Финансовые модели бюджетирования для российских компаний: теоретические основы, методология разработки и практическая адаптация в условиях экономической нестабильности

На протяжении последних пяти лет, с 2020 по 2024 год, экономика России пережила серию беспрецедентных потрясений: от пандемии COVID-19 и обвала нефтяных цен до масштабных санкций и переформатирования глобальных логистических цепочек. В этих условиях способность компаний к гибкому и точному финансовому планированию стала не просто конкурентным преимуществом, а критическим фактором выживания и устойчивого развития. Несмотря на то, что, по предварительным данным исследования 2022 года, почти 50% российских компаний до сих пор используют Microsoft Excel для управления рабочими процессами, включая бюджетирование, потребность в современных, адаптивных финансовых моделях очевидна как никогда. Но разве не пора большинству российских предприятий пересмотреть свои подходы и перейти от ручного труда к эффективной автоматизации?

Настоящая работа посвящена глубокому исследованию и систематизации информации о теоретических основах, методологии разработки и практическом применении финансовых моделей бюджетирования для российских компаний. Цель данного исследования — не только аккумулировать существующие знания, но и, опираясь на анализ уникальных вызовов последних лет, разработать практические рекомендации, способствующие повышению эффективности и адаптивности бюджетных процессов.

В рамках этой работы будет проведена систематизация фундаментальных концепций бюджетирования, рассмотрена детализированная методология разработки и внедрения финансовых моделей, проанализированы специфические проблемы и риски, с которыми сталкиваются российские предприятия, и исследована роль цифровизации в повышении эффективности бюджетирования. Особое внимание уделено уникальным факторам выбора и адаптации моделей в условиях текущей экономической нестабильности в РФ (2020-2024 гг.), что является одной из ключевых научных новизны исследования. Работа структурирована таким образом, чтобы читатель – студент или аспирант экономического вуза – получил исчерпывающее представление о предмете, а также инструменты для дальнейшего научного поиска и практического применения.

Теоретические основы и классификация финансовых моделей бюджетирования

В основе любой успешной экономической деятельности лежит продуманное планирование и контроль. В контексте корпоративных финансов эту роль выполняет бюджетирование – процесс, который, на первый взгляд, может показаться лишь техническим упражнением по распределению ресурсов, но на деле является мощным инструментом стратегического управления.

Сущность и значение бюджетирования в системе управления предприятием

Бюджетирование, по своей сути, представляет собой комплексный процесс подготовки, принятия и последующего исполнения системы финансовых планов организации. Его фундамент – это делегирование финансовой ответственности субъектам планирования внутри самой структуры предприятия. То есть, речь идет не просто о цифрах, а о четком распределении полномочий и ответственности, что создает основу для финансовой дисциплины.

В системе управления предприятием бюджетирование выполняет несколько критически важных функций. Во-первых, это функция планирования. Бюджеты переводят стратегические цели компании в конкретные финансовые показатели, определяя, какие ресурсы необходимы для их достижения и откуда эти ресурсы будут получены. Во-вторых, бюджетирование служит инструментом координации деятельности различных подразделений, обеспечивая их согласованную работу для достижения общих целей. В-третьих, это мощный инструмент контроля. Сравнивая фактические показатели с плановыми, руководство может оперативно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие меры. Наконец, бюджетирование выступает как система мотивации, поскольку финансовые показатели, заложенные в бюджет, часто становятся основой для оценки эффективности работы менеджеров и целых подразделений, стимулируя их к достижению лучших результатов.

Без четко выстроенной системы бюджетирования, особенно в условиях динамичного рынка, компания рискует потерять контроль над своими финансовыми потоками, что может привести к неэффективному использованию ресурсов, снижению прибыльности и даже к банкротству.

Принципы и компоненты финансовой модели бюджетирования

Эффективная финансовая модель бюджетирования – это не просто набор таблиц, а тщательно продуманная система, построенная на определенных принципах и включающая в себя ряд ключевых компонентов. Эти принципы обеспечивают качество и согласованность всей бюджетной системы.

Основные принципы финансового моделирования:

• Системность: Все бюджеты и их элементы взаимосвязаны и составляют единую систему. Изменение в одном бюджете должно автоматически отражаться в других.
• Координация: Обеспечивает согласованность планов различных подразделений и функций компании, направляя их к общим целям.
• Участие: Вовлечение руководителей и сотрудников всех уровней в процесс бюджетирования, что повышает их мотивацию и ответственность за результаты.
• Непрерывность: Бюджетирование – это не разовое мероприятие, а постоянный, циклический процесс, предполагающий регулярное обновление и пересмотр планов.
• Гибкость: Модель должна быть способна быстро адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, позволяя корректировать планы без потери общей структуры. Концепция гибкого бюджетирования, например, предполагает непрерывный пересмотр и актуализацию бюджетов с высокой частотой (ежеквартально, ежемесячно), децентрализованное принятие решений и ориентацию на достижение стратегических целей.
• Точность: Стремление к максимально достоверному прогнозированию и учету, основанному на проверенных данных и обоснованных гипотезах.

Ключевые компоненты финансовой модели бюджетирования:
Финансовая модель бюджетирования должна представлять собой комплексный инструментарий, обеспечивающий не только планирование, но и контроль, и анализ исполнения бюджетов.

