Разработка и обоснование антикризисной программы развития предприятия: теоретические основы, методология анализа и практические рекомендации

В условиях постоянно меняющейся экономической конъюнктуры, обусловленной глобальными вызовами, санкционными ограничениями и внутренними трансформациями, промышленные предприятия России сталкиваются с возрастающими рисками возникновения кризисных ситуаций. По данным Росстата, только за 2023 год количество процедур банкротства юридических лиц в России увеличилось на 30% по сравнению с предыдущим годом, что ярко иллюстрирует критическую потребность в эффективных инструментах антикризисного управления. Актуальность темы курсовой работы продиктована не только этим тревожным трендом, но и необходимостью разработки системных подходов к обеспечению устойчивого развития и повышению конкурентоспособности предприятий в условиях нестабильности. Для любого руководителя это означает, что игнорирование превентивных мер или затягивание с реагированием на первые симптомы финансового неблагополучия становится прямой дорогой к потере бизнеса, а не просто к временным трудностям.

Объектом исследования является система антикризисного управления промышленным предприятием, а предметом – теоретико-методологические и практические аспекты разработки и реализации антикризисной программы развития.

Цель данной работы – разработать структурированный план для создания или доработки курсовой работы (или выпускной квалификационной работы) по антикризисному управлению, включающий теоретические основы, методологию анализа и практические рекомендации для конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Систематизировать теоретико-методологические основы и принципы антикризисного управления.
2. Выявить наиболее адекватные методы стратегического и финансового анализа для диагностики кризисного состояния.
3. Проанализировать особенности применения российских и зарубежных моделей прогнозирования банкротства.
4. Разработать комплекс мероприятий для антикризисной программы и критерии оценки ее эффективности.
5. Изучить внешние и внутренние факторы кризиса и нормативно-правовую базу, регулирующую процедуры несостоятельности.

Структура работы охватывает введение, пять глав, заключение, список использованных источников и приложения, обеспечивая всестороннее раскрытие темы.

Теоретико-методологические основы антикризисного управления предприятием

В динамичном мире бизнеса, где каждое предприятие подобно кораблю, плывущему по бурному морю, неизбежно возникают штормы, которые представляют собой не просто неприятности, а критические моменты, требующие оперативных и продуманных решений. Понимание их природы и механизмов управления ими является краеугольным камнем успешного развития, ведь именно способность предвидеть и эффективно реагировать на вызовы отличает устойчивые компании от тех, что потерпят крах.

Понятие и природа кризиса предприятия

Кризис предприятия – это не просто снижение показателей или временные трудности. Это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. Он проникает во все аспекты жизнедеятельности компании: от производственных задач и технологических процессов до управленческих структур, корпоративной культуры и даже психологического состояния персонала. Важно осознавать, что кризис редко возникает внезапно, как гром среди ясного неба. Чаще всего он является логическим результатом длительного развития определенных процессов, инициированных как внешними силами рынка и экономики, так и внутренними просчетами самого хозяйствующего субъекта, что требует от менеджмента постоянного мониторинга всех ключевых индикаторов.

Путь к кризису не линеен, а проходит через несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности и требует адекватной реакции:

• Потенциальный кризис: На этой стадии появляются первые тревожные сигналы – ухудшение отдельных показателей, снижение темпов роста, нарастание внутренних противоречий. Это время для превентивных мер, которое, при своевременном реагировании, может полностью предотвратить дальнейшее развитие негативных сценариев.
• Скрытый кризис: Проблемы углубляются, но еще не проявляются в полной мере на поверхности. Они могут быть замаскированы или недооценены руководством. Индикаторы платежеспособности начинают снижаться.
• Острый преодолимый кризис: Ситуация становится очевидной, но еще поддается корректировке с помощью активных антикризисных мероприятий. Однако промедление может привести к необратимым последствиям.
• Острый непреодолимый кризис: Предприятие находится на грани краха, и традиционные методы управления уже неэффективны. Вероятность банкротства становится крайне высокой.

Ключевым моментом является разграничение понятий «кризис» и «банкротство».

Кризис предприятия ведет к банкротству, но не является им. Кризисная ситуация возникает задолго до официального признания несостоятельности, предоставляя время для маневра и спасения.

Это означает, что даже на поздних стадиях кризиса еще существуют возможности для его преодоления, если руководство компании проявит решительность и применит адекватные инструменты.

Факторы, способствующие возникновению и развитию кризисов, можно разделить на две большие группы:

• Внешние (экзогенные) факторы: Они не зависят от деятельности предприятия, но оказывают на него существенное влияние. Это могут быть ускорение инфляции, снижение доходов населения, рост безработицы, политическая нестабильность, изменения в законодательстве и налоговой системе, стихийные бедствия и глобальные экономические шоки.
• Внутренние (эндогенные) факторы: Эти факторы коренятся внутри компании и связаны с ее управленческой деятельностью. К ним относятся ошибки в стратегическом планировании, слабый контроль за бизнес-процессами, неэффективная кадровая политика, устаревшие технологии, отсутствие инноваций, высокие затраты и низкая производительность.

Сущность и содержание антикризисного управления

В ответ на вызовы кризиса возникает необходимость в специализированном подходе к управлению. Антикризисное управление — это не просто набор реактивных мер, а процесс, с помощью которого организация справляется с разрушительными и неожиданными событиями, угрожающими нанести ущерб компании, ее заинтересованным сторонам или общественности. Это особый вид управленческой деятельности, направленной на:

1. Предвидение вероятности наступления кризисной ситуации.
2. Проведение анализа её симптомов.
3. Разработку и реализацию системы мер, направленной на вывод организации из кризиса, смягчение его последствий и использование его факторов для дальнейшего развития.

Глобальные цели антикризисного управления двойственны и взаимосвязаны:

• Предотвратить банкротство компании: Это означает не просто выживание, но и смягчение удара, минимизацию потерь и сохранение жизнеспособности предприятия.
• Усилить позиции компании на рынке: Кризис, как ни парадоксально, может открыть новые возможности. Эффективное антикризисное управление позволяет использовать эти возможности для реструктуризации, инноваций и повышения конкурентоспособности.

Ключевая особенность антикризисного управления — его проактивный характер. Оно нацелено на предвидение потенциальных угроз и создание механизмов их нейтрализации до того, как они нанесут непоправимый урон бизнесу. Проактивный подход подразумевает постоянный мониторинг внутренней и внешней среды, анализ рисков и разработку заранее продуманных планов действий.

Основные принципы антикризисного управления, обеспечивающие его эффективность, включают:

• Уменьшение расходов: Рационализация издержек, поиск путей их сокращения без ущерба для качества и стратегических целей.
• Увеличение спроса: Стимулирование продаж, поиск новых рынков и сегментов, улучшение маркетинговых стратегий.
• Оптимизация денежных потоков: Управление ликвидностью, обеспечение достаточного уровня оборотного капитала, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
• Реструктуризация кредиторской задолженности: Переговоры с кредиторами, поиск компромиссов, рефинансирование.
• Реорганизация структуры компании: Оптимизация организационной и управленческой структуры, устранение дублирующих функций, повышение эффективности взаимодействия подразделений.
• Контроль персонала: Мотивация, обучение, перераспределение кадров, а при необходимости — сокращение штата.
• Оптимизация финансовой отчетности: Повышение прозрачности и точности финансовой информации для принятия своевременных решений.

Индикаторы кризисного состояния предприятия: финансовые коэффициенты

Ранняя диагностика кризиса невозможна без комплексного финансового анализа. Индикатором глубины конфликта и предвестником потенциальной несостоятельности выступает показатель достаточности оборотных средств или платежеспособности предприятия. Для этого используются ключевые финансовые коэффициенты, которые позволяют оценить способность компании своевременно выполнять свои обязательства.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности (К_{абс.ликв.})
Этот коэффициент показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно за счет наиболее ликвидных активов — денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Формула расчета:

Кабс.ликв. = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства

Нормативное значение этого коэффициента, встречающееся в специализированной литературе, обычно указывает на устойчивое финансовое положение, если коэффициент составляет от 0,2 до 0,5. Значение менее 0,2 может сигнализировать о проблемах с ликвидностью, однако его интерпретация требует контекста, поскольку некоторые отрасли имеют более низкие нормативные значения. Что же это означает для бизнеса? Прежде всего, снижение этого показателя ниже нормы указывает на то, что компания не сможет оперативно погасить свои краткосрочные долги, что может привести к сбоям в платежах и потере доверия со стороны контрагентов.

2. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (К_{быстр.ликв.})
Данный коэффициент отражает способность компании погасить краткосрочные обязательства за счет высоколиквидных активов, к которым относятся денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и дебиторская задолженность. Запасы при этом исключаются, так как их реализация может потребовать времени.

Формула расчета:

Кбыстр.ликв. = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства

Нормативные значения для этого коэффициента обычно находятся в диапазоне от 0,7 до 1,0. Значение ниже 0,7 может указывать на недостаток высоколиквидных активов для покрытия текущих обязательств.

3. Коэффициент текущей (общей) ликвидности (К_{тек.ликв.})
Этот коэффициент является наиболее общим показателем ликвидности и характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств. Он учитывает все оборотные активы.

Формула расчета:

Ктек.ликв. = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Нормальным считается значение 2 и более. В российских нормативных актах (например, в Постановлении Правительства РФ № 498 от 20.05.1994) именно значение К_{тек.ликв.} менее 2 является одним из критериев для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным.

Роль этих показателей в ранней диагностике кризиса предприятия:
Эти коэффициенты являются жизненно важными инструментами для раннего выявления признаков кризиса. Постоянный мониторинг их динамики позволяет менеджменту своевременно реагировать на ухудшение финансового состояния, предотвращая переход потенциального кризиса в скрытый или острый. Например, устойчивое снижение коэффициента текущей ликвидности ниже нормативного значения должно стать сигналом для немедленного проведения более глубокого анализа и разработки корректирующих мер. Эти индикаторы выступают своего рода «финансовым барометром», позволяющим предсказать приближение «шторма» и подготовиться к нему.

Методы стратегического и финансового анализа в антикризисном управлении

Диагностика здоровья предприятия в условиях надвигающегося кризиса требует не только быстрой реакции, но и глубокого, всестороннего анализа. Это подобно медицинскому обследованию, где для точного диагноза нужны как общие анализы, так и специализированные исследования. В арсенале антикризисного управления существуют мощные инструменты стратегического и финансового анализа, позволяющие получить объемную картину состояния компании и ее окружения.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Стратегический анализ — это отправная точка для формирования любой антикризисной программы. Он позволяет понять, где находится предприятие, куда оно движется и какие силы на него влияют.

1. Методология SWOT-анализа
SWOT-анализ — это классический и универсальный инструмент, который позволяет оценить внутренние и внешние факторы, влияющие на организацию. Его название является аббревиатурой от английских слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики предприятия, дающие ему конкурентное преимущество (например, квалифицированный персонал, уникальные технологии, сильный бренд, эффективные бизнес-процессы).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние недостатки, которые мешают достижению целей (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, отсутствие инвестиций, слабая маркетинговая стратегия).
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые могут способствовать развитию предприятия (например, рост рынка, новые технологии, изменение законодательства, появление новых сегментов потребителей).
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб предприятию (например, усиление конкуренции, экономический спад, изменение потребительских предпочтений, политическая нестабильность).

Универсальность метода заключается в его применимости для анализа широкого круга объектов: от конкретного продукта или услуги до всего предприятия, конкурентов, отрасли, региона и даже города. В контексте антикризисного управления SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы, разработать дерево целей для антикризисной программы и сформулировать сценарии развития, будь то благоприятные или пессимистичные.

2. Подробное раскрытие PESTEL-анализа
PESTEL-анализ — это бизнес-инструмент для изучения макросреды, в которой функционирует компания. Он помогает понять, как широкий спектр внешних факторов влияет на успех компании, особенно при долгосрочном и среднесрочном планировании, разработке бизнес-планов, маркетинговых и антикризисных стратегий. Его название также является аббревиатурой:

• Political (Политические): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, торговые тарифы, трудовое законодательство, антимонопольное законодательство.
• Economic (Экономические): Инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, экономический рост, покупательная способность населения.
• Social (Социальные): Демографические тенденции, культурные нормы, образ жизни, ценности, уровень образования, отношение к труду.
• Technological (Технологические): Инновации, автоматизация, исследования и разработки, доступность новых технологий, темпы технологического прогресса.
• Environmental/Ecological (Экологические): Законодательство об охране окружающей среды, климатические изменения, доступность природных ресурсов, экологические требования потребителей.
• Legal (Правовые): Трудовое право, законы о защите прав потребителей, законы о безопасности и охране труда, международные правовые нормы.

Ключевой аспект PESTEL-анализа в антикризисном управлении — это его гибкость и необходимость постоянного пересмотра. Внешние факторы постоянно меняются, и то, что было актуально вчера, сегодня может быть устаревшим. Поэтому регулярный мониторинг и адаптация антикризисных планов под меняющуюся макросреду критически важны, что же это значит для предприятия? Это означает, что компания должна быть постоянно готова к изменениям, трансформировать свои стратегии и тактику, чтобы оставаться конкурентоспособной и устойчивой.

3. Применение модели пяти сил Портера
Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера позволяет провести глубокий анализ конкурентной среды и выявить привлекательность отрасли, что крайне важно при формировании антикризисной стратегии. Эти пять сил:

• Угроза появления новых конкурентов: Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок? Высокие барьеры входа (например, значительные капитальные вложения, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
• Угроза появления товаров-заменителей: Насколько легко потребителям переключиться на альтернативные продукты или услуги? Наличие дешевых и эффективных заменителей усиливает конкурентное давление.
• Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут влиять на цены, качество и условия поставок? Если поставщиков мало или их ресурсы уникальны, их власть высока.
• Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут диктовать свои условия (цены, качество, сервис)? Высокая власть покупателей характерна для рынков с большим предложением и низкой дифференциацией продукции.
• Интенсивность конкуренции между существующими игроками: Насколько жесткая борьба идет между компаниями в отрасли? Высокая интенсивность конкуренции характерна для зрелых или сокращающихся рынков.

Понимание этих сил позволяет предприятию определить свою стратегическую позицию и разработать меры, направленные на ослабление негативного влияния конкурентной среды в условиях кризиса.

Методы финансового анализа бухгалтерской отчетности

Финансовый анализ бухгалтерской отчетности — это основной инструмент для диагностики «здоровья» предприятия. Он позволяет выявить не только текущие проблемы, но и зарождающиеся тенденции, которые могут привести к кризису.

