Классификация и оптимизация размеров торговых предприятий: комплексный анализ факторов влияния и современные тенденции в Российской Федерации

В постоянно меняющемся ландшафте современной экономики, где технологии переплетаются с потребительским поведением, а геополитические сдвиги определяют траектории развития, вопрос об оптимальном размере торгового предприятия приобретает особую актуальность. Понимание того, почему одни компании остаются компактными и нишевыми, а другие расширяются до гигантских сетей, не просто любопытство, а фундаментальная основа для стратегического планирования и повышения конкурентоспособности. Эффективность функционирования любого предприятия торговли, будь то уютный минимаркет у дома или огромный гипермаркет, напрямую зависит от его способности соответствовать требованиям рынка, адаптироваться к внешним вызовам и рационально использовать внутренние ресурсы, а все эти аспекты тесно связаны с его масштабами.

Данная работа ставит своей целью не просто систематизировать существующие классификации, но и провести глубокий анализ факторов, формирующих и влияющих на размеры торговых предприятий в современной российской практике. Мы рассмотрим, как законодательные рамки определяют формальные критерии отнесения к микро-, малым, средним и крупным предприятиям, а также исследуем, как внутренняя организационная структура, ассортиментная политика, ресурсная база и технологическое оснащение формируют их реальный облик. Особое внимание будет уделено внешним детерминантам – от рыночной конъюнктуры и конкурентной среды до государственного регулирования и макроэкономических показателей, – которые зачастую диктуют логику роста или сжатия. Наконец, мы проанализируем взаимосвязь размера с экономической эффективностью, конкурентоспособностью и адаптивностью, а также представим практические методы анализа и оптимизации, завершив исследование обзором современных тенденций в розничной и оптовой торговле Российской Федерации.

Методологическая база исследования опирается на системный подход, позволяющий рассматривать торговое предприятие как сложную социально-экономическую систему, взаимодействующую с внешней средой. Применяются методы сравнительного, факторного и статистического анализа, позволяющие не только выявлять зависимости, но и количественно оценивать влияние различных факторов. Исследование базируется на положениях отечественных и зарубежных экономистов в области экономики торговли, менеджмента и предпринимательства, а также на актуальных нормативно-правовых актах Российской Федерации и статистических данных, что обеспечивает комплексность и объективность представленного материала.

Теоретические основы классификации предприятий торговли по размерам

Понимание размеров торговых предприятий выходит далеко за рамки интуитивного восприятия «большой» или «маленький». В условиях рыночной экономики, где каждый игрок стремится найти свою нишу и оптимизировать деятельность, четкая классификация становится не только инструментом статистического учета, но и фундаментом для формирования государственной политики, определения конкурентных преимуществ и разработки стратегических решений. Эта классификация позволяет увидеть структуру отрасли, выявить доминирующие сегменты и понять логику их развития.

Официальная классификация по Федеральному закону № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства»

В России фундаментом для официальной классификации предприятий по размерам служит Федеральный закон № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Этот нормативный акт устанавливает четкие критерии, по которым коммерческие организации и индивидуальные предприниматели относятся к субъектам малого и среднего предпринимательства (МСП), что имеет огромное значение для предоставления государственной поддержки, льготного налогообложения и доступа к специализированным программам развития.

Ключевыми критериями, определяющими принадлежность к той или иной категории МСП, являются годовая выручка и среднесписочная численность сотрудников за предшествующий календарный год. Эти показатели позволяют сегментировать предприятия на четыре основные группы, каждая из которых имеет свои уникальные особенности и вызовы:

• Микропредприятия: Это наименьшие игроки рынка. Для них установлены следующие лимиты:
  • Годовая выручка: до 120 млн рублей.
  • Среднесписочная численность сотрудников: до 15 человек включительно.

  Микропредприятия часто представлены индивидуальными предпринимателями, небольшими магазинами «у дома» или специализированными торговыми точками с узким ассортиментом.

• Малые предприятия: Следующий шаг в развитии. Критерии для них шире:
  • Годовая выручка: до 800 млн рублей.
  • Среднесписочная численность сотрудников: от 16 до 100 человек включительно.

  К этой категории могут относиться региональные торговые сети, оптовые компании средней руки или крупные специализированные магазины.

• Средние предприятия: Занимают промежуточное положение между малым бизнесом и крупными корпорациями.
  • Годовая выручка: до 2 млрд рублей.
  • Среднесписочная численность сотрудников: от 101 до 250 человек включительно.

  Однако здесь есть важные детализации для некоторых видов деятельности. Например, для предприятий общественного питания (класс 56 раздела I ОКВЭД) средняя численность персонала может достигать до 1500 человек, а для организаций легкой промышленности (основная деятельность относится к классам 13, 14 и 15 раздела C ОКВЭД) — до 1000 человек. Это отражает специфику трудоемкости и производственных процессов в этих отраслях.

• Крупные предприятия: Все компании, чьи показатели превышают установленные для средних предприятий лимиты, автоматически попадают в категорию крупного бизнеса.
  • Годовая выручка: от 2 млрд рублей.
  • Численность сотрудников: свыше 250 человек (или свыше 1000/1500 для специфических отраслей, как упомянуто выше).

  Крупные предприятия часто представляют собой национальные и международные торговые сети, крупные оптовые холдинги или дистрибьюторские компании.

Важно отметить, что помимо этих основных экономических показателей, к субъектам МСП также предъявляются юридические требования, касающиеся структуры уставного капитала. Например, суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, муниципальных образований, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов в уставном капитале не должна превышать 25%. Также, доля участия иностранных юридических лиц и (или) юридических лиц, не являющихся субъектами МСП, не должна превышать 49%. Эти ограничения направлены на поддержку именно независимого российского предпринимательства.

Таблица 1. Критерии отнесения предприятий к субъектам МСП в РФ (актуально на 15.10.2025)

Категория предприятия	Годовая выручка (без НДС)	Среднесписочная численность сотрудников
Микропредприятие	До 120 млн рублей	До 15 человек
Малое предприятие	До 800 млн рублей	От 16 до 100 человек
Среднее предприятие	До 2 млрд рублей	От 101 до 250 человек
Крупное предприятие	От 2 млрд рублей	Свыше 250 человек

Примечание: Для отдельных отраслей (например, общественное питание, легкая промышленность) могут применяться исключения по численности персонала для средних предприятий.

Классификация по торговой площади и форматам

Помимо законодательных критериев, в розничной торговле существует более наглядная и функциональная классификация, основанная на физических параметрах и бизнес-моделях. Это деление помогает потребителям ориентироваться в многообразии торговых точек, а аналитикам – оценивать стратегические ниши и конкурентную среду. Основным критерием здесь выступает площадь торгового зала, а также методы продажи и формы обслуживания.

Рассмотрим ключевые форматы розничных предприятий:

• Минимаркеты или магазины «у дома»: Эти магазины являются основой шаговой доступности. Их площадь обычно составляет от 18 м² до 400 м². Они предлагают базовый ассортимент повседневных товаров, ориентированы на местных жителей и удобство быстрых покупок. Примерами могут служить небольшие точки сетей «Пятерочка» или «Магнит» в спальных районах.
• Супермаркеты: Это более крупные магазины, предлагающие широкий выбор продуктов питания и некоторых непродовольственных товаров. Их площадь варьируется от 400 м² до 2500 м². Супермаркеты стремятся удовлетворить основные потребности покупателя в еженедельных закупках, предлагая большее разнообразие и дополнительные услуги.
• Гипермаркеты: Это флагманы крупноформатной торговли. Они занимают огромные площади, как правило, от 5000 м² и выше, предлагая максимально широкий ассортимент товаров – от продуктов до бытовой техники и одежды. Цель гипермаркета – предоставить возможность совершить все покупки в одном месте, зачастую по более низким ценам за счет эффекта масштаба.
• Универмаги: Исторически это были крупные магазины, специализирующиеся на непродовольственных товарах, разделенные на отделы. Сегодня их формат эволюционирует. Универмаги имеют совокупную площадь торговых залов от 3500 м² в городских населенных пунктах и от 650 м² в сельских. Они предлагают более дорогой и качественный ассортимент, часто с акцентом на бренды.
• Дискаунтеры: Этот формат ориентирован на предложение товаров по максимально низким ценам за счет сокращения издержек (минимум персонала, простая выкладка, ограниченный ассортимент). Площадь торгового зала дискаунтера, как правило, начинается от 250 м². Примерами являются «Светофор» или «Чижик».
• Торговые центры типа молл: Это не отдельные магазины, а комплексы, объединяющие множество торговых точек, развлекательных зон, ресторанов и кинотеатров. Общая площадь таких комплексов может достигать 100 000 м² и более. Они являются центрами притяжения для покупателей, предлагая не только шопинг, но и полноценный досуг.

Таблица 2. Классификация предприятий розничной торговли по площади торгового зала

Тип предприятия	Площадь торгового зала (ориентировочно)
Минимаркет	От 18 м2 до 400 м2
Супермаркет	От 400 м2 до 2500 м2
Гипермаркет	От 5000 м2 и выше
Универмаг (город)	От 3500 м2
Универмаг (село)	От 650 м2
Дискаунтер	От 250 м2
Торговый центр/Молл	От 100 000 м2 (общая площадь)

Дополнительные признаки классификации

Помимо законодательно установленных и физических критериев, существуют и другие, не менее важные признаки, которые помогают получить более полное представление о размере и специфике деятельности торгового предприятия. Эти критерии позволяют глубже анализировать стратегии, конкурентные преимущества и особенности управления.

1. По ассортименту реализуемых товаров:
   • Универсальные предприятия: Предлагают очень широкий и разнообразный ассортимент товаров, охватывающий множество товарных групп. Типичные примеры – гипермаркеты, универсамы, где можно купить и продукты, и бытовую химию, и одежду.
   • Специализированные предприятия: Фокусируются на одной или нескольких тесно связанных товарных группах. Это могут быть магазины бытовой техники, книжные магазины, бутики одежды или мясные лавки. Их преимущество – глубокая экспертиза в своей нише и возможность предложить более широкий выбор внутри категории.
   • Неспециализированные предприятия (с комбинированным или смешанным ассортиментом): Занимают промежуточное положение. Комбинированный ассортимент предполагает продажу разных, но логически связанных товаров (например, автозапчасти и автомасла). Смешанный – разнообразные товары, не имеющие прямой связи, но востребованные у одной целевой аудитории (например, аптека, продающая также косметику и детские игрушки).
2. По организационно-правовой форме: Этот критерий определяет юридический статус предприятия и влияет на его структуру, ответственность и способы финансирования.
   • Хозяйственные товарищества (полные товарищества, товарищества на вере).
   • Общества (общества с ограниченной ответственностью (ООО), акционерные общества (АО), публичные и непубличные).
   • Унитарные предприятия (государственные, муниципальные).
   • Индивидуальные предприниматели (ИП).

   Крупные предприятия чаще всего выбирают форму АО или ООО с разветвленной структурой, тогда как микро- и малые предприятия могут быть зарегистрированы как ИП или ООО.

3. По форме собственности: Определяет, кому принадлежат активы предприятия.
   • Государственные/муниципальные предприятия.
   • Частные предприятия.
   • Совместные предприятия (с участием иностранного капитала).
   • Предприятия общественных и религиозных организаций.
4. По специализации по группам товаров: Этот критерий детализирует ассортиментную классификацию, углубляясь в конкретные сегменты: продовольственные, непродовольственные товары, товары для дома, одежда, электроника и так далее.
5. По статусу магазина (принадлежность к сети):
   • Сетевые магазины: Являются частью крупной торговой сети, работающей под единым брендом, с централизованным управлением, логистикой и маркетингом. Это позволяет им достигать эффекта масштаба.
   • Одиночные магазины (независимые): Функционируют автономно, без привязки к крупным сетям. Они часто более гибкие и могут лучше адаптироваться к локальным потребностям, но имеют ограничения в ресурсах.

Эти дополнительные критерии, особенно в комбинации друг с другом, позволяют создать многомерную картину торгового ландшафта, понять не только абсолютный размер предприятия, но и его стратегическую роль, модель ведения бизнеса и потенциал для роста или трансформации.

Внутренние факторы, определяющие размер торгового предприятия

Размер торгового предприятия – это не просто числовое выражение его масштабов, но и сложный результат взаимодействия множества внутренних детерминант. Подобно тому, как архитектура здания определяется его назначением и доступными материалами, структура и потенциал роста торговой компании формируются ее организацией, ассортиментом, ресурсной базой и технологическим оснащением. Эти факторы выступают как внутренние рычаги, которыми управление может оперировать для масштабирования, оптимизации или адаптации бизнеса.

Организационная структура и управление

Организационная структура торговой фирмы — это ее скелет, каркас, определяющий, как распределяются задачи, полномочия и ответственность внутри компании. Именно она формирует каналы коммуникации и координации, напрямую влияя на эффективность работы и, как следствие, на потенциальный размер предприятия.

На начальном этапе развития, когда речь идет о небольших магазинах с ограниченным ассортиментом, функционал может быть сконцентрирован в руках одного человека – владельца-менеджера-продавца. Это пример линейной структуры, где решения принимаются единолично, а управление максимально централизовано. Такая модель обеспечивает высокую скорость принятия решений и гибкость, что критически важно для микропредприятий.

Однако по мере роста и усложнения бизнеса, когда численность сотрудников увеличивается, а ассортимент расширяется, требуется более сложная и детализированная организационная структура. Для малых и средних предприятий характерны линейно-функциональные структуры, где сохраняется единоначалие, но появляются функциональные подразделения (например, отделы закупок, продаж, бухгалтерии) со своими специалистами.

Крупные торговые сети, действующие на национальном или даже международном уровне, требуют значительно более развитых и комплексных структур. Здесь могут применяться:

• Дивизиональные структуры: когда компания делится на независимые подразделения (дивизионы) по географическому принципу, по товарным группам или по сегментам потребителей. Каждый дивизион относительно автономен, что позволяет быстрее реагировать на локальные рыночные особенности. Например, крупный ритейлер может иметь отдельный дивизион для гипермаркетов и другой – для магазинов «у дома».
• Матричные структуры: подходят для динамичных сред с множеством проектов. В такой структуре сотрудники подчиняются как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта, что обеспечивает гибкость и междисциплинарное взаимодействие.

Четкая и адекватная размеру предприятия организационная структура является критически важной для эффективного взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, распределения обязанностей и предотвращения хаоса и дублирования функций. Принципы ее построения включают гибкое реагирование на изменения рынка, оптимальную децентрализацию управл��нческих решений и персонификацию ответственности. Неэффективная структура, наоборот, может стать «бутылочным горлышком», сдерживающим рост и препятствующим масштабированию. Например, централизованная структура, подходящая для малого бизнеса, станет неэффективной и замедлит процессы в крупной сети, где требуется быстрая адаптация к локальным рынкам.

Ассортиментная политика

Ассортиментная политика — это не просто перечень товаров на полках, а стратегический выбор, определяющий лицо торгового предприятия, его целевую аудиторию и, в конечном итоге, его размер. Она является одной из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании и оказывает влияние на все ключевые показатели ее деятельности.

Вопрос о расширении или сужении ассортимента напрямую зависит от типа, размера и стратегии фирмы.

• Для микро- и малых предприятий, особенно минимаркетов или специализированных магазинов, характерно сужение ассортимента, но с углублением в выбранной нише. Они могут предложить ограниченный, но тщательно подобранный и высококачественный товар, ориентируясь на лояльную аудиторию и избегая прямой конкуренции с крупными игроками. Например, небольшой магазин фермерских продуктов может иметь узкий ассортимент, но высокое качество и свежесть продукции.
• Крупные торговые предприятия, такие как гипермаркеты или универсальные сети, напротив, стремятся к максимальному расширению и углублению ассортимента. Их цель – удовлетворить как можно больше потребностей покупателя в одном месте. При этом такое расширение требует большей детализации при анализе ассортимента, использования сложных систем управления запасами и логистики.

Оптимальное формирование ассортимента является ключевым инструментом поддержания конкурентоспособности. Расширение ассортимента часто ведет к увеличению расходов на закупки, хранение, логистику и маркетинг. При этом положительные финансовые результаты могут проявиться не сразу, а в будущем, по мере привлечения новых клиентов и повышения лояльности.

Ассортиментная политика также тесно связана с другими внутренними факторами:

• Тип и размер магазина: Гипермаркет может позволить себе огромный ассортимент, тогда как «магазин у дома» будет ограничен площадью и спросом.
• Квалификация персонала: Для управления сложным и разнообразным ассортиментом требуются высококвалифицированные специалисты по закупкам, категорийному менеджменту и маркетингу.
• Уровень организации коммерческой деятельности: Эффективное управление ассортиментом невозможно без отлаженных бизнес-процессов.
• Использование новых технологий: Программное обеспечение для прогнозирования спроса, анализа продаж и автоматизации заказов становится незаменимым инструментом для крупных ритейлеров.
• Эффективность использования торговых площадей: Каждый квадратный метр должен приносить прибыль, и ассортимент должен быть таким, чтобы максимизировать отдачу от площади.

Основными направлениями ассортиментной политики являются: формирование, управление, оценка и оптимизация ассортимента товаров. Предприятия могут выбирать различные стратегии, такие как углубление (увеличение количества товарных позиций в рамках одной категории), расширение (добавление новых товарных категорий), обновление (введение инновационных товаров) или сокращение ассортимента (избавление от низкорентабельных позиций). Правильно выстроенная ассортиментная политика не только определяет текущие продажи, но и закладывает основу для будущего роста или стабилизации размера торгового предприятия.

Ресурсная база предприятия (трудовые, капитальные, товарные)

Ресурсная база — это жизненно важные артерии торгового предприятия, питающие его рост, развитие и способность функционировать. От ее полноты, качества и эффективности использования напрямую зависит не только текущая операционная деятельность, но и потенциальный размер компании. Ресурсный потенциал предприятия включает в себя материальные, финансовые, трудовые, информационные, управленческие и инновационные ресурсы.

1. Товарные ресурсы: Это материальная основа товарооборота и, следовательно, выручки торговой компании. Они определяются объемом поступления товаров и размером товарных запасов.
   • Для малых предприятий управление товарными ресурсами может быть относительно простым: прямой закупкой у поставщиков и поддержанием минимальных запасов.
   • Крупные торговые сети, напротив, оперируют огромными объемами товарных ресурсов, требующими сложной логистической инфраструктуры, распределительных центров и высокоэффективных систем управления запасами. Обеспечение достаточного объема товарооборота при соответствующем размере товарных ресурсов является критически важным для их масштабов. Избыток запасов связывает капитал, а недостаток ведет к упущенной выгоде. Эффективное управление товарными ресурсами, включая их пополнение, хранение и распределение, является внутренним резервом повышения эффективности торговых предприятий и напрямую влияет на их способность расти.
2. Капитальные ресурсы (материально-техническая база): Включают основные фонды (здания, сооружения, оборудование, торговая площадь) и оборотные средства.
   • Основные фонды являются критически важной составляющей для эффективной торгово-хозяйственной деятельности. Чем больше торговая площадь, количество магазинов, складских помещений и транспортных средств, тем больше потенциальный размер предприятия. Инновационная деятельность, направленная на обновление основных фондов и внедрение современного оборудования, способствует росту инвестиций и модернизации, что, в свою очередь, открывает новые возможности для масштабирования.
   • Оборотные средства обеспечивают непрерывность закупок и операционной деятельности. Их достаточный объем позволяет поддерживать оптимальный ассортимент и быстро реагировать на изменения спроса.
3. Трудовые ресурсы: Человеческий капитал является одним из самых ценных активов.
   • Профессионализм и образовательный уровень кадров, а также способность менеджеров эффективно использовать все производственные ресурсы, являются ключевыми составляющими экономического потенциала.
   • Для малых предприятий каждый сотрудник является «многостаночником», а успех часто зависит от личных качеств владельца и его небольшой команды.
   • Крупные компании требуют сложной иерархии, специализированных отделов и большого числа сотрудников с различными компетенциями – от логистов и категорийных менеджеров до маркетологов и IT-специалистов. Чем крупнее предприятие, тем более сложной становится система управления персоналом, обучения и мотивации.

