформируется, и стратегически мыслящая компания должна быть на шаг впереди. К актуальным трендам (по состоянию на 13.10.2025) относятся:

• Интерес к комбинированным турам: Путешественники все чаще ищут комплексные предложения, объединяющие несколько видов отдыха (например, культурно-познавательный с элементами активного туризма или гастрономического).
• Повышенный спрос на восточные направления: Развитие отношений с «дружественными» странами, новые логистические цепочки и культурный интерес стимулируют спрос на Азию и Ближний Восток.
• Увеличение популярности внутреннего туризма: В России этот сегмент демонстрирует впечатляющий рост (на 24% в последние годы), что обусловлено как геополитическими факторами, так и развитием инфраструктуры и популяризацией региональных направлений.
• Влияние искусственного интеллекта (ИИ) для планирования поездок: ИИ-ассистенты, персонализированные рекомендательные системы и чат-боты трансформируют процесс выбора и бронирования туров, предлагая клиентам индивидуализированный опыт.
• Развитие транспортной инфраструктуры: Строительство автомагистралей, железных дорог (например, высокоскоростных магистралей) и запуск новых авиарейсов (особенно внутренних и в «дружественные» страны) открывают новые возможности для формирования маршрутов и повышения доступности регионов.
• «Сонный туризм»: Новая тенденция, фокусирующаяся на путешествиях, предназначенных для улучшения качества сна и общего оздоровления, отражающая растущий интерес к велнесу.

Стратегирование, как процесс разработки и реализации стратегии, включает не только анализ прогнозов и мониторинг трендов, но и обязательный SWOT-анализ. Это позволяет выявить внутренние сильные и слабые стороны компании, а также внешние возможности и угрозы, формируя основу для выбора наиболее релевантных стратегических решений. В конечном итоге, стратегическое планирование в туризме — это искусство и наука управления в условиях постоянных перемен, где ключевым является способность предвидеть будущее и гибко адаптироваться к нему. Почему компаниям так сложно быть на шаг впереди? Это требует непрерывного обучения, инвестиций в аналитику и готовности к быстрым изменениям.

Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды туристической компании

Для разработки эффективной стратегии туристической компании необходимо провести всесторонний анализ ее внешней и внутренней среды. Это позволяет не только определить текущее положение на рынке, но и выявить потенциальные возможности и угрозы, а также оценить собственные ресурсы и компетенции.

Анализ макросреды: PESTEL-анализ в туризме

PESTEL-анализ — это мощный инструмент для исследования макросреды, в которой функционирует организация. Его применение позволяет выявить и оценить влияние ключевых внешних факторов, находящихся вне прямого контроля компании, но способных существенно повлиять на ее стратегическое развитие. Для туристического бизнеса PESTEL-анализ имеет особую значимость, поскольку отрасль крайне чувствительна к изменениям в макроэкономической, политической, социальной и технологической сферах.

Рассмотрим подробнее каждый из факторов в контексте туризма:

• Политические факторы (Political):
  • Стабильность правительства и политический режим: Нестабильность или изменения в политическом курсе могут резко изменить привлекательность страны как туристического направления.
  • Налоговая политика: Изменения в НДС, налогах на прибыль или туристических сборах напрямую влияют на ценообразование и прибыльность турпродуктов.
  • Законодательство и регулирование: Требования к безопасности (например, ужесточение правил авиаперевозок), охране окружающей среды (ограничения на посещение заповедных зон), трудовому законодательству (условия найма сезонного персонала) оказывают значительное влияние.
  • Визовые режимы между странами: Упрощение или ужесточение визовых требований прямо влияет на поток туристов. Например, введение электронных виз в некоторых странах значительно облегчает въезд.
  • Подписание международных договоров и сделок: Соглашения о безвизовом режиме, совместные туристические программы.
  • Государственные программы поддержки туризма: Субсидии на внутренние перелеты, льготные кредиты для развития инфраструктуры, рекламные кампании по продвижению регионов (например, в России — туристический кешбэк, федеральные проекты по развитию туризма).
  • Региональные инвестиционные проекты: Строительство новых аэропортов, дорог, туристических кластеров.
• Экономические факторы (Economic):
  • Темпы инфляции: Рост цен на топливо, продукты питания, услуги напрямую увеличивает издержки туркомпаний и снижает покупательную способность населения.
  • Процентные ставки: Влияют на стоимость кредитов для инвестиций в развитие инфраструктуры или на оборотный капитал.
  • Уровень безработицы: Высокая безработица снижает доходы населения и, как следствие, спрос на путешествия.
  • Изменения в валовом внутреннем продукте (ВВП): Рост ВВП обычно коррелирует с увеличением расходов на туризм.
  • Обменные курсы валют: Динамика курса рубля (например, его ослабление) делает внутренний туризм более привлекательным для россиян и въездной туризм более доступным для иностранцев, и наоборот.
  • Покупательная способность населения: Ключевой фактор, определяющий объем и структуру туристического спроса. Рост уровня дохода может привести к увеличению интереса к доставке еды во время путешествий или к более дорогим эксклюзивным турам.
  • Затраты на рекламу, инвестиции и финансирование для развития проектов: Доступность и стоимость капитала для развития бизнеса.
• Социокультурные факторы (Sociocultural):
  • Демографические изменения: Старение населения в развитых странах приводит к росту спроса на медицинский туризм и отдых, адаптированный для пожилых людей. Рост числа молодых семей может стимулировать спрос на семейный туризм.
  • Уровень образования населения: Более образованные туристы чаще выбирают познавательные, культурные, экологические туры.
  • Культурные особенности региона или страны: Влияют на предпочтения в отдыхе, пище, досуге.
  • Изменения в образе жизни: Рост интереса к здоро��ому образу жизни, осознанному потреблению, цифровому детоксу.
  • Предпочтения и ожидания потребителей: Например, увеличение количества пожилых людей приводит к росту спроса на медицинские услуги, а рост уровня дохода — к увеличению интереса к доставке еды. Новые направления, такие как «сонный туризм» (путешествия, направленные на улучшение качества сна), отражают меняющиеся ценности.
  • Уровень занятости населения: Влияет на количество свободного времени и доходы, доступные для туризма.
  • Отношение к отдыху: Изменение парадигмы от «бегства от реальности» к «поиску смысла» или «саморазвитию» в путешествиях.
• Технологические факторы (Technological):
  • Научные открытия и новые технологии: Внедрение ИИ для персонализации предложений, виртуальной и дополненной реальности для предварительного ознакомления с дестинациями.
  • Цифровизация бронирования и обслуживания: Развитие онлайн-платформ, мобильных приложений, бесконтактных платежей.
  • Изменения в патентном законодательстве: Влияют на инновации и защиту интеллектуальной собственности в сфере туристических технологий.
  • Влияние интернета и мобильных технологий на отрасль: Возможность мгновенного бронирования, доступа к информации, обмена отзывами, что радикально меняет поведение потребителей.
  • Расходы конкурентов на исследования и разработки (R&D): Показывают уровень инновационной активности в отрасли.
• Экологические факторы (Environmental):
  • Энергоэффективность и устойчивость: Растущие требования к экологической ответственности бизнеса, развитие экотуризма.
  • Использование ресурсов: Проблемы с водоснабжением в некоторых регионах, управление отходами.
  • Погода, климат и изменение климата: Изменение погодных условий (например, менее снежные зимы, более жаркие лета, ураганы) напрямую влияет на сезонность и популярность определенных направлений (горнолыжный, пляжный туризм). Это особенно важно для таких отраслей, как туризм.
• Правовые факторы (Legal):
  • Правовая защита потребителей: Законы о защите прав потребителей туристических услуг.
  • Соблюдение норм и стандартов: Требования к лицензированию, сертификации услуг, безопасности.

  Эти факторы тесно переплетаются с политическими, но акцентируют внимание именно на правовой базе.

PESTEL-анализ помогает туристической компании не только предвидеть потенциальные угрозы, но и выявлять новые возможности для развития, формируя основу для более точного стратегического планирования.

Анализ отраслевой среды: Модель пяти сил Портера

Для туристической компании, особенно в гостиничном секторе, понимание конкурентной динамики имеет первостепенное значение. Модель «Пять сил Портера» является фундаментальным инструментом для анализа конкуренции и условий в отрасли, позволяя оценить влияние ключевых рыночных сил на прибыльность и устойчивость бизнеса. Применение этой модели помогает отелям разрабатывать эффективные стратегии для выделения и поддержания конкурентоспособности.

Рассмотрим, как каждая из пяти сил проявляется в гостиничном бизнесе:

1. Угроза появления новых игроков (Threat of New Entrants):
   • Барьеры входа: В гостиничном бизнесе они достаточно высоки. Требуются значительные капитальные вложения в строительство или приобретение объектов, получение разрешений, лицензий, создание инфраструктуры.
   • Репутация бренда: Известные гостиничные сети имеют сильную репутацию и лояльную клиентскую базу, что затрудняет выход новым игрокам.
   • Эффект масштаба: Крупные сети могут получать скидки от поставщиков и оптимизировать операционные расходы, недоступные для новичков.
   • Доступ к каналам распределения: Зависимость от онлайн-турагентств (OTA) и систем бронирования может быть барьером.
   • Влияние: Высокие барьеры входа снижают угрозу, но появление новых бизнес-моделей (например, Airbnb) или крупных инвестиций в инфраструктуру может изменить ситуацию.
2. Рыночная власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers):
   • Основные поставщики: Продукты питания, напитки, постельное белье, бытовая химия, технологии (ПО для управления отелями), коммунальные услуги, строительные материалы.
   • Факторы влияния: Если поставщиков мало, их продукция уникальна, или переход к другому поставщику связан с большими издержками, их власть возрастает. Например, эксклюзивный поставщик уникальных спа-продуктов или единственная компания, оказывающая услуги прачечной в регионе.
   • Влияние: Сильная власть поставщиков может увеличивать издержки отеля и снижать его прибыльность.
3. Рыночная власть покупателей (Bargaining Power of Buyers):
   • Основные покупатели: Индивидуальные туристы, корпоративные клиенты, туроператоры, онлайн-турагентства (OTA).
   • Факторы влияния: Большая доступность информации (отзывы, сравнение цен), низкие издержки переключения между отелями, чувствительность к цене. OTA, бронирующие большие объемы номеров, обладают значительной переговорной силой.
   • Влияние: Высокая власть покупателей вынуждает отели снижать цены, предлагать скидки и дополнительные услуги, что сокращает маржу.
4. Угроза появления товаров-заменителей (Threat of Substitute Products or Services):
   • Заменители в гостиничном бизнесе: Аренда квартир (Airbnb), хостелы, кемпинги, проживание у родственников, а также другие виды отдыха, которые не предполагают проживание в отеле (например, однодневные поездки, отдых на даче).
   • Влияние: Наличие привлекательных заменителей ограничивает ценовую политику отелей и вынуждает их постоянно улучшать качество услуг и дифференцироваться.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками (Intensity of Rivalry):
   • Факторы: Большое количество отелей в одном регионе, медленный рост рынка, высокие фиксированные издержки (что заставляет отели снижать цены для поддержания загрузки), схожесть услуг, наличие избыточных мощностей.
   • Примеры: Ценовые войны, агрессивные рекламные кампании, частые акции и скидки.
   • Влияние: Высокая интенсивность конкуренции снижает прибыльность всех участников рынка, вынуждая их искать пути дифференциации и повышения эффективности.