1. Информационное поле системы бюджетирования: Это совокупность всех данных, нормативов, ограничений и гипотез, на которых базируется бюджет. Сюда входят нормативы расхода материалов, труда, цен, налоговых ставок, процентных ставок и других ключевых экономических параметров. Гипотезы касаются будущих объемов продаж, цен конкурентов, макроэкономических показателей и т.д.
2. Блок-схемы формирования бюджетов: Визуальное представление логики построения бюджетов, демонстрирующее взаимосвязи между ними и последовательность их разработки. Например, бюджет продаж формируется первым и является отправной точкой для производственного бюджета, бюджета закупок и так далее.
3. Методика планирования, учета и анализа бюджетов: Подробное описание правил и алгоритмов для каждого этапа бюджетного процесса: как собираются данные, как формируются прогнозы, по каким принципам ведется учет фактического исполнения и как проводится анализ отклонений.
4. Управленческая учетная политика компании: Внутренний документ, регламентирующий правила признания, оценки и классификации доходов, расходов, активов и обязательств для целей управленческого учета, которые могут отличаться от правил бухгалтерского учета.

Важным элементом финансовых моделей являются типы переменных. Выделяют три основных типа:

• Определение переменных: Конкретные финансовые или экономические показатели, которые будут использоваться в модели (например, выручка, себестоимость, операционные расходы).
• Значения входных параметров: Исходные данные, которые вводятся в модель (например, объём продаж в натуральном выражении, цена за единицу продукции, ставка налога). Эти параметры часто являются результатом прогнозов или стратегических решений.
• Спецификация модели: Описание связей между переменными и параметрами, а также логики расчёта.

Поведенческие уравнения, в свою очередь, включают теории или гипотезы о поведении экономических и финансовых событий. Например, уравнение, связывающее объём продаж с рекламными расходами, или зависимость себестоимости от объёмов производства.

Классификация бюджетов и центров финансовой ответственности (ЦФО)

Для эффективной организации бюджетного процесса необходимо чётко понимать структуру бюджетов и распределение ответственности. Традиционно бюджеты делятся на операционные и финансовые, а система управления базируется на Центрах финансовой ответственности (ЦФО).

Классификация бюджетов:

1. Операционные (функциональные) бюджеты: Детализируют планы по основной деятельности компании. Они связаны с конкретными функциональными областями и являются основой для формирования финансовых бюджетов.
   • Бюджет продаж: Прогноз выручки от реализации продукции/услуг. Часто является отправной точкой всего бюджетного процесса.
   • Бюджет производства: Планирует объёмы производства, необходимые для удовлетворения бюджета продаж и формирования запасов.
   • Бюджет закупок (материалов): Определяет объёмы и стоимость необходимых сырья и материалов.
   • Бюджет прямых трудозатрат: Планирует расходы на оплату труда производственного персонала.
   • Бюджет общепроизводственных расходов: Включает косвенные производственные затраты (аренда цехов, амортизация оборудования, зарплата управленческого персонала цехов и т.д.).
   • Бюджет коммерческих расходов: Расходы, связанные с продажей и продвижением продукции (реклама, сбыт, доставка).
   • Бюджет административных расходов: Общехозяйственные и управленческие расходы (зарплата административного персонала, аренда офиса, коммунальные услуги).
2. Финансовые бюджеты: Объединяют информацию из операционных бюджетов и формируют общую картину финансового состояния и движения средств компании.
   • Бюджет доходов и расходов (БДР), или Бюджет прибылей и убытков: Отражает планируемые доходы и расходы компании за определенный период, показывая ожидаемую прибыль или убыток.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Планирует поступления и выплаты денежных средств, позволяя контролировать ликвидность компании и предотвращать кассовые разрывы.
   • Баланс Бюджетного листа (Прогнозный баланс): Представляет собой прогнозный отчёт о финансовом положении компании на конец бюджетного периода, показывая активы, обязательства и капитал.

Центры финансовой ответственности (ЦФО):
ЦФО — это ключевой элемент механизма бюджетирования, который позволяет делегировать полномочия и ответственность за финансовые результаты на нижестоящие уровни управления. Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение или даже отдельный сотрудник внутри компании, отвечающие за достижение установленных финансовых показателей. Их выделение способствует формированию финансовой дисциплины и достижению лучших результатов за счёт персонализации ответственности.

Типы ЦФО определяются по показателям, над которыми они работают:

• Центр доходов: Подразделение, отвечающее за максимизацию выручки (например, отдел продаж, маркетинговый отдел).
• Центр расходов (затрат): Подразделение, отвечающее за минимизацию или контроль определённых видов затрат при заданном уровне качества или объёме деятельности (например, производственный цех, отдел закупок, отдел обслуживания).
• Центр прибыли: Подразделение, отвечающее как за доходы, так и за расходы, стремящееся максимизировать прибыль (например, бизнес-единица, филиал, отвечающий за полный цикл от производства до продаж).
• Центр маржинального дохода: Подобен центру прибыли, но акцент делается на максимизацию маржинального дохода (выручка минус переменные затраты), что позволяет лучше оценивать эффективность продуктов или услуг.
• Центр инвестиций: Подразделение, отвечающее за прибыль, расходы и эффективность использования инвестированного капитала (например, стратегическое подразделение, занимающееся развитием новых направлений или крупными проектами).

Формирование финансовой структуры предприятия и выделение ЦФО – это первый и один из важнейших шагов к созданию эффективной системы бюджетирования. Важно отметить, что для бюджетирования характерна детализация бюджета до бизнес-процессов, а не только до статей прихода и расхода, что позволяет глубже анализировать эффективность каждого этапа деятельности.

Сравнительный анализ основных методов бюджетирования

Выбор метода бюджетирования – это стратегическое решение, которое определяет не только процесс формирования финансовых планов, но и корпоративную культуру, уровень вовлеченности сотрудников и адаптивность компании к изменениям. Рассмотрим три основных подхода: «сверху вниз», «снизу вверх» и «навстречу друг другу».