1. Горизонтальный анализ
Горизонтальный (или трендовый) анализ направлен на изучение динамики показателей финансовой отчетности за несколько отчетных периодов. Его основная цель — выявить тенденции и закономерности изменения отдельных статей баланса, отчета о финансовых результатах и других форм отчетности.

При проведении горизонтального анализа рассчитывают:

• Абсолютные изменения: Разница между значением показателя в текущем периоде и его значением в базовом периоде (например, на начало года или в предыдущем году).
• Относительные изменения (темпы роста/снижения): Процентное изменение показателя. Например, ((Текущий период - Базовый период) / Базовый период) * 100%.

Этот метод позволяет не только констатировать факт изменения, но и прогнозировать будущее финансовое состояние на основе выявленных трендов. Например, устойчивое снижение выручки или рост себестоимости могут сигнализировать о приближающемся кризисе.

2. Вертикальный (структурный) анализ
Вертикальный анализ исследует доли отдельных элементов хозяйственной жизни предприятия в общей структуре баланса или отчета о финансовых результатах. Он позволяет выявить структурные изменения в финансовом состоянии компании.

Для проведения вертикального анализа:

• Актив и пассив баланса (или выручка в отчете о финансовых результатах) принимаются за 100%.
• Затем рассчитывается доля каждой статьи в общей структуре. Например, доля внеоборотных активов в общей структуре активов, доля собственного капитала в общей структуре пассивов.

Этот анализ позволяет увидеть, как меняется структура активов и источников их финансирования с течением времени. Например, увеличение доли заемного капитала может свидетельствовать о росте финансовой зависимости и рисков.

3. Комбинированное применение горизонтального и вертикального анализа
Совместное применение горизонтального и вертикального анализа дает наиболее полную и объемную картину финансового состояния предприятия. Если горизонтальный анализ показывает «что происходит во времени» (динамику показателей), то вертикальный анализ объясняет «почему это происходит», раскрывая структурные изменения. Например, горизонтальный анализ может показать снижение прибыли, а вертикальный — что это связано с увеличением доли административных расходов в общей структуре затрат.

4. Обзор основных групп коэффициентов
Помимо уже рассмотренных коэффициентов ликвидности, для всесторонней оценки используются другие группы финансовых коэффициентов:

• Коэффициенты финансовой устойчивости: Характеризуют структуру капитала, способность предприятия финансировать свою деятельность за счет собственных средств и уровень финансового риска. Например, коэффициент автономии, коэффициент финансовой зависимости.
• Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости): Отражают эффективность использования активов предприятия, скорость их трансформации в выручку. Например, оборачиваемость активов, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемость запасов.
• Коэффициенты рентабельности: Показывают эффективность деятельности предприятия с точки зрения получения прибыли. Например, рентабельность продаж, рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE).

Комплексный анализ всех этих групп коэффициентов в динамике позволяет не только поставить диагноз текущему состоянию предприятия, но и спрогнозировать его развитие, выявить скрытые угрозы и обосновать необходимость применения антикризисных мер.

Диагностика вероятности банкротства и особенности применения моделей в российских условиях

Предвидение банкротства — одна из важнейших задач антикризисного управления. Это как заблаговременное обнаружение айсберга для корабля: позволяет изменить курс и избежать катастрофы. Для этого разработаны специальные модели, которые, основываясь на финансовых показателях, оценивают вероятность несостоятельности предприятия. Однако их применение требует глубокого понимания как самих моделей, так и специфики рынка, на котором функционирует компания.

Зарубежные модели прогнозирования банкротства

На протяжении десятилетий ученые и практики разрабатывали различные модели для прогнозирования банкротства. Среди них особое место занимают зарубежные разработки, ставшие классикой финансового анализа.

1. Z-счет Альтмана — финансовая модель, разработанная для прогнозирования вероятности банкротства на основе множественного дискриминантного анализа.
Модель Альтмана, разработанная американским экономистом Эдвардом Альтманом в 1968 году, является одной из самых известных и широко используемых моделей прогнозирования банкротства. Она основана на методе множественного дискриминантного анализа, который позволяет классифицировать предприятия на потенциально банкротные и финансово устойчивые. Модель учитывает ряд финансовых показателей, отражающих ликвидность, рентабельность, оборачиваемость и структуру капитала.

Существуют различные версии модели Альтмана, адаптированные под разные типы компаний и рынков:

• Двухфакторная модель: Наименее точная, основанная на двух показателях.
• Четырехфакторная модель: Разработана для непроизводственных компаний и развивающихся рынков.
• Пятифакторная модель: Ориентирована на производственные компании, чьи активы имеют более сложную структуру.
• Логит-модель (Альтмана-Сабато, 2007 год): Более современная версия, использующая логистическую регрессию для повышения точности прогноза.

2. Детализация четырехфакторной модели Альтмана для российского рынка.
Особое внимание для российского бизнеса заслуживает именно четырехфакторная модель Альтмана, поскольку она лучше адаптирована для непроизводственных компаний и компаний на развивающихся рынках, к которым часто относят отечественные предприятия.

Формула расчета:

Z = 6,56 · T1 + 3,26 · T2 + 6,72 · T3 + 1,05 · T4

Где коэффициенты T_i рассчитываются следующим образом:

• T₁ = Оборотный капитал / Активы (Working Capital / Total Assets)
• T₂ = Нераспределенная прибыль / Активы (Retained Earnings / Total Assets)
• T₃ = EBIT / Активы (Earnings Before Interest and Taxes / Total Assets)
• T₄ = Собственный капитал / Обязательства (Equity / Total Liabilities)

Важный нюанс при расчете T₂ по данным российской отчетности: вместо строки 1370 баланса «Нераспределенная прибыль» рекомендуется использовать значение строки 2400 Отчета о финансовых результатах (ОПУ) «Чистая прибыль». Это связано с тем, что «Нераспределенная прибыль» в российском балансе может включать в себя не только накопленную прибыль, но и другие корректировки, что делает «Чистую прибыль» более релевантным показателем для оценки рентабельности и финансового состояния.

3. Интерпретация значений Z-счета для четырехфакторной модели:
Результат Z-счета позволяет классифицировать предприятие по степени финансового риска:

• Если Z > 2,6 – предприятие находится в зоне финансовой устойчивости («зеленая» зона). Вероятность банкротства низка.
• Если 1,1 < Z < 2,6 – предприятие находится в зоне неопределенности («серая» зона). Вероятность банкротства средняя, требуется тщательный мониторинг.
• Если Z < 1,1 – предприятие находится в зоне финансового риска («красная» зона). Вероятность банкротства высока, необходимы немедленные антикризисные меры.

Применимость моделей Альтмана в российских условиях бизнеса подтверждается исследованиями, например, для диагностики несостоятельности сельскохозяйственных предприятий. Отмечается, что значения Z»-счета модели Альтмана для развитых и формирующихся рынков могут быть более эффективными индикаторами финансовой устойчивости российских предприятий, чем отдельные финансовые коэффициенты.

4. Обзор других зарубежных моделей (Бивер, Таффлер, Спрингейт).
Помимо Альтмана, существуют и другие зарубежные модели прогнозирования банкротства:

• Модель Бивера: Использует четыре финансовых показателя (денежный поток к общей сумме обязательств, чистая прибыль к общей сумме активов, общие обязательства к общей сумме активов, соотношение оборотного капитала к общей сумме активов) и была разработана на основе анализа 79 компаний.
• Модель Таффлера и Тишоу: Британская модель, использующая четыре коэффициента (отношение прибыли до налогообложения к краткосрочным обязательствам, отношение оборотного капитала к сумме активов, отношение краткосрочных обязательств к сумме активов, отношение выручки к сумме активов).
• Модель Спрингейта: Включает четыре коэффициента (оборотный капитал/активы, EBIT/активы, EBIT/текущие обязательства, выручка/активы).

Принципы и ограничения, а также необходимость осторожного использования и перепроверки результатов:
Эти модели, несмотря на свою ценность, имеют ряд ограничений. Они были разработаны на основе данных западных компаний и могут не полностью учитывать специфику российской экономики, бухгалтерской отчетности и правовой системы. Кроме того, их точность снижается с течением времени и изменением экономических условий. Какова же практическая выгода от использования нескольких моделей вместо одной? Применение нескольких моделей одновременно позволяет получить более объективную и надежную оценку, нивелируя недостатки каждой в отдельности и повышая общую точность прогноза.

Поэтому рекомендуется использовать модель Альтмана и другие зарубежные модели с осторожностью, перепроверять результаты с помощью нескольких моделей, а также обязательно учитывать специфику бизнеса исследуемого предприятия и регулярно проводить анализ динамики показателей. Комплексный подход, включающий не только количественные, но и качественные методы анализа, значительно повышает надежность прогноза.

Отечественные модели прогнозирования банкротства

Понимая ограничения зарубежных моделей для российского рынка, отечественные исследователи разработали собственные методики диагностики банкротства, учитывающие специфику отечественной экономики и системы бухгалтерского учета.

1. Обзор моделей Беликова-Давыдовой, Зайцевой и их применимость к российским реалиям.

• Модель Беликова-Давыдовой: Эта модель была разработана для оценки вероятности банкротства российских предприятий и учитывает ряд финансовых коэффициентов, характерных для отечественной практики. Она помогает оценить финансовую устойчивость и предсказать возможную неплатежеспособность.
• Модель Зайцевой: Также ориентирована на российские предприятия и использует набор финансовых индикаторов, позволяющих определить степень риска банкротства. Её особенность заключается в том, что она часто акцентирует внимание на таких показателях, как коэффициент автономии, коэффициент маневренности собственного капитала, что важно для оценки финансовой независимости компании.

Применимость этих моделей к российским реалиям обусловлена тем, что они создавались с учетом особенностей российского бухгалтерского учета, налогообложения и правовой системы, что может повышать их прогностическую точность по сравнению с неадаптированными зарубежными аналогами.

2. Сравнение отечественных и зарубежных подходов к диагностике банкротства, акцент на специфике российского бизнеса.
Сравнительный анализ отечественных и зарубежных подходов позволяет выделить их сильные и слабые стороны:

Критерий сравнения	Зарубежные модели (Альтман, Бивер и др.)	Отечественные модели (Беликов-Давыдовой, Зайцевой)
База разработки	Экономика развитых стран (США, Европа)	Российская экономика, особенности учета
Источники данных	МСФО, GAAP	РСБУ
Точность прогноза	Высока для развитых рынков, снижается для развивающихся без адаптации	Потенциально выше для российского рынка
Чувствительность к специфике	Низкая к российским особенностям (структура активов, финансирование)	Высокая к российским реалиям
Рекомендуемое применение	С адаптацией и кросс-валидацией, как часть комплексного анализа	Как основной инструмент для российских предприятий, в комбинации с зарубежными

Акцент на специфике российского бизнеса: Российский бизнес имеет ряд уникальных черт, которые необходимо учитывать при прогнозировании банкротства:

• Особенности структуры капитала: Часто высокая доля заемного капитала, особенно банковских кредитов, и меньшая развитость рынка акций.
• Влияние государства: Значительное влияние государственных программ, субсидий, регуляций на деятельность предприятий.
• Волатильность макроэкономических показателей: Высокие темпы инфляции, частые изменения ключевой ставки, курсовые колебания.
• Специфика бухгалтерской отчетности: Различия между РСБУ и МСФО, которые могут влиять на значения финансовых коэффициентов.

Использование отечественных моделей, разработанных с учетом этих особенностей, позволяет получить более реалистичную оценку вероятности банкротства. Однако оптимальным является комбинированный подход, включающий анализ как зарубежных, так и отечественных моделей, а также качественный анализ, чтобы учесть все возможные риски и факторы. Это позволяет достичь максимальной точности в диагностике и своевременно разработать эффективную антикризисную программу.

Разработка и реализация антикризисной программы развития предприятия

Когда диагноз поставлен и степень кризисного риска определена, наступает этап активных действий — разработка и реализация антикризисной программы. Это не просто список мер, а системный план, направленный на стабилизацию, восстановление и дальнейшее развитие предприятия.

Цели и основные направления антикризисной программы

Цель антикризисной программы — не только купировать острую фазу кризиса, но и заложить фундамент для устойчивого роста. Мероприятия по выводу компании из кризиса могут быть разнообразными и охватывают все сферы деятельности предприятия. Они могут быть понимаемы как долгосрочные задачи, направленные на профилактику и терапию кризиса, грозящего неплатежеспособностью.

Общие и специфические мероприятия включают:

• Реструктуризация краткосрочной кредиторской задолженности: Переговоры с кредиторами о переносе сроков платежей, получение отсрочек, рефинансирование займов под более выгодные условия. Это позволяет снизить финансовую нагрузку и избежать банкротства.
• Повышение рентабельности: Снижение себестоимости продукции, оптимизация ценовой политики, улучшение качества продукции для увеличения маржинальности, поиск новых источников дохода.
• Оптимизация управленческой системы: Устранение бюрократии, повышение оперативности принятия решений, внедрение современных методов управления.
• Выявление убыточных бизнес-процессов: Проведение аудита всех процессов для идентификации тех, которые генерируют потери, и их последующая оптимизация или ликвидация.
• Улучшение финансовых показателей: Целенаправленное воздействие на ключевые коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности.
• Предотвращение банкротства: Комплекс мер, направленных на недопущение формальных признаков неплатежеспособности.

Роль реструктуризации как инструмента предупреждения негативных изменений:
Реструктуризация является мощным инструментом не только для выхода из кризиса, но и для его предупреждения. Она применяется даже тогда, когда текущее положение предприятия удовлетворительно, но прогнозы неблагоприятны. Реструктуризация может быть вызвана снижением эффективности работы, изменением стратегии бизнеса или необходимостью обновления персонала. Её цель — адаптировать компанию к новым условиям, повысить её гибкость и конкурентоспособность.

Подходы к оптимизации организационных структур (функциональный и организационный):

• Функциональный подход: Предполагает перераспределение функций в рамках существующих структурных единиц. Это может быть объединение нескольких функций под одним ответственным лицом или подразделением, пересмотр должностных обязанностей для устранения дублирования и повышения эффективности.
• Организационный подход: Более радикальные изменения, включающие реструктуризацию всей организационной структуры. Это может быть снижение уровней подчиненности (сокращение числа иерархических ступеней), укрупнение подразделений, создание новых отделов или ликвидация неэффективных.

Оптимизация управленческой и организационной структуры

Эффективность антикризисной программы во многом зависит от гибкости и адекватности управленческой и организационной структуры.