Понимание этих «пяти сил» позволяет отелям не только оценить текущую привлекательность рынка, но и разработать эффективные стратегии для выделения и поддержания конкурентоспособности. Например, можно сфокусироваться на уникальном опыте (дифференциация), сокращении издержек (лидерство по издержкам) или создании барьеров для входа новым игрокам.

Анализ внутренней среды и определение стратегических позиций: SWOT-анализ

Если PESTEL и модель Портера освещают внешние реалии, то SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) проливает свет на внутренний мир компании, интегрируя его с внешними условиями. Это метод исследования, который позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить возможности и угрозы для минимизации рисков и усиления конкурентной позиции. Как этот инструмент помогает бизнесу принимать взвешенные решения? Он обеспечивает комплексный взгляд, учитывающий как внутренний потенциал, так и внешние условия.

SWOT-анализ особенно ценен при оценке нового турпродукта или формировании стратегии развития, поскольку он обеспечивает полную картину положения предприятия на рынке.

Проведение SWOT-анализа включает следующие этапы:

1. Определение сильных сторон (Strengths): Это внутренние характеристики компании, которые дают ей конкурентное преимущество.
   • Примеры для турфирмы: Высокая квалификация персонала, уникальные туристические маршруты, сильный бренд, лояльная клиентская база, эксклюзивные контракты с партнерами, эффективная IT-инфраструктура, финансовая стабильность.
   • Как выявить: Что мы делаем лучше всего? Какие у нас уникальные ресурсы? Каковы наши преимущества перед конкурентами?
2. Определение слабых сторон (Weaknesses): Это внутренние характеристики, которые ограничивают деятельность компании или ставят ее в невыгодное положение.
   • Примеры для турфирмы: Зависимость от одного направления или вида туризма, устаревшая система бронирования, недостаток финансирования, высокая текучесть кадров, низкая узнаваемость бренда, ограниченный маркетинг.
   • Как выявить: Что мы делаем плохо? В чем наши конкуренты превосходят нас? Какие ресурсы или навыки нам не хватает?
3. Определение возможностей (Opportunities): Это внешние факторы, которые компания может использовать для достижения своих целей.
   • Примеры для турфирмы: Рост популярности внутреннего туризма, развитие новых транспортных направлений, появление новых технологий (ИИ для персонализации), изменение демографических тенденций (рост «серебряного» туризма), государственная поддержка отрасли, упрощение визового режима.
   • Как выявить: Какие положительные изменения происходят на рынке или в макросреде? Какие новые ниши или сегменты появляются?
4. Определение угроз (Threats): Это внешние факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность компании.
   • Примеры для турфирмы: Усиление конкуренции, экономический спад, политическая нестабильность, изменения в законодательстве, природные катаклизмы, пандемии, негативные отзывы в интернете, рост цен на топливо.
   • Как выявить: Какие негативные изменения происходят на рынке? Какие действия конкурентов могут нам навредить? Какие внешние риски существуют?

Совместное использование SWOT- и PESTEL-анализов:
SWOT-анализ и PESTEL-анализ могут использоваться совместно для определения стратегии развития бизнеса, нового направления или продукта. PESTEL предоставляет широкий обзор макросреды, выявляя общие возможности и угрозы. SWOT-анализ затем «приземляет» эти внешние факторы, сопоставляя их с внутренними сильными и слабыми сторонами компании. Например, выявленная в PESTEL возможность роста внутреннего туризма (O) может быть реализована при наличии сильных сторон (S) компании, таких как уникальные региональные маршруты и квалифицированный персонал. В то же время, экономическая угроза (T) в виде снижения покупательной способности может быть минимизирована, если у компании есть сильные стороны (S) в виде эффективного управления издержками.

Таким образом, SWOT-анализ не только помогает оценить текущее состояние, но и формирует базу для разработки стратегических решений, направленных на максимальное использование преимуществ и возможностей, минимизацию слабостей и нейтрализацию угроз.

Особенности туристического бизнеса как объект стратегического управления

Туристическая отрасль — это живой организм, постоянно меняющийся под воздействием множества факторов. Ее уникальные характеристики создают как безграничные возможности, так и серьезные вызовы для стратегического управления. Понимание этих особенностей критически важно для разработки релевантных и эффективных стратегий.

Влияние внешних и внутренних факторов на развитие туризма

Развитие туризма неразрывно связано с влиянием множества факторов, которые можно разделить на внешние (экзогенные) и внутренние (эндогенные). Эти факторы формируют контекст, в котором туркомпании должны разрабатывать и реализовывать свои стратегии.

Внешние (экзогенные) факторы:
Эти факторы находятся вне прямого контроля туристической компании, но оказывают на нее существенное влияние:

• Изменения политического и правового регулирования:
  • Пример: Ужесточение или ослабление визовых режимов, новые законы о безопасности путешествий, государственные программы поддержки внутреннего туризма (например, в России — «Стратегия развития туризма до 2035 года» и Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства»). Политическая стабильность или нестабильность в стране или регионе напрямую влияет на выбор дестинаций туристами.
• Технологические изменения:
  • Пример: Развитие онлайн-платформ бронирования, внедрение искусственного интеллекта для персонализации предложений, мобильные приложения для навигации и получения информации. Цифровизация меняет потребительское поведение и требует от компаний адаптации к новым каналам продаж и коммуникации.
• Развитие транспортной инфраструктуры:
  • Пример: Строительство новых аэропортов, высокоскоростных железных дорог, автомагистралей, запуск новых авиарейсов. Улучшение доступности регионов открывает новые туристические направления и сокращает время в пути, делая путешествия более комфортными.
• Изменение условий безопасности путешествий:
  • Пример: Угрозы терроризма, природные катаклизмы, пандемии (как COVID-19). Факторы безопасности оказывают огромное влияние на туристический поток, заставляя туристов переориентироваться на более безопасные направления или отказываться от путешествий вовсе.
• Экономические колебания:
  • Пример: Инфляция, курсы валют, покупательная способность населения. Экономические кризисы снижают спрос на дорогие туры, стимулируя развитие бюджетных предложений или внутреннего туризма.

Внутренние (эндогенные) факторы:
Эти факторы непосредственно связаны с деятельностью туристической компании и влияют на ее конкурентоспособность:

• Развитие материально-технических ресурсов:
  • Пример: Качество и количество средств размещения (гостиницы, кемпинги), транспортных средств (автобусы, самолеты, круизные лайнеры), предприятий общественного питания, рекреационной сферы (парки развлечений, спа-центры). Инвестиции в модернизацию и расширение инфраструктуры повышают привлекательность турпродукта.
• Возрастание роли частного туристского бизнеса:
  • Пример: Создание условий для ограниченного числа крупных транснациональных операторов и множества малых предприятий. Баланс между крупными игроками, способными формировать глобальные тренды, и гибкими нишевыми компаниями, предлагающими уникальный опыт.
• Эффективная реализация турпродукта на основе профессионального маркетинга:
  • Пример: Разработка уникальных предложений, таргетированная реклама, использование цифровых каналов продвижения, построение лояльности клиентов. Профессиональный маркетинг позволяет эффективно донести ценность продукта до целевой аудитории.

Взаимодействие этих факторов создает сложную систему, в которой стратегическое управление должно быть гибким и адаптивным, способным оперативно реагировать на изменения и использовать открывающиеся возможности.

Проблема сезонности в туризме и методы управления ею

Сезонность – это одна из наиболее характерных и в то же время неоднозначных черт туристической отрасли. Это временные колебания спроса, предложения и цен на туристические услуги, вызванные различными факторами. Для компаний, работающих в условиях сезонности, основной задачей является нахождение и поддержание баланса загруженности, поскольку как сильная зависимость от сезонности, так и работа «на износ» в пиковые периоды порождают серьезные проблемы.

Причины сезонности:

• Естественная сезонность: Связана с временными колебаниями климата, долготой дня и изменчивостью температур (например, пляжный отдых летом, горнолыжный – зимой).
• «Институционализированные» факторы: Включают периоды школьных каникул, государственных праздников, отпусков, а также крупные спортивные или культурные события.

Основные проблемы, связанные с сильной зависимостью от сезонности:

1. Экономические последствия:
   • Потеря прибыли из-за неэффективного использования ресурсов и объектов: В межсезонье гостиницы, рестораны, транспортные средства простаивают, генерируя издержки без дохода.
   • Трудности с привлечением инвесторов или кредиторов из частного сектора: Нестабильный денежный поток и риски, связанные с неравномерной загрузкой, делают компанию менее привлекательной для инвестиций.
2. Операционные проблемы:
   • Перегруженность в «горячий» сезон: Гостиницы, кемпинги и мотели работают на пределе своих возможностей, что может приводить к снижению качества обслуживания и негативным отзывам.
   • Большое количество незанятых мест в межсезонный период: Неиспользованные мощности являются упущенной выгодой.
   • Усложнение работы транспорта, организации питания и проведения экскурсий: В пиковый сезон возрастает нагрузка на всю инфраструктуру, в несезон – ее недозагрузка.
3. Проблемы с персоналом:
   • Сложности с обеспечением круглогодичной занятости обслуживающего персонала: Это приводит к «кадровым чисткам» в несезон и необходимости набора новых сотрудников перед началом сезона, увеличивая текучесть кадров и затраты на обучение. Теряется ценный опыт и корпоративная память. Профессиональные качества сотрудников, такие как эмпатия, эмоциональный интеллект и стрессоустойчивость, страдают.

Методы управления сезонностью и сглаживания колебаний:
Для минимизации негативного влияния сезонности туристические предприятия применяют различные организационно-экономические методы:

1. Диверсификация предложений:
   • Разработка новых видов турпродуктов: Предложение зимних туров для летних курортов (например, оздоровительные программы, конгресс-туризм), или летних активностей для горнолыжных курортов (пешие маршруты, маунтинбайк).
   • Привлечение новых сегментов клиентов: Фокусировка на деловом туризме, организация конференций, корпоративных мероприятий, проведение фестивалей и событийного туризма в межсезонье.
   • Развитие специализированного туризма: Экологический, образовательный, медицинский, агротуризм, который может быть менее подвержен сезонным колебаниям.
2. Ценовая политика:
   • Гибкое ценообразование: Снижение цен в низкий сезон и повышение в пиковый.
   • Скидки и специальные предложения: Пакеты «раннего бронирования», скидки для групп, акции на проживание в будние дни.
3. Маркетинговые и рекламные стратегии:
   • Продвижение межсезонных предложений: Активное информирование о возможностях отдыха вне пикового сезона.
   • Создание уникального имиджа дестинации: Привлечение туристов не только погодой, но и культурными, историческими или гастрономическими особенностями.
4. Управление персоналом:
   • Многофункциональность персонала: Обучение сотрудников нескольким специальностям для перераспределения задач в зависимости от сезона.
   • Гибкие графики работы и система бонусов: Для удержания квалифицированных кадров.
   • Привлечение временного персонала: Для пиковых периодов.
   • Развитие HR-стратегии: С акцентом на круглогодичное обучение и развитие, создание привлекательных условий труда для снижения текучести.
5. Развитие инфраструктуры:
   • Создание всесезонных комплексов: Развитие крытых бассейнов, спа-центров, развлекательных комплексов, которые не зависят от погодных условий.

В условиях турбулентной внешней среды, где четкие экономические показатели логистики сталкиваются с изменчивыми, личностными качественными показателями, зависящими от множества факторов, эффективное управление сезонностью становится ключевым стратегическим преимуществом. Оно позволяет туркомпании поддерживать стабильность, оптимизировать ресурсы и обеспечивать высокое качество услуг на протяжении всего года.

Высокая конкуренция и турбулентность внешней среды как вызовы стратегическому менеджменту

Туристический бизнес по своей природе является одним из наиболее конкурентных и чувствительных к внешним изменениям секторов экономики. Высокая интенсивность конкурентной борьбы и постоянно нарастающая турбулентность внешней среды представляют собой серьезные вызовы для стратегического менеджмента, требуя от компаний беспрецедентной гибкости, адаптивности и инновационности.

Высокая конкуренция:
На туристическом рынке оперирует огромное количество игроков: от гигантских международных туроператоров и гостиничных сетей до небольших локальных агентств и частных гидов. Это создает ряд проблем:

• Ценовые войны: В условиях жесткой конкуренции компании часто вынуждены снижать цены, чтобы привлечь клиентов, что может негативно сказаться на прибыльности.
• Схожесть предложений: Многие туроператоры предлагают стандартные пакетные туры, что затрудняет дифференциацию и удержание клиентов.
• Низкие барьеры входа в некоторые сегменты: Например, открытие онлайн-турагентства или предложение авторских туров относительно легко, что увеличивает число игроков.
• Борьба за внимание потребителя: Постоянная необходимость вкладываться в маркетинг и рекламу, чтобы выделиться среди множества предложений.

Турбулентность внешней среды:
Это состояние, при котором внешние факторы изменяются быстро, непредсказуемо и существенно, делая долгосрочное планирование крайне сложным. Туристическая отрасль особенно уязвима к турбулентности из-за ее глобального характера и зависимости от множества внешних элементов.

• Геополитические факторы: Военные конфликты, политические кризисы, изменения в международных отношениях (например, санкции) могут мгновенно закрыть целые направления или радикально изменить туристические потоки.
• Экономические шоки: Глобальные финансовые кризисы, рецессии, резкие колебания курсов валют напрямую влияют на покупательную способность туристов и стоимость путешествий.
• Эпидемиологические угрозы: Пандемии (например, COVID-19) способны полностью парализовать индустрию на длительный срок, меняя логику путешествий и требования к безопасности.
• Природные катаклизмы: Землетрясения, цунами, наводнения, лесные пожары могут разрушать туристическую инфраструктуру и отпугивать туристов от пострадавших регионов.
• Технологические прорывы: Появление новых платформ, алгоритмов, инструментов (например, ИИ для планирования) может быстро изменить ландшафт рынка, требуя от компаний оперативной адаптации.

Влияние на стратегический менеджмент:
В условиях такой турбулентности возникают коллизии между четкими экономическими показателями логистики и изменчивыми, личностными качественными показателями, зависящими от множества факторов. Для стратегического менеджмента это означает:

• Необходимость гибкости: Стратегии должны быть не жесткими планами, а скорее «навигационными картами» с возможностью быстрой коррекции курса.
• Акцент на сценарное планирование: Разработка нескольких сценариев развития событий и соответствующих стратегических ответов.
• Развитие устойчивости (resilience): Создание «подушки безопасности», диверсификация рисков, способность быстро восстанавливаться после шоков.
• Усиление аналитики: Постоянный мониторинг внешней среды, сбор и анализ данных для раннего выявления трендов и угроз.
• Инновации: Поиск новых бизнес-моделей, продуктов и услуг, которые помогут выделиться среди конкурентов и адаптироваться к меняющимся условиям.

В конечном итоге, успех в турбулентной и высококонкурентной среде достигается не только за счет масштаба или ресурсной базы, но и благодаря стратегической прозорливости, способности к быстрой трансформации и глубокому пониманию динамики рынка.

Стратегические альтернативы и разработка эффективной стратегии развития туристической компании

Выбор стратегии – это один из наиболее ответственных моментов в жизни любой туристической компании. В условиях постоянно меняющегося рынка необходимо не только понимать существующие стратегические альтернативы, но и уметь грамотно выбирать ту, которая наилучшим образом соответствует целям, ресурсам и рыночной ситуации.

Виды конкурентных стратегий (по издержкам, дифференциация, фокусирование)

Конкурентные стратегии, разработанные Майклом Портером, представляют собой фундаментальный каркас для формирования конкурентного преимущества компании. В туристическом бизнесе эти стратегии проявляются по-разному, но их суть остается неизменной: найти уникальный путь к успеху на рынке.

1. Стратегия лидерства по издержкам (Cost Leadership Strategy):
   • Суть: Компания стремится стать производителем с наименьшими издержками в отрасли, что позволяет ей предлагать товары или услуги по самым низким ценам, получая при этом приемлемую прибыль.
   • Применимость в туризме:
     • Массовый туризм: Крупные туроператоры, работающие с большими объемами клиентов, могут договариваться о существенных скидках на авиабилеты, размещение в отелях, трансферы.
     • Бюджетные авиалинии: Лоукостеры, минимизирующие все издержки (питание на борту, багаж за доплату), чтобы предложить самые низкие тарифы.
     • Экономичные отели и хостелы: Фокус на базовых услугах, самообслуживании, оптимизации персонала.
   • Преимущества: Высокая доля рынка, устойчивость к ценовым войнам, возможность вытеснить конкурентов с более высокими издержками.
   • Риски: Низкая маржинальность, высокая чувствительность к изменениям издержек, сложность в поддержании низких цен при растущих затратах, риск восприятия как «низкокачественного» продукта.
2. Стратегия дифференциации (Differentiation Strategy):
   • Суть: Компания стремится создать продукт или услугу, которые воспринимаются как уникальные в рамках отрасли. Это позволяет ей устанавливать более высокие цены, поскольку клиенты готовы платить за добавленную ценность.
   • Применимость в туризме:
     • Авторские туры: Уникальные маршруты, разработанные экспертами, с погружением в местную культуру, эксклюзивными экскурсиями, доступом к закрытым местам.
     • Бутик-отели: Предлагают уникальный дизайн, персонализированный сервис, особую атмосферу, соответствующую местной культуре или определенной тематике.
     • Специализированный туризм: Экологический, гастрономический, приключенческий, медицинский, MICE-туризм (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions), где важна уникальность опыта и высокая квалификация организаторов.
     • Премиум-класс: Высококлассные круизы, люксовые курорты с безупречным сервисом и эксклюзивными услугами.
   • Преимущества: Высокая лояльность клиентов, меньше ценового давления, высокая маржинальность, сильный бренд.
   • Риски: Высокие затраты на исследования и разработки, маркетинг, поддержание качества; риск имитации конкурентами; изменение потребительских предпочтений.
3. Стратегия фокусирования / концентрации (Focus Strategy):
   • Суть: Компания выбирает узкий сегмент рынка (нишу) и стремится либо к лидерству по издержкам, либо к дифференциации именно в этом сегменте.
   • Применимость в туризме:
     • Географическое фокусирование: Туроператор, специализирующийся исключительно на турах в определенный регион (например, на Дальний Восток России или на восточные направления), становясь экспертом в этой области.
     • Фокусирование на демографическом сегменте: Туры для пожилых людей, молодежные лагеря, семейные туры, романтические путешествия для молодоженов.
     • Фокусирование на специфических интересах: Туры для любителей дайвинга, орнитологов, фотографов, или, например, «сонный туризм».
     • Фокусирование на определенном типе услуг: Только круизы, только экскурсионные туры, только оздоровительные поездки.
   • Преимущества: Глубокое понимание потребностей узкого сегмента, высокая лояльность клиентов в нише, возможность эффективно использовать ограниченные ресурсы.
   • Риски: Зависимость от выбранного сегмента, его возможное сокращение или появление крупных конкурентов, игнорирующих остальные сегменты.

Компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, часто руководствуются комбинацией этих стратегических методов. Например, они могут развивать действующий продукт по сложившимся направлениям, расширять географию поездок за счет новых районов или вводить встречные сферы туристской деятельности, что приближает нас к концепции диверсификации.

Стратегии роста и развития: диверсификация как ключевой инструмент

В условиях неопределенности внешней среды, связанной с такими факторами, как геополитические изменения или пандемии, диверсификация становится не просто опцией, а необходимостью для минимизации или избежания существенных рисков в туристской деятельности. Это одна из современных стратегий развития предприятий, способствующая уменьшению рисков путем развертывания различных направлений в продуктовых действиях, регионах и на основе новых технологий. Диверсификация позволяет туроператорам и туристским фирмам поддерживать конкурентоспособность и развиваться на рынке туристических услуг, особенно при сложной экономической ситуации за счёт создания уникального продукта, рассчитанного на потребителей внутреннего туризма. Преимуществом диверсификации является способность предупреждать негативные явления на рынке с минимальными инвестиционными затратами. Какие скрытые преимущества несет диверсификация? Она позволяет не только распределить риски, но и создать новые синергии, открывая компании путь к неожиданным источникам дохода.

Диверсификация может принимать различные формы:

1. Концентрическая диверсификация (Related Diversification):
   • Суть: Рост за счет дифференциации в рамках того же вида услуг, на котором специализируется турфирма, предлагая дополнительные услуги потребителям или выпуская товары/услуги с лучшими характеристиками, но в той же сфере.
   • Пример в туризме: Туроператор, специализирующийся на пляжном отдыхе, начинает предлагать VIP-пакеты с эксклюзивным трансфером и персональным гидом, или добавляет к стандартным турам новые экскурсионные программы, которые организует самостоятельно. Это может быть расширение специализированного бизнеса туроператора за счет наиболее востребованных маршрутов и услуг (например, добавление тематических круизов к уже существующим морским турам).
2. Горизонтальная диверсификация (Horizontal Diversification):
   • Суть: Расширение бизнеса за счет покупки или создания компаний на том же уровне производственной цепочки, или предложение новых, не связанных напрямую продуктов/услуг существующим клиентам.
   • Пример в туризме: Туроператор, занимающийся выездным туризмом, начинает развивать новые тур маршруты или направления (например, внутренний туризм, деловой туризм, экотуризм) или осваивает новые виды туристической деятельности, такие как организация мероприятий, обучение или разработка мобильных приложений для путешественников. Это также может быть развитие как летних, так и зимних направлений отдыха, а также делового туризма.
3. Конгломератная диверсификация (Conglomerate Diversification / Unrelated Diversification):
   • Суть: Расширение бизнеса на области, не имеющие явной связи с текущей деятельностью, к новым технологиям и потребностям рынка. Наиболее рискованный, но и потенциально наиболее доходный вид диверсификации.
   • Пример в туризме: Инвестирование туроператора в совершенно новые отрасли, такие как недвижимость (строительство жилья, не связанного напрямую с туризмом), розничная торговля, издательский бизнес или даже промышленность. Цель — распределение рисков и поиск новых источников дохода, не зависящих от волатильности туристического рынка.
4. Вертикальная диверсификация (Vertical Diversification):
   • Суть: Создание технологической цепочки для обеспечения функционирования предприятия, путем создания или приобретения структур, предоставляющих дополнительные услуги, легко сочетающиеся или дополняющие основную туристическую услугу. Может быть «вперед» (к потребителю) или «назад» (к поставщикам).
   • Пример в туризме:
     • Вертикальная диверсификация «назад»: Приобретение туроператором гостиницы, транспортной компании (например, автобусного парка), предприятия общественного питания или компании, производящей сувениры. Это позволяет контролировать качество услуг и издержки на всех этапах цепочки создания стоимости.
     • Вертикальная диверсификация «вперед»: Создание собственной сети розничных турагентств или собственной онлайн-платформы для прямых продаж, чтобы уменьшить зависимость от посредников.

В кризисных условиях туристскому предприятию необходимо уделять возрастающее внимание диверсификации своей деятельности, так как она дает возможность фирмам поддерживать конкурентоспособность при сложной экономической ситуации за счёт создания уникального продукта, рассчитанного на потребителей внутреннего туризма или новые рынки.

Функциональные стратегии и стратегии сокращения

Помимо стратегий роста, в арсенале стратегического менеджмента существуют функциональные стратегии, направленные на оптимизацию конкретных областей деятельности, а также стратегии сокращения, которые становятся критически важными в условиях кризиса или необходимости реструктуризации.

Функциональные стратегии:
Это стратегии, разработанные для каждого функционального подразделения компании (маркетинг, финансы, HR, производство/операции) с целью поддержки общей корпоративной или бизнес-стратегии.

1. Стратегия раннего выхода (First Mover Strategy / Early Entry):
   • Суть: Компания стремится первой выйти на рынок с новой услугой или продуктом, завоевывая преимущество пионера.
   • Пример в туризме: Предложение новой уникальной услуги, такой как «сонный туризм», или запуск эксклюзивного маршрута в только что открывшийся для туристов регион. Первопроходцы могут создать стандарт отрасли, захватить большую долю рынка и сформировать лояльность клиентов.
   • Риски: Высокие затраты на исследования и разработки, неопределенность рынка, риск провала.
2. Стратегия интеграции:
   • Суть: Объединение компаний для достижения синергетического эффекта. Может быть горизонтальной (слияние с конкурентом), вертикальной (слияние с поставщиком или дистрибьютором) или конгломератной.
   • Пример в туризме:
     • Горизонтальная: Слияние двух туроператоров, что позволяет увеличить долю рынка, сократить издержки за счет эффекта масштаба и расширить географию предложений.
     • Вертикальная: Приобретение туроператором сети отелей или авиакомпании для полного контроля над цепочкой создания стоимости и повышения качества услуг.
   • Преимущества: Усилени�� рыночной позиции, снижение конкуренции, оптимизация издержек.
   • Риски: Проблемы с интеграцией культур, юридические сложности, антимонопольные ограничения.

Стратегии сокращения (Retrenchment Strategies):
Эти стратегии применяются, когда компания сталкивается с серьезными проблемами, снижением эффективности или необходимостью перефокусировки. Они критичны для компаний, стремящихся к улучшению результатов, позволяя им сосредоточиться на ключевых направлениях.

1. Стратегия элиминации (Divestiture / Liquidation):
   • Суть: Полное прекращение деятельности по убыточному направлению, продажа непрофильных активов или даже ликвидация компании.
   • Пример в туризме: Туроператор закрывает убыточное региональное представительство, продает дочернюю компанию, специализирующуюся на неперспективном виде туризма, или полностью выходит из бизнеса из-за неплатежеспособности.
   • Цель: Остановить потери, высвободить ресурсы для более перспективных направлений или выйти из рынка с минимальными потерями.
2. Стратегия частичной элиминации (Harvesting / Downsizing):
   • Суть: Сокращение масштабов деятельности, уменьшение ассортимента услуг или числа сотрудников без полного выхода из рынка. Цель — максимизировать краткосрочную прибыль от сокращающегося направления или уменьшить издержки.
   • Пример в туризме: Гостиничная сеть продает часть своих отелей в неприбыльных регионах, туроператор сокращает количество предлагаемых маршрутов, концентрируясь на наиболее популярных и маржинальных, или проводит сокращение персонала.
   • Цель: Оптимизация структуры, повышение эффективности, сохранение основного бизнеса.

Концентрированная диверсификация (связанная с основным бизнесом) укрепляет позиции на рынке, в то время как горизонтальная диверсификация и совместные предприятия способствуют росту без значительных инвестиций, что особенно актуально для малого и среднего бизнеса в туризме.

Кроме того, стратегии развития туризма определяют перспективные виды туризма, растущие опережающими темпами, включая культурно-познавательный, спортивный, приключенческий и специализированный (экологический, образовательный, событийный, лечебно-оздоровительный). Эти направления часто становятся объектами фокусирования и диверсификации для компаний, стремящихся к росту и устойчивости.

Выбор оптимальной стратегии в зависимости от рыночной ситуации и ресурсов компании

Выбор оптимальной стратегии – это не одномоментное решение, а сложный, многофакторный процесс, зависящий от глубокого анализа рыночной ситуации, внутренних ресурсов и амбиций компании. Не существует универсальной «лучшей» стратегии; каждая должна быть адаптирована к уникальным обстоятельствам.

Критерии оценки и выбора стратегических альтернатив:

1. Соответствие миссии и видению компании: Выбранная стратегия должна гармонировать с основным предназначением компании и ее долгосрочными стремлениями.
   • Пример: Если миссия компании — «предоставлять эксклюзивный, персонализированный отдых», то стратегия лидерства по издержкам будет противоречить этой миссии.
2. Адекватность внешней среде (Opportunities & Threats): Стратегия должна позволять компании максимально использовать возможности рынка и минимизировать угрозы, выявленные в PESTEL-анализе и модели Портера.
   • Пример: В условиях роста внутреннего туризма (возможность) выбор стратегии развития региональных маршрутов будет более адекватным, чем фокус на исключительно выездном туризме.
3. Соответствие внутренним ресурсам и возможностям (Strengths & Weaknesses): Компания должна иметь или быть способной приобрести необходимые ресурсы (финансовые, человеческие, технологические, материальные) и компетенции для реализации выбранной стратегии.
   • Пример: Стратегия дифференциации требует значительных инвестиций в качество, бренд и инновации. Если у компании ограниченные финансовые ресурсы (слабая сторона), эта стратегия может оказаться невыполнимой.
4. Приемлемость риска: Каждая стратегия несет определенные риски. Руководство должно оценить уровень риска и его приемлемость для компании.
   • Пример: Конгломератная диверсификация сопряжена с высокими рисками, поскольку компания выходит на незнакомые рынки.
5. Временной горизонт: Некоторые стратегии (например, лидерство по издержкам) могут принести быстрые результаты, тогда как другие (дифференциация, создание нового продукта) требуют долгосрочных инвестиций и времени для реализации.
6. Конкурентная позиция: Стратегия должна учитывать действия конкурентов и стремиться создать устойчивое конкурентное преимущество.

Процесс выбора оптимальной стратегии:

1. Генерация альтернатив: На основе анализа внешней и внутренней среды формируется набор возможных стратегических путей.
2. Оценка альтернатив: Каждая альтернатива оценивается по вышеуказанным критериям. Могут использоваться матричные методы (например, матрица SWOT-TOWS, матрица стратегических альтернатив).
3. Выбор стратегии: Принимается решение о наиболее подходящей стратегии или комбинации стратегий. Это часто требует компромиссов и взвешивания различных факторов.
4. Доработка и детализация: Выбранная общая стратегия детализируется в виде функциональных стратегий (маркетинг, HR, финансы, операции).

Таким образом, выбор стратегии – это и искусство, и наука. Он требует не только аналитического мышления, но и интуиции, способности предвидеть будущее и готовности к риску.

Этапы формирования, реализации и контроля стратегии в туристической компании

Формирование и реализация стратегии – это циклический процесс, который требует постоянного внимания, корректировки и обратной связи. Для туристической компании, работающей в условиях высокой турбулентности, каждый из этапов цикла стратегического управления приобретает особую значимость.

Разработка миссии, целей и задач организации

Любое стратегическое путешествие начинается с определения точки назначения и смысла пути. Для туристической компании это означает четкое формулирование миссии, видения и постановку конкретных целей.

1. Определение бизнеса и миссии организации:
   • Миссия — это основополагающее заявление о предназначении компании, ее философии и ценностях. Она отвечает на вопрос: «Зачем мы существуем?». В туризме миссия может быть ориентирована на клиента («создавать незабываемые впечатления»), на общество («способствовать культурному обмену и устойчивому развитию регионов») или на персонал («обеспечивать возможности для профессионального роста и развития»).
   • Определение бизнеса — это понимание того, в какой сфере деятельности компания конкурирует. Это не просто «продажа туров», а, например, «организация индивидуальных познавательных путешествий по Юго-Восточной Азии» или «развитие внутреннего экологического туризма в Северном Кавказе». Четкое определение бизнеса помогает сфокусировать ресурсы.
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей:
   • Долгосрочные цели: Это глобальные, стратегические ориентиры, к которым компания стремится в перспективе 3-5-10 лет. Они должны быть амбициозными, но достижимыми, измеряемыми, релевантными и ограниченными во времени (SMART-критерии).
     • Пример: «Увеличить долю рынка в сегменте семейного внутреннего туризма на 15% в течение 5 лет» или «Стать лидером по качеству обслуживания в регионе к 2028 году».
   • Краткосрочные цели: Это более конкретные, операционные задачи, которые должны быть выполнены в ближайший год для достижения долгосрочных целей. Они служат «мостиками» к стратегическому видению.
     • Пример: «Увеличить количество онлайн-бронирований на 20% в следующем году», «Снизить текучесть кадров в отделе продаж на 10% в ближайшие 6 месяцев», «Запустить 3 новых тематических тура в течение года».

Взаимосвязь между миссией, видением и целями критически важна. Миссия формирует ценностную основу, видение – образ будущего, а цели – конкретные измеримые шаги по его достижению. Для успешного развития туристской компании руководство должно формировать цели развития по каждому разделу деятельности, требуемые результаты и отказываться от решения заурядных проблем, чтобы сосредоточиться на стратегически важных задачах.

Анализ стратегических возможностей и ресурсов

После того как миссия и цели определены, следующим важнейшим этапом является реалистичная оценка того, что компания может сделать для их достижения. Это предполагает глубокий анализ стратегических возможностей, а также инвентаризацию и оценку имеющихся ресурсов.

Анализ стратегических возможностей:
Это процесс изучения внешней среды (макро- и отраслевой) для выявления потенциальных направлений роста и развития. Он тесно связан с PESTEL-анализом и моделью Пяти сил Портера, о которых говорилось ранее, а также с возможностями, выявленными в SWOT-анализе.

• Выявление перспективных рыночных ниш: Например, рост интереса к «сонному туризму» или экотуризму открывает возможности для создания новых продуктов.
• Использование технологических прорывов: Внедрение ИИ для персонализации предложений, цифровизация процессов.
• Реализация государственной поддержки: Участие в федеральных и региональных программах по развитию туризма.
• Экспансия на новые рынки: Освоение новых географических направлений или сегментов клиентов.

Анализ возможностей развития туризма является первым и важнейшим этапом анализа внешней среды, и от своевременности принятия управленческих решений зависит вовлечение территории в глобальный туристский оборот.

Поиск и оценка ресурсов (экономических, финансовых, трудовых и временных) для реализации поставленных задач:
Даже самая блестящая стратегия останется на бумаге, если у компании нет ресурсов для ее воплощения.

• Экономические ресурсы: Включают материально-техническую базу (отели, транспорт, оборудование), технологии, инфраструктуру.
  • Вопросы: Достаточно ли у нас средств размещения? Соответствует ли наше оборудование современным стандартам? Нужны ли нам новые технологии?
• Финансовые ресурсы: Денежные средства, доступ к кредитам, инвестиционный капитал.
  • Вопросы: Есть ли у нас достаточный капитал для инвестиций в новые проекты? Можем ли мы привлечь внешнее финансирование? Какова наша финансовая устойчивость?
• Трудовые ресурсы (человеческий капитал): Квалификация, опыт, мотивация персонала.
  • Вопросы: Есть ли у нас необходимые специалисты (например, гиды со знанием редких языков, IT-специалисты для разработки приложений)? Каков уровень текучести кадров? Нужны ли программы обучения и развития?
• Временные ресурсы: Наличие достаточного времени для реализации стратегии.
  • Вопросы: Реалистичны ли сроки, отведенные на запуск нового продукта или выход на новый рынок?

Анализ стратегических возможностей и ресурсов – это своеобразный «инвентаризационный лист», который помогает компании реалистично оценить свой потенциал и понять, какие «пробелы» необходимо заполнить для успешной реализации стратегии.

Реализация стратегии: адаптивность и гибкость

Разработка стратегии — это лишь полдела; настоящая проверка ее эффективности происходит на этапе реализации. Этот этап требует не только четкого планирования действий, но и выдающейся способности к адаптации и гибкости, особенно в такой динамичной отрасли, как туризм.

Процессы внедрения стратегии:
Реализация стратегии – это перевод абстрактных планов в конкретные действия. Она включает:

1. Декомпозицию стратегических целей: Преобразование долгосрочных целей в операционные задачи для каждого подразделения и сотрудника.
2. Распределение ресурсов: Выделение финансовых, человеческих, материальных и временных ресурсов в соответствии с приоритетами стратегии.
3. Разработку планов действий: Создание детальных планов для каждого проекта или инициативы, включая сроки, ответственных и ожидаемые результаты.
4. Формирование организационной структуры: Адаптация структуры компании для наилучшей поддержки новой стратегии (например, создание нового отдела для развития цифровых продуктов).
5. Развитие корпоративной культуры: Формирование культуры, ориентированной на инновации, клиентоориентированность, командную работу, что критически важно для успешного внедрения изменений.
6. Коммуникация стратегии: Четкое донесение стратегических целей и планов до всех сотрудников, чтобы каждый понимал свою роль и вклад в общее дело.

Важность гибкости и способности к корректировке:
В современном мире, особенно в туризме, внешние изменения могут негативно повлиять на выбранную стратегию. Ни один план не может учесть все возможные сценарии. Поэтому гибкость и адаптивность становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми качествами.

• Мониторинг внешней среды: Постоянное отслеживание изменений в политике, экономике, технологиях, потребительских предпочтениях.
• Оперативная корректировка: Готовность быстро вносить изменения в планы, тактики и даже сами стратегические цели, если внешние условия кардинально меняются.
• Использование обратной связи: Активный сбор и анализ информации от клиентов, партнеров, сотрудников для выявления проблем и возможностей для улучшения.
• Сценарное планирование: Разработка нескольких вариантов действий на случай различных изменений во внешней среде.

Стратегические преобразования в туризме затронут самого путешественника, изменив его ценностные ориентиры и модель поведения при планировании и организации путешествия. Компания, которая умеет гибко реагировать на эти изменения, адаптировать свои предложения и оперативно корректировать стратегию, имеет гораздо больше шансов на успех в долгосрочной перспективе. Реализация стратегии — это не статичный процесс, а живой, постоянно развивающийся механизм.

Оценка эффективности стратегии и ее коррекция

После того как стратегия была сформирована и начата ее реализация, критически важным этапом становится оценка ее эффективности. Этот процесс позволяет понять, насколько успешно компания движется к своим стратегическим целям, и своевременно внести необходимые коррективы. Оценка эффективности стратегии позволяет адаптировать и корректировать стратегический курс, что особенно важно в динамичной туристической отрасли. Что это дает компании? Возможность не только реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее, опираясь на достоверные данные.

Методы мониторинга и оценки достигнутых результатов:

1. Система показателей эффективности (KPI):
   • Разработка ключевых показателей, которые напрямую отражают достижение стратегических целей. Это могут быть финансовые (прибыль, рентабельность, RevPAR в гостиничном бизнесе), маркетинговые (доля рынка, узнаваемость бренда, количество бронирований), операционные (скорость обслуживания, загруженность объектов) и клиентские (удовлетворенность клиентов, индекс лояльности NPS) показатели.
   • Пример: Если стратегическая цель – увеличить долю рынка, то KPI будут включать динамику этой доли и объем продаж. Если цель – повысить качество обслуживания, то KPI могут быть количество жалоб, оценки клиентов и показатели повторных обращений.
2. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC):
   • Комплексный инструмент, который позволяет оценивать эффективность компании не только с финансовой точки зрения, но и с позиций клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала. BSC помогает увидеть полную картину и сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели.
3. Сравнение с плановыми показателями:
   • Регулярный анализ фактических результатов по сравнению с запланированными на этапах стратегического планирования. Выявление отклонений и причин их возникновения.
4. Сравнительный анализ (бенчмаркинг):
   • Сопоставление своих показателей с показателями лучших конкурентов или лидеров отрасли для выявления областей, требующих улучшения.
5. Аудит стратегии:
   • Периодическая независимая оценка всей стратегической системы компании, включая адекватность стратегии, эффективность ее реализации и системы контроля.