1. Метод «сверху вниз» (Top-down)

• Сущность: Высшее руководство компании определяет общие финансовые цели, стратегические ориентиры и устанавливает годовые бюджеты, которые затем детализируются и распределяются по нижестоящим подразделениям. Основой часто служат прошлые данные и макроэкономические прогнозы.
• Пример применения в российских компаниях: Крупные государственные корпорации или холдинги, где стратегические решения принимаются централизованно, а подразделениям делегируются жёсткие финансовые рамки, в которых они должны работать.
• Преимущества:
  • Скорость и эффективность: Процесс формирования бюджета относительно быстр, так как основные решения принимаются узким кругом лиц.
  • Стратегическое соответствие: Бюджеты тесно увязаны с общими стратегическими целями компании.
  • Улучшенный контроль: Высшее руководство сохраняет полный контроль над финансовыми потоками и распределением ресурсов.
  • Повышенная согласованность: Минимизируются конфликты интересов между отделами, так как бюджетные показатели уже определены.
• Недостатки:
  • Ограниченная гибкость: Бюджеты могут быть неспособны быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка или внутренним потребностям.
  • Недостаток детализации: Высшее руководство может не обладать достаточными знаниями о специфических потребностях и операционной деятельности каждого отдела, что приводит к нереалистичным планам.
  • Снижение мотивации: Сотрудники нижестоящих уровней могут чувствовать себя исключенными из процесса, что снижает их вовлеченность и ответственность за выполнение бюджета.
  • Возможное сопротивление: Подразделения могут сопротивляться внедрению бюджетов, которые они считают несправедливыми или недостижимыми.

2. Метод «снизу вверх» (Bottom-up)

• Сущность: Каждое подразделение или отдел разрабатывает свой бюджет, исходя из своих потребностей, ресурсов и операционных планов. Эти частные бюджеты затем агрегируются и консолидируются в общий бюджет компании, проходя согласования на разных уровнях.
• Пример применения в российских компаниях: Небольшие, быстрорастущие компании или высокотехнологичные стартапы, где важна инициатива на местах и глубокое понимание специфики рынка.
• Преимущества:
  • Реалистичные прогнозы: Бюджеты разрабатываются сотрудниками, наиболее близкими к повседневной деятельности, что обеспечивает высокую точность и реалистичность.
  • Учёт специфики: Позволяет максимально учесть особенности работы каждого отдела и его уникальные потребности.
  • Повышение вовлеченности и мотивации: Сотрудники чувствуют себя частью процесса, что увеличивает их ответственность и стремление к достижению поставленных целей.
  • Развитие управленческих компетенций: Сотрудники приобретают опыт планирования и управления ресурсами.
• Недостатки:
  • Потенциальное занижение планов: Руководители подразделений могут занижать целевые показатели и завышать потребности в ресурсах для создания «подушки безопасности» или ложного ощущения высокой производительности.
  • Большие временные затраты: Процесс сбора, согласования и консолидации информации может быть очень трудоёмким и длительным.
  • Конфликты интересов: Могут возникать разногласия и конфликты между отделами из-за распределения ресурсов.
  • Отсутствие стратегического соответствия: Частные бюджеты могут быть плохо увязаны с общими стратегическими целями компании, если нет чётких верхнеуровневых ориентиров.

3. Метод «навстречу друг другу» (Итеративный или Комбинированный)

• Сущность: Этот подход является гибридным и сочетает элементы методов «сверху вниз» и «снизу вверх». Высшее руководство устанавливает общие стратегические цели и ключевые финансовые рамки (верхнеуровневые ориентиры). Затем подразделения разрабатывают свои детализированные бюджеты, опираясь на эти ориентиры. Происходит итеративный процесс согласования, где планы подразделений корректируются в соответствии с целями руководства, а общие цели могут быть уточнены с учётом реальных возможностей подразделений.
• Пример применения в российских компаниях: Большинство средних и крупных предприятий, стремящихся к балансу между централизованным контролем и вовлечённостью сотрудников, особенно в условиях динамичного рынка.
• Преимущества:
  • Баланс контроля и вовлечённости: Сохраняет стратегическое видение руководства и одновременно стимулирует инициативу на местах.
  • Реалистичность и обоснованность: Бюджеты становятся более реалистичными за счёт детализации снизу и более обоснованными за счёт стратегических рамок сверху.
  • Снижение конфликтов: Итерационный процесс позволяет разрешать разногласия и находить компромиссы.
  • Гибкость: Позволяет корректировать бюджеты на основе обратной связи, делая систему более адаптивной.
• Недостатки:
  • Сложность процесса: Требует хорошей организации, чётких регламентов и эффективных коммуникаций.
  • Длительность: Может быть более долгим, чем чисто «сверху вниз», из-за необходимости многократных согласований.
  • Потребность в квалификации: Требует высокого уровня компетенций как от руководства, так и от сотрудников подразделений.

Выбор оптимального метода бюджетирования для российских компаний зависит от множества факторов: размера компании, отрасли, корпоративной культуры, уровня зрелости управленческих процессов и, что особенно важно, от текущей экономической ситуации. В условиях высокой неопределённости комбинированный подход часто оказывается наиболее предпочтительным, так как позволяет совместить стратегический контроль с оперативностью и реалистичностью.