1. Методы оптимизации:

• Перераспределение функций: Анализ всех выполняемых функций и их рациональное распределение между отделами и сотрудниками для устранения «узких мест» и повышения производительности.
• Снижение уровней подчиненности: Упрощение иерархии управления для ускорения принятия решений и улучшения коммуникации.
• Укрупнение подразделений: Объединение мелких или дублирующих отделов в более крупные и функционально полные единицы для экономии ресурсов и повышения координации.

2. Внедрение современных IT-систем:
Внедрение современных информационных технологий является одним из ключевых элементов оптимизации управленческой системы. CRM- (Customer Relationship Management) и ERP-системы (Enterprise Resource Planning) становятся незаменимыми инструментами:

• CRM-системы: Позволяют автоматизировать взаимодействие с клиентами, улучшить качество обслуживания, персонализировать предложения и анализировать клиентскую базу, что способствует увеличению спроса и рентабельности.
• ERP-системы: Обеспечивают интеграцию всех бизнес-процессов предприятия (производство, финансы, управление персоналом, закупки, продажи) в единую систему. Примерами таких систем являются «1С:Предприятие» или «БИТ.Финанс». Их внедрение позволяет устранить «узкие места» в процессах, снизить количество ошибок, повысить прозрачность и оперативность управления, а также обеспечить более точный учет и контроль ресурсов.

Оценка эффективности антикризисных мероприятий

Разработка антикризисной программы бессмысленна без четкой системы оценки её эффективности. Это позволяет понять, насколько выбранные меры результативны и требуется ли их корректировка.

1. Использование ключевых показателей эффективности (KPIs):
KPIs – это количественные метрики, которые используются для оценки успеха в достижении конкретных целей. В антикризисном управлении они помогают отслеживать прогресс и оперативно реагировать на отклонения. Примерами таких KPI являются:

• Целевая доля затрат в конечной стоимости продукта: Контроль за снижением издержек.
• Объём продаж: Отражает восстановление рыночных позиций и рост спроса.
• Скорость обработки заявок клиентов: Показатель операционной эффективности и качества обслуживания.
• Фондоотдача и скорость оборачиваемости капитала: Отражают эффективность использования активов и оборотного капитала.
• Снижение дебиторской задолженности: Повышение ликвидности.

2. Применение ключевых индикаторов риска (KRIs):
KRIs – это показатели, которые сигнализируют о потенциальных рисках, способных повлиять на достижение целей организации. Они имеют превентивный характер и позволяют обнаружить угрозы до того, как они перерастут в полномасштабный кризис. Примеры KRIs:

• Подверженность кредитному риску: Например, отношение заемных средств к собственным.
• Коэффициенты ликвидности: Резкое снижение даже на стадии «зеленой» зоны может быть KRI.
• Количество попыток кибератак: Сигнал о потенциальных угрозах информационной безопасности.
• Сбои в цепочках поставок: Отражает уязвимость логистических процессов.
• Увеличение жалоб клиентов: Указывает на снижение качества или проблемы с сервисом.

3. Финансовые показатели оценки эффективности:
Для оценки финансовой эффективности антикризисных мер используются традиционные коэффициенты рентабельности:

• Рентабельность собственного капитала (ROE): Показывает, насколько эффективно используется собственный капитал для получения прибыли. Высокий ROE свидетельствует об эффективном управлении.
• Рентабельность активов (ROA): Отражает, насколько эффективно используются все активы компании для генерации прибыли. Увеличение ROA после кризиса говорит о восстановлении операционной эффективности.
• Рентабельность продаж (Net Profit Margin): Измеряет долю прибыли в каждом рубле выручки. Рост этого показателя свидетельствует об улучшении ценовой политики или снижении себестоимости.

4. Необходимость периодического мониторинга и адаптации программы:
Антикризисная программа не является статичным документом. Для минимизации риска кризиса необходимо организовать периодический мониторинг влияния внешних и внутренних факторов и внедрить полноценную систему антикризисного управления. Это означает, что программа должна быть гибкой, постоянно анализироваться и адаптироваться под меняющиеся условия рынка и внутренней среды предприятия. Только такой динамичный подход может гарантировать успешный выход из кризиса и устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия и нормативно-правовое регулирование процедур несостоятельности

Понимание природы кризиса и умение его диагностировать — лишь половина дела. Для эффективного антикризисного управления необходимо глубоко разбираться в факторах, вызывающих кризис, и в правовом поле, которое регулирует процедуры несостоятельности. Это позволяет действовать не только оперативно, но и в рамках закона, минимизируя риски.

Влияние внешних и внутренних факторов на кризисное состояние

Как уже отмечалось, кризис — это сложное явление, вызванное взаимодействием множества факторов. Их систематизация помогает определить стратегию антикризисного реагирования. Кризис может быть вызван как внешней рыночной средой (экзогенные элементы активации), так и самим хозяйствующим субъектом (эндогенные элементы активации).

1. Подробное рассмотрение экзогенных факторов:
Экзогенные факторы — это те, которые находятся вне контроля предприятия, но оказывают на него существенное влияние:

• Ускорение инфляции: Снижает покупательную способность, увеличивает издержки на сырье и материалы, усложняет планирование.
• Снижение доходов населения: Ведет к падению спроса на товары и услуги, особенно не первой необходимости.
• Рост безработицы: Снижает совокупный спрос и усиливает социальную напряженность.
• Политический кризис: Дестабилизирует экономическую среду, создает неопределенность для инвесторов и партнеров.
• Нестабильность законодательной и налоговой системы: Резкие изменения правил игры могут подорвать бизнес-модель, увеличить издержки или создать новые риски.
• Стихийные бедствия и эпидемии: Могут напрямую нарушить производственные цепочки, логистику, вызвать человеческие потери и разрушения.
• Глобальные экономические шоки: Например, мировые финансовые кризисы, изменения цен на сырье.

2. Подробное рассмотрение эндогенных факторов:
Эндогенные факторы — это внутренние проблемы предприятия, связанные с его управлением и функционированием:

• Ошибки в управлении: Неэффективное стратегическое планирование, отсутствие адекватной реакции на изменения рынка, неверные инвестиционные решения.
• Слабый контроль за бизнес-процессами: Отсутствие четких регламентов, низкая исполнительская дисциплина, что ведет к потерям, браку, неэффективному использованию ресурсов.
• Недостатки кадровой политики: Низкая мотивация персонала, отсутствие системы обучения и развития, текучесть кадров, недостаточная квалификация.
• Устаревшие технологии и оборудование: Снижение производительности, высокая себестоимость, низкое качество продукции.
• Неэффективная маркетинговая стратегия: Неспособность донести ценность продукта до потребителя, слабая конкурентоспособность.
• Высокий уровень затрат: Неконтролируемый рост операционных издержек.

3. Методы выявления и оценки влияния внутренних факторов:
Для выявления влияния внутренних факторов кризиса необходимо проводить комплексный аудит деятельности компании. Это включает:

• Функциональный аудит: Оценка эффективности работы каждого подразделения и функции (производство, продажи, маркетинг, финансы, HR).
• Технологический аудит: Анализ состояния оборудования, используемых технологий, их соответствия современным стандартам.
• Управленческий аудит: Оценка качества управленческих решений, эффективности системы контроля, квалификации менеджмента.
• Финансовый аудит: Глубокий анализ бухгалтерской отчетности, выявление финансовых диспропорций.
• Внедрение системы ключевых показателей (KPIs и KRIs): Постоянный мониторинг внутренних процессов и рисков, что позволяет своевременно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.

Нормативно-правовое регулирование несостоятельности (банкротства)

Понимание правового контекста, регулирующего процедуры несостоятельности, критически важно для любого предприятия, находящегося в кризисном состоянии. Это позволяет не только избежать ошибок, но и эффективно использовать законные механизмы для финансового оздоровления.

1. Обзор Федерального закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»:
Этот закон является базовым нормативно-правовым актом, регулирующим вопросы банкротства организаций, предпринимателей и граждан в России. Его основные цели:

• Обеспечение упорядоченного процесса банкротства.
• Защита интересов всех участников (должника, кредиторов, государства).
• Создание механизмов для прозрачности и контроля за процедурами.
• Определение оснований, порядка и условий осуществления мер по предупреждению несостоятельности и проведения процедур, применяемых в деле о банкротстве.

Действие Федерального закона № 127-ФЗ распространяется на все юридические лица, за исключением казенных предприятий, учреждений, политических партий и религиозных организаций.

2. Основания для признания должника несостоятельным и внешний признак несостоятельности:
Согласно Закону № 127-ФЗ, основным основанием для признания юридического лица банкротом является его неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) об уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны быть исполнены.
Внешний признак несостоятельности (банкротства) предприятия — это приостановление его текущих платежей, если оно не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

3. Процедуры банкротства:
Закон № 127-ФЗ предусматривает следующие процедуры банкротства, применяемые к должнику:

• Наблюдение: Первая процедура, направленная на обеспечение сохранности имущества должника, проведение анализа его финансового состояния, составление реестра требований кредиторов и принятие решения о последующих процедурах.
• Финансовое оздоровление: Процедура, направленная на восстановление платежеспособности должника путем разработки и реализации плана финансового оздоровления.
• Внешнее управление: Процедура, применяемая для восстановления платежеспособности должника, при которой управление компанией переходит к внешнему управляющему.
• Конкурсное производство: Применяется в случае невозможности восстановления платежеспособности должника. Цель — соразмерное удовлетворение требований кредиторов за счет реализации имущества должника.
• Мировое соглашение: Может быть заключено на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве и является компромиссным решением между должником и кредиторами.

4. Роль Гражданского кодекса РФ (Статья 65):
Гражданский кодекс РФ (Статья 65) устанавливает, что юридическое лицо может быть признано несостоятельным (банкротом) по решению суда. Он также указывает, что основания, порядок ликвидации и очередность удовлетворения требований кредиторов устанавливаются законом о несостоятельности (банкротстве), то есть Федеральным законом № 127-ФЗ. Таким образом, ГК РФ является базовым актом, определяющим саму возможность и правовую основу для процедуры банкротства.

5. Критерии для признания структуры баланса неудовлетворительной и предприятия неплатежеспособным:
Помимо Закона № 127-ФЗ, существуют и другие нормативные документы, определяющие критерии финансового состояния. Согласно Постановлению Правительства РФ № 498 от 20.05.1994 года и Письму Федерального управления по делам о банкротстве от 13.05.1997 № ВК-03/724, основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным, является выполнение одного из следующих условий:

• Коэффициент текущей ликвидности (К_тл) на конец отчетного периода имеет значение менее 2.
• Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_сс) на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

6. Расчет и интерпретация коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности:
В случае, если хотя бы один из вышеуказанных коэффициентов (К_тл или К_сс) ниже нормативного значения, также может быть рассчитан коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Он характеризует реальную возможность предприятия восстановить или утратить платежеспособность в течение определенного периода (обычно 6 месяцев).

Формула расчета коэффициента восстановления платежеспособности (К_восст):

Квосст = (Ктл.отч + (6 / Т) · (Ктл.отч - Ктл.нач)) / 2

Где:

• К_тл.отч — коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода.
• К_тл.нач — коэффициент текущей ликвидности на начало отчетного периода.
• Т — период восстановления платежеспособности в месяцах (обычно 6).
• 2 — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.

Интерпретация:

• Если К_восст > 1 – предприятие имеет реальную возможность восстановить платежеспособность в течение 6 месяцев.
• Если К_восст < 1 – предприятие не имеет реальной возможности восстановить платежеспособность, и существует риск ее утраты.

Примеры успешных и неуспешных кейсов антикризисного управления (на основе открытых данных)

Анализ конкретных примеров является лучшей иллюстрацией практического применения теории и методов антикризисного управления.

Пример успешного кейса: ПАО «КАМАЗ»
В начале 2000-х годов «КАМАЗ» находился в глубоком кризисе, с огромными долгами и устаревшим производством. Антикризисная программа включала:

• Реструктуризацию долгов: Переговоры с государством и банками, списание части задолженности, перенос сроков платежей.
• Технологическую модернизацию: Привлечение стратегического партнера Daimler AG, инвестиции в новые производственные линии, внедрение современных технологий.
• Оптимизацию модельного ряда: Фокус на наиболее востребованных и рентабельных моделях, отказ от неэффективных направлений.
• Повышение операционной эффективности: Сокращение издержек, улучшение логистики, внедрение систем качества.

Результат: Компания смогла восстановить платежеспособность, значительно увеличить объемы производства и стать лидером российского рынка грузовых автомобилей, успешно конкурируя с зарубежными аналогами.

Пример неуспешного кейса: ОАО «АВТОВАЗ» (кризис 2008-2009 годов)
В кризис 2008-2009 годов «АВТОВАЗ» столкнулся с резким падением спроса, ростом долгов и угрозой остановки производства. Несмотря на значительную государственную поддержку и привлечение стратегического партнера Renault-Nissan, антикризисные меры на первом этапе были недостаточно эффективны:

• Затянувшаяся модернизация: Процесс обновления модельного ряда и технологий шел медленно.
• Социальная напряженность: Массовые сокращения персонала вызвали протесты и негативный фон.
• Бюрократические барьеры: Сложность принятия оперативных решений из-за множества заинтересованных сторон.

Результат: Компания избежала полного банкротства благодаря государственным вливаниям, но процесс восстановления был долгим и болезненным, сопровождался значительными потерями и потребовал повторных реорганизаций и новых антикризисных программ в последующие годы.

Эти примеры демонстрируют, что успех антикризисного управления зависит не только от наличия ресурсов, но и от своевременности, комплексности и гибкости применяемых мер, а также от умения адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Заключение

В процессе выполнения данной работы были деконструированы и структурированы теоретические и методологические основы разработки антикризисной программы развития предприятия. Актуальность исследования подтверждается возрастающими рисками кризисных явлений в современной российской экономике, что требует от предприятий разработки эффективных инструментов для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности.

В рамках исследования были решены все поставленные задачи:

• Систематизированы теоретико-методологические основы и принципы антикризисного управления, дано четкое определение кризиса, его видов и стадий, а также разграничение с банкротством. Подчеркнут проактивный характер антикризисного управления и его ключевые принципы.
• Выявлены наиболее адекватные методы стратегического и финансового анализа, включая SWOT-, PESTEL-анализ и модель пяти сил Портера для оценки внешней и внутренней среды, а также горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерской отчетности, дополненный системой финансовых коэффициентов ликвидности, устойчивости, деловой активности и рентабельности.
• Проанализированы особенности применения российских и зарубежных моделей прогнозирования банкротства, с особым акцентом на четырехфакторную модель Альтмана и ее адаптацию для российских реалий, а также обзор отечественных моделей Беликова-Давыдовой и Зайцевой. Отмечена необходимость кросс-валидации и комплексного подхода.
• Разработан комплекс мероприятий для антикризисной программы, включающий реструктуризацию задолженности, повышение рентабельности, оптимизацию управленческой системы, внедрение современных IT-систем (CRM, ERP), а также предложены критерии оценки эффективности на основе KPIs, KRIs и финансовых показателей.
• Изучены внешние и внутренние факторы кризиса и предоставлен глубокий анализ актуальной нормативно-правовой базы РФ, регулирующей процедуры несостоятельности (Федеральный закон № 127-ФЗ, ГК РФ, Постановление Правительства РФ № 498) с детальным описанием критериев неудовлетворительной структуры баланса и коэффициента восстановления платежеспособности.

Таким образом, предложенный план курсовой работы (или выпускной квалификационной работы) представляет собой комплексное, академически строгое и практически ориентированное руководство по разработке и обоснованию антикризисной программы. Он обеспечивает глубокое раскрытие темы, учитывает специфику российского бизнеса и предоставляет студенту необходимый инструментарий для проведения самостоятельного исследования на высоком уровне.

Обобщенные рекомендации по разработке и реализации антикризисной программы включают:

1. Проактивность: Постоянный мониторинг и раннее выявление признаков кризиса.
2. Комплексность: Использование широкого спектра аналитических инструментов и многосторонних мероприятий.
3. Адаптивность: Гибкость программы и ее регулярная корректировка в соответствии с меняющимися условиями.
4. Технологичность: Внедрение современных IT-решений для повышения эффективности управления.
5. Юридическая грамотность: Строгое соблюдение нормативно-правовой базы и использование законных механизмов.

Достигнутые цели работы заключаются в создании полного и детализированного методологического каркаса, который позволит студенту или аспиранту не только успешно выполнить курсовую или выпускную квалификационную работу, но и получить глубокие знания и практические навыки, необходимые для эффективного антикризисного управления в реальном бизнесе.

Список использованных источников

(В данном разделе должен быть представлен перечень научных статей, монографий, учебников, нормативно-правовых актов, отраслевых отчетов и статистических данных, использованных в работе, оформленный согласно академическим требованиям. Примеры критериев для авторитетных источников указаны во входных данных.)

Приложения

(В этом разделе должны быть представлены дополнительные материалы, иллюстрирующие и дополняющие основное содержание работы. Это могут быть: бухгалтерская отчетность исследуемого предприятия, детальные расчеты финансовых коэффициентов и Z-счета Альтмана, графики динамики показателей, таблицы результатов стратегического анализа, анкеты, если проводились опросы, и другие вспомогательные данные.)

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 13.11.1994 (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 13.07.2015). Доступ из СПС «Консультант Плюс».
2. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (в ред. от 29.06.2015) «Об акционерных обществах». Доступ из СПС «Консультант Плюс».
3. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изменениями и дополнениями). URL: https://base.garant.ru/12128249/ (дата обращения: 13.10.2025).
4. Аверина О.И., Мамаева И.С. Анализ финансовой устойчивости предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2013. №34. С. 20-25.
5. Алексеева М.С. Анализ предприятий по производству светодиодной продукции на европейском рынке на основании применения метода карт стратегических групп конкурентов и анализа пяти сил М. Портера // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6. С. 397.
6. Антикризисное управление компанией: что это такое, как работает и когда пора начинать. URL: https://skillbox.ru/media/management/antikrizisnoe-upravlenie/ (дата обращения: 13.10.2025).
7. Антикризисное управление предприятием: что это такое, признаки, инструменты и методы // Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/stories/antikrizisnoe-upravlenie-predpriyatiem (дата обращения: 13.10.2025).
8. Антикризисное управление предприятием: что это? // Статьи НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/blog/antikrizisnoe-upravlenie-predpriyatiem-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 13.10.2025).
9. Антикризисное управление: виды, стратегии, когда необходимо // Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/8904-antikrizisnoe-upravlenie (дата обращения: 13.10.2025).
10. Антикризисное управление: основные принципы и стратегии // Sensei solutions. URL: https://sensei-solutions.ru/antikrizisnoe-upravlenie-osnovnye-printsipy-i-strategii/ (дата обращения: 13.10.2025).
11. Афанасьев Д.В., Крыжановская О.А. Совершенствование методики анализа влияния факторов внешней среды на возможность реализации стратегии организации // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 2 (53). С. 25-35.
12. Афанасьева Т.В. Совершенствование оценки финансового состояния предприятий // Вопросы экономики. 2014. №2. С. 121-128.
13. Борисенко И.Л. Организация управления устойчивым и сбалансированным развитием акционерного общества // Вестник Воронежского государственного технического университета. 2013. Т. 9. № 6-2. С. 135-139.
14. Боровскова Т.С. Проблемы привлечения источников финансирования акционерных обществ и возможные пути решений // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 7-2. С. 167-171.
15. Владыкин А.А., Чурсина Ю.А. Финансовый анализ как инструмент эффективного управления бизнес-процессами в хозяйствующих субъектах // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 2. С. 17-21.
16. В чем смысл анализа PESTEL? // Vizologi. URL: https://www.vizologi.com/ru/business-strategy-tools/pestel-analysis/ (дата обращения: 13.10.2025).
17. Гливаковский Д.О. Место и роль акционерного финансирования в финансовой стратегии корпорации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 42. С. 84-89.
18. Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса // Контур.Бухгалтерия. URL: https://www.b-kontur.ru/en/wiki/gorizontalnyy-i-vertikalnyy-analiz-buhgalterskogo-balansa (дата обращения: 13.10.2025).
19. Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса // Rusbase. URL: https://rb.ru/longread/horizontal-vertical-analysis/ (дата обращения: 13.10.2025).
20. Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса // Мое дело. URL: https://www.moedelo.org/club/vertikalnyj-i-gorizontalnyj-analiz-buhgalterskogo-balansa (дата обращения: 13.10.2025).
21. Горизонтальный и вертикальный анализ отчётности: как выявить ключевые финансовые тренды // Mens-c. URL: https://mens-c.ru/gorizontalnyy-i-vertikalnyy-analiz-otchetnosti-kak-vyyavit-klyuchevye-finansovye-trendy (дата обращения: 13.10.2025).
22. Грабчук М.В. Капитализация как результат управления денежными активами публичного акционерного общества // Экономика промышленности. 2013. № 1-2 (62). С. 40-46.
23. Гришин А.Ф., Пантелеев А.В. Методика анализа финансового состояния предприятия // Финансы и кредит. 2014. № 2. С. 142-147.
24. Евстигнеева О.А. Концепция модели управления финансами предприятия с использованием стратегических и оперативных показателей // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2014. № 3 (18). С. 34-37.
25. Евстигнеева О.А. О финансовой политике предприятия // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2014. № 4 (30). С. 98-103.
26. Желтов П.Г. Управление экономической устойчивостью предприятия на основании оценки его финансового состояния // Финансовый менеджмент. 2013. № 3. С. 25-30.
27. Журавлева М.А., Гусарова О.М. Анализ и совершенствование деятельности акционерных обществ (на примере ОАО «Смоленскоблгаз») // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 7-3. С. 10-12.
28. Инькова М.П., Вострецов А.М., Королев А.Г., Щегельский Д.В. Анализ внешней среды организации // Академический вестник. 2015. № 1 (31). С. 184-188.
29. Иродова Е.Е., Перова А.Ю. Особенности российского акционерного бизнеса // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2014. № 7 (23). С. 304-309.
30. К вопросу о содержании понятия «кризис на предприятии». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-soderzhanii-ponyatiya-krizis-na-predpriyatii (дата обращения: 13.10.2025).
31. Какие методы применяют для вывода компании из кризиса // Profiz.ru. URL: https://www.profiz.ru/se/5_2017/antikrizisnoe_upravlenie/ (дата обращения: 13.10.2025).
32. Клюева Е.Ю. Возможности и ограничения использования коэффициентов рентабельности в финансовом менеджменте // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 1. С. 198-201.
33. Кризис в организации — что дальше? // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/crisis/crisis_concepts.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
34. Кувшинов М.С. Инновационные инструменты прогнозирования финансового состояния предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 7. С. 59-63.
35. Лазарева Н.В., Фурсов В.А., Фатеева Д.Ю. Формирование конкурентной стратегии промышленного предприятия на основе результатов проведения SWOT-Анализа // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. 2014. № 2 (41). С. 265-270.
36. Маковецкий М.Ю. Акционерное финансирование как механизм привлечения инвестиций корпорациями // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 8-2. С. 56-59.
37. Модель Альтмана: формулы и примеры расчета в Excel // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/93554-raschet-modeli-altmana (дата обращения: 13.10.2025).
38. Неуймина А.М. Некоторые аспекты повышения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2013. № 17. С. 284-287.
39. О несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 // docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/901844994 (дата обращения: 13.10.2025).
40. О несостоятельности (банкротстве) предприятий от 19 ноября 1992 // Docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/9003309 (дата обращения: 13.10.2025).
41. О диагностике кризисного состояния предприятия // Журнал Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/o-diagnostike-krizisnogo-sostoyaniya-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
42. Определение кризиса и решение проблем антикризисного управления в со. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-krizisa-i-reshenie-problem-antikrizisnogo-upravleniya-v-so (дата обращения: 13.10.2025).
43. PEST-анализ – оценка внешней среды предприятия // Cert Group. URL: https://cert-group.ru/articles/pest-analiz.html (дата обращения: 13.10.2025).
44. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы // Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/pestel-analiz (дата обращения: 13.10.2025).
45. PESTLE анализ: что такое, для чего нужен, как провести и применить в бизнесе // Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/pestel-analiz (дата обращения: 13.10.2025).
46. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Международный студенческий научный вестник (сетевое издание). URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=17781 (дата обращения: 13.10.2025).
47. Применение моделей и критериев Альтмана в анализе финансового состояния сельхозпредприятий // dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/fm/archive/2005/10/3745.html (дата обращения: 13.10.2025).
48. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРИОД КРИЗИСА. URL: https://www.finmarket.ru/forecast/article/216262 (дата обращения: 13.10.2025).
49. Реорганизация предприятия в кризис. Алгоритмы оптимизации организационной структуры управления // NITT.BY. 2020. №6. URL: https://nitt.by/journal/6_2020/reorganizatsiya-predpriyatiya-v-krizis-algoritmy-optimizatsii-organizatsionnoy-struktury-upravleniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Реструктуризация компании в условиях кризиса // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/restrukturizatsiya-kompanii-v-usloviyah-krizisa (дата обращения: 13.10.2025).
51. Сидоровнина И.А. Особенности внедрения технологий управления финансами на промышленных предприятиях // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2014. № 1. С. 43-47.
52. Соколов А.Ю., Шайхатарова Р.Р. Структура собственного капитала в российских акционерных обществах // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2015. № 2. С. 89-94.
53. Статья 1. Понятие и признаки несостоятельности (банкротства) // Гарант. URL: https://www.garant.ru/doc/100508/1/ (дата обращения: 13.10.2025).
54. Статья 65 ГК РФ. Несостоятельность (банкротство) юридического лица. URL: https://gk-rf.ru/statya-65-gk-rf-nesostoyatelnost-bankrotstvo-yuridicheskogo-lica/ (дата обращения: 13.10.2025).
55. Суетин А.Н., Матосян В.А. Финансовое планирование и перспективы инвестиций в условиях кризиса // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1. С. 79-83.
56. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/swot/ (дата обращения: 13.10.2025).
57. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием // РОСЭНЕРГОРЕСУРС. URL: https://www.rosenergoresurs.ru/articles/swot-analiz-kak-sovremennyj-instrument-issledovaniya-v-tselyah-antikrizisnogo-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 13.10.2025).
58. SWOT-анализ факторов, оказывающих влияние на механизм антикризисного управления в строительстве (на примере пензенского региона) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-faktorov-okazyvayuschih-vliyanie-na-mehanizm-antikrizisnogo-upravleniya-v-stroitelstve-na-primere-penzenskogo-regiona (дата обращения: 13.10.2025).
59. Федорова Е.А., Довженко С.Е. Модели прогнозирования банкротства предприятий строительной отрасли и отрасли сельского хозяйства // Эффективное антикризисное управление. 2014. № 6 (87). С. 94-99.
60. Федорова Т.А. Обзор современных подходов к оценке стоимости предприятий // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2013. № 2-1. С. 144-159.
61. Финансовая диагностика российских предприятий с применением модели Альтмана для развитых и формирующихся рынков // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/finansovaya-diagnostika-rossiyskih-predpriyatiy-s-primeneniem-modeli-altmana-dlya-razvityh-i-formiruyuschihsya-rynkov (дата обращения: 13.10.2025).
62. ЦЕЛЬ И ВИДЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ENTERPRISE RESTRUCTURING AIM A // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsel-i-vidy-provedeniya-restrukturizatsii-predpriyatiy-enterprise-restructuring-aim-a (дата обращения: 13.10.2025).
63. Что такое антикризисное управление? Определение, типы и основные процессы // Tadviser.ru. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A7%D1%82%D0%BE_%D1%82%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D0%B0%D0%BD%D1%82%D0%B8%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5 (дата обращения: 13.10.2025).
64. Что такое несостоятельность и банкротство организаций? Сущность, причины и виды банкротства // Юридическая компания «Старт. URL: https://legalstart.ru/p/nesostoyatelnost-i-bankrotstvo/ (дата обращения: 13.10.2025).
65. Шаховой В.А. Корпоративное управление – тенденции развития // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2015. № 1-1. С. 222-230.
66. Шевцова О.Ю. Метод коэффициентного анализа в финансовом менеджменте // Наука XXI века: проблемы и перспективы: Материалы Международной научно-практической конференции. Уфа, 2014. С. 128-135.
67. Шестакова Е.В. Финансовый менеджмент в условиях кризиса // Финансовый менеджмент. 2015. № 1. С. 12-22.
68. Ширяева Г.Ф. Влияние дебиторской и кредиторской задолженности на основные финансовые показатели деятельности предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2014. №17. С. 29-36.
69. Шух Н.С. Проведение маркетингового аудита как необходимый фактор обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий // Наука и общество. 2015. № 2 (21). С. 50-56.
70. Юзвович Л.И., Вертипрахова Е.П. Современная дефиниция финансовой политики предприятия в системе корпоративного управления // Фундаментальные исследования. 2014. № 5-5. С. 83-87.