Разработка должностных инструкций с использованием компетенций – готовая структура для вашей курсовой работы

Проектируем введение, которое задает вектор всей курсовой работы

Чтобы курсовая работа с самого начала производила впечатление серьезного исследования, ее введение должно быть безупречным. Начните с ключевого тезиса: в современной экономике конкурентное преимущество компании определяется не отдельными активами, а совокупным набором компетенций ее сотрудников. Стандартные должностные инструкции, написанные формальным языком, часто не отражают этой новой реальности и не служат эффективным инструментом управления.

После обоснования актуальности необходимо четко сформулировать цель и задачи исследования. Это — дорожная карта вашей работы, которая показывает экзаменационной комиссии логику вашего замысла.

• Цель работы: разработать должностные инструкции, основанные на модели компетенций.
• Задачи для достижения цели:
  1. Изучить теоретические основы использования компетенций в управлении персоналом.
  2. Проанализировать методологию и практические аспекты подготовки к разработке ДИ на основе компетенций.
  3. Разработать и представить готовый образец должностной инструкции для конкретной должности (например, сотрудника финансовой службы).

В завершение введения важно разграничить объект и предмет исследования. Это демонстрирует ваше глубокое понимание научной методологии. Объект — это более широкое явление, в нашем случае — компетенции персонала компании как система. Предмет — это конкретный аспект, который вы изучаете, то есть методы управления человеческими ресурсами на основе этих компетенций, в частности, процесс разработки должностных инструкций.

Глава 1, в которой мы строим несокрушимый теоретический фундамент

Первая глава — это ваш теоретический базис. Ее задача — показать, что вы владеете понятийным аппаратом и понимаете место компетенций в современной системе управления. Начните с определения ключевого понятия. Компетенция — это не просто сумма знаний, умений и навыков. Это, прежде всего, способность эффективно применять их на практике для достижения конкретных бизнес-результатов. Именно эта нацеленность на результат отличает компетентностный подход от формального перечисления квалификационных требований.

Далее следует объяснить, что портфель необходимых компании компетенций не возникает сам по себе. Он требует целенаправленного формирования и постоянного стимулирования со стороны руководства. Компания должна сначала определить, какие именно компетенции являются для нее стратегически важными, и только потом выстраивать систему их развития.

Откуда брать объективные требования к должностям? Здесь на помощь приходят государственные инструменты, которые служат отправной точкой для анализа.

• Профессиональные стандарты (Профстандарты): Это детальные описания требований к квалификации работников для осуществления определенной профессиональной деятельности. Они содержат перечни конкретных трудовых функций, знаний и умений.
• Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ): Систематизирует виды трудовой деятельности и помогает правильно наименовать должность, а также понять ее место в общей структуре занятости.

Использование Профстандартов и ОКЗ позволяет перейти от субъективных представлений менеджеров о «хорошем работнике» к объективно измеримым и обоснованным требованиям, которые станут основой для должностной инструкции.

Глава 2, где теория превращается в методологию анализа

В этой главе вы переходите от теории к практике управления. Ваша цель — показать, как подготовить аналитическую базу для разработки должностной инструкции. Начните с описания того, как компетентностный подход интегрируется в общую систему управления человеческими ресурсами. Он пронизывает все ключевые HR-процессы: подбор, адаптацию, обучение, мотивацию и, конечно, оценку персонала.

Затем приведите конкретный пример, как на основе анализа компетенций происходит выбор ключевого сотрудника. Допустим, компании нужен руководитель финансовой службы. Это — центр финансовой ответственности. При его выборе оцениваются не только профессиональные знания в области бюджетирования, но и управленческие компетенции: стратегическое мышление, умение выстраивать процессы, лидерские качества. Именно такой подход гарантирует, что на ключевую позицию попадет человек, способный обеспечить результат.

Центральный элемент этой главы — описание процедуры анализа реальных потребностей компании. Это критически важный этап. Необходимо провести серию консультаций с руководителями смежных подразделений и будущим непосредственным начальником сотрудника. Цель этих встреч — выяснить, какие именно задачи будет решать специалист, с кем он будет взаимодействовать и какие проблемы должен будет устранить. Такой анализ позволяет сформулировать требования, которые будут по-настоящему работать, а не останутся формальностью на бумаге.

Проектируем структуру должностной инструкции, основанной на компетенциях

Теперь, когда аналитическая работа проведена, можно приступать к проектированию самого документа. Сначала кратко опишите стандартные разделы ДИ, которые обеспечивают ее юридическую силу. Это «Общие положения», «Права» и «Ответственность». Они определяют место сотрудника в иерархии компании и его базовые полномочия.

Ключевая идея компетентностного подхода заключается в трансформации двух центральных разделов:

1. «Требования к квалификации» превращаются в «Профиль компетенций». Вместо сухого перечисления дипломов и стажа здесь описываются конкретные корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции, необходимые для успеха на данной должности.
2. «Должностные обязанности» напрямую выводятся из трудовых функций, определенных на предыдущем этапе анализа (в идеале — на основе Профстандарта). Это делает обязанности измеримыми и понятными.

Для повышения наглядности и читаемости документа предложите использовать табличную форму для перечисления должностных обязанностей. Такой формат позволяет четко структурировать информацию и удобен для восприятия как сотрудником, так и руководителем.

Наконец, объясните важность юридически грамотной и гибкой формулировки: «…выполнять другие служебные поручения своего непосредственного руководителя в рамках своей компетенции». Эта фраза, с одной стороны, защищает работодателя от формального подхода со стороны работника («этого нет в моей инструкции»), а с другой — оставляет пространство для маневра в рамках определенного круга задач.

Глава 3, в которой мы создаем образцовую ДИ для сотрудника финансовой службы

Это практическая кульминация вашей курсовой работы. Здесь вы демонстрируете применение всей изложенной ранее теории и методологии на живом примере. В качестве образца целесообразно выбрать должность, где требования к точности и аналитическим способностям высоки, например, бюджетного контролера. Этот выбор легко обосновать важностью функции финансового контроля для любой коммерческой организации.

Далее вы последовательно заполняете все разделы разработанного ранее шаблона:

• Общие положения: Указывается, что должность «Бюджетный контролер» относится к финансовому отделу, подчиняется непосредственно финансовому директору.
• Должностные обязанности: Представляются в виде таблицы. Обязанности формулируются на основе трудовых функций из соответствующего Профстандарта (например, «Специалист по финансовому консультированию»), включая «участие в подготовке проекта бюджета», «контроль исполнения бюджета», «подготовка аналитических отчетов».
• Профиль компетенций (требования): Здесь перечисляются ключевые для этой роли компетенции.
  

  Пример профиля компетенций для бюджетного контролера:
  — Корпоративные: ориентация на результат, командная работа.
  — Профессиональные: аналитическое мышление, внимание к деталям, знание принципов бюджетного процесса и управленческого учета, продвинутый пользователь Excel.

• Права и Ответственность: Формулируются стандартные для данной позиции положения (право запрашивать информацию, ответственность за достоверность данных).

В завершение главы опишите гипотетический сценарий, как можно проверить наличие ключевых компетенций на собеседовании. Например, для оценки «аналитического мышления» и «внимания к деталям» кандидату можно предложить кейс-задачу: небольшой фрагмент бюджета с несколькими завуалированными ошибками, которые ему необходимо найти и объяснить.

Формулируем заключение, которое венчает всю работу

Заключение — это не повторение введения, а синтез результатов вашего исследования. Его задача — убедительно доказать, что вы достигли поставленной цели и решили все задачи. Начните с краткого напоминания цели (разработка ДИ на основе компетенций) и перечислите, что было сделано для ее достижения: изучена теория, проанализирована методология, создан практический пример.

Сформулируйте главный вывод работы: разработка должностных инструкций на основе компетенций — это не локальная HR-задача, а комплексное управленческое решение. Такой подход позволяет повысить осознанность персонала, улучшить качество подбора и оценки, и, как следствие, увеличить эффективность работы всей организации.

Обязательно подчеркните практическую значимость вашего исследования. Укажите, что предложенная модель (шаблон ДИ + методика анализа) является универсальной и может быть адаптирована для использования в большинстве российских компаний. Этим вы демонстрируете не только теоретические знания, но и способность решать реальные практические задачи, что особенно ценится в выпускных квалификационных работах.

Финальные штрихи, или как оформить список литературы и приложения

Качественное оформление вспомогательных разделов показывает вашу академическую добросовестность. Уделите этому должное внимание.

Список литературы — это доказательство того, что вы умеете работать с источниками. Он должен быть оформлен строго по ГОСТу. Все источники (книги, научные статьи, нормативные акты, интернет-ресурсы) располагаются в едином алфавитном порядке. Убедитесь, что описание каждого источника полное и корректное.

Приложения служат для того, чтобы не загромождать основной текст работы объемными материалами. Идеальный кандидат для вынесения в приложение — это полностью разработанная в Главе 3 должностная инструкция для бюджетного контролера. Такой подход имеет два плюса:

• Он делает основной текст курсовой более лаконичным и сфокусированным на методологии.
• Он позволяет легко найти и использовать готовый образец документа, подчеркивая практическую ценность вашей работы.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2010.
2. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. — М.: РГГУ, 2007. — 789 с.
3. Аткинсон Э. А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет, 3-е издание: Пер. с англ. – М.:Издательский дом «Вильямс»,2005. -878 с.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник — М.: ЮНИТИ, 2006. — 560 с.
5. Безукладова Е.Ю. Контроллинг: учебное пособие / Е.Ю. Безукладова. — СПб.: СПбГТИ(ТУ) ИК «Синтез», 2007. – 104 с.
6. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2005.- 226 с.
7. Дайле Альбрехт. Практика контроллинга: Пер. с нем./ А. Дайле; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 335 с
8. Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. Манн, Иванов и Фербер, Москва. 2013. – 126 с.
9. Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. Манн, Иванов и Фербер, Москва. 2013. ISBN 978-5-91657-675-7;
10. Друкер П. Эффективный руководитель. –М.: Вильямс, 2007. – 224 с.
11. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М. : Инфра-М, 2011. – 218 с.
12. Иванова С, Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. — 4е изд.- М.: Альпина Паблишер. — 2012.;
13. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.
14. Ивашкевич В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учеб. пособие по спец. "Финансы и кредит", "Бух. учет, анализ и аудит"/ В. Б. Ивашкевич. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 192 с.:
15. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. – М.: Магистр, Инфра-М, 2011.- 576 с.
16. Каверина О.Д. Управленческий учет: теория и практика : учебник для бакалавров / О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с.
17. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. -314 с.
18. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.:Юнити-дана, 2012.- 352 с.
19. Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. М.: Добрая книга, 2006. -320 с.
20. Классики менеджмента / под ред. М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.
21. Контроллинг / А.М. Карминский, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. — 336 с.
22. Контроллинг: учебник для вузов по направлению 220700 "Организация и управление наукоемкими производствами", спец. 220701 "Менеджмент высоких технологий" / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; Под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. — 2-е изд., дораб. — М.: Финансы и статистика; М.: ИНФРА-М, 2009. — 335 с.
23. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269 с.
24. Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 272 с.
25. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: Уроки эффективного HR-менеджмента: учебное пособие. – М.: Дело. – 2013.
26. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – Изд. 2-е перераб. и доп. — М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2005, — 550 с.
27. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Альфа-пресс», 2013. -672 с.
28. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. – 536 с.
29. Трофимов В. В. Информационные системы и технологии в экономике и управлении: учебник для бакалавров / под ред. Трофимова В. В. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Юрайт», 2012. – 521 с.
30. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — Изд. 3-е, доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2007. — 638 с.
31. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 144 с.
32. Хан Д. Планирование и контроль: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача,М.Л. Лукашевича – М.: Финансы и статистика, 2005 – 144 с.
33. Шешукова Т.Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т.Г. Шешукова, Е.Л.Гуляева.- М.: Финансы и статистика, 2011. – 173 с.