Методология разработки и внедрения финансовой модели бюджетирования на предприятии

Разработка и внедрение финансовой модели бюджетирования – это не просто техническое задание, а стратегический проект, требующий системного подхода и последовательного выполнения чётко определённых этапов. По своей сложности и объёму эта задача сопоставима с созданием регламента бюджетного управления, поскольку обе они формируют основу для эффективного финансового менеджмента.

Этапы внедрения системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования на предприятии — это многоступенчатый процесс, который можно представить в виде последовательных шагов. Каждый этап имеет свои цели, задачи и ожидаемые результаты.

1. Диагностика бизнес-процессов компании: Этот стартовый этап является фундаментом всего проекта. Его цель – получить полное представление о текущем состоянии дел в компании. Необходимо тщательно проанализировать:
   • Организационную структуру: Кто за что отвечает, какие подразделения существуют, как выстроены вертикальные и горизонтальные связи.
   • Финансовую структуру: Как формируются доходы и расходы, какие центры финансовой ответственности уже существуют (или должны быть созданы), как происходит движение денежных средств.
   • Бизнес-процессы: Как осуществляется основная деятельность компании, какие существуют «узкие места», где генерируются ключевые затраты или доходы.
   • Существующие методологические документы: Анализ текущих регламентов, положений, инструкций, регулирующих финансовую деятельность и планирование (даже если оно не формализовано как бюджетирование).
   • ИТ-инфраструктуру: Какие информационные системы используются, как происходит обмен данными, каковы возможности для автоматизации.
2. Создание методологии (разработка или оптимизация бюджетного регламента и положения о бюджетировании): На основе данных диагностики формируется «дорожная карта» бюджетного процесса. Этот этап включает:
   • Разработку или корректировку бюджетного регламента: Документа, который подробно описывает правила, процедуры, сроки, ответственных лиц для каждого этапа бюджетного цикла – от формирования до контроля и анализа.
   • Разработку положения о бюджетировании: Определяет цели, принципы, структуру бюджетов, классификацию ЦФО, порядок взаимодействия подразделений.
   • Формирование системы нормативов, ограничений и гипотез: Определение ключевых параметров, на основе которых будут строиться бюджеты (см. «Информационное поле» в предыдущем разделе).
3. Выбор программной платформы: Если планируется автоматизация (что крайне желательно для современных компаний), на этом этапе анализируются доступные IT-решения и выбирается наиболее подходящее, исходя из масштаба компании, сложности процессов, бюджета проекта и требований к функционалу.
4. Настройка системы: После выбора программного обеспечения производится его адаптация под специфические потребности компании:
   • Загрузка данных из учётных систем.
   • Настройка форм бюджетов, отчётов.
   • Разграничение прав доступа пользователей.
   • Настройка правил консолидации.
5. Тестирование и опытное использование: На этом этапе проводится проверка работоспособности системы:
   • Тестирование функционала на тестовых данных.
   • Проведение пилотных расчётов.
   • Обучение ключевых пользователей.
   • Выявление и устранение ошибок, доработка системы.
6. Переход на новую методологию: После успешного тестирования система бюджетирования запускается в полноценную эксплуатацию. Этот этап включает окончательное обучение персонала, формализацию всех процедур и постоянный мониторинг работы системы с возможностью дальнейшей оптимизации.

Анализ и проектирование финансовой структуры

Ключевым фактором успеха в постановке бюджетирования является детальный анализ и последующее проектирование финансовой структуры предприятия. Это не просто административная задача, а стратегическое моделирование, позволяющее выстроить эффективную систему управления финансовыми потоками.

Важность анализа на этапе диагностики:
Как было отмечено, на этапе диагностики необходимо глубоко оценить:

• Организационную структуру: Понимание иерархии, функциональных подразделений и связей между ними позволяет определить, где будут располагаться Центры финансовой ответственности (ЦФО) и как будут распределяться бюджетные полномочия. Например, отдел продаж может стать центром дохода, а производственный цех – центром затрат.
• Финансовую структуру: Изучение текущих доходов, расходов, активов и пассивов, а также существующих финансовых отчётов (БДР, БДДС, баланс) помогает выявить источники возникновения доходов и расходов, а также определить, какие финансовые показатели являются ключевыми для каждого подразделения.
• Бюджетный регламент (существующий): Даже если формального регламента нет, анализ текущих процедур планирования и контроля (например, в Excel) позволяет понять, какие элементы уже функционируют и могут быть интегрированы в новую систему.
• Специфику деятельности и технологические процессы: Особенности отрасли, производственного цикла, бизнес-модели оказывают прямое влияние на структуру бюджетов и формирование нормативов. Например, для производственной компании критичны бюджеты материалов и производства, а для IT-компании – бюджеты НИОКР и маркетинга.
• ИТ-инфраструктуру: Оценка используемых информационных систем (например, 1С, ERP-систем) позволяет определить возможности для интеграции и автоматизации, а также выявить потенциальные ограничения.

Необходимость разработки модели структуры:
Для эффективной постановки бюджетирования необходимо сначала разработать модель структуры, которая позволяет:

• Установить ответственность за выполнение бюджетов: Чётко определить, кто и за какой бюджетный показатель отвечает. Это напрямую связано с выделением ЦФО и закреплением за ними конкретных статей доходов и расходов.
• Контролировать источники возникновения доходов и расходов: Понимание того, где именно генерируются доходы и расходы, позволяет более точно планировать, эффективно управлять ресурсами и выявлять отклонения.
• Обеспечить сопоставимость данных: Структура должна быть унифицирована, чтобы данные разных подразделений могли быть консолидированы и анализированы в едином формате.

Создание такой модели структуры – это, по сути, проектирование «архитектуры» финансового управления, которая будет определять, как информация движется внутри компании и как принимаются финансовые решения.

Практические аспекты и сроки реализации проекта

Понимание реалистичных сроков и факторов, влияющих на длительность проекта по внедрению системы бюджетирования, критически важно для эффективного планирования и управления ожиданиями.

Реальные сроки реализации:
Внедрение автоматизированной системы бюджетирования — это не одномоментное действие, а поступательный процесс. Для проекта средней сложности приблизительные сроки выполнения работ составляют 3-4 месяца. Однако эта цифра может существенно варьироваться:

• Для малых предприятий: Длительность может сократиться до -50%, т.е. до 1,5-2 месяцев. В некоторых случаях, при использовании специализированных решений и интеграции с существующими учётными системами (например, 1С), автоматизация бюджетирования может быть реализована даже в более короткие сроки, например, за 37 дней.
• Для крупных холдингов: Сроки могут увеличиться до +100% и более, достигая 6-8 месяцев или даже года, особенно если речь идёт о крупных, многопрофильных компаниях со сложной организационной структурой.

Факторы, влияющие на длительность проекта:

1. Сложность системы бюджетирования:
   • Количество пользователей: Чем больше сотрудников будут задействованы в бюджетном процессе, тем дольше будет идти обучение, согласование и настройка доступов.
   • Разнородность бизнеса: Если компания имеет несколько бизнес-направлений с разной спецификой, это усложняет унификацию методологии и настройку системы.
   • Количество и сложность бюджетов: Разработка множества детализированных операционных и финансовых бюджетов, а также сложных моделей консолидации, увеличивает сроки.
   • Требования к аналитике: Чем глубже и разнообразнее нужна аналитика (по продуктам, клиентам, регионам), тем сложнее настройка.
2. Степень подготовленности предприятия:
   • Зрелость финансовой структуры: Наличие уже сформированных ЦФО, регламентов и опыта планирования существенно сокращает время. Если структура «сырая», потребуется больше времени на её проектирование.
   • Компетенции и профессионализм будущих пользователей: Чем выше квалификация сотрудников, их готовность к изменениям и способность быстро осваивать новые инструменты, тем быстрее идёт процесс. Недостаток обученного персонала может стать серьёзным препятствием.
   • Качество исходных данных: Если данные в существующих системах разрознены, неточны или требуют значительной доработки, это увеличивает трудозатраты.
3. Количество задействованных специалистов: Достаточное количество квалифицированных внутренних и внешних специалистов (консультантов) ускоряет процесс.

Важный практический совет: Для компаний, только начинающих внедрение бюджетирования или не имеющих опыта прошлых периодов, целесообразно начинать с одного итогового финансового документа, например, Бюджета движения денежных средств (БДДС). Это позволяет быстро получить видимый результат, наработать опыт и далее постепенно расширять систему, добавляя другие бюджеты. Для только открывшихся компаний сначала необходимо составить общую финансовую модель и примерный план по доходам и расходам, которые послужат основой для дальнейшего детализированного бюджетирования.

Содержание и детализация финансовой модели

Финансовая модель бюджетирования – это не просто инструмент для создания бюджетов, а комплексное описание того, как компания планирует, учитывает и анализирует свои финансовые потоки. Она отражает основные финансовые показатели бизнеса, используется для проверки гипотез и постановки реалистичных целей. Её описание должно быть исчерпывающим и охватывать все ключевые аспекты.

Что должно включать описание финансовой модели бюджетирования:

1. Классификатор бюджетов: Полный перечень всех бюджетов, которые будут использоваться в системе, с их иерархией и взаимосвязями. Например:
   • Операционные бюджеты (Бюджет продаж, Бюджет производства, Бюджет прямых затрат на материалы, Бюджет прямых трудозатрат, Бюджет общепроизводственных расходов, Бюджет коммерческих расходов, Бюджет административных расходов).
   • Финансовые бюджеты (Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, Прогнозный баланс).
   • Инвестиционный бюджет.
   • Бюджет налогов.

   Набор бюджетов предприятия и порядок их консолидации определяется требованиями руководства, спецификой хозяйственной деятельности и сложностью архитектуры компании.

2. Интегрированные схемы прохождения информации: Визуальные схемы (блок-схемы, диаграммы потоков данных), показывающие, как информация передаётся между различными бюджетами, подразделениями и информационными системами. Это обеспечивает прозрачность процесса и понимание взаимосвязей.
3. Методики планирования бюджетных статей: Подробное описание алгоритмов и подходов для расчёта каждой статьи бюджета. Например:
   • Бюджет продаж: Метод прогнозирования (например, на основе исторических данных, рыночных исследований, экспертных оценок), формулы расчёта объёма продаж в натуральном и стоимостном выражении.
   • Бюджет закупок: Методика определения потребности в материалах с учётом запасов, правила расчёта стоимости закупок.
   • Бюджет прямых трудозатрат: Нормативы трудоёмкости, ставки оплаты труда.
   • Бюджет общепроизводственных расходов: Методы распределения косвенных затрат (по базам распределения: машино-часы, прямые трудозатраты и т.д.).
   • БДДС: Правила трансформации доходов и расходов в денежные потоки (например, учёт отсрочек платежей).
4. Основные принципы признания и оценки типовых хозяйственных операций: Описание того, как различные хозяйственные операции (продажи, закупки, начисления заработной платы, амортизация и т.д.) будут отражаться в бюджетах, какие принципы (например, метод начислений или кассовый метод) будут использоваться для их оценки. Это формирует управленческую учётную политику для целей бюджетирования.
5. Информационное поле бюджетирования: Полный перечень всех нормативов, ограничений, ключевых показателей (драйверов) и гипотез, на основе которых строится модель. Это могут быть:
   • Нормативы: Расход материалов на единицу продукции, норма выработки, ставка амортизации, нормы запасов.
   • Ограничения: Лимиты инвестиций, кредитные лимиты, ограничения по штатной численности.
   • Гипотезы: Прогноз темпов инфляции, валютных курсов, процентных ставок, роста рынка.
   • Драйверы: Ключевые факторы, влияющие на доходы и расходы (например, количество клиентов, количество транзакций, площадь арендуемых помещений). В полноценных драйверных моделях бюджетирования (которые, как показывают исследования 2025 года, применяют только 12% российских предприятий), все бюджетные статьи привязываются к конкретным драйверам, что позволяет быстро пересчитывать бюджеты при изменении этих факторов.

Таким образом, описание финансовой модели бюджетирования становится всеобъемлющим документом, который не только описывает «что» и «как» планируется, но и «почему» именно так, обеспечивая прозрачность и методологическую строгость всего бюджетного процесса.

Адаптация системы бюджетирования в российских компаниях в условиях экономической нестабильности (2020-2024 гг.)

Период с 2020 по 2024 год стал настоящим испытанием на прочность для российской экономики и, соответственно, для систем бюджетирования в компаниях. Беспрецедентные вызовы потребовали не просто корректировки планов, а фундаментальной адаптации подходов к финансовому управлению.

Обзор экономических вызовов в России (2020-2024 гг.)

Для полного понимания необходимости адаптации бюджетирования, важно ретроспективно взглянуть на ключевые экономические события, которые сотрясали Россию в указанный период.

1. Пандемия COVID-19 и резкое падение цен на нефть (2020 год): Начало десятилетия ознаменовалось мировым кризисом, вызванным пандемией. В 2020 году цены на нефть упали до критических 20 долларов США за баррель, что стало сильным ударом по российской экономике, ориентированной на экспорт энергоресурсов. Остановка производств, локдауны, резкое снижение потребительского спроса — всё это потребовало немедленного пересмотра бюджетов, инвестиционных планов и стратегий управления рисками на российских предприятиях. Федеральный бюджет столкнулся с дефицитом в 4102,5 млрд рублей (3,8% ВВП), что потребовало корректировки целей и задач бюджетной политики.
2. Беспрецедентные санкции и геополитическая напряженность (с 2022 года): Последующий период характеризовался нарастанием геополитической напряженности и введением массовых, беспрецедентных санкций со стороны западных стран. Это привело к:
   • Нарушению контрактных обязательств: Многие иностранные партнёры прекратили сотрудничество.
   • Пересмотру логистических цепочек: Традиционные маршруты поставок были разорваны, потребовался поиск новых поставщиков и рынков сбыта.
   • Проблемам с взаиморасчётами: Отключение от международных платёжных систем, заморозка активов усложнили финансовые операции.
   • Острому вопросу импортозамещения: Компании были вынуждены в срочном порядке искать отечественные аналоги или налаживать параллельный импорт.
   • Вынужденному увеличению инвестиций: С 2020 по 2024 год физические инвестиции выросли на 36,5%, в то время как ВВП увеличился лишь на 10,1%. Этот «инвестбум» был вызван не столько органическим ростом, сколько необходимостью поддержания деятельности компаний в условиях негативных воздействий, например, для замены импортного оборудования или налаживания новых производств.
3. Недостаточный прогресс в обновлении технологий: Несмотря на общий рост инвестиций, наблюдался существенный дисбаланс. Физический объём инвестиций в машины и оборудование сократился на 12% в 2022 году, стагнировал в 2023 году и лишь в 2024 году восстановился до уровня 2021 года, превысив показатель 2019 года всего на 13%. Это указывает на отложенные проблемы в модернизации основных фондов, что может стать барьером для долгосрочного развития.
4. Неравномерная динамика доходов бюджетной системы: В условиях кризиса доходы бюджетной системы демонстрировали неравномерность. Например, в 2022 году доходы федерального бюджета увеличились на 10,04%, консолидированного бюджета субъектов РФ – на 12,14%, а государственных внебюджетных фондов – на 18,57%. Однако при этом отмечалось существенное снижение поступлений по акцизам и доходам от внешнеэкономической деятельности, что создавало дополнительную неопределённость.

Эти вызовы сформировали совершенно новую реальность для российских компаний, требуя от систем бюджетирования беспрецедентной гибкости, адаптивности и способности к быстрому реагированию.

Влияние нестабильности на бюджетные процессы предприятий

Экономическая турбулентность 2020–2024 годов оказала глубокое и многогранное влияние на бюджетные процессы российских предприятий, заставив их пересмотреть устоявшиеся подходы к финансовому планированию и управлению.

Ключевые последствия влияния нестабильности:

1. Увеличение элементов ручного управления: В условиях быстро меняющейся ситуации и непредсказуемости, особенно на нижестоящих уровнях бюджетной системы, наблюдалось возрастание роли «ручного» управления. Это проявлялось в частых неформальных корректировках планов, оперативном принятии решений вне утверждённых процедур и повышенной зависимости от персонального опыта и интуиции менеджеров. Хотя в краткосрочной перспективе это позволяло оперативно реагировать, в долгосрочной – создавало риски потери контроля, снижения прозрачности и эффективности.
2. Массовый пересмотр инвестиционных планов: Компании были вынуждены либо замораживать, либо радикально пересматривать свои инвестиционные проекты. Приоритеты сместились от проектов развития к проектам поддержания жизнедеятельности (например, импортозамещение критически важного оборудования) и снижения рисков. Многие долгосрочные инвестиционные горизонты сократились, фокус сместился на проекты с быстрой окупаемостью.
3. Переформатирование стратегий управления рисками: Традиционные риски (кредитные, рыночные, операционные) дополнились новыми, такими как санкционные, логистические, валютные, риски потери поставщиков и рынков сбыта. Бюджеты стали включать в себя более значительные резервы и сценарии для минимизации этих рисков.
4. Сдвиг в подходах к бюджетированию: Компании осознали, что статичные годовые бюджеты, планируемые «раз и навсегда», в условиях высокой неопределённости неэффективны. Это привело к росту интереса к гибким моделям бюджетирования, которые позволяют:
   • Непрерывный пересмотр и актуализацию: Бюджеты стали пересматриваться ежеквартально, ежемесячно, а в некоторых случаях – даже чаще.
   • Децентрализованное принятие решений: Передача большей автономии ЦФО для оперативного реагирования на изменения.
   • Ориентация на стратегические цели: Несмотря на краткосрочные вызовы, компании стремились не терять из виду долгосрочные ориентиры, адаптируя тактические бюджеты.
   • Акцент на анализ ключевых факторов: Фокус сместился на отслеживание и прогнозирование наиболее значимых драйверов бизнеса, а не на микроменеджмент каждой статьи расходов.
5. Необходимость гибкости, изобретательности и ориентации на клиента: В условиях нестабильности выжили и преуспели те компании, которые смогли быстро адаптироваться, проявить изобретательность в поиске новых решений (новые рынки, продукты, технологии) и сохранить или даже усилить ориентацию на клиента, поскольку именно лояльность потребителей стала залогом устойчивости. Бюджетирование должно стать инструментом, поддерживающим эти качества.

Таким образом, нестабильность не просто внесла коррективы в цифры, но изменила саму философию бюджетирования, превратив его из чисто планового инструмента в динамичный механизм адаптации и выживания.

Направления совершенствования бюджетирования для повышения устойчивости

В ответ на экономические вызовы последних лет, российские компании активно ищут пути повышения устойчивости своих бюджетных систем. Эти направления совершенствования можно сгруппировать по нескольким ключевым векторам, которые пересекаются с общими тенденциями развития современной экономики, ориентированной на экономность и результативность.

1. Развитие методов прогнозирования и планирования:
   • Сценарное планирование: Вместо единственного «базового» бюджета, компании всё чаще разрабатывают несколько сценариев (оптимистичный, пессимистичный, базовый), что позволяет оценить диапазон возможных исходов и заранее подготовить планы действий на случай реализации того или иного сценария. Это позволяет более эффективно управлять рисками и быстро реагировать на изменения.
   • Роллинг-прогнозы (скользящие бюджеты): Отказ от жёсткого годового планирования в пользу непрерывного обновления бюджета на определённый будущий период (например, на 12 месяцев вперёд, обновляемый ежеквартально). Это обеспечивает актуальность планов и позволяет учитывать последние изменения внешней и внутренней среды.
   • Драйверное бюджетирование: Привязка бюджетных статей к ключевым бизнес-драйверам (объём продаж, количество клиентов, производительность, цены на сырьё и т.д.). Это значительно упрощает пересчёт бюджетов при изменении исходных параметров и делает модель более гибкой и адаптивной. Однако, как показывают исследования 2025 года, лишь 12% российских предприятий применяют полноценные драйверные модели бюджетирования.
2. Повышение эффективности расходов (оптимизация затрат):
   • Пересмотр цепочек поставок: В условиях санкций и изменения глобальной логистики, критически важно перестроить цепочки поставок, найти новых, более надёжных и экономически выгодных поставщиков, а также оптимизировать складские запасы.
   • Повышение энергоэффективности: Инвестиции в энергосберегающие технологии и процессы становятся приоритетными, поскольку позволяют снизить операционные расходы и зависимость от колебаний цен на энергоресурсы.
   • Сокращение ненужных расходов: Проведение регулярного аудита всех статей расходов с целью выявления и устранения неэффективных или избыточных затрат. Это может включать пересмотр маркетинговых бюджетов, административных расходов, оптимизацию штатной численности.
   • Бюджетирование, ориентированное на результат (Performance-Based Budgeting): Фокусировка на том, какие результаты достигаются за счёт тех или иных расходов, а не просто на освоении бюджета. Это способствует более рациональному использованию средств.
3. Автоматизация и цифровизация бюджетных процессов:
   • Внедрение специализированных ИТ-систем: Отказ от использования электронных таблиц (Microsoft Excel, которые до сих пор используются почти 50% российских компаний) в пользу комплексных автоматизированных систем бюджетирования. Это значительно повышает точность, оперативность, сокращает трудозатраты и минимизирует человеческий фактор.
   • Интеграция данных: Создание единого информационного пространства, объединяющего данные из различных учётных систем (бухгалтерский, управленческий учёт, CRM, ERP). Это обеспечивает актуальность и достоверность информации для бюджетирования.
   • Использование продвинутой аналитики: Применение инструментов бизнес-аналитики (BI) для глубокого анализа фактических данных, выявления тенденций и прогнозирования.

Бюджетная политика, как на макро-, так и на микроуровне, призвана стабилизировать последствия нестабильности экономики. Современные тенденции развития российской экономики в условиях нестабильности мировой финансовой системы обусловливают необходимость совершенствования механизмов формирования бюджета по критериям экономности и результативности. Таким образом, бюджетирование должно быть адаптировано к меняющимся условиям, быть гибким, изобретательным и ориентированным на клиента, чтобы бизнес не только выжил, но и стал сильнее и успешнее.

Проблемы и риски бюджетирования в российских компаниях: детальный анализ

Несмотря на очевидную важность бюджетирования, многие российские компании сталкиваются с серьёзными трудностями на пути к построению эффективной бюджетной системы. Это связано как с историческими особенностями развития управленческого учёта в России (термин «бюджетирование» вошёл в профессиональный словарь относительно недавно), так и с рядом специфических проблем, усугублённых современной экономической ситуацией.

Типичные ошибки и их последствия

Опыт показывает, что многие российские предприятия допускают однотипные ошибки при внедрении и использовании систем бюджетирования. Эти ошибки часто являются следствием неглубокого понимания сути процесса или попыток копирования западных моделей без должной адаптации к российским реалиям.

Распространённые ошибки и их негативные последствия:

1. Отсутствие чётких целей и задач у системы бюджетирования: Бюджет разрабатывается «для галочки» или по инерции, без понимания, какие конкретные управленческие задачи он должен решать (например, контроль ликвидности, повышение прибыльности, оптимизация затрат).
   • Последствия: Бюджет превращается в формальность, не приносящую реальной пользы, и вызывает лишь сопротивление сотрудников.
2. Отсутствие связи между бюджетами и оценкой результатов деятельности руководителей: Если выполнение бюджетных показателей не влияет на систему мотивации и оценки персонала, то у менеджеров нет стимула к их достижению.
   • Последствия: Снижение ответственности, формальный подход к бюджетному процессу, искажение данных.
3. Неправильный выбор исполнителей бюджетных функций: Делегирование ответственности за бюджеты сотрудникам, не обладающим достаточными компетенциями или полномочиями.
   • Последствия: Низкое качество планирования, ошибки в учёте, невозможность оперативного контроля и анализа.
4. Недостаточная проработка аналитики: Бюджеты формируются без достаточной детализации по центрам ответственности, продуктам, проектам, что затрудняет анализ отклонений и принятие обоснованных управленческих решений.
   • Последствия: Невозможность выявить истинные причины проблем, низкая эффективность анализа.
5. Использование различных аналитик учёта и планирования: Бухгалтерский и управленческий учёт, а также планирование ведутся в разных разрезах, с разными классификаторами статей.
   • Последствия: Сложности с консолидацией данных, трудоёмкость сверки фактических и плановых показателей, искажение информации.
6. Излишне сложные или упрощённые формы бюджетных заявок: Слишком сложные формы отпугивают пользователей и ведут к ошибкам, слишком упрощённые — не дают достаточной информации для принятия решений.
   • Последствия: Сопротивление сотрудников, низкое качество исходных данных, поверхностное планирование.
7. Внедрение бюджетирования без необходимого обучения: Сотрудники не понимают принципов работы системы, своих ролей и ответственности.
   • Последствия: Саботаж, ошибки в работе, низкая эффективность системы.
8. Отсутствие или несвоевременное получение фактических бюджетных данных: Невозможность сравнить план с фактом в режиме реального времени.
   • Последствия: Утрата контроля, невозможность оперативного реагирования на отклонения.
9. Отсутствие формализации и регламентации системы: Отсутствие чётких правил и процедур приводит к хаосу и разночтениям.
   • Последствия: Несогласованность действий, конфликты, длительные сроки согласования.
10. Внедрение бюджетирования «снизу» без должной адаптации к российским реалиям: Слепое копирование западных моделей, не учитывающих специфику российского законодательства, налогообложения, корпоративной культуры.
    • Последствия: Неработоспособность системы, отторжение со стороны персонала, значительные затраты без ожидаемого эффекта.

Эти ошибки приводят к тому, что бюджетирование воспринимается как обременительная, бесполезная процедура, отнимающая время и ресурсы, но не приносящая реальной пользы для управления компанией.

Специфические проблемы российского бизнеса (2022-2025 гг.)

Помимо общих ошибок, российские компании сталкиваются с рядом специфических проблем в бюджетировании, которые особенно остро проявились в последние годы на фоне экономической нестабильности и технологического отставания. Актуальные исследования и данные за 2022-2025 годы рисуют не самую радужную картину.

1. Массовое использование Microsoft Excel: Исследование 2022 года показало, что почти 50% российских компаний (49,8%) используют Microsoft Excel для управления рабочими процессами, включая бюджетирование. Аналогичные данные подтверждаются и для банковского сектора: до 9 из 10 российских банков до сих пор готовят бюджеты в электронных таблицах.
   • Проблема: Хотя Excel прост в использовании, он становится крайне неэффективным при росте объёмов данных, сложности консолидации, коллективной работе и необходимости оперативного анализа. Это создаёт риски ошибок, безопасности данных, отсутствия единого источника информации и значительных трудозатрат на ручное сведение таблиц.
2. Статичные модели планирования и редкие обновления бюджетов: Исследования ГК «КОРУС Консалтинг» 2025 года, в которых приняли участие более 130 руководителей FP&A-направлений, выявили, что большинство российских компаний по-прежнему работают со статичной моделью планирования и редко обновляют бюджеты. Более того, 71% опрошенных компаний планируют бюджет на один год, и только 27% — на несколько лет вперёд.
   • Проблема: В условиях высокой волатильности и непредсказуемости рынка, статичное планирование делает бюджеты быстро устаревающими и нерелевантными. Это лишает компанию возможности оперативно реагировать на изменения и адекватно оценивать своё финансовое положение.
3. Низкий уровень применения полноценных драйверных моделей бюджетирования: Только 12% российских предприятