Разработка бюджета общепроизводственных и накладных расходов: Всестороннее руководство для предприятий

В условиях динамичного современного рынка, когда маржинальность бизнеса постоянно находится под давлением, а конкуренция обостряется, эффективное управление затратами становится не просто важным, но критически значимым фактором выживания и развития предприятия. Особенно это касается общепроизводственных и накладных расходов, которые, согласно данным исследований, могут составлять до 50% и более от общей себестоимости продукции, оказывая прямое влияние на ее конкурентоспособность и прибыльность. Именно поэтому разработка четкого и продуманного бюджета этих затрат является одной из ключевых задач управленческого учета.

Настоящее руководство представляет собой всестороннее, академически обоснованное и глубоко детализированное исследование по формированию бюджета общепроизводственных и накладных расходов. Оно предназначено для студентов экономических, управленческих, бухгалтерских и финансовых специальностей, а также для практиков, стремящихся систематизировать и углубить свои знания в этой области. Работа охватывает теоретические основы бюджетирования, методологию планирования и контроля, а также практические аспекты, обогащенные конкретными примерами расчетов, анализом актуальной российской практики, глубоким раскрытием ключевых концепций и детальным обзором современных информационных технологий для автоматизации бюджетирования.

Сущность и стратегическая роль бюджетирования в управлении затратами

Мир бизнеса, подобно шахматной доске, требует от игроков не только понимания текущей расстановки фигур, но и способности просчитывать ходы наперед. В этом контексте бюджетирование выступает как мощнейший инструмент стратегического планирования и контроля, позволяющий предприятию не просто реагировать на изменения, но активно формировать свое будущее, направляя каждый ресурс к максимальной эффективности. Это не просто набор цифр, а живой механизм, связывающий стратегические цели с повседневными операциями.

Понятие и цели бюджетирования

В своей основе, бюджетирование — это организованный процесс планирования, анализа и контроля доходов и расходов предприятия. Его можно представить как дорожную карту, где каждая статья затрат и доходов тщательно продумана и спланирована на определенный период. Бюджет, в свою очередь, является материальным воплощением этого процесса — детализированным финансовым планом, который прогнозирует движение денежных средств, определяет целевые показатели прибыли, производительности и инвестиций.

Главная цель бюджетирования – это оптимальное распределение ресурсов во времени. В условиях ограниченности ресурсов, будь то денежные средства, время или трудовые резервы, бюджетирование позволяет эффективно их использовать, создавая необходимую «подушку безопасности» на случай непредвиденных обстоятельств и предотвращая перерасход. Оно является фундаментом финансовой стабильности, обеспечивая достижение как тактических, так и стратегических целей компании.

Одной из центральных задач бюджетирования является оцифровка целей. Что это значит на практике? Это перевод качественных устремлений, таких как «увеличить прибыль» или «сократить расходы», в конкретные, измеримые денежные показатели. Например, вместо абстрактного «увеличить прибыль» ставится цель «увеличить чистую прибыль на 15% к концу года». Такая детализация позволяет не только проверять достижимость целей, но и выявлять потенциальные ограничения на ранних стадиях, а также выбирать наиболее эффективные пути их достижения. Без оцифровки целей, управление рискует превратиться в «плавание без компаса», где решения принимаются интуитивно, а не на основе четких данных, что всегда чревато потерей контроля и ресурсов.

Функции и принципы бюджетирования

Бюджетирование выполняет несколько ключевых функций, которые взаимосвязаны и образуют целостную систему управления. Во-первых, это постановка экономических и финансовых целей. Бюджет служит формализованным выражением этих целей, будь то увеличение прибыли, сокращение операционных затрат или обеспечение своевременного выполнения обязательств перед поставщиками и по заработной плате. Он помогает предотвращать кассовые разрывы и оптимизировать использование ресурсов. Например, компания может поставить цель сократить общепроизводственные расходы на 10% в следующем квартале, что будет отражено в соответствующем бюджете.

Во-вторых, бюджетирование обеспечивает своевременный контроль за достижением плановых показателей. Путем регулярного сопоставления фактических и запланированных результатов (так называемый план-факт анализ) менеджеры могут оперативно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие меры.

В-третьих, это корректировка планов. Бюджет не является неизменной догмой; он должен быть гибким и адаптивным к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Обнаруженные отклонения или новые возможности могут потребовать пересмотра первоначальных планов.

Эффективность бюджетирования опирается на ряд основополагающих принципов:

• Сбалансированность: Доходы и расходы должны быть в балансе. Идеальный бюджет стремится к равновесию, чтобы избежать дефицита или избытка средств.
• Бездефицитность: Планируемые расходы не должны превышать прогнозируемых доходов. Этот принцип особенно важен для обеспечения финансовой устойчивости.
• Единство: Все участники бюджетного процесса, от высшего руководства до линейных менеджеров, должны следовать определенным правилам и процедурам, используя единые методологии и форматы отчетности.
• Достоверность: Данные, заложенные в бюджет, должны быть точными, обоснованными и надежными. Принцип достоверности подразумевает, что все цифры, включаемые в бюджет, должны быть проверенными, фактическими и документально подтвержденными. Это критически важно для предотвращения существенных расхождений с реальными финансовыми показателями и для принятия корректных управленческих решений. Использование непроверенной информации может привести к искажению картины и, как следствие, к неверным стратегическим шагам.

Эффективность и горизонты бюджетирования

Бюджетирование – это не просто бюрократическая процедура; это мощный катализатор эффективности. Оно способствует целевой ориентации и координации всех событий на предприятии, превращая разрозненные усилия в единый, сфокусированный поток. Через бюджетирование компания может активно выявлять и снижать риски, будь то риски кассовых разрывов, перерасхода средств или неэффективных инвестиций. Планирование различных сценариев позволяет заранее подготовить ответные действия на возможные изменения во внешней и внутренней среде, тем самым повышая гибкость и приспособляемость предприятия. Бюджетирование координирует функциональные блоки оперативного планирования, согласовывает планы подразделений компании, находит компромиссы и закрепляет ответственность исполнителей, что способствует решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями.

Один из важнейших аспектов эффективности бюджетирования заключается в его способности выявлять эффективные варианты инвестирования денежных средств и определять рациональное осуществление затрат. Это достигается путем сопоставления распределенных во времени доходов с инвестициями и производственными затратами, используя такие ключевые критерии, как:

• Чистый дисконтированный доход (ЧДД, Net Present Value, NPV): Оценивает текущую стоимость будущих денежных потоков проекта, дисконтированных по определенной ставке. Если ЧДД > 0, проект считается экономически выгодным.
• Внутренняя норма доходности (ВНД, Internal Rate of Return, IRR): Ставка дисконтирования, при которой ЧДД проекта равен нулю. Проект считается приемлемым, если ВНД превышает требуемую ставку доходности.
• Срок окупаемости (Payback Period): Период времени, необходимый для того, чтобы доходы от проекта покрыли первоначальные инвестиции.
• Рентабельность проекта (ИД, Profitability Index, PI): Отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков к первоначальным инвестициям. Если ИД > 1, проект выгоден.

Выбор горизонта бюджетирования — временного интервала, на который составляется бюджет — зависит от специфики отрасли, размера компании и ее стратегических целей. В российской практике наиболее распространенным горизонтом планирования является один год: по данным исследований, 71% компаний составляют годовые бюджеты. При этом 27% компаний планируют на несколько лет вперед, что свидетельствует о растущем интересе к долгосрочному стратегическому планированию. Бюджеты также могут детализироваться по кварталам, месяцам, декадам и даже неделям. В целом выделяют:

• Долгосрочные (стратегические) бюджеты: обычно на 3-5 лет, определяют общие направления развития.
• Среднесрочные (тактические) бюджеты: на 1-3 года, конкретизируют стратегические цели.
• Краткосрочные (оперативные) бюджеты: до 1 года (квартал, месяц), детализируют текущую деятельность.

Такая многоуровневая система позволяет компании сохранять стратегический фокус, одновременно обеспечивая гибкость в оперативном управлении.

Классификация затрат: основа для эффективного управленческого учета

В многомерном пространстве управленческого учета затраты являются не просто бухгалтерскими категориями, а динамичными переменными, которые необходимо тщательно классифицировать, анализировать и контролировать. Без четкого понимания природы и поведения различных видов затрат невозможно построить эффективную систему бюджетирования и принимать обоснованные управленческие решения. Классификация затрат — это своего рода анатомия предприятия, позволяющая увидеть, как «дышит» и «функционирует» каждый его элемент с финансовой точки зрения.

Прямые и косвенные затраты: нюансы классификации

Первым и одним из наиболее важных критериев классификации затрат является способ их включения в себестоимость продукции. Здесь выделяются две основные категории:

• Прямые (основные) затраты: это расходы, которые напрямую связаны с производством конкретных продуктов и могут быть отнесены на определенное изделие или услугу на основании первичных документов. Типичные примеры включают стоимость сырья, комплектующих, основных материалов и заработную плату основных производственных рабочих. Эти затраты легко прослеживаются и идентифицируются с объектом затрат.
• Косвенные (накладные) затраты: это общие расходы, которые невозможно прямо отнести на конкретные объекты (продукт, подразделение), поскольку они связаны с организацией, обслуживанием производства, реализацией продукции и управлением предприятием в целом.

Однако важно понимать, что классификация затрат на прямые и косвенные является условной. Эта условность зависит от нескольких факторов: от метода их отнесения на себестоимость продукции, от специфики бизнеса и, что особенно важно в управленческом учете, от цели распределения. В отличие от строго регламентированного бухгалтерского учета, управленческий учет предоставляет компаниям большую свободу в определении того, что считать прямыми, а что косвенными затратами.

Рассмотрим пример с бензином: для курьерской службы бензин, потребляемый автомобилями доставки, является прямым расходом, поскольку он непосредственно связан с оказанием услуги доставки и может быть легко отнесен на конкретный маршрут или заказ. Однако для завода по производству воздушных шаров тот же бензин, используемый для служебного автомобиля директора, будет косвенным расходом, так как он не имеет прямой связи с производством шаров. Ключевым моментом здесь является именно цель распределения затрат: если целью является точное калькулирование себестоимости каждого шара, то расходы на бензин для директора не будут учитываться в этой калькуляции напрямую. Этот пример ярко демонстрирует, как одна и та же статья расходов может менять свою классификацию в зависимости от контекста и управленческих задач.

Переменные и постоянные затраты: концепция и расчет

Еще один фундаментальный подход к классификации затрат основан на их поведении относительно изменения объема производства.

• Переменные затраты: это расходы, величина которых изменяется пропорционально объему производства продукции. Чем больше продукции производится, тем выше общие переменные затраты, но при этом переменные затраты на единицу продукции остаются относительно стабильными. Классические примеры – затраты на сырье, основные материалы и оплата труда основных рабочих (при сдельной оплате).

Для расчета переменных затрат используются следующие формулы:

• Переменные затраты на единицу продукции:
  Переменные затраты на единицу = Общая сумма переменных затрат / Общее количество продукции
• Общая сумма переменных затрат может быть определена как:
  Общие переменные затраты = Общее количество продукции × Переменные затраты на единицу
  или
  Общие переменные затраты = Общие расходы − Постоянные расходы

• Постоянные затраты: это расходы, величина которых не изменяется при изменении объема производства в определенном диапазоне. Примеры включают амортизацию оборудования, арендную плату за производственные площади, оклады управленческого персонала и страховые выплаты. При увеличении объема производства постоянные затраты на единицу продукции снижаются, поскольку общая сумма этих затрат распределяется на большее количество произведенных единиц.

Однако важно отметить, что постоянные затраты сохраняют свою величину только в рамках так называемого «релевантного диапазона». Это диапазон объема производства (в натуральном выражении), в пределах которого сумма постоянных затрат остается неизменной. Как только объем производства выходит за этот диапазон, постоянные затраты могут существенно измениться. Например, розничный торговец арендует склад за фиксированную годовую плату, рассчитанную на хранение 20 000 единиц продукции. Если компания планирует увеличить производство до 30 000 единиц, ей, возможно, придется арендовать дополнительное складское помещение, что приведет к значительному увеличению постоянных затрат. Таким образом, «постоянство» этих затрат относительно и зависит от масштабов деятельности.

Другие классификации затрат для управленческих решений

Помимо основных, существуют и другие, не менее важные классификации затрат, помогающие в принятии управленческих решений:

По составу:

• Одноэлементные (простые) затраты: состоят из одного экономического элемента, который нельзя разложить на составные части (например, материальные затраты, затраты на оплату труда).
• Комплексные (сложные) затраты: состоят из нескольких экономических элементов (например, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, которые включают в себя амортизацию, зарплату, коммунальные услуги и т.д.).

По отношению к принятию управленческих решений:

• Релевантные затраты: это те, величина которых зависит от принятого управленческого решения. Например, стоимость дополнительных материалов для нового заказа является релевантной при принятии решения о его выполнении.
• Нерелевантные затраты: это те, которые от принятого решения не зависят. Например, уже понесенные расходы на разработку продукта (безвозвратные издержки) нерелевантны при принятии решения о продолжении его производства.
• Контролируемые затраты: это расходы, поддающиеся контролю со стороны субъектов управления или на которые можно существенно влиять. Например, расходы на канцтовары в отделе могут контролироваться руководителем этого отдела.
• Неконтролируемые затраты: это расходы, которые не зависят от деятельности управленческого персонала (например, повышение цен на аренду со стороны арендодателя, или увеличение тарифов на электроэнергию).

По экономическим элементам (для смет затрат):

Эта классификация используется для составления сметы затрат на производство и включает:

• Материальные затраты (за вычетом возвратных отходов).
• Затраты на оплату труда.
• Отчисления на социальные нужды.
• Амортизация основных фондов.
• Прочие затраты: Этот элемент может включать в себя широкий спектр расходов, которые не могут быть напрямую отнесены к другим категориям. К ним относятся коммунальные платежи, не связанные напрямую с производством (например, освещение и отопление офисных помещений), юридические и аудиторские услуги, рекламные расходы, непредвиденные расходы, а также различные административные и общехозяйственные издержки. В некоторых высокоавтоматизированных предприятиях, если доля прямых заработных плат с отчислениями составляет менее 5% от общей структуры затрат, их могут не выделять отдельно, а объединять с накладными расходами в рамках «прочих» или «добавленных» затрат. Это упрощает учет, но требует вн��мательного контроля, чтобы не потерять прозрачность.

Понимание и применение этих классификаций является краеугольным камнем для построения эффективной системы бюджетирования общепроизводственных и накладных расходов.

Общепроизводственные и накладные расходы: содержание, структура и влияние на себестоимость

В мире производства и услуг накладные расходы часто сравнивают с айсбергом: большая их часть скрыта от глаз, но именно она определяет устойчивость и направление движения всего судна. Эти затраты, не создавая физической основы продукта, формируют ту невидимую инфраструктуру, без которой невозможно функционирование современного предприятия. Понимание их состава, структуры и влияния на себестоимость критически важно для любого менеджера, стремящегося к оптимизации и повышению конкурентоспособности.

Накладные расходы, или косвенные затраты, — это совокупность расходов, понесенных на организацию, обслуживание производства, реализацию продукции и управление предприятием в целом. Они не участвуют напрямую в формировании физической или вещественной основы продукта, но являются неотъемлемой частью его общей стоимости. Традиционно выделяют два основных вида накладных расходов: общепроизводственные и общехозяйственные.

Состав общепроизводственных и общехозяйственных расходов

Общепроизводственные расходы — это, по сути, пульс производственного цеха. Они включают в себя все затраты, связанные с организацией, обслуживанием и управлением непосредственно производственным процессом. К ним относятся:

• Содержание производственных зданий и сооружений: амортизация, арендные и страховые выплаты, коммунальные платежи (электричество, отопление, водоснабжение производственных площадей), расходы на уборку и текущий ремонт.
• Содержание и эксплуатация производственного оборудования: амортизация, плановый и внеплановый ремонт, техническое обслуживание, расходы на смазочные материалы и запасные части.
• Оплата труда персонала, обслуживающего производство: заработная плата управленческого персонала производственных подразделений (мастеров, начальников цехов), сотрудников диспетчерских служб, инженеров, ремонтных рабочих, вспомогательного персонала.
• Непроизводительные расходы: затраты, вызванные недостатками в организации производственного процесса, такие как потери от простоев, технологического брака, порчи материалов.

Общехозяйственные расходы, в отличие от общепроизводственных, имеют более широкий охват и связаны с управлением предприятием в целом, а не с конкретным производственным циклом. Это «мозг» компании, обеспечивающий ее функционирование. В их состав входят:

• Административно-управленческие расходы: оплата труда сотрудников административно-управленческого аппарата (директора, бухгалтера, юристы, HR-специалисты).
• Затраты на содержание административных зданий и помещений: аренда, амортизация, ремонт, коммунальные услуги, уборка.
• Связь и информационные услуги: оплата мобильной связи, интернета, почтовые расходы.
• Профессиональные услуги: информационные, консультационные, рекламные, аудиторские, юридические услуги.
• Командировочные расходы.

Важно отметить, что удельный вес накладных расходов в структуре себестоимости продукции стабильно увеличивается во всем многообразии видов экономической деятельности. В ряде отраслей он часто превышает всю сумму прямых затрат. Например, в высокотехнологичных производствах, где велика доля НИОКР, или в сфере услуг, где основные затраты связаны с персоналом и инфраструктурой, накладные расходы могут составлять до 70-80% себестоимости. В России, в таких сферах как строительство, наука и медицина, существуют законодательно определенные нормативы накладных расходов, что подчеркивает их значимость и необходимость регулирования.

Влияние накладных расходов на себестоимость и конкурентоспособность

Накладные расходы играют ключевую роль в формировании себестоимости продукции. Их правильный учет и распределение — это залог точного ценообразования и, как следствие, конкурентоспособности на рынке. Снижение накладных расходов, в свою очередь, открывает возможность для уменьшения рыночных цен или увеличения прибыльности, что является мощным инструментом в конкурентной борьбе.

Существует множество конкретных стратегий снижения накладных расходов:

• Оптимизация численности персонала и системы оплаты труда: Например, переход на фриланс или аутсорсинг для выполнения непрофильных функций (бухгалтерский учет, IT-поддержка, юридические услуги).
• Оптимизация командировочных расходов: Тщательное планирование, пересмотр условий компенсации, использование современных средств связи для удаленных переговоров.
• Уменьшение затрат на аренду и содержание помещений: Субаренда части офиса, переход на удаленный формат работы (гибридные офисы), переезд в более дешевые помещения.
• Сокращение транспортных расходов: Оптимизация логистических маршрутов, использование более экономичных видов транспорта, аутсорсинг транспортных услуг.
• Внедрение технологий для оптимизации и постоянного контроля расходов: Системы электронного документооборота, автоматизированные системы учета затрат.

Метод распределения накладных расходов может оказать существенное, порой драматическое, влияние на величину себестоимости в конкретном отчетном периоде, а значит, и на размер налогооблагаемого дохода. Рассмотрим пример машиностроительного предприятия, производящего несколько видов изделий. Если общепроизводственные затраты распределяются пропорционально прямым трудозатратам, а одно из изделий является высокоавтоматизированным и требует мало ручного труда, его себестоимость может оказаться заниженной. И наоборот, трудоемкое изделие получит несправедливо завышенную себестоимость. Исследования показывают, что в таких условиях себестоимость одного изделия может быть в 1,8 раза выше, чем при распределении, например, пропорционально материальным затратам. Это искажение производственной себестоимости ведет к неверной оценке прибыльности каждого продукта, что напрямую влияет на ценовую политику, маркетинговые стратегии и, в конечном итоге, на размер налогооблагаемого дохода.

Последствия некорректного учета накладных расходов

Недооценка или некорректный учет накладных расходов может иметь серьезные негативные последствия для предприятия.

• Искаженная прибыльность: Если накладные расходы не учтены или распределены неверно, компания может ошибочно завысить валовую прибыль по отдельным продуктам или услугам. Это приводит к принятию неверных финансовых решений, например, о расширении производства нерентабельных продуктов.
• Ошибочные ценовые решения: Неправильная оценка затрат может привести к установлению слишком низких цен на продукцию. В результате компания может работать с низкой рентабельностью или даже терпеть убытки по определенным позициям, не осознавая этого. И наоборот, завышение себестоимости может привести к неоправданно высоким ценам и потере конкурентоспособности.
• Потеря контроля над расходами: Без точного учета накладных расходов невозможно выявить неэффективные статьи затрат и предпринять меры по их сокращению. Это может привести к аномальному росту издержек и снижению общей эффективности бизнеса.
• Проблемы с налогообложением: Некорректный учет затрат может привести к ошибкам в налоговой отчетности, что чревато штрафами и санкциями со стороны контролирующих органов.

Таким образом, глубокое понимание и тщательный учет общепроизводственных и накладных расходов — это не просто бухгалтерская рутина, а стратегически важный элемент управления, обеспечивающий устойчивость и развитие предприятия.

Методология планирования, учета и контроля общепроизводственных и накладных расходов

Планирование, учет и контроль общепроизводственных и накладных расходов — это многогранный процесс, требующий не только точности, но и гибкости. Выбор подходящих методов бюджетирования, принципов распределения и механизмов контроля определяет эффективность всей системы управленческого учета. Как дирижер управляет оркестром, так и финансовый менеджер должен умело использовать доступные инструменты для достижения гармонии в финансовой симфонии предприятия.

Методы планирования: приростное бюджетирование и бюджетирование «с нуля»

В основе планирования общепроизводственных и накладных расходов лежат два основных подхода:

• Приростное бюджетирование (Incremental Budgeting): Этот метод является наиболее распространенным и традиционным. Он строится на основе фактических показателей предыдущих периодов, которые затем корректируются с учетом прогнозируемых изменений (инфляция, рост объемов производства, новые проекты). Его основные преимущества – простота, скорость и низкая трудоемкость. Однако у него есть существенные недостатки: он может закреплять неэффективные расходы прошлых периодов, не стимулирует поиск путей оптимизации и не позволяет критически пересмотреть целесообразность существующих статей затрат.
  Исследования 2025 года, проведенные ГК «КОРУС Консалтинг» в рамках исследования «Финансовое планирование в России», показывают, что большинство российских компаний (72%) используют смешанный подход к бюджетированию, сочетая методы «сверху вниз» (где цели и лимиты устанавливаются высшим руководством, а затем детализируются подразделениями) и «снизу вверх» (где планы формируются на уровне бизнес-юнитов и консолидируются руководством). Приростное бюджетирование часто является частью этого смешанного подхода, поскольку его простота позволяет быстро формировать базовые бюджеты.
• Бюджетирование «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB): Этот метод представляет собой радикально иной подход, предполагающий создание бюджета с чистого листа, без опоры на прошлые данные. Каждая статья расходов должна быть заново обоснована и доказана ее необходимость для достижения целей компании. ZBB требует критической оценки всех показателей, особенно расходов, и включения в бюджет только действительно необходимых данных.
  Эффективность ZBB особенно проявляется в компаниях:
  • с существенной долей косвенных расходов и их разнообразием;
  • где отсутствует прямая зависимость этих расходов от объема выполняемых работ или услуг;
  • с широкой номенклатурой продукции.

  ZBB может привести к значительным сбережениям и повышению эффективности, стимулируя поиск альтернативных способов выполнения бизнес-задач. Например, российская компания «Северсталь» смогла сэкономить около 300 млн долларов за три года, внедрив элементы ZBB. Этот метод особенно полезен в условиях, когда компаниям необходимо быстро адаптироваться к рыночным изменениям, эффективно распределять ресурсы и снижать риски. Однако его внедрение трудоемко и сложно для крупных организаций с комплексными структурами, требуя значительных временных и человеческих ресурсов. Почему же многие компании, несмотря на потенциальные выгоды, все еще избегают полного перехода на ZBB? Возможно, дело в неготовности к радикальному пересмотру устоявшихся процессов и необходимости инвестировать в обучение персонала.

Методы распределения накладных расходов: от традиционных до ABC-костинга

После того как накладные расходы запланированы, их необходимо распределить по объектам калькулирования (продуктам, услугам, подразделениям). Методы распределения имеют критическое значение, поскольку они напрямую влияют на точность калькуляции себестоимости.

• Двухступенчатый метод: На первой ступени все накладные расходы собираются и распределяются по центрам затрат (например, по цехам, отделам). На второй ступени накопленные по центрам затрат суммы распределяются на готовую продукцию или услуги, производимые этими центрами. Этот метод позволяет более точно контролировать затраты по местам их возникновения.
• Распределение по базе: Это наиболее распространенный подход, при котором накладные расходы распределяются пропорционально выбранной базе. Выбранная база должна быть прописана в учетной политике предприятия и, что особенно важно, должна иметь наибольшую причинно-следственную связь с накладными расходами.
  Наиболее часто используемые базы распределения в России и их обоснование:
  • Прямая заработная плата или трудочасы: Исторически популярны, поскольку легко планируются и учитываются. Однако при разной квалификации рабочих и неравномерности оплаты труда могут искажать реальную картину.
  • Машино-часы: Идеально подходят для высокоавтоматизированных производств, где работа оборудования является основным драйвером косвенных затрат.
  • Объем производства (в натуральных единицах): Применим для отраслей с однородной продукцией, где вес или объем являются естественными единицами измерения выпуска (например, в нефтегазовой, сельскохозяйственной, нефтеперерабатывающей промышленности).
  • Прямые затраты: Простой метод, но может не учитывать временной фактор и другие специфические особенности.
  • Материальные затраты: Предпочтителен для распределения накладных расходов, зависящих от использования материалов, в материалоемких отраслях.
  • Объем продаж/Выручка: Иногда используется, когда маржинальность по продуктам сильно разнится, для получения более объективных показателей прибыли.
• ABC-метод (Activity Based Costing, функционально-стоимостный анализ): Этот передовой метод разнесения накладных расходов основан на видах деятельности (функциях или операциях), что позволяет более точно распределять косвенные затраты. ABC-метод предполагает, что продукты потребляют не ресурсы напрямую, а виды деятельности, которые, в свою очередь, потребляют ресурсы.
  Примеры видов деятельности в ABC-методе:
  • Размещение заказов;
  • Обработка и перемещение материалов;
  • Настройка оборудования;
  • Инспекция и тестирование продукции;
  • Хранение материалов;
  • Обслуживание клиентов;
  • Маркетинг;
  • Проектирование.

  Повышение точности: ABC-метод распределяет затраты по видам деятельности на основе ресурсов, которые они потребляют, а затем – на продукты, исходя из того, какие виды деятельности требуются для их производства. Это достигается за счет использования «драйверов затрат» — факторов, вызывающих изменения в расходах (например, количество заказов, количество настроек оборудования, количество инспекций). В отличие от традиционных методов, использующих произвольные базы распределения, ABC обеспечивает более точную картину истинной себестоимости продукции или услуг, что особенно важно, когда косвенные затраты составляют значительную часть общих издержек. Это позволяет принимать более обоснованные решения по ценообразованию, оптимизации издержек и управлению ассортиментом.

Контроль затрат: регулируемые и нерегулируемые расходы, нормальная загрузка

Эффективный контроль затрат невозможен без четкого разграничения ответственности. В управленческом учете для этих целей затраты классифицируются на регулируемые и нерегулируемые.

• Регулируемые затраты: Это расходы, которые поддаются влиянию или контролю со стороны менеджера конкретного центра ответственности. Например, начальник цеха может влиять на затраты, связанные с нарушениями технологической дисциплины, перерасходом материалов или сверхурочной работой в своем подразделении. Эти затраты чаще всего возникают в производственных и распределительных сферах. Контроль регулируемых затрат позволяет оценивать эффективность работы менеджеров и стимулировать их к оптимизации.
• Нерегулируемые затраты: Это расходы, на которые менеджер конкретного центра ответственности не может влиять. Например, общехозяйственные расходы, такие как арендная плата за весь завод, амортизация административных зданий или страховые премии, обычно находятся в компетенции высшего руководства и не могут быть изменены начальником цеха.

Распределение постоянных производственных накладных расходов на затраты по переработке осуществляется с учетом нормальной загрузки производственных мощностей. Нормальная загрузка — это не просто максимальная мощность, а объем производства, ожидаемый в среднем за несколько периодов в обычных условиях, с учетом потери мощности от планового технического обслуживания, праздников и т.п.

Практические методы определения «нормальной загрузки»:
Определение нормальной загрузки начинается с расчета максимально возможного объема выпуска продукции в единицу времени (час, смена, месяц, год) при условии наличия всех ресурсов и с учетом текущего уровня технологий и организации производства. Этот показатель, как правило, рассчитывается для ведущих цехов, участков и агрегатов, где выполняются основные, наиболее трудоемкие технологические процессы. Он часто измеряется в натуральных или условно-натуральных единицах (например, тонны пряжи, тысячи кирпичей).

Факторы, учитываемые при расчете нормальной загрузки, включают:

• Плановый фонд рабочего времени оборудования: эффективный фонд времени работы оборудования с учетом простоев на ремонт и обслуживание.
• Количество машин: количество единиц однородного ведущего оборудования.
• Производительность оборудования: техническая (паспортная) или нормативная производительность на единицу оборудования.
• Трудоемкость производственной программы: нормированные трудозатраты на изготовление продукции.
• Коэффициент выполнения норм выработки.
• Производственная площадь: особенно актуально для сборочных производств с длительными циклами.

Загрузка мощностей часто определяется как отношение фактически использованного рабочего времени к полезному фонду рабочего времени по всем цехам. Анализ загрузки позволяет выявлять «узкие места» (так называемые «бутылочные горлышки») в производственном процессе и разрабатывать меры по улучшению использования мощностей (например, сокращение простоев, модернизация оборудования, повышение производительности труда).

Формирование структуры бюджета общепроизводственных и накладных расходов и факторы эффективности

Создание бюджета общепроизводственных и накладных расходов – это не универсальный рецепт, а скорее искусство, требующее адаптации к уникальной ДНК каждого предприятия. Подобно тому, как каждый архитектор создает уникальный проект здания, соответствующий его назначению и ландшафту, так и каждая компания разрабатывает собственную бюджетную модель, отражающую ее специфику, цели и стратегию. Эффективность этой модели зависит от множества факторов, начиная от ее внутренней логики и заканчивая внешней средой.

Элементы бюджетной модели и ее структура

Построение бюджетной модели – это сложный, но необходимый процесс, который не имеет единого стандарта. Каждая компания, исходя из своих конкретных целей, разрабатывает уникальную методику и собственную систему бюджетирования. Однако существуют общие элементы, которые обычно присутствуют в любой эффективной бюджетной модели:

1. Совокупность взаимосвязанных бюджетов:
   • Операционные бюджеты: детализируют ежедневную деятельность. К ним относятся: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, а также бюджет общепроизводственных расходов и бюджет коммерческих и управленческих расходов.
   • Инвестиционные бюджеты: планируют капитальные вложения.
   • Финансовые бюджеты: обобщают финансовые потоки. Включают: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс.
   • Вспомогательные бюджеты: детализируют отдельные статьи основных бюджетов (например, налоговый бюджет, бюджет кредитов и займов, бюджет труда).
   • Специальные бюджеты: показывают калькуляцию или распределение отдельных статей, например, бюджет чистой прибыли.
2. Система нормативов и лимитов: Устанавливает предельные значения для различных статей расходов и доходов.
3. Ограничивающие факторы: Идентификация и учет ресурсов, которые могут ограничивать достижение целей (например, производственные мощности, доступ к сырью).
4. Гипотезы и предположения: Заложенные в бюджет допущения о будущих условиях (например, уровень инфляции, курсы валют, рыночный спрос).
5. Блок-схемы формирования бюджетов: Визуализация процесса составления и согласования бюджетов.
6. Методология планирования, учета и анализа: Описание используемых подходов (например, приростное бюджетирование, бюджетирование «с нуля», ABC-костинг).
7. Управленческая учетная политика компании: Комплекс правил и принципов, регулирующих управленческий учет.

Примером основных бюджетов являются:

• Бюджет доходов и расходов (БДР) – показывает планируемую прибыль/убыток.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) – прогнозирует притоки и оттоки денежных средств.
• Прогнозный баланс – показывает будущее финансовое положение.

Операционные бюджеты, такие как бюджет общепроизводственных расходов, будут детализировать, например, планируемые расходы на амортизацию оборудования, зарплату вспомогательного персонала цеха, затраты на ремонт и обслуживание.

Этапы организации и разработки учетно-финансовой политики

Внедрение системы бюджетирования — это последовательный процесс, требующий систематического подхода:

1. Анализ существующей финансовой структуры: На этом этапе проводится глубокое изучение организационной структуры компании, выявляются взаимосвязи между отделами, определяется текущее разделение по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Критически важным является анализ внутренних документов действующей системы учета доходов и расходов.
   Для анализа изучаются:
   • Положение о финансовой структуре (если имеется).
   • Управленческий отчет о прибылях и убытках (ОПУ) за предыдущие периоды.
   • Бюджетные классификаторы (перечень статей БДР и БДДС).
   • Перечень функциональных/операционных бюджетов и распределение статей по ним.
   • Распределение ответственности по ЦФО.
   • Структура управленческого баланса.

   Сбор информации может осуществляться через сбор и анализ документов, анкетирование сотрудников и интервьюирование руководителей.

2. Формирование бюджетной структуры: На этом этапе происходит практическое проектирование системы. Это включает:
   • Заложение лимитов: Например, установление максимального размера планового убытка ЦФО (в процентах от выручки), или максимального процента просроченной дебиторской задолженности.
   • Настройка шаблонов представления бюджетов по статьям затрат.
   • Формулирование правил формирования плановых цифр: Например, определение валюты планирования, правила отнесения объектов в учете (капитализация или списание).
   • Определение необходимых видов бюджетов и их использования для достижения целей управленческого учета.
   • Разработка процедуры подготовки, представления, анализа и корректировки бюджетов.
3. Разработка учетно-финансовой политики: Это формулирование основополагающих принципов ведения бухгалтерского и управленческого учета, которые будут определять, как будут формироваться и интерпретироваться финансовые данные.
   Примеры принципов учетно-финансовой политики:
   • Принцип целостности: Учетные данные формируют единую, непротиворечивую систему.
   • Принцип имущественной обособленности: Активы компании четко отделены от активов учредителей или владельцев.
   • Принцип непрерывности: Предполагается, что компания будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем.
   • Принцип последовательности применения методов: Выбранные методы учета должны применяться последовательно из года в год.
   • Осмотрительность: При оценке активов и обязательств следует проявлять осторожность.
   • Своевременность: Учетные данные должны быть актуальными.
   • Приоритет содержания над формой: Экономическое содержание операции важнее ее юридической формы.

   Финансовая политика также охватывает политику привлечения финансирования, управления дебиторской задолженностью, управления рисками и инвестиционную политику.

Факторы точности и эффективности бюджета, отраслевые особенности

Для того чтобы бюджет был не просто формальным документом, а реально работающим инструментом, необходимо учитывать ряд факторов:

• Взаимосвязанность бюджетов: Все бюджеты должны быть тесно связаны друг с другом. Например, объемы продаж, заложенные в бюджет продаж, должны соответствовать производственным возможностям, отраженным в бюджете производства, а потребность в сырье — бюджету закупок.
• Участие руководителей различных уровней: Вовлечение менеджеров всех уровней в процесс составления бюджетов повышает их ответственность и помогает сделать планы более точными и реалистичными, поскольку они лучше знают специфику своей деятельности.
• Регулярный план-факт анализ: Систематическое сравнение запланированных показателей с фактическими позволяет оперативно отслеживать выполнение целей, выявлять ошибки, анализировать отклонения и адаптировать планы к меняющейся реальности.
  Допустимые отклонения между планом и фактом могут варьироваться в зависимости от компании, отрасли и статьи бюджета. Однако отклонения менее 5% часто считаются допустимой погрешностью, не требующей глубокого анализа. Важно обращать внимание на существенные отклонения, требующие углубленного анализа их причин, и отслеживать взаимосвязи между показателями.
• Точность и надежность данных: Данные, заложенные в бюджет, должны быть максимально точными, обоснованными и надежными. Использование непроверенной или устаревшей информации неизбежно приведет к большим расхождениям между планом и фактическими показателями, снижая ценность бюджета как управленческого инструмента.

Особенности бюджетирования для торговых предприятий:
Торговые предприятия имеют свою специфику учета затрат. В бухгалтерском учете торговых организаций методология не предполагает ведения раздельного синтетического учета прямых (условно-переменных) и косвенных (условно-постоянных) затрат в том виде, в каком это делается на производственных предприятиях. Все затраты, связанные с реализацией товаров, классифицируются как условно-постоянные и учитываются на счете 44 «Расходы на реализацию».

Это происходит потому, что основная деятельность торговых организаций связана с закупкой, хранением и продажей товаров, а не с их производством. Счет 44 «Расходы на реализацию» (который относится к разделу «Готовая продукция и товары» Плана счетов, утвержденного Приказом Минфина от 31.10.2000 № 94н) аккумулирует все издержки обращения. К ним относятся транспортные расходы по доставке товаров, расходы на хранение, упаковку, заработная плата торгового и административного персонала, арендные платежи за торговые и складские помещения, рекламные и представительские расходы. Все эти расходы в основном направлены на обеспечение процесса продажи и не имеют прямой, легко прослеживаемой связи с каждой конкретной единицей товара.

Роль центров финансовой ответственности и автоматизация бюджетирования

Внедрение эффективной системы бюджетирования на предприятии невозможно без четкой организационной структуры, распределения ответственности и использования современных технологий. Здесь на первый план выходят Центры финансовой ответственности (ЦФО) и автоматизированные системы, которые, подобно нервной системе и вычислительному центру, обеспечивают слаженную работу всего организма компании.

Центры финансовой ответственности (ЦФО): виды и взаимодействие

Для успешного внедрения бюджетирования предприятию необходимо разработать иерархическую систему Центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО — это не просто отделы или функциональные службы, это элементы финансовой структуры предприятия, которые формируют бюджеты своих подразделений и несут ответственность за достижение определенных финансовых показателей. Это позволяет децентрализовать управление, повысить мотивацию персонала и улучшить контроль за ресурсами.

Выделяют следующие основные типы ЦФО:

• Центр затрат: Отвечает только за контролируемые расходы. Его задача — минимизировать затраты при выполнении заданного объема работ. Примеры: производственный цех, отдел снабжения, IT-отдел. Бюджетной частью для центра затрат является бюджет затрат (смета).
• Центр доходов: Отвечает за доходы от своей деятельности. Его задача — максимизировать выручку. Примеры: отдел продаж, маркетинговый отдел (в части генерирования лидов). Бюджетной частью для центра доходов является бюджет продаж.
• Центр прибыли: Отвечает как за доходы, так и за расходы, стремясь к максимизации прибыли. Примеры: отдельный филиал, бизнес-направление. Бюджетной частью для центра прибыли является бюджет доходов и расходов (БДР).
• Центр маржинального дохода: Подвид центра прибыли, актуален при нескольких бизнес-направлениях. Его задача — максимизировать маржинальный доход (выручка минус переменные затраты).
• Центр инвестиций: Отвечает за доходы, расходы и капитальные вложения. Его задача — максимизировать отдачу от инвестиций. Примеры: крупный проектный отдел, стратегический бизнес-юнит. Бюджетной частью для центра инвестиций является инвестиционный бюджет.

Основная задача каждого ЦФО — выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Возможно создание отдельных бюджетов по каждому ЦФО, которые затем сводятся в общий бюджет компании (консолидируются). Консолидация осуществляется путем постатейного суммирования данных бюджетов подразделений, с обязательным исключением внутригрупповых операций (например, продажа материалов одним цехом другому внутри одной компании). Для эффективной консолидации необходимо унифицировать методы планирования, используемые подразделениями, и разработать четкую методику исключения внутригрупповых хозяйственных операций. Автоматизация этого процесса с помощью информационных систем значительно упрощает и ускоряет его.

Бюджетирование позволяет стимулировать руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности. Это достигается за счет привязки переменной части оплаты труда (премий, бонусов) к выполнению ключевых показателей эффективности (KPI), которые, в свою очередь, сконструированы из бюджетных статей и показателей управленческого учета. Такая система развивает предпринимательское мышление у линейных руководителей, фокусирует их внимание на повышении эффективности своих центров, что положительно сказывается на результатах всей компании в целом.

Автоматизация бюджетирования: преимущества и программные решения

В условиях растущих объемов информации и усложнения бизнес-процессов современный управленческий учет и бюджетирование невозможно представить без автоматизации. Автоматизированные системы используются для хранения, сбора, обработки и анализа больших объемов информации, обеспечивая конечных пользователей достоверными и актуальными сведениями о текущем положении дел.

Конкретные преимущества автоматизации бюджетирования:

• Сокращение времени на сбор и обработку данных, а также на формирование отчетов.
• Повышение точности и надежности данных за счет автоматических проверок, снижения влияния человеческого фактора.
• Упрощение процесса согласования и утверждения бюджета, так как все участники работают с данными в реальном времени.
• Кастомизация функционала под индивидуальные задачи и особенности компании.
• Повышение безопасности информации и централизованный контроль доступа.
• Быстрое реагирование на изменения рынка и возможность оперативного пересчета бюджетов по различным сценариям.
• Эффективное управление денежными средствами и предотвращение кассовых разрывов.

В крупных организациях для автоматизации бюджетирования применяют специализированное программное обеспечение классов:

• Corporate Performance Management (CPM): Системы для управления эффективностью предприятия. Примеры: Optimacros, Форсайт.Бюджетирование и консолидация, In.Plan, Планум, ТУРБО Бюджетирование. Эти системы часто фокусируются на бюджетировании, финансовом планировании, консолидации и анализе.
• Enterprise Resource Planning (ERP): Комплексные системы управления всеми ресурсами предприятия. Примеры: 1С:ERP, 1С:Управление холдингом, ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы, БИТ.ФИНАНС. Более старые, но все еще используемые решения включают Axapta, Oracle E-Business Suite. ERP-системы интегрируют бюджетирование с другими функциональными областями, такими как производство, закупки, продажи.

Для малого и среднего бизнеса, который часто не может позволить себе дорогостоящие и сложные ERP-системы, существуют более доступные и гибкие онлайн-сервисы управленческого учета:

• Примеры: ПланФакт, Финолог, Adesk, Финтабло, Финансист, Аспро.Финансы, Seeneco, Planior.
• Ключевые функции этих сервисов включают: автоматизацию формирования отчетов (БДР, БДДС, баланс), анализ эффективности проектов, планирование бюджета, визуализацию данных с помощью дашбордов, а также интеграцию с банковскими системами, 1С и CRM-системами. Эти решения позволяют владельцам малого и среднего бизнеса получать полную картину финансового состояния компании, не прибегая к сложным внедрениям.

Заключение

Разработка бюджета общепроизводственных и накладных расходов – это комплексный и многогранный процесс, который выходит далеко за рамки простого подсчета цифр. Это стратегический инструмент, позволяющий предприятию не только контролировать свои издержки, но и эффективно планировать будущее, повышать свою конкурентоспособность и обеспечивать финансовую устойчивость.

В ходе данного руководства мы детально рассмотрели сущность бюджетирования, его цели и принципы, которые формируют основу для принятия обоснованных управленческих решений. Мы углубились в различные классификации затрат, акцентируя внимание на условности деления на прямые и косвенные, а также на концепции «релевантного диапазона» для постоянных расходов, что является критически важным для точной оценки себестоимости. Отдельное внимание было уделено составу общепроизводственных и общехозяйственных расходов, их значительному удельному весу в себестоимости и разрушительным последствиям некорректного учета.

Методологическая часть работы представила ключевые подходы к планированию – от традиционного приростного бюджетирования до инновационного бюджетирования «с нуля», подчеркнув их преимущества и недостатки в контексте российской практики. Мы также подробно разобрали методы распределения накладных расходов, от простых пропорциональных баз до передового ABC-костинга, способного значительно повысить точность калькуляции. Классификация регулируемых и нерегулируемых затрат, а также практические методы определения «нормальной загрузки» производственных мощностей, были представлены как важнейшие элементы системы контроля.

Наконец, мы изучили процесс формирования структуры бюджета, обозначив его ключевые этапы – от анализа финансовой структуры до разработки учетно-финансовой политики. Были выявлены факторы, обеспечивающие точность и эффективность бюджета, включая важность план-факт анализа и допустимые отклонения. Особое внимание было уделено специфике бюджетирования для торговых предприятий. Завершающим аккордом стала глава о роли центров финансовой ответственности, их типах и взаимодействии, а также о значимости и конкретных решениях для автоматизации бюджетирования в современных условиях.

Таким образом, эффективное бюджетирование общепроизводственных и накладных расходов является не просто желательным, а ключевым фактором финансовой устойчивости и стратегического развития предприятия. Разработанное руководство предоставляет студентам и специалистам комплексный набор знаний и практических методик, необходимых для успешного внедрения и управления этим жизненно важным процессом. В условиях постоянно меняющейся экономики, способность грамотно планировать, учитывать и контролировать затраты становится конкурентным преимуществом, обеспечивающим долгосрочный успех.

Список использованной литературы

1. Бахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. Москва : ИКФ Омега-Л ; Высш. шк., 2002. 528 с.
2. Бюджетирование : теория и практика : учебное пособие / Л. С. Шаховская [и др.]. Москва : КНОРУС, 2009. 400 с.
3. Добровольский, Е. [и др.]. Бюджетирование: шаг за шагом. Санкт-Петербург : Питер, 2005. 448 с.
4. Ефремова, А. А. Себестоимость: от управленческого учета затрат до бухгалтерского учета расходов. Москва : Вершина, 2006. 208 с.
5. Хруцкий, В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. Москва : Финансы и статистика, 2006. 464 с.
6. Классификация затрат в управленческом учете: термины и их группировки. URL: https://wa.ru/buhuchet/klassifikatsiya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete-terminy-i-ikh-gruppirovki.html (дата обращения: 22.10.2025).
7. Классификация затрат в управленческом учете. URL: https://serviscom.ru/klassifikatsiya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 22.10.2025).
8. Бюджетирование: что это, основы, методы формирования на предприятии. URL: https://finbaza.ru/blog/byudzhetirovanie (дата обращения: 22.10.2025).
9. Понятие и сущность системы бюджетирования на предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatiyah (дата обращения: 22.10.2025).
10. Классификация затрат в управленческом учете. Всё, что нужно знать собственнику. URL: https://nef.ru/blog/klassifikatsiya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete-vse-chto-nuzhno-znat-sobstvenniku/ (дата обращения: 22.10.2025).
11. Бюджетирование в управленческом учете: что это, виды бюджетов, как внедрить и автоматизировать. URL: https://nef.ru/blog/byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete-chto-eto-vidy-byudzhetov-kak-vnedrit-i-avtomatizirovat/ (дата обращения: 22.10.2025).
12. Бюджетирование в управленческом учете: как организовать систему. URL: https://e-kontur.ru/articles/67162-byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 22.10.2025).
13. Бюджетирование в системе управленческого учёта. URL: https://www.moedelo.org/club/upravlencheskij-uchet/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 22.10.2025).
14. Классификация затрат в целях управленческого учета: на что обратить внимание. URL: https://profiz.ru/acc/article/11833 (дата обращения: 22.10.2025).
15. Бюджетирование в системе управленческого учета: как организовать. URL: https://1cbit.ru/company/news/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta-kak-organizovat/ (дата обращения: 22.10.2025).
16. Понятие и сущность бюджетирования в современных условиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-byudzhetirovaniya-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 22.10.2025).
17. Бюджетирование на предприятии. Как сформировать и вести бюджет компании? Мнение 6 экспертов. URL: https://finansist.pro/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii (дата обращения: 22.10.2025).
18. Классификация и распределение накладных расходов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-i-raspredelenie-nakladnyh-rashodov (дата обращения: 22.10.2025).
19. Бюджетирование в управленческом учете: что такое и как внедрить. URL: https://adesk.ru/blog/byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 22.10.2025).
20. Бюджетирование: что это, виды, принципы, процесс формирования. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie (дата обращения: 22.10.2025).
21. Накладные расходы (затраты). URL: https://bud-tech.ru/terms/nakladnye-rasxody-zatraty (дата обращения: 22.10.2025).
22. Методы распределения общепроизводственных расходов на производственном предприятии: ключевые подходы и примеры. URL: https://adeptik.ru/blog/metody-raspredeleniya-obshcheproizvodstvennykh-raschodov-na-proizvodstvennom-predpriyatii-klyuchevye-podkhody-i-primery (дата обращения: 22.10.2025).
23. Накладные расходы: что такое, состав, правила расчета. URL: https://e-kontur.ru/ip/nalogi/2275-nakladnie_rashodi (дата обращения: 22.10.2025).
24. Накладные расходы: что это такое, как рассчитать и оптимизировать. URL: https://tochka.com/materials/nalogi-i-bukhgalteriya/nakladnye-raskhody-chto-eto-takoe-kak-rasschitat-i-optimizirovat/ (дата обращения: 22.10.2025).
25. Что такое накладные расходы: состав, формула, расчет. URL: https://www.glavbukh.ru/art/232479-nakladnye-rashody-sostav-formula-raschet (дата обращения: 22.10.2025).
26. Накладные расходы: что это, состав, учет и оптимизация. URL: https://b-kontur.ru/articles/nakladnye-rashody-chto-eto-sostav-uchet-i-optimizatsiya (дата обращения: 22.10.2025).
27. Влияние распределения накладных расходов на управленческие решения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-raspredeleniya-nakladnyh-rashodov-na-upravlencheskie-resheniya (дата обращения: 22.10.2025).
28. Накладные расходы: планирование и распределение. URL: https://cdb.ru/nalogi/buhgalterskiy-uchet/nakladnye-rashody/ (дата обращения: 22.10.2025).