Таким образом, размер торгового предприятия неразрывно связан с его ресурсным потенциалом. Ограниченность любого из этих видов ресурсов – будь то недостаток финансирования для расширения, устаревшее оборудование, нехватка квалифицированных кадров или проблемы с логистикой товарных потоков – может стать серьезным барьером на пути к росту и развитию, ограничивая потенциал масштабирования. И наоборот, эффективное управление и наращивание ресурсной базы позволяют предприятию не только поддерживать текущий размер, но и динамично расширяться, осваивая новые рынки и форматы.

Внедрение и использование современных технологий

В XXI веке технологии перестали быть просто вспомогательным инструментом, превратившись в один из ключевых внутренних факторов, определяющих возможности роста, эффективность и, соответственно, размер торгового предприятия. От автоматизации рутинных операций до предиктивной аналитики и искусственного интеллекта – цифровые решения формируют новый ландшафт ритейла.

Для небольших магазинов внедрение технологий может ограничиваться POS-системами, базовыми программами учета и онлайн-кассами. Но по мере роста предприятия, усложнения ассортимента, увеличения числа торговых точек и объемов товарооборота, потребность в более сложных и интегрированных технологических решениях становится критической.

Современные технологии помогают организовать и контролировать товары и операции в сложной розничной торговле. Рассмотрим их влияние на размер и эффективность:

1. BPM-платформы (Business Process Management): Эти платформы позволяют интегрировать ключевые системы компании, агрегировать информацию и повышать эффективность управленческих решений. Для крупных ритейлеров с разветвленной структурой и множеством бизнес-процессов (закупки, логистика, продажи, маркетинг, финансы) BPM становится инструментом для создания единой прозрачной экосистемы, оптимизации потоков данных и ускорения принятия решений. Это позволяет управлять большим числом подразделений и операций, что непосредственно способствует увеличению размера.
2. Искусственный интеллект (ИИ) и большие данные (Big Data): Применение ИИ и аналитики больших данных становится все более важным, особенно для крупных распределительных центров, сталкивающихся с дефицитом рабочей силы.
   • ИИ-системы способны анализировать огромные массивы информации о покупателях (история покупок, предпочтения, поведенческие паттерны), что позволяет персонализировать предложения, оптимизировать ассортимент и выстраивать эффективную коммуникацию.
   • Предиктивная аналитика на основе больших данных позволяет с высокой точностью прогнозировать спрос, оптимизировать запасы, минимизировать потери и повышать оборачиваемость товаров, что критически важно для управления крупными товарными потоками.
3. Роботизация и автоматизация: Использование роботов в логистике и на складах позволяет значительно повысить скорость обработки заказов, сократить издержки и компенсировать дефицит рабочей силы. Это открывает возможности для масштабирования операций без пропорционального увеличения штата, позволяя крупным игрокам обрабатывать значительно большие объемы товаров.
4. Интернет вещей (IoT) и мобильные приложения:
   • IoT-устройства (например, «умные полки», датчики температуры) помогают в мониторинге условий хранения, отслеживании товарных остатков в реальном времени, повышая эффективность управления запасами.
   • Мобильные приложения улучшают клиентский опыт, предоставляя персонализированные предложения, удобную навигацию по магазину, возможность онлайн-заказа и самовывоза, стирая границы между онлайн- и офлайн-торговлей.
5. Блокчейн и виртуальная/дополненная реальность (VR/AR):
   • Блокчейн может использоваться для обеспечения прозрачности цепочек поставок, отслеживания происхождения товаров и повышения доверия потребителей.
   • VR/AR-технологии позволяют создавать уникальный покупательский опыт, например, виртуальные примерочные или интерактивные каталоги, что особенно актуально для крупных торговых центров, стремящихся привлечь и удержать клиентов.

Крупные ритейлеры осознают стратегическую важность технологий, развивая собственные ИТ-компетенции и даже создавая ИТ-компании, по масштабам сопоставимые с лидерами ИТ-рынка. Это позволяет им не только внедрять готовые решения, но и разрабатывать уникальные, кастомизированные под свои потребности системы, что становится значимым конкурентным преимуществом и фактором, поддерживающим их большой размер и сложность.

В целом, современные технологии являются мощным катализатором роста для торговых предприятий. Они позволяют не только эффективно управлять существующими масштабами, но и открывают новые возможности для расширения, повышения операционной эффективности и улучшения взаимодействия с клиентами, тем самым влияя на формирование и поддержание оптимального размера компании.

Внешние факторы, влияющие на размеры торговых предприятий

Деятельность торгового предприятия не происходит в вакууме. Оно является частью обширной и динамичной экономической экосистемы, где внешние силы и явления, зачастую не зависящие от его деятельности, оказывают прямое или косвенное, но всегда ощутимое воздействие на его размер, структуру и стратегию развития. Эти факторы формируют рамки, в которых предприятие вынуждено функционировать, адаптироваться и принимать решения о своем масштабе.

Рыночная конъюнктура

Рыночная конъюнктура – это экономическая ситуация на рынке в определенный момент времени, своего рода «пульс» экономики, отражающий соотношение спроса и предложения, уровень деловой активности, динамику цен, объемы продаж, движение процентных ставок, валютного курса, а также общие тенденции производства и потребления. Именно конъюнктура определяет коммерческую ценность и конкурентоспособность товаров, а также экономическую целесообразность купли-продажи, что напрямую влияет на возможности роста или сжатия торговых предприятий.

• Благоприятная конъюнктура, характеризующаяся стабильностью рынка, ростом производства, продаж и цен, создает условия для расширения торговых предприятий. Высокий спрос стимулирует увеличение товарооборота, что, в свою очередь, может привести к открытию новых торговых точек, расширению ассортимента и увеличению штата. В такой ситуации даже небольшие компании могут найти возможности для роста.
• Неблагоприятная конъюнктура, связанная с экономическим спадом, снижением покупательной способности, инфляцией или избыточным предложением, заставляет предприятия сокращать издержки, оптимизировать ассортимент и пересматривать свои размеры. В условиях стагнации крупные ритейлеры могут замораживать планы по расширению, а малые предприятия – бороться за выживание.

Изменения конъюнктуры рынка обусловлены как фундаментальными характеристиками и уровнем развития экономики (например, цикличность экономики, технологические сдвиги), так и сезонными факторами (праздники, летний или зимний сезон).

К факторам, формирующим конъюнктуру рынка и влияющим на торговые предприятия, также относятся:

• Число торговых объектов в регионе – определяет насыщенность рынка и уровень конкуренции.
• Размеры и качество торговых и складских площадей – влияют на логистику и возможности хранения.
• Логистика – эффективность доставки товаров потребителям.
• Мерчандайзинг – методы стимулирования продаж непосредственно в торговых залах.
• Законодательство в сфере торговли – регулирование правил работы.
• Активность конкурентов – их стратегии и действия.

Исследование конъюнктуры рынка включает анализ динамики ВВП, инфляции, уровня безработицы, инвестиционной активности и других макроэкономических показателей. Эти индикаторы могут как стимулировать (например, рост ВВП и снижение безработицы), так и сдерживать (например, высокая инфляция и падение инвестиций) развитие торговых предприятий, тем самым диктуя им стратегию поведения и возможный размер.

Уровень конкуренции и сетевизация

Уровень конкуренции является одним из самых мощных внешних факторов, формирующих размеры и стратегии торговых предприятий. В условиях инновационного развития, глобализации и интеграционных процессов, конкурентная борьба становится все более острой, вынуждая компании постоянно искать способы повышения своей эффективности и привлекательности для потребителя.

Интенсивность конкуренции зависит от активности участников рынка в изменении ценовых и неценовых показателей (качество товара, уровень сервиса, сила торговой марки, гарантии). Она наиболее остра между компаниями, предлагающими схожие товары и услуги.

Одной из главных особенностей современной конкуренции в российской розничной торговле является сетевизация (формирование торговых сетей) и цифровизация экономики:

• Крупные торговые сети обладают значительными конкурентными преимуществами, которые напрямую влияют на их способность к росту и доминированию:
  • Высокая доля рынка: Позволяет диктовать условия поставщикам, получать скидки на закупки и иметь больший рекламный бюджет.
  • Отлаженная логистика: Развитые распределительные центры и эффективные цепочки поставок снижают издержки и обеспечивают бесперебойное наличие товаров.
  • Мощная рекламная и маркетинговая стратегия: Позволяет формировать сильный бренд и привлекать широкую аудиторию.
  • Эффект масштаба: Снижение издержек на единицу товара по мере увеличения объема производства и продаж.
• Малый бизнес, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны крупных сетей, может быть жизнеспособным и конкурентоспособным. Его стратегии часто строятся на:
  • Гибкости и скорости реакции: Способность быстро менять ассортимент или подстраиваться под локальные потребности.
  • Персонализированном подходе: Индивидуальное обслуживание клиентов, создание уникальной атмосферы.
  • Специализации на нишевых рынках: Фокус на уникальных товарах или услугах, которые неинтересны крупным игрокам из-за малых объемов.

Цифровизация усиливает конкуренцию, открывая новые каналы продаж (онлайн-магазины, маркетплейсы) и снижая барьеры входа на рынок для новых игроков. Однако она также позволяет крупным сетям использовать большие данные и ИИ для более эффективного управления и персонализации предложений, еще больше укрепляя их позиции.

Формы конкуренции могут быть ценовыми (скидки, акции) и неценовыми (кач��ство, сервис, инновации). В современной торговле наблюдается усиление неценовой конкуренции, так как потребители все чаще выбирают не только по цене, но и по ценности предложения. Это вынуждает предприятия всех размеров инвестировать в качество обслуживания, уникальность ассортимента и технологическое развитие. Таким образом, уровень конкуренции и динамика сетевизации напрямую формируют стратегические решения о размере предприятия – либо расти и консолидироваться, либо находить и удерживать уникальные ниши.

Государственное регулирование и поддержка

Государственное регулирование и меры поддержки играют ключевую роль в формировании структуры и размеров торговых предприятий, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса (МСБ). Государство, стремясь создать конкурентную среду и обеспечить стабильное развитие экономики, активно вмешивается в рынок, устанавливая правила игры и предоставляя стимулы.

Государственная политика в области развития МСП включает широкий спектр мер:

• Правовые: Разработка и принятие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность (например, ФЗ № 209-ФЗ, о котором говорилось ранее).
• Политические: Формирование стратегических программ и национальных проектов по поддержке МСП.
• Экономические: Финансовая поддержка, налоговые льготы, субсидии, гранты, льготные кредиты и гарантии. Например, на 10 сентября 2024 года число субъектов МСП в России составило 6,37 млн, что на 4,5% больше, чем в 2023 году, во многом благодаря таким мерам.
• Социальные: Программы по развитию предпринимательских навыков, созданию рабочих мест.
• Информационные и консультационные: Создание центров поддержки, порталов с информацией для бизнеса.
• Образовательные: Подготовка кадров, повышение квалификации предпринимателей.
• Организационные: Упрощение процедур регистрации и отчетности.

Цели государственной политики многообразны, но среди них выделяются:

• Формирование конкурентной среды: Предотвращение монополизации рынка и стимулирование здоровой конкуренции между предприятиями различных размеров.
• Увеличение доли товаров/услуг, производимых МСП, в объеме ВВП: Признание МСП двигателем экономического роста и инноваций.

Законодательство, регулирующее торговую деятельность на территориальном уровне, также оказывает прямое воздействие. Это могут быть:

• Санитарные нормы и правила: Определяют требования к условиям хранения и продажи товаров, влияя на размер и оснащение торговых помещений.
• Зонирование и градостроительные ограничения: Могут запрещать или ограничивать открытие крупных торговых объектов в определенных районах, тем самым стимулируя развитие малых форматов.
• Регулирование цен и наценок: В определенных сегментах рынка может ограничивать прибыльность и, как следствие, возможности для инвестиций и роста.
• Лицензирование и разрешительная документация: Сложность и стоимость получения разрешений может быть барьером для входа на рынок, особенно для небольших предприятий.

Таким образом, государственное регулирование может как стимулировать рост малых и средних предприятий (через льготы и поддержку), так и сдерживать чрезмерное укрупнение (через антимонопольное законодательство и градостроительные ограничения), формируя тем самым оптимальный размерный баланс в торговой отрасли.

Покупательная способность населения и демографические факторы

Покупательная способность населения — это не просто экономический показатель, а фундаментальный фактор, определяющий объемы продаж, ассортиментную политику и, в конечном итоге, размеры торговых предприятий. Она обратно пропорциональна количеству валюты, необходимой для приобретения определенной потребительской корзины товаров и услуг.

Покупательная способность зависит от:

• Уровня доходов населения: Чем выше реальные располагаемые денежные доходы, тем больше средств у потребителей для покупок.
• Доли доходов, выделяемой на покупки: Доля, которую население готово потратить на товары и услуги после обязательных платежей.
• Величины цен и тарифов на услуги (уровня инфляции): Рост цен снижает покупательную способность, даже при стабильных доходах.

Влияние на размеры торговых предприятий:

• Повышение платежеспособного спроса, обусловленное ростом реальных доходов населения, является основным фактором развития розничной торговли. Это стимулирует предприятия к расширению, открытию новых точек, увеличению ассортимента и инвестициям в модернизацию. Крупные сети видят потенциал для экспансии, а малые предприятия могут расти за счет увеличения оборота.
• Снижение покупательной способности, вызванное падением реальных доходов и высокой инфляцией, негативно влияет на потребительский спрос. Это заставляет торговые предприятия сокращать издержки, пересматривать ассортимент в сторону более дешевых товаров, а иногда и закрывать нерентабельные точки, что ведет к уменьшению их размеров. Это касается всех звеньев цепочек поставок (B2C и B2B/B2G).

Демографические факторы также оказывают значительное влияние на размеры и форматы торговых предприятий:

• Численность и плотность населения: Определяют потенциальный объем рынка. В густонаселенных районах возможно открытие крупных форматов, тогда как в малонаселенных преобладают магазины «у дома».
• Темпы роста населения: Быстрый рост населения стимулирует расширение торговой инфраструктуры.
• Размер домашних хозяйств: Изменение структуры семьи (например, рост числа одиноких людей) влияет на потребность в определенной упаковке товаров и форматах магазинов.
• Распределение доходов: Неравномерное распределение доходов формирует сегменты потребителей с разной покупательной способностью, что ведет к развитию как дискаунтеров, так и магазинов премиум-класса.

Например, снижение реальных доходов населения и инфляция (по данным Росстата) напрямую влияют на потребительский спрос, что ведет к сокращению объемов продаж в розничной торговле. В таких условиях предприятия вынуждены оптимизировать свои размеры и форматы, чтобы выжить и сохранить прибыльность, часто переориентируясь на дискаунтеры или сокращая ассортимент. Таким образом, покупательная способность и демографическая структура населения являются критически важными внешними факторами, которые формируют стратегию развития, географию размещения и, конечно, оптимальные размеры торговых предприятий.

Макроэкономическая и геополитическая среда

Макроэкономическая и геополитическая среда формирует глобальные рамки, в которых функционируют торговые предприятия. Эти факторы обладают колоссальной мощью, способной как стимулировать беспрецедентный рост, так и вызывать глубокие кризисы, независимо от усилий самого предприятия.

1. Глобальные экономические тенденции:
   • Инфляция: Рост цен на товары и услуги снижает покупательную способность населения, увеличивает издержки предприятий на закупку товаров и логистику. Высокая инфляция вынуждает предприятия пересматривать ценовую политику, сокращать ассортимент и искать способы оптимизации затрат, что может привести к сжатию размеров.
   • Валютные курсы: Колебания курсов валют напрямую влияют на стоимость импортных товаров, что особенно критично для ритейлеров, зависящих от зарубежных поставок. Удорожание импорта может вынудить предприятия сокращать его долю в ассортименте, искать отечественных поставщиков или повышать цены, что может сказаться на конкурентоспособности и размере.
   • Процентные ставки: Повышение ключевой ставки Центрального банка увеличивает стоимость заемных средств, делая кредиты для развития и расширения бизнеса менее доступными. Это сдерживает инвестиции в новые проекты, открытие новых магазинов или модернизацию существующей инфраструктуры.
   • Уровень безработицы: Высокий уровень безработицы означает снижение доходов населения и, как следствие, покупательной способности. Для торговых предприятий это влечет снижение объемов продаж и усиление конкуренции.
   • Налоговая политика: Изменения в налоговом законодательстве (ставки НДС, налог на прибыль, имущественный налог) напрямую влияют на финансовое состояние предприятий, их инвестиционные возможности и, соответственно, потенциал роста.
2. Политическая обстановка (внутренняя и мировая):
   • Внутренняя политическая стабильность: Обеспечивает предсказуемость экономической среды, привлекает инвестиции и способствует долгосрочному планированию. Нестабильность, наоборот, порождает неопределенность и заставляет бизнес быть осторожным в своих масштабах.
   • Геополитическая напряженность и санкции: Введение международных санкций, ограничение торговых связей, нарушение логистических цепочек – все это может вызвать дефицит товаров, рост цен, уход иностранных брендов и необходимость кардинальной перестройки бизнеса. В таких условиях предприятия вынуждены пересматривать свои стратегии, искать новых поставщиков, локализовывать производство, что может привести как к сокращению размеров (из-за потери рынков), так и к росту (за счет импортозамещения и освоения новых ниш).

Например, экономические санкции, введенные против России, привели к уходу многих иностранных ритейлеров и брендов, что, с одной стороны, освободило ниши для отечественных производителей и торговых сетей, а с другой – потребовало перестройки всей логистической и закупочной инфраструктуры. Это стало стимулом для импортозамещения и изменения ассортиментной политики, что, в свою очередь, сказалось на размерах и форматах как крупных, так и малых торговых предприятий.

Таким образом, макроэкономическая и геополитическая среда формируют общую экономическую ситуацию, которая определяет инвестиционные решения, потребительское поведение и, в конечном итоге, оказывает решающее влияние на стратегии развития и оптимальные размеры торговых предприятий.

Взаимосвязь размера торгового предприятия с экономической эффективностью, конкурентоспособностью и адаптивностью к изменениям рынка

Размер торгового предприятия — это не самоцель, а скорее результат и одновременно предпосылка для достижения определенных стратегических целей. Оптимальный размер позволяет эффективно использовать ресурсы, выдерживать конкуренцию и быстро реагировать на меняющиеся условия рынка. Именно в этой взаимосвязи кроется ключ к устойчивому развитию и долгосрочному успеху.

Экономическая эффективность

Экономическая эффективность представляет собой краеугольный камень успешного бизнеса, отражая соотношение между затратами и полученными результатами. Для торгового предприятия это означает способность генерировать максимальный товарооборот, валовой доход и прибыль при минимальных издержках. Размер предприятия напрямую влияет на эти показатели, определяя его жизнеспособность и потенциал дальнейшего развития.

Ключевые показатели эффективности, такие как товарооборот, валовой доход, издержки обращения, прибыль и рентабельность, тесно связаны с масштабами деятельности.

• Товарооборот и валовой доход естественно растут с увеличением размера предприятия, поскольку крупные сети оперируют большим количеством магазинов и широким ассортиментом. Однако важно не только наращивать объемы, но и контролировать издержки.
• Издержки обращения (операционные расходы) также увеличиваются с размером, но крупные предприятия часто достигают эффекта масштаба. Это означает, что при увеличении объемов закупок, логистики, маркетинга и управленческих процессов, удельные издержки на единицу товарооборота снижаются. Например, крупная сеть может получить значительные скидки от поставщиков за оптовые закупки или оптимизировать логистику за счет полной загрузки транспорта.
• Прибыль и рентабельность являются результирующими показателями. Неоптимальный размер предприятия может приводить к экономическим и финансовым потерям как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Слишком маленькое предприятие может не иметь достаточного оборота для покрытия фиксированных издержек, а слишком большое – столкнуться с неэффективностью управления и бюрократией.

Показатели производительности труда, оборачиваемости активов и фондоотдачи также имеют прямую связь с размером. Крупные предприятия, как правило, имеют более высокий уровень автоматизации, что повышает производительность труда. Эффективное использование торговых и складских площадей (фондоотдача) также критично для максимизации прибыли.

«Золотое правило экономики предприятия» гласит, что если прибыль растет быстрее объема реализации и совокупного капитала, то повышается уровень рентабельности, что свидетельствует о динамичном развитии и укреплении финансового благополучия. Оптимальный размер предприятия позволяет достигать этого правила, минимизируя издержки и максимизируя доходы.

Экономическая эффективность находится под воздействием как внутренних факторов (рентабельность, ресурсные факторы, факторы, связанные с товарооборотом), так и внешних факторов (рыночная конъюнктура, конкуренция, государственное регулирование), которые, в свою очередь, также влияют на размер предприятия. Таким образом, оптимальный размер является не просто количественной характеристикой, а результатом сложного баланса, направленного на максимизацию эффективности в условиях постоянно меняющейся среды.

Конкурентоспособность

Конкурентоспособность предприятия — это его способность успешно функционировать на рынке, выпуская продукцию или предлагая услуги, которые превосходят или не уступают предложениям конкурентов по цене и качеству, более эффективно использовать ресурсы и тем самым определять свое место на рынке. Размер торгового предприятия оказывает многогранное влияние на его конкурентоспособность.

Конкурентные преимущества крупных розничных сетей:

• Экономия на масштабе: Крупные сети способны закупать товары большими партиями, получая значительные скидки от поставщиков. Это позволяет им устанавливать более низкие цены для конечного потребителя, что является мощным ценовым конкурентным преимуществом.
• Отлаженная логистика: Развитая система распределительных центров и собственный автопарк обеспечивают бесперебойные поставки, сокращают издержки на транспортировку и хранение, а также гарантируют наличие широкого ассортимента.
• Мощная рекламная и маркетинговая стратегия: Крупные бюджеты позволяют проводить масштабные рекламные кампании, формировать сильный бренд и привлекать огромное количество покупателей, создавая эффект узнаваемости и лояльности.
• Широкий ассортимент: Возможность предложить максимальное разнообразие товаров под одной крышей, удовлетворяя потребности различных сегментов потребителей.
• Технологическое превосходство: Инвестиции в современные IT-системы, аналитику больших данных и автоматизацию позволяют повышать операционную эффективность и улучшать клиентский опыт.

Конкурентоспособность малого бизнеса:
Несмотря на жесткую конкуренцию со стороны гигантов, малый бизнес может быть жизнеспособным и конкурентоспособным за счет:

• Гибкости и скорости реакции: Малые предприятия быстрее адаптируются к изменениям спроса, могут оперативно корректировать ассортимент и ценовую политику.
• Персонализированного подхода к клиентам: Возможность строить более тесные отношения с покупателями, предлагать индивидуальный сервис и создавать уникальную атмосферу.
• Специализации на нишевых рынках: Фокусировка на узком сегменте потребителей или уникальных товарах/услугах, которые неинтересны крупным игрокам из-за малых объемов, но позволяют получить высокую маржу.
• Качества и уникальности: Акцент на высоком качестве продукции, ручной работе или эксклюзивных товарах, которые не доступны в масс-маркете.

Оценка конкурентоспособности является сложной задачей, универсальной методики пока не выработано. Она определяется как ценовыми (уровень цен, скидки, условия оплаты), так и неценовыми факторами (качество товаров, широта ассортимента, уровень сервиса, сила бренда, инновации). Таким образом, оптимальный размер предприятия для конкурентоспособности зависит от выбранной стратегии: для ценового лидерства и широкого охвата рынка выгодны крупные размеры, для уникальности и персонализации – малые.

Адаптивность к изменениям рынка

В условиях динамичного развития рынка, характеризующегося технологическими сдвигами, изменением потребительских предпочтений, макроэкономическими шоками и геополитической нестабильностью, способность предприятия к быстрой и эффективной адаптации становится ключевым фактором выживания и долгосрочного успеха. Размер торгового предприятия играет здесь двоякую роль.

Преимущества малых предприятий в адаптации:

• Гибкость и скорость: Малые предприятия, с их более простой организационной структурой и меньшим количеством бюрократических процедур, могут быстрее принимать решения и внедрять изменения. Например, небольшой магазин может оперативно изменить ассортимент в ответ на новый локальный тренд или быстро перестроить бизнес-модель.
• Меньшие инвестиции для изменений: Корректировка ассортимента, переформатирование торговой площади или изменение маркетинговой стратегии требуют меньших финансовых и временных затрат по сравнению с крупными сетями.

Особенности адаптации крупных предприятий:

• Инерция: Большие размеры могут создавать инерцию, замедляя процесс принятия решений и их внедрения. Изменение стратегии в крупной сети требует координации множества подразделений, огромных финансовых вложений и времени.
• Ресурсная база для комплексной адаптации: С другой стороны, крупные ритейлеры обладают значительно большими ресурсами (финансовыми, кадровыми, технологическими) для проведения масштабных изменений. Они могут инвестировать в глубокие маркетинговые исследования, разработку инновационных IT-решений (как, например, BPM-платформы, ИИ-системы) и перестройку всей логистической инфраструктуры.
• Развитие омниканальных бизнес-моделей: Крупные розничные сети активно развивают омниканальные стратегии, объединяя онлайн- и офлайн-каналы продаж, что является одной из ключевых форм адаптации к условиям цифровой экономики. Это позволяет им предлагать клиентам единый бесшовный опыт, независимо от того, как они совершают покупки.
• Создание уникального покупательского опыта: Современные торговые центры и крупные магазины сталкиваются с необходимостью гибкости и адаптации к росту онлайн-шопинга. Они инвестируют в создание уникального покупательского опыта, который невозможно получить онлайн – это и развлекательные зоны, и гастрономические пространства, и интерактивные шоу-румы.

Таким образом, эффективная адаптация требует комплексного использования маркетинговых инструментов для исследования и оценки будущих состояний рынка. Размер предприятия определяет как возможности, так и ограничения для этой адаптации. Малые предприятия выигрывают за счет скорости, крупные – за счет ресурсов и способности к масштабным стратегическим изменениям. Важно, чтобы выбранный размер и соответствующая ему структура позволяли предприятию не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать свой будущий облик.

Методы анализа и оптимизации размеров торговых предприятий

Оптимизация размера торгового предприятия — это не прямое манипулирование его масштабами, а скорее результат целенаправленной работы по анализу и улучшению факторов, которые этот размер определяют или с ним связаны. Это комплексный процесс, который позволяет выявить резервы повышения эффективности, конкурентоспособности и адаптивности.

Методы анализа экономической эффективности и ресурсного потенциала

Для принятия обоснованных решений об оптимизации размера предприятия необходимо прежде всего провести глубокий анализ его текущего состояния, экономической эффективности и ресурсного потенциала.

1. Анализ экономической эффективности:
Используется система показателей, отражающих состояние и развитие предприятия:

• Товарооборот: Объем продаж товаров за определенный период.
• Валовой доход: Разница между выручкой от продаж и себестоимостью реализованных товаров.
• Издержки обращения: Все расходы, связанные с торговой деятельностью (аренда, зарплата, логистика, маркетинг).
• Прибыль: Чистый финансовый результат деятельности.
• Рентабельность: Показатель эффективности использования ресурсов или доходности (например, рентабельность продаж, рентабельность активов).

Факторный анализ — это статистическое исследование, которое помогает понять, как отдельные показатели влияют на изменение результирующего показателя. Для торговых предприятий это может быть анализ влияния выручки, себестоимости, ассортимента, количества торговых точек, численности сотрудников, затрат на логистику и маркетинг на результирующую прибыль или рентабельность.
Наиболее распространенные методы факторного анализа включают:

• Метод цепных подстановок: Используется для количественного определения влияния отдельных факторов на изменение результативного показателя. Он заключается в последовательной замене плановых (базовых) значений факторов на фактические (отчетные) и расчете изменения результативного показателя на каждом шаге.

Пример применения метода цепных подстановок:

Предположим, прибыль (П) торгового предприятия зависит от трех факторов:

1. Объем товарооборота (ОТ)
2. Торговая наценка (ТН)
3. Уровень издержек обращения (УИ)

Пусть базовые (0) и фактические (1) значения показателей следующие:

Показатель	Базовое значение (0)	Фактическое значение (1)
Объем товарооборота	1000 ед.	1200 ед.
Торговая наценка	0,2 (20%)	0,25 (25%)
Уровень издержек	0,15 (15%)	0,18 (18%)

Формула прибыли: П = ОТ × ТН - ОТ × УИ = ОТ × (ТН - УИ)
Расчет базовой прибыли: П0 = 1000 × (0,2 - 0,15) = 1000 × 0,05 = 50 ед.
Расчет фактической прибыли: П1 = 1200 × (0,25 - 0,18) = 1200 × 0,07 = 84 ед.
Общее изменение прибыли: ΔП = П1 - П0 = 84 - 50 = 34 ед.

Последовательное определение влияния факторов:

1. Влияние изменения объема товарооборота (ОТ):
   Прибыль при фактическом ОТ и базовых ТН, УИ: Пусл1 = 1200 × (0,2 - 0,15) = 1200 × 0,05 = 60 ед.
ΔПОТ = Пусл1 - П0 = 60 - 50 = 10 ед.
2. Влияние изменения торговой наценки (ТН):
   Прибыль при фактическом ОТ, фактическом ТН и базовом УИ: Пусл2 = 1200 × (0,25 - 0,15) = 1200 × 0,1 = 120 ед.
ΔПТН = Пусл2 - Пусл1 = 120 - 60 = 60 ед.
3. Влияние изменения уровня издержек обращения (УИ):
   Прибыль при фактических ОТ, ТН, УИ (фактическая прибыль): П1 = 1200 × (0,25 - 0,18) = 1200 × 0,07 = 84 ед.
ΔПУИ = П1 - Пусл2 = 84 - 120 = -36 ед.

Сумма влияния факторов: ΔПОТ + ΔПТН + ΔПУИ = 10 + 60 - 36 = 34 ед.
Эта сумма совпадает с общим изменением прибыли (ΔП), что подтверждает корректность расчетов.

• Метод абсолютной разницы: Является упрощенной версией цепных подстановок и используется для тех же целей.

Эти методы позволяют определить, какие факторы оказывают наибольшее влияние на финансовые результаты, и на что следует направить усилия по оптимизации размера.

2. Анализ ресурсного потенциала:
Включает оценку эффективности использования всех видов ресурсов:

• Материальные ресурсы: Эффективность использования торговой площади, складских помещений, оборудования.
• Нематериальные ресурсы: Бренд, патенты, информационные системы.
• Трудовые ресурсы: Производительность труда, эффективность использования персонала.
• Финансовые ресурсы: Оборачиваемость капитала, структура источников финансирования.
• Информационные и управленческие ресурсы: Качество информационных систем, эффективность управленческих решений.

Модель оценки ресурсного потенциала может включать индикативную методику для оценки текущего состояния торговых предприятий, позволяющую выявить сильные и слабые стороны в использовании ресурсов.

Сравнительный анализ и бенчмаркинг

После внутреннего анализа ключевым шагом является внешний сравнительный анализ и бенчмаркинг. Эти методы позволяют не только оценить собственную эффективность, но и определить, насколько хорошо предприятие справляется на фоне конкурентов или лучших отраслевых практик, что является важной информацией для принятия решений об изменении размера.

Сравнительный анализ – это сопоставление показателей деятельности анализируемой торговой сети или отдельных ее магазинов с аналогичными показателями:

• Конкурентов: Прямые конкуренты на рынке (например, сравнение оборота, прибыли, средней торговой площади, количества SKU, средней производительности труда на сотрудника).
• Средними по отрасли значениями: Статистические данные по отрасли в целом, позволяющие понять, насколько эффективно работает предприятие по сравнению со среднерыночными показателями.
• Лидерами отрасли: Компании, признанные лучшими в своей сфере, которые устанавливают стандарты эффективности.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark – ориентир) — более глубокий и систематический процесс, направленный на изучение и внедрение передового опыта. Это не просто сравнение цифр, а анализ того, как лидеры рынка достигают своих результатов. Он включает:

• Выявление «лучших в классе» компаний (как внутри отрасли, так и за ее пределами).
• Изучение их бизнес-процессов, технологий, управленческих решений, которые приводят к высокой эффективности.
• Адаптация и внедрение этих лучших практик в собственную деятельность с учетом специфики предприятия.

Примеры применения:

• Если анализируемый супермаркет имеет значительно более низкую рентабельность на квадратный метр по сравнению со средним показателем по аналогичным супермаркетам в городе, это может указывать на неэффективное использование торговой площади, проблемы с ассортиментом или ценообразованием.
• Сравнение структуры издержек обращения может выявить, что у конкурентов логистические расходы значительно ниже, что может стимулировать пересмотр логистической стратегии или даже размера складских помещений.
• Анализ скорости оборачиваемости товарных запасов у лидеров рынка может показать, что у предприятия есть потенциал для сокращения запасов и высвобождения оборотного капитала, что позволит более эффективно использовать имеющиеся ресурсы или инвестировать в расширение.

Результаты сравнительного анализа и бенчмаркинга дают ценную информацию для выявления «слепых зон» в управлении размером и эффективностью. Они могут стать основанием для решения о расширении (если есть потенциал для роста до уровня лидеров), сокращении (если текущий размер не позволяет быть конкурентоспособным) или изменении формата (если текущая модель не соответствует лучшим практикам).

Подходы к оптимизации бизнес-процессов и ассортимента

Оптимизация размера торгового предприятия неразрывно связана с совершенствованием его внутренних механизмов. Это включает в себя глубокую работу над бизнес-процессами и ассортиментной политикой, которые являются ключевыми двигателями эффективности и прибыльности.

1. Оптимизация бизнес-процессов:
Это непрерывное улучшение деятельности предприятия, адаптация к новым внешним и внутренним условиям. Она направлена на достижение конкретных целей: улучшение экономических показателей, повышение конкурентоспособности, расширение бизнеса или увеличение прибыльности.

• Процессно-ориентированный подход (BPM — Business Process Management): В основе лежит идея о том, что любое предприятие состоит из взаимосвязанных бизнес-процессов (закупки, продажи, логистика, обслуживание клиентов, маркетинг). BPM-платформы позволяют:
  • Диагностировать проблемы: Выявлять «узкие места», дублирование функций, неэффективные этапы в существующих процессах.
  • Моделировать и анализировать процессы: Визуализировать текущие и проектировать будущие процессы, оценивая их потенциальную эффективность.
  • Автоматизировать: Внедрять программное обеспечение для автоматизации рутинных операций, сокращая время и исключая ошибки.
  • Обеспечивать прозрачность: Делать все процессы видимыми и контролируемыми для руководства, что особенно важно для крупных, разветвленных структур.

Примером может служить оптимизация процесса заказа товаров: от выявления потребности до размещения на полке. BPM позволяет сократить время на каждом этапе, уменьшить количество ошибок, снизить затраты на логистику и хранение, что в конечном итоге повышает оборачиваемость товаров и экономическую эффективность предприятия, позволяя ему эффективно управлять большим объемом товарооборота.

2. Оптимизация ассортимента:
Это ключевая задача для увеличения продаж, повышения лояльности клиентов и максимизации прибыли. Оптимальный ассортимент должен быть достаточно широким, чтобы удовлетворять спрос, но не настолько большим, чтобы приводить к избыточным запасам и высоким издержкам.

• Методы прогнозирования потребления товарных запасов:
  • Трендовое проектирование: Анализ прошлых данных для выявления тенденций спроса.
  • Технико-экономические расчеты: Оценка спроса на основе объективных факторов (например, демографии, уровня доходов).
  • Эвристические методы: Применение экспертных оценок в условиях неопределенности.
• ABC-анализ: Классификация товаров по их вкладу в товарооборот или прибыль:
  • A-товары: Приносят 80% выручки (20% ассортимента) — требуют тщательного контроля.
  • B-товары: Средний вклад (30% выручки, 30% ассортимента).
  • C-товары: Малый вклад (50% выручки, 10% ассортимента) — можно сократить.
• XYZ-анализ: Классификация товаров по стабильности спроса:
  • X-товары: Стабильный спрос, легко прогнозируемый.
  • Y-товары: Колеблющийся спрос, с сезонными или трендовыми изменениями.
  • Z-товары: Нерегулярный спрос, плохо прогнозируемый.

  Комбинирование ABC и XYZ-анализа позволяет эффективно управлять запасами: A-X товары – всегда в наличии, C-Z товары – под строгим контролем или выводятся из ассортимента.

• Метод линейного программирования: Для крупных компаний с огромным ассортиментом позволяет выбрать оптимальную структуру ассортимента, максимизирующую соотношение доходности к риску с учетом ограничений (площадь, бюджет, спрос).

Эффективная оптимизация бизнес-процессов и ассортимента позволяет предприятию любого размера повысить свою операционную эффективность, снизить издержки и увеличить прибыльность. Для крупных компаний это означает возможность обрабатывать большие объемы данных и товаров, для малых — более точно соответствовать потребностям своей ниши, что в конечном итоге влияет на их оптимальный размер.

Стратегическая корректировка формата и торговой площади

В условиях динамичной рыночной среды, когда потребительские предпочтения меняются, а конкуренция ужесточается, стратегическая корректировка формата и торговой площади становится одним из важнейших инструментов оптимизации размера торгового предприятия. Это не просто ремонт или перестановка, а глубокий пересмотр концепции бизнеса в ответ на внешние и внутренние вызовы.

1. Расширение или сокращение торговой площади:

• Расширение: Может быть оправдано при стабильном росте спроса, наличии свободных финансовых ресурсов и возможности получить эффект масштаба. Например, успешный минимаркет может расшириться до супермаркета, если анализ рынка показывает неудовлетворенный спрос в локации.
• Сокращение: В условиях кризиса, снижения покупательной способности или усиления конкуренции торговые сети могут сокращать избыточные площади. Это может быть закрытие нерентабельных магазинов, сдача части площади в субаренду или переход на более компактные форматы. Такая мера позволяет снизить издержки на аренду, коммунальные услуги, персонал и оптимизировать налоговую нагрузку.

2. Изменение формата торговых объектов:

• Переход на дискаунтеры: В периоды снижения реальных доходов населения многие ритейлеры переориентируются на развитие дискаунтеров или «жестких дискаунтеров», которые предлагают товары по максимально низким ценам за счет сокращения издержек и ограниченного ассортимента. Это позволяет сохранить долю рынка и привлечь новую аудиторию.
• Развитие магазинов «у дома»: В условиях роста онлайн-покупок и стремления к удобству, формат «магазина у дома» становится все более востребованным, предлагая быстрые покупки базовых товаров.
• Создание уникального покупательского опыта: Крупные торговые центры и гипермаркеты, чтобы конкурировать с онлайн-ритейлом, инвестируют в создание развлекательных зон, ресторанов, интерактивных пространств, превращая шопинг в досуг.
• Омниканальные решения: Интеграция онлайн- и офлайн-каналов, пункты выдачи интернет-заказов в физических магазинах, «умные» примерочные – все это позволяет оптимизировать использование торговой площади и предлагать клиентам гибкие решения.

3. Оптимизация затрат и онлайн-продаж:

• Оптимизация затрат: Внедрение энергоэффективных технологий, аутсорсинг непрофильных функций, цифровая трансформация — все это помогает предприятиям любого размера реагировать на изменения рынка и снижать операционные расходы, что напрямую влияет на прибыльность и способность поддерживать или изменять свой размер.
• Оптимизация онлайн-продаж: Использование современных методов машинного обучения для понимания поведения клиентов, оптимизации маркетинговых кампаний и прогнозирования изменений спроса в онлайн-среде. Развитие собственного e-commerce или сотрудничество с маркетплейсами также влияет на потребность в физических торговых площадях и их формат.

4. Выбор путей развития и мест размещения:
Оптимизация работы розничной сети включает не только корректировку существующих объектов, но и стратегическое планирование новых. Это определение перспективных направлений асс��ртимента, типа, формата и размера торговой площади, а также выбор оптимальных мест для размещения новых магазинов на основе геоаналитики и демографических данных.

Таким образом, стратегическая корректировка формата и торговой площади — это не статичное решение, а непрерывный процесс, который позволяет торговым предприятиям гибко реагировать на рыночные изменения, оптимизировать свои размеры и оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.

Современные тенденции и особенности формирования размеров предприятий розничной и оптовой торговли в Российской Федерации

Российский рынок торговли, как розничной, так и оптовой, находится в состоянии динамичной трансформации, движимой глобальными технологическими изменениями, макроэкономическими вызовами и эволюцией потребительского поведения. Эти тенденции оказывают прямое влияние на формирование размеров предприятий, их стратегии роста и адаптации.

Тенденции в розничной торговле РФ

Розничная торговля в России переживает период бурных изменений, которые кардинально меняют подходы к ведению бизнеса и формированию размеров предприятий.

1. Цифровизация и электронная коммерция: Это, безусловно, основной тренд, который интегрирует онлайн- и офлайн-опыт.
   • Рост онлайн-продаж: Объем рынка электронной коммерции в России значительно увеличивается. В 2023 году он вырос на 28% и достиг 6,4 трлн рублей, а к 2027 году прогнозируется рост до 12,3 трлн рублей. Этот рост особенно заметен в непродовольственном сегменте.
   • Роль маркетплейсов: Площадки, такие как Wildberries и Ozon, стали ключевыми игроками, обеспечивая более 80% онлайн-продаж непродовольственных товаров. Это стимулирует как крупных, так и малых ритейлеров развивать свое присутствие на этих платформах, часто замещая ими собственные онлайн-магазины.
   • Применение ИИ и больших данных: Активно используется для сбора и анализа информации о покупателях, выстраивания эффективной коммуникации и поддержки принятия решений по ассортименту и развитию сети. Это позволяет крупным ритейлерам более точно управлять своими масштабами и ассортиментом.
   • Развитие самообслуживания и роботизация: В логистике, на складах и даже в торговых залах внедряются инструменты самообслуживания и роботизация, что влияет на численность персонала и, как следствие, на критерии классификации по размеру.
2. Консолидация рынка и сетевизация: Российский рынок розничной торговли активно консолидируется, растет роль крупных торговых сетей.
   • Поглощения и слияния (M&A): Крупные ритейлеры поглощают меньшие сети. Примеры включают приобретение «Магнитом» сети «Дикси» в 2021 году и «Лентой» — «Билла Россия» в 2021 году и «Монетки» в 2023 году.
   • Доминирование крупных игроков: На долю 10 крупнейших игроков рынка приходится более трети оборота, с прогнозами дальнейшего роста этой доли до 40-45% к 2024 году. Это приводит к формированию олигополистической конкуренции, где несколько крупных компаний контролируют значительную часть рынка.
   • Экономия за счет масштаба: Движущими силами сетевизации являются возможность достижения экономии за счет эффектов масштаба и опыта, что позволяет крупным сетям предлагать более низкие цены и широкий ассортимент.
3. Новые форматы и адаптации:
   • Развитие дискаунтеров и магазинов «у дома»: Эти форматы активно развиваются, чтобы удовлетворить потребности покупателей с различным уровнем дохода и стремлением к удобству. «Жесткие дискаунтеры» становятся все более популярными в условиях снижения реальных доходов.
   • Уникальный покупательский опыт: Офлайн-магазины уделяют внимание созданию уникального опыта, который невозможно получить онлайн, интегрируя услуги общественного питания, развлекательные зоны и персонализированный сервис.
   • Собственные торговые марки (СТМ) и промо-акции: Активное использование СТМ позволяет ритейлерам контролировать ценовую политику и увеличивать маржинальность, что влияет на их конкурентоспособность.
4. Изменение потребительского поведения:
   • Рост доли онлайн-покупок.
   • Рациональный подход к тратам, поиск оптимального соотношения цены и качества.
   • Увеличение влияния поколения Z, ориентированного на цифровые технологии и экологичность.
   • Предпочтение отечественным товарам (в контексте импортозамещения).
   • Возрастающее внимание к здоровью и окружающей среде.
5. Макроэкономическое влияние и импортозамещение:
   • Экономические санкции, геополитическая напряженность, инфляция, снижение реальных доходов населения и повышение ключевой ставки влияют на потребительский спрос и инвестиционные решения.
   • Импортозамещение выступает катализатором роста для отечественных производителей и ритейлеров, способствуя укреплению позиций российских брендов и изменению ассортиментной политики.

Очевидно, что все эти тенденции в совокупности формируют сложную, но крайне интересную картину российской розницы, требующую от игроков рынка постоянной адаптации и стратегического мышления для сохранения и наращивания своих позиций. Как же предприятиям оставаться на плаву в таких условиях?

Особенности оптовой торговли в РФ

Оптовая торговля в России имеет свои специфические черты, которые также влияют на размеры и структуру предприятий в этом сегменте. Она является связующим звеном между производителями и розничными сетями, оказывая сильное влияние на экономическое благосостояние страны.

1. Доминирование крупных игроков: Небольшое количество крупных оптовых предприятий (около 5%) генерирует почти половину общего оборота оптовой торговли. В 2023 году оборот оптовой торговли в России составил 103,4 трлн рублей, показав рост на 11,3% по сравнению с предыдущим годом. При этом доля пяти крупнейших компаний в оптовой торговле значительно выше, чем в розничной, что указывает на высокую степень концентрации рынка. Это является нетипичным для российской экономики в целом, где во многих отраслях доминирует мелкий и средний бизнес.
2. Роль посредников: Многие оптовые предприятия функционируют преимущественно как посредники, получая прибыль от перепродажи товаров. Это означает, что их добавленная стоимость часто формируется за счет эффективной логистики и сбытовой сети, а не за счет глубокой переработки или создания уникального продукта.
3. Проблемы оптовиков: Среди основных проблем, с которыми сталкиваются российские оптовики, выделяются:
   • Низкая платежеспособность контрагентов: Задержки платежей и риски невозврата долгов.
   • Высокие налоги: Значительная налоговая нагрузка.
   • Значительные транспортные расходы: Обширные территории России и недостаточно развитая логистическая инфраструктура приводят к высоким издержкам на доставку.
4. Цифровизация и автоматизация: Для экономического роста и повышения конкурентоспособности оптовым компаниям необходимо внедрять инновационные технологии, приоритетно развивать цифровизацию и автоматизировать рутинные процессы (например, управление заказами, складом, логистикой). Это позволяет снизить издержки, увеличить скорость обработки заказов и повысить точность поставок.
5. Кадровое обеспечение: Потребность в персонале зависит от размера компании, оборота и специфики продукции. Для большего оборота и широкого ассортимента требуется более многочисленный штат квалифицированных сотрудников, способных управлять сложными логистическими и сбытовыми процессами.
6. Логистика и складское хозяйство: Эффективная организация поставок, хранения и распределения продукции является критически важной. Ошибки на этом этапе могут привести к огромным финансовым потерям, сбоям в цепочках поставок и потере клиентов. Крупные оптовые предприятия инвестируют в строительство современных логистических центров и автоматизированных складов.
7. Значение для экономики: Оптовая торговля связывает все отраслевые рынки и предприятия, выступая важнейшим элементом инфраструктуры. Она способствует продвижению политики импортозамещения, обеспечивая доведение отечественных товаров до потребителя.

Таким образом, обе сферы торговли – розничная и оптовая – претерпевают значительные изменения, которые вынуждают предприятия пересматривать свои размеры, стратегии и подходы к ведению бизнеса, чтобы оставаться конкурентоспособными и успешными в условиях быстро меняющейся экономической реальности.

Заключение

Исследование классификации предприятий торговли по размерам, а также анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на эти размеры, продемонстрировало многогранный и динамичный характер данной проблематики в современной экономике Российской Федерации. Нами были достигнуты поставленные цели и выполнены задачи курсовой работы, позволив сформировать комплексное представление о механизмах формирования и оптимизации размеров торговых предприятий.

Мы установили, что официальная классификация по Федеральному закону № 209-ФЗ, основанная на годовой выручке и численности персонала, является базовым ориентиром для государственной поддержки и регулирования. Однако для полного понимания размера предприятия необходимо учитывать и другие критерии, такие как торговая площадь (формирующая форматы от минимаркетов до гипермаркетов и моллов), ассортиментная специализация, организационно-правовая форма и принадлежность к торговой сети.

Анализ внутренних факторов показал, что размер торгового предприятия глубоко интегрирован с его организационной структурой, которая эволюционирует от линейных моделей в микропредприятиях до сложных дивизиональных и матричных систем в крупных сетях. Ассортиментная политика определяет стратегическую нишу и масштабы, а ресурсная база (трудовые, капитальные, товарные ресурсы) выступает фундаментом для роста, требуя эффективного управления для поддержания конкурентоспособности. Особое значение приобретает внедрение современных технологий (ИИ, большие данные, BPM-платформы, IoT), которые не просто оптимизируют процессы, но и позволяют предприятиям масштабироваться, повышая эффективность и улучшая клиентский опыт.

Внешние факторы, действующие извне, формируют контекст для принятия решений о размере. Рыночная конъюнктура, уровень конкуренции (особенно сетевизация и консолидация рынка), государственное регулирование и поддержка МСП, покупательная способность населения и демографические сдвиги, а также макроэкономическая и геополитическая среда – все эти элементы не только влияют на текущее положение, но и диктуют стратегии роста или сжатия.

Мы выявили, что оптимальный размер предприятия является ключевым условием для достижения экономической эффективности (через эффект масштаба, снижение издержек, рост прибыли), обеспечения конкурентоспособности (как ценовой, так и неценовой, основанной на сервисе и уникальности), а также адаптивности к изменениям рынка. При этом малые предприятия демонстрируют гибкость и скорость реакции, тогда как крупные обладают ресурсной мощью для масштабных стратегических преобразований, таких как развитие омниканальных моделей.

В части методов анализа и оптимизации были рассмотрены подходы к оценке экономической эффективности и ресурсного потенциала (включая факторный анализ методом цепных подстановок), сравнительный анализ и бенчмаркинг, а также методы оптимизации бизнес-процессов (BPM) и ассортимента (ABC/XYZ-анализ, линейное программирование). Особое внимание уделено стратегической корректировке формата и торговой площади, что является ответом на меняющийся потребительский спрос и конкурентную среду.

Современные тенденции в российской розничной торговле характеризуются ускоренной цифровизацией, ростом электронной коммерции и маркетплейсов, продолжающейся консолидацией рынка, развитием новых форматов (дискаунтеры, магазины «у дома») и изменением потребительского поведения. Особенности оптовой торговли в РФ включают доминирование крупных игроков, значимую роль посредников, ряд специфических проблем (низкая платежеспособность, высокие налоги, транспортные расходы) и острую необходимость в цифровизации.

Практические рекомендации для предприятий торговли различных размеров включают:

1. Для микро- и малых предприятий: Фокусироваться на глубокой специализации, персонализированном сервисе, гибкой ассортиментной политике и активном использовании локальных рыночных преимуществ. Инвестировать в базовую цифровизацию для повышения операционной эффективности.
2. Для средних предприятий: Оптимизировать бизнес-процессы с помощью BPM-платформ, активно применять аналитику данных для управления ассортиментом и логистикой, а также рассматривать возможности стратегического расширения через франчайзинг или партнерства.
3. Для крупных предприятий и сетей: Продолжать инвестировать в передовые технологии (ИИ, Big Data, роботизация), развивать омниканальные стратегии, диверсифицировать форматы (включая дискаунтеры и магазины «у дома») и активно использовать M&A для укрепления рыночных позиций. Пристально следить за макроэкономической и геополитической обстановкой, а также за законодательством в сфере МСП.
4. Для оптовых компаний: Приоритетно внедрять цифровые решения для автоматизации логистики, управления запасами и клиентскими отношениями, а также искать возможности для оптимизации транспортных расходов и диверсификации клиентской базы для снижения рисков.

Перспективы дальнейших исследований могут включать более глубокий анализ влияния ESG-факторов (экологические, социальные, управленческие) на размеры и стратегии торговых предприятий, изучение роли кросс-культурных различий в формировании международных торговых сетей, а также разработку более совершенных прогностических моделей для определения оптимального размера предприятия в условиях высокой неопределенности.

Таким образом, оптимальный размер торгового предприятия — это не фиксированная величина, а динамическое состояние, которое требует постоянного анализа, адаптации и стратегического управления в ответ на сложный комплекс внутренних и внешних факторов.

Список использованной литературы

1. Зыряев А.В. Размещение торговых предприятий. Издательство «Экономист», 2006.
2. Лебедева С.Н., Сныткова Н.А., Гавриков А.В. Экономика торгового предприятия. Учебное пособие. Издательство «Новое знание», 2007.
3. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. Издательство «Питер», 2003.
4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Учебник / Под редакцией С.Ю. Коврова. Издательство «Инфра-М», 2002.
5. Экономика торгового предприятия / Под редакцией Т.И. Солоховой. Издательство «Феникс», 2001.
6. ГОСТ Р 51773-2001. Розничная торговля. Классификация предприятий.
7. Т-Банк. Малый, средний и крупный бизнес — Критерии размеров бизнеса. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
8. Studme.org. Размер предприятия и факторы, его определяющие. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
9. Бухта.kz. Как определяется размер предприятия? URL: [дата обращения: 15.10.2025].
10. CloudPayments. Типы предприятия: малый, средний и крупный бизнес – в чем разница. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
11. Клеверенс. Малый, средний и крупный бизнес: что это такое, определения, отличия. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
12. WEEk. Организационная структура компании: основные виды, схема управления, примеры на реальных компаниях. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
13. TAdviser. Технологические тренды и инновации в ритейле. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
14. Profiz.ru. Для чего нужно формировать ассортиментную политику. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
15. Энциклопедия маркетинга. Ассортиментная политика. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
16. ДЦО.РФ. Форматы предприятий розничной торговли по продаже потребительских товаров и их экономическая эффективность. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
17. Контур. Организационная структура предприятия. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
18. Портал «Технологии для бизнеса». URL: [дата обращения: 15.10.2025].
19. БГАТУ. Экономика торговли. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
20. YouTube. Маркетинг на рынках сложных B2B-продуктов. Цели, задачи, бюджет. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
21. БКС. Выбор БКС — портфель акций фаворитов и аутсайдеров. 14 октября 2025. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
22. КонсультантПлюс. Статья 6. Основные цели и принципы государственной политики в области развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
23. Википедия. Конъюнктура рынка. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
24. Журнал «Генеральный Директор». Что такое конъюнктура рынка и как ее исследовать. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
25. Википедия. Покупательная способность. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
26. Финам. Доходы населения и их покупательная способность. 10.06.2019. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
27. Росстат. Покупательная способность. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
28. IT Channel News. Ситуация в экономике корректирует тренды: сервисы. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
29. ASER. Что такое конъюнктура рынка. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
30. SberCIB. Какие макроэкономические показатели важны бизнесу — ТОП-4 индикатора. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
31. Основа Капитал. Ключевые показатели торговой компании: на что ориентироваться? URL: [дата обращения: 15.10.2025].
32. Справочник Автор24. Анализ экономической эффективности торгового предприятия. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
33. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований (научный журнал). АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
34. Первый Бит. Как посчитать экономическую эффективность предприятия за год. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
35. Naukaru.ru. Критерии и показатели экономической эффективности бизнеса. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
36. Юнион-Стандарт Консалтинг. Оптимизация работы розничной сети. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
37. Энциклопедия маркетинга. Как оптимизировать ассортимент. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
38. РусХОЛТС. Основные тенденции трансформации розничной торговли в 2024 году. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
39. INFOLine. Консолидация рынка ритейла в первой половине 2025 года ускорилась, следует из обзора. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
40. Интерфакс. Розница оптом — консолидация в ритейле становится явной. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
41. К2Тех. Прогнозы развития розничной торговли в России до 2030 года. Исследование. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
42. AGORA. Цифровые решения для ритейла 2023-2025: тренды розничной торговли. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
43. Retail.ru. Цифровизация в торговле. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
44. GMCS. Цифровизация ритейла 2024. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
45. Amulex. Основные тенденции и вызовы цифровизации розничной торговли в России. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
46. Издательский дом «Среда». Тенденции и перспективы развития розничной торговли в России. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
47. Совкомбанк. Как устроена оптовая торговля: подробный разбор. URL: [дата обращения: 15.10.2025].
48. Sci-article. Анализ состояния и развития отрасли оптовой торговли. URL: [дата обращения: 15.10.2025].