Необходимость своевременной коррекции стратегического курса:
Мир меняется, и даже самая продуманная стратегия может устареть или стать нерелевантной.

• Изменения во внешней среде: Новые технологии, законодательство, экономические кризисы или геополитические события могут потребовать немедленной корректировки.
• Неожиданные внутренние проблемы: Недостаток ресурсов, низкая мотивация персонала, сбои в операционных процессах могут препятствовать реализации стратегии.
• Недостижение целей: Если показатели эффективности систематически не достигаются, необходимо проанализировать причины и внести изменения.

Коррекция может быть как тактической (изменение методов реализации, перераспределение ресурсов), так и стратегической (пересмотр с��мой стратегии, целей или даже миссии). Этот процесс требует гибкости, открытости к изменениям и готовности признавать ошибки. Важно помнить, что стратегический менеджмент – это не однократное мероприятие, а непрерывный цикл планирования, реализации, оценки и корректировки, который обеспечивает устойчивое развитие туристической компании в долгосрочной перспективе.

Факторы успешной реализации и оценка эффективности стратегии в туризме

Успех стратегических инициатив в туристической отрасли зависит от множества взаимосвязанных факторов. Помимо грамотного планирования, критически важными становятся человеческий капитал, инновации и способность к измерению результативности.

Роль человеческого капитала и HR-стратегии в успешности туркомпании

В индустрии туризма и гостеприимства, где качество услуги часто равно качеству взаимодействия с человеком, человеческий капитал играет центральную роль. Актуальность вопросов стратегического управления персоналом в туризме и гостеприимстве подтверждается значением персонала и профессиональными качествами сотрудников, что обусловливает уровень удовлетворенности туристов, эффективность и конкурентоспособность организации. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто забывают, что каждый сотрудник — это лицо компании, и его мотивация и развитие напрямую влияют на восприятие бренда клиентом.

Ключевые профессиональные и личные качества персонала:
Эффективность туристической компании напрямую зависит от того, кто и как взаимодействует с клиентом. К ключевым качествам персонала относятся:

• Профессиональные качества:
  • Эмпатия: Способность понимать и сопереживать чувствам клиентов, предугадывать их потребности.
  • Эмоциональный интеллект: Умение управлять своими и чужими эмоциями, решать конфликтные ситуации, создавать позитивную атмосферу.
  • Командная игра: Способность эффективно работать в коллективе, поддерживать коллег и совместно достигать целей.
  • Стрессоустойчивость: Умение сохранять спокойствие и продуктивность в условиях высокой нагрузки или непредвиденных ситуаций (например, задержка рейса, потеря багажа).
  • Грамотное распределение времени (тайм-менеджмент): Эффективная организация рабочего процесса, приоритезация задач.
  • Способность к решению проблем: Находить быстрые и эффективные выходы из сложных ситуаций, возникающих у туристов.
  • Стратегическое мышление: Понимание долгосрочных целей компании и своего вклада в их достижение.
• Личные качества:
  • Активность и гибкость: Готовность к изменениям, инициативность.
  • Эрудированность: Широкий кругозор, знание истории, культуры, географии, что позволяет обогатить опыт клиента.
  • Коммуникабельность и доброжелательность: Открытость к общению, создание доверительной атмосферы.
  • Обучаемость и оперативность: Готовность осваивать новые технологии и быстро реагировать на запросы.
  • Внимательность: К деталям, к потребностям каждого клиента.

Влияние эффективной HR-стратегии на удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность:
Эффективная HR-стратегия – это не просто набор процедур, а интегрированный подход к управлению талантами, который напрямую влияет на бизнес-результаты.

1. Прямое влияние на удовлетворенность туристов: Профессионализм и компетентность сотрудников напрямую определяют качество предоставляемых услуг. Недостатки в обслуживании (грубость, некомпетентность, медлительность) могут привести к недовольству клиентов, потере репутации и снижению доходов. И наоборот, высокий уровень сервиса, создаваемый мотивированным и хорошо обученным персоналом, формирует лояльность и положительные отзывы.
2. Повышение конкурентоспособности: Компании с сильной HR-стратегией легче привлекают и удерживают лучших специалистов. Это позволяет создавать уникальный сервис, который трудно скопировать конкурентам.
   • Пример: Продуманная система обучения, программы мотивации и развития карьеры снижают текучесть кадров, особенно в условиях сезонности, что позволяет сохранять ценный опыт и поддерживать высокий уровень обслуживания.
3. Оптимизация операционных расходов: Эффективный подбор и адаптация персонала сокращают затраты на постоянный поиск и обучение новых сотрудников. Мотивированный персонал работает продуктивнее, что снижает ошибки и повышает общую эффективность.

Таким образом, инвестиции в развитие человеческого капитала и разработка продуманной HR-стратегии являются не расходами, а стратегическими инвестициями, обеспечивающими устойчивый успех туристической компании.

Индикаторы эффективности стратегических решений

Для того чтобы стратегические решения не оставались лишь благими намерениями, необходимо разработать четкую систему измерения их результативности. Индикаторы эффективности (Key Performance Indicators, KPI) позволяют отслеживать прогресс, выявлять отклонения и своевременно корректировать стратегический курс.

В гостиничном бизнесе, который является неотъемлемой частью туристической отрасли, существует ряд специфических KPI, напрямую связанных с качеством работы персонала и стратегическим развитием:

1. Доход на номер (RevPAR – Revenue Per Available Room):
   • Формула: RevPAR = Общая выручка от номеров / Количество доступных номеров.
   • Пример: Если отель имеет 100 номеров и за месяц получил 300 000 рублей выручки от продажи номеров, то RevPAR = 300 000 / 100 = 3 000 рублей.
   • Значение: Один из важнейших финансовых показателей, который объединяет загрузку отеля и среднюю цену номера. Рост RevPAR свидетельствует об эффективном управлении номерным фондом и ценовой политикой. Он косвенно отражает и качество работы персонала, поскольку высокий уровень сервиса способствует большей загрузке и возможности устанавливать более высокие цены.
2. Выручка от еды и напитков (F&B Revenue – Food & Beverage Revenue):
   • Значение: Показатель эффективности ресторанного и барного обслуживания отеля. Рост F&B Revenue может свидетельствовать о привлекательности предложений, качестве обслуживания персонала и успешной маркетинговой стратегии.
3. Оценка удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Score – CSAT, Net Promoter Score – NPS, Online Reputation Index – ORI):
   • Значение: Эти показатели напрямую зависят от качества работы персонала – его профессионализма, внимательности, способности решать проблемы. Высокие оценки удовлетворенности клиентов являются критически важным индикатором успешности стратегии, ориентированной на сервис и клиентский опыт.
   • Пример: Регулярные опросы клиентов, анализ отзывов на онлайн-платформах и в социальных сетях. Снижение CSAT может сигнализировать о проблемах в обслуживании, требующих немедленного вмешательства HR-отдела и корректировки операционных процессов.

Связь KPI с качеством работы персонала и стратегическим развитием:

• RevPAR и F&B Revenue напрямую зависят от качества обслуживания. Гостеприимный, профессиональный персонал стимулирует повторные визиты, повышает лояльность и, как следствие, увеличивает загрузку и средний чек.
• Удовлетворенность клиентов является прямым отражением работы каждого сотрудника, от ресепшиониста до горничной. Она формирует репутацию отеля, влияет на онлайн-отзывы и является мощным инструментом для привлечения новых клиентов.
• Стратегическое развитие должно быть направлено на улучшение этих показателей. Например, стратегия дифференциации через высококлассный сервис потребует инвестиций в обучение персонала, его мотивацию и создание условий для эффективной работы. Стратегия расширения услуг (например, развитие гастрономического туризма) будет оцениваться по росту F&B Revenue и положительным отзывам о кулинарных предложениях.

Систематический мониторинг и анализ этих и других релевантных KPI позволяет руководству туристической компании не только оценивать текущую эффективность, но и принимать обоснованные решения о дальнейшей корректировке стратегии, обеспечивая устойчивый экономический рост и повышение конкурентоспособности.

Инновации и цифровизация как факторы экономического роста

В условиях быстро меняющегося мира туризм не может оставаться в стороне от технологического прогресса. Инновации и цифровизация являются не просто модными трендами, а мощными факторами экономического роста и конкурентного преимущества. Переход на новые технологии обслуживания туристов, предложения туристических маршрутов для новой дестинации, освоение новых туристических рынков обеспечивают устойчивый экономический рост компании в условиях экономической и политической нестабильности.

Ключевые направления инноваций и цифровизации в туризме:

1. Новые технологии обслуживания туристов:
   • Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Для персонализации предложений на основе анализа данных о предпочтениях клиентов, создания чат-ботов для круглосуточной поддержки, оптимизации ценообразования.
   • Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR): Для создания виртуальных туров, позволяющих клиентам «побывать» в дестинации до поездки, или для интерактивных экскурсий на месте.
   • Биометрические технологии: Для ускорения регистрации в отелях и аэропортах, повышения безопасности.
   • Бесконтактные технологии: Развитие мобильных платежей, бесконтактной регистрации и доступа в номера.
2. Разработка цифровой стратегии для малого и среднего бизнеса (МСБ):
   • Для небольших туристических компаний цифровизация – это возможность конкурировать с крупными игроками. Это включает создание эффективных веб-сайтов, активное присутствие в социальных сетях, использование CRM-систем для управления клиентскими отношениями, автоматизацию бронирования и документооборота.
   • Цифровые инструменты позволяют МСБ расширять географию охвата, оптимизировать маркетинговые кампании и повышать эффективность операций при относительно низких затратах.
3. Государственные стандарты цифровой трансформации для защиты и обеспечения безопасности потребителей услуг:
   • По мере роста цифровизации возрастает потребность в регулировании. Государство играет ключевую роль в разработке стандартов, которые обеспечивают безопасность персональных данных клиентов, прозрачность онлайн-бронирования, защиту от мошенничества и гарантируют качество цифровых услуг.
   • Пример: Законы о защите данных (GDPR в Европе, аналогичные в РФ), стандарты кибербезопасности для туристических платформ, обязательная сертификация онлайн-сервисов. Это создает доверие у потребителей и способствует дальнейшему развитию цифрового туризма.

Влияние на экономический рост:

• Повышение эффективности: Автоматизация рутинных процессов, оптимизация управления ресурсами.
• Расширение рынков: Возможность привлечения клиентов со всего мира через онлайн-каналы.
• Персонализация и улучшение клиентского опыта: Создание уникальных предложений, соответствующих индивидуальным потребностям каждого туриста, что повышает лояльность и готовность платить.
• Снижение издержек: Оптимизация маркетинговых расходов, сокращение затрат на обслуживание клиентов благодаря чат-ботам и онлайн-поддержке.
• Создание новых бизнес-моделей: Развитие платформ для совместного потребления (например, аренда жилья), новых видов онлайн-экскурсий, виртуальных туров.

Инновации и цифровизация – это не просто средства, а стратегические драйверы, способные трансформировать туристическую отрасль, обеспечивая ее устойчивый рост и адаптацию к вызовам будущего.

Актуальные тенденции и государственная политика как стратегический ориентир развития туризма в РФ

Современный туризм – это глобальный феномен, подверженный влиянию мировых трендов и национальных приоритетов. Для российских туристических компаний понимание этих ориентиров критически важно, поскольку они определяют рамки и возможности для стратегического развития.

Глобальные тренды и вызовы мирового туризма (по данным UNWTO)

Мировой туризм является одним из столпов мировой экономики. По данным Всемирной туристской организации (UNWTO), он занимает третье место по величине экспорта сектором мировой экономики (после химикатов и топлива). В 2018 году мировой объем экспорта туристических услуг составил впечатляющие 1,7 трлн долларов США, а международные туристические прибытия достигли 1,4 млрд человек. UNWTO прогнозирует дальнейший рост, ожидая увеличение международных туристических прибытий до 1,8 млрд человек к 2030 году.

Однако, несмотря на впечатляющие цифры, стратегическое развитие туризма находится в состоянии неопределенности долгосрочных перспектив из-за трудно прогнозируемых факторов:

• Обострение международной ситуации: Геополитические конфликты, торговые войны и политическая напряженность между странами могут мгновенно изменить туристические потоки, сделать некоторые направления небезопасными или недоступными.
• Распространение коронавируса и других пандемий: Опыт COVID-19 показал, насколько уязвима туристическая отрасль перед глобальными эпидемиологическими угрозами, способными полностью остановить международные путешествия.
• Изменение потребительского поведения: Туристы будут чаще стремиться к оптимальному соотношению цены и качества и путешествовать поближе к дому. Устойчивые практики и адаптивность играют весомую роль в потребительском выборе, что означает рост спроса на экологический туризм, социально ответственные путешествия и предложения, учитывающие местные особенности.
• Цифровизация и персонализация: Продолжится развитие цифровых платформ, ИИ для планирования поездок, виртуальной реальности, что требует от компаний адаптации и инвестиций в технологии.
• Увеличение интереса к внутреннему и региональному туризму: Это глобальный тренд, особенно актуальный для крупных стран с разнообразными природными и культурными ресурсами.

Эти вызовы требуют от туристических компаний по всему миру постоянной адаптации, инноваций и стратегического мышления, чтобы оставаться на плаву и находить новые пути развития. Не пора ли пересмотреть традиционные подходы к ведению бизнеса в свете этих глобальных изменений?

Стратегические приоритеты развития туризма в Российской Федерации

В ответ на глобальные вызовы и внутренние потребности, Российская Федерация активно формирует собственную стратегию развития туризма. Новая реальность внутри и вне России требует корректировки стратегических целей и задач развития туризма, определенных Национальным проектом «Туризм и индустрия гостеприимства» и региональными проектами. Необходимость обновления стратегических ориентиров развития внутреннего туризма актуализируется в условиях наращивания санкций по отношению к России.

В России утверждена новая Стратегия развития туризма на период до 2035 года. Этот документ является ключевым ориентиром для всей отрасли.

Ключевые цели и показатели Стратегии до 2035 года (по состоянию на 13.10.2025):

• Увеличение вклада отрасли в ВВП: Президентом РФ обозначена новая цель — нарастить долю туристической отрасли в валовом внутреннем продукте до 5% в ближайшие пять лет. По итогам 2024 года этот показатель составил чуть менее 3%. Достижение этой цели возможно при росте объема услуг внутреннего и въездного туризма темпами, в два раза превышающими темпы роста российской экономики.
• Создание рабочих мест: Планируется значительное увеличение рабочих мест в туризме с 2,5 млн в 2019 году до 4,7 млн к 2030 году. Это свидетельствует о мультипликативном эффекте развития отрасли на экономику и занятость населения.
• Увеличение экспорта туристских услуг: Цель – рост с 11 млрд долларов США в 2019 году до 22 млрд долларов США в 2030 году. Этот показатель ориентирован на развитие въездного туризма и привлечение иностранных туристов.

Основные направления стратегического планирования в сфере туризма в РФ:

• Государственная политика: Стратегическое планирование является действенным инструментом реализации государственной политики страны. Вопросы стратегического управления развитием индустрии туризма в РФ определены в ключевых нормативно-правовых документах, таких как Концепция федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2019-2025 годы)» и Стратегия развития туризма.
• Устойчивое развитие: Значимость стратегии развития отрасли с учетом новых вызовов (например, пандемии, геополитика) приобретает еще большую актуальность. Цель – не только экономический рост, но и устойчивость, экологическая и социальная ответственность.

Эти стратегические приоритеты формируют основу для деятельности каждой туристической компании в России, задавая вектор развития и определяя потенциальные области для инвестиций и роста.

Развитие внутреннего и «дружественного» туризма в условиях санкций

Геополитические факторы и санкционные рестрикции оказали существенное влияние на туристическую отрасль России, предопределив развитие внутреннего и «дружественного» туризма ��ак приоритетные направления. Эта ситуация требует от туристических компаний переосмысления своих стратегий и адаптации к новым реалиям.

Обоснование приоритетности:

1. Внутренний туризм:
   • Стабильность и предсказуемость: Менее подвержен внешнеполитическим шокам, изменениям визовых режимов и международным ограничениям.
   • Экономическая выгода: Средства, потраченные туристами, остаются в экономике страны, стимулируя региональное развитие, создание рабочих мест, развитие малого и среднего бизнеса.
   • Разнообразие направлений: Россия обладает огромным потенциалом для развития различных видов внутреннего туризма – от пляжного отдыха на юге до горнолыжного, культурно-познавательного, экологического, гастрономического и приключенческого туризма в многочисленных регионах.
   • Государственная поддержка: Активные программы стимулирования (например, туристический кешбэк, субсидии на авиаперевозки, развитие инфраструктуры) создают благоприятные условия для роста этого сегмента.
2. «Дружественный» туризм:
   • Расширение географии: Ориентация на страны, с которыми у России развиваются партнерские отношения, компенсирует потерю некоторых традиционных направлений.
   • Взаимный интерес: Культурные и экономические связи способствуют увеличению туристических обменов.
   • Упрощение процедур: Возможность создания более простых визовых режимов, прямого авиасообщения и совместных туристических продуктов с этими странами.

Меры государственной поддержки и перспективы:
Государство активно поддерживает эти направления, что обусловливает определение стратегических ориентиров отрасли с учетом государственных приоритетов:

• Финансовые стимулы: Программы субсидирования, льготные кредиты для бизнеса в сфере туризма.
• Инфраструктурное развитие: Инвестиции в транспортную сеть (дороги, аэропорты, ж/д), строительство и модернизацию средств размещения, создание туристических кластеров.
• Маркетинговое продвижение: Национальные кампании по популяризации внутренних маршрутов и направлений, продвижение России как туристической дестинации в «дружественных» странах.
• Разработка нормативно-правовой базы: Упрощение регулирования, стандартизация услуг.

В перспективе, развитие внутреннего и «дружественного» туризма не только способствует экономическому росту территорий на основе мультипликативного эффекта, но и увеличивает занятость трудоспособного населения, повышает уровень жизни и расширяет покупательские способности. Это позволяет туристическим компаниям перестроить свои бизнес-модели, сосредоточившись на уникальных предложениях, адаптированных к потребностям и возможностям российского и «дружественного» рынков.

Формирование туристической экосистемы и упрощение межстрановых взаимодействий

Будущее туризма неразрывно связано с формированием туристической экосистемы – комплексной, взаимосвязанной сети, где различные отрасли и участники рынка тесно взаимодействуют. Одновременно с этим, для развития международного туризма критически важным является упрощение межстрановых взаимодействий, особенно в региональных объединениях.

Формирование туристической экосистемы:
Новые подходы к развитию туризма связаны с формированием туристической экосистемы, характеризующейся тесным взаимодействием с другими отраслями. Это означает, что туркомпания больше не является изолированным игроком, а частью большой сети.

• Взаимодействие с транспортом: Авиакомпании, РЖД, агрегаторы такси, каршеринг.
• Сфера гостеприимства: Отели, хостелы, частный сектор, кемпинги.
• Общественное питание: Рестораны, кафе, сервисы доставки еды.
• Развлечения и культура: Музеи, театры, парки, концертные площадки.
• Торговля: Магазины сувениров, местные производители.
• IT-сектор: Разработчики мобильных приложений, ИИ-решений, платформ бронирования.
• Образование и наука: Подготовка кадров для туризма, исследования.
• Государственные органы и региональные администрации: Разработка стратегий, регулирование, продвижение.

Преимущества экосистемного подхода:

• Создание комплексного продукта: Клиент получает бесшовный опыт, где все услуги интегрированы.
• Синергетический эффект: Взаимодействие участников усиливает их конкурентные преимущества.
• Инновации: Обмен знаниями и технологиями между партнерами стимулирует развитие новых продуктов и сервисов.
• Устойчивость: Разделение рисков и ресурсов между участниками делает систему более устойчивой к внешним шокам.

Упрощение межстрановых взаимодействий:
UNWTO (Всемирная туристская организация) активно исследует подходы к формированию национальных туристических стратегий, подчеркивая важность международного сотрудничества. В России дорабатывают стратегию развития туризма до 2035 года, и международный аспект занимает в ней важное место.

Пример такого подхода демонстрирует Стратегия развития туризма ЦАРЭС до 2030 года, которая предусматривает поэтапный подход:

• Начальный этап (2021-2023): Фокус на внутреннем и внутрирегиональном туризме. Это позволяет укрепить базовые позиции и развивать инфраструктуру.
• Второй этап (2024-2028): Переход к привлечению международных рынков с высокими расходами за счет улучшения воздушного сообщения и разработки совместных туристических продуктов.
• Третий этап (после 2028): Дальнейшая интеграция и развитие глобальных связей.

Ключевым для обеспечения доступности стран ЦАРЭС и других региональных объединений является упрощение процедур пересечения границ и гармонизация визовых требований. Это снижает барьеры для туристов, делает путешествия более комфортными и привлекательными.

Необходимы инвестиции в производственные мощности и качество для снижения сезонности и повышения прибыльности частного сектора в туристическом бизнесе. Это включает модернизацию отелей, развитие новых видов услуг, повышение квалификации персонала.

Развертывание цифровой стратегии для индустрии туризма, ориентированной на малый и средний бизнес, является важным направлением, а также разработка государственных стандартов цифровой трансформации для защиты и обеспечения безопасности потребителей услуг. Это создает прозрачную и безопасную среду для путешественников, стимулируя доверие и развитие отрасли.

Таким образом, формирование туристической экосистемы и упрощение межстрановых взаимодействий – это две стороны одной медали, направленные на создание современной, конкурентоспособной и устойчивой туристической отрасли, способной эффективно реагировать на вызовы и использовать возможности глобального рынка.

Заключение

Стратегический менеджмент в туристической компании – это не роскошь, а насущная необходимость в условиях динамично развивающейся и крайне чувствительной к внешним изменениям отрасли. Наше исследование продемонстрировало, что успех в туризме напрямую зависит от способности компании не просто реагировать на текущие вызовы, но и активно формировать свое будущее, опираясь на глубокий анализ, гибкое планирование и своевременную адаптацию.

Мы рассмотрели фундаментальные теоретические концепции стратегического менеджмента, такие как миссия, видение и различные модели (ресурсный, рыночный подходы, матрица БКГ, модель ADL), показав их применимость в специфических условиях туристического бизнеса. Особое внимание было уделено методам стратегического анализа: PESTEL-анализ позволил комплексно оценить макросреду, модель пяти сил Портера – конкурентную динамику в отрасли, а SWOT-анализ – интегрировать внешние и внутренние факторы для формирования стратегических позиций.

Ключевым аспектом работы стал анализ уникальных особенностей туристического бизнеса, таких как влияние внешних и внутренних факторов, проблема сезонности и высокая турбулентность внешней среды. Были предложены методы управления сезонными колебаниями, включая диверсификацию предложений, гибкую ценовую политику и эффективную HR-стратегию, что подчеркивает необходимость комплексного подхода к решению отраслевых проблем.

Мы подробно изучили различные стратегические альтернативы – конкурентные стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование), стратегии роста (различные виды диверсификации, включая концентрическую, горизонтальную, конгломератную и вертикальную) и стратегии сокращения. Выбор оптимальной стратегии, как было показано, должен опираться на соответствие миссии, адекватность внешней среде, наличие ресурсов и приемлемость риска.

Цикл стратегического управления, включающий разработку миссии и целей, анализ возможностей и ресурсов, реализацию и контроль, является непрерывным процессом, требующим постоянной оценки эффективности и коррекции. Особая роль в успешной реализации стратегии отводится человеческому капиталу, где профессиональные и личные качества персонала напрямую влияют на удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность. Индикаторы эффективности, такие как RevPAR и оценка удовлетворенности клиентов, служат ключевыми метриками для измерения прогресса.

Наконец, мы акцентировали внимание на актуальных тенденциях и государственной политике в туризме РФ, включая глобальные тренды UNWTO, Стратегию развития туризма в России до 2035 года, а также приоритеты внутреннего и «дружественного» туризма в условиях санкций. Формирование туристической экосистемы и упрощение межстрановых взаимодействий были выделены как ключевые направления для будущего развития.

В заключение, стратегический менеджмент в туристической компании – это не статичный план, а живой, адаптивный процесс, требующий постоянного диалога с внешней средой, глубокого понимания внутренних ресурсов и непрерывного стремления к инновациям. Только такой комплексный подход, учитывающий специфику отрасли и государственные ориентиры, позволит туристическим компаниям обеспечить устойчивое развитие, процветание и конкурентоспособность в современном, постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 320 с.
2. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 396 с.
3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: ИНФРА-М, 2013. 285 с.
4. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 365 с.
5. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 256 с.
6. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. М.: Вузовский учебник, 2010. 186 с.
7. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. 192 с.
8. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2013. 528 с.
9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. М.: Юрайт, 2013. 375 с.
10. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. 233 с.
11. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. 184 с.
12. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 176 с.
13. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. М.: ИНФРА-М, 2011. 236 с.
14. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. М.: Юрайт, 2013. 507 с.
15. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 488 с.
16. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. М.: Проспект, 2011. 224 с.
17. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 288 с.
18. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. М.: КноРус, 2012. 496 с.
19. Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. СПб.: Питер, 2013. 560 с.
20. Аверин А. В., Поздняков К. К., Свагдиене Б. О проблемах развития туризма и индустрии гостеприимства в России // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2022. № 12-3. С. 419-426.
21. Вестник индустрии гостеприимства: международный научный сборник. Выпуск 22. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2025. 119 с.
22. Донскова Л. И., Заводчикова М. Г. Приоритеты в стратегическом управлении персоналом в сфере туризма и гостеприимства // Вестник Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. 2025. № 1. С. 123-134.
23. Ерастова Л. В. Диверсификация туристского бизнеса в условиях экономического и политического кризиса // Управленческий учет. 2023. № 10-1. С. 280-286.
24. Ефремова М. В., Кочкурова Е. А., Зыкова Т. В., Рябова О. В. Анализ возможностей диверсификации внутреннего туризма в условиях новых вызовов // Сервис в России и за рубежом. 2021. Т. 15, № 1 (93). С. 136-148.
25. Карпова Г. А. Стратегическое развитие российской индустрии туризма в условиях инновационной экономики // Фонд Росконгресс. 2023. 31 января. URL: https://roscongress.org/materials/strategicheskoe-razvitie-rossiyskoy-industrii-turizma-v-usloviyah-innovatsionnoy-ekonomiki/
26. Кильбович М. В., Гомилевская Г. А. Управление факторами сезонности в гостиничном бизнесе города Владивостока // Креативная экономика. 2022. Т. 16, № 7. С. 2743-2756.
27. Кузнецов С. Г. Влияние сезонности на туристические дестинации и предприятия сферы туризма // Вестник магистратуры. 2019. № 4-4 (91). С. 33-35.
28. Лагода А. П., Ларченко Ю. Г. SWOT-анализ как инструмент оценки факторов внутренней и внешней среды туристской организации // Инновационные аспекты развития науки и техники. 2023. № 11. С. 13-17.
29. Нюренбергер Л. Б., Петренко Н. Е., Шурбе В. З., Курнявкин А. В., Приставка М. В. Подходы к развитию регионального туризма в контексте турбулентности экономики впечатлений // Международный научно-иисследовательский журнал. 2021. № 12-2 (114). С. 138-142.
30. Рахманкулова С. Н., Хасанова Л. Д. Связь Между Диверсификацией Экономики И Туристическим Сектором // Journal of Innovation in Education and Social Research. 2025. Т. 3, № 5. С. 164-167.
31. Симонян Г. А., Сарян А. А. Стратегические цели и задачи развития внутреннего туризма в новых условиях // Современная научная мысль. 2022. № 6. С. 132-137.
32. Солаева Ш. Б. К. Анализ маркетинговой среды в туристическом бизнесе // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2023. № 4-2 (79). С. 200-203.
33. Соломина И. Ю., Филатова М. С. Оценка возможностей этнокультурного тура «Святыни Земли Карельской» методом SWOT-анализа // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. 2021. Т. 7, № 2. С. 24-34.
34. Стратегирование туризма на Дальнем Востоке России / И. З. Чхотуа // Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. 2022. № 2 (3). С. 390-404.
35. Стратегический менеджмент в туризме / Коллектив авторов. Казань: Изд-во АН РТ, 2018.
36. Стратегическое планирование в туризме. 2022. DOI: 10.13140/RG.2.2.30829.46564.
37. Стратегическое планирование развития отрасли туризма / И. А. Шаргунова, Е. А. Баранова, С. В. Плотников, Е. И. Сауль // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2024. № 5-2. С. 265-274.
38. Стратегические изменения в сфере туризма и гостеприимства: поиск нового вектора развития: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции (21 сентября 2018 г.). Казань: КИУ им. В.Г. Тимирясова, 2018. ISBN 978-5-4365-3073-4.
39. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА ЦАРЭС 2030. CAREC Program, 2017.
40. Чхотуа И. З. Стратегические направления развития туристской отрасли в цифровой экономике // Управленческое консультирование. 2021. № 4. С. 81-96.
41. Шипунова В. В., Иванова Е. В., Цымбалюк М. В. Развитие туризма в контексте диверсификации региональной экономики как фактор устойчивого развития промышленного региона // Вестник Кемеровского государственного университета. 2019. Т. 21, № 2. С. 493-501.
42. UNWTO. UNWTO Tourism Highlights: 2019 Edition. Madrid: UNWTO, 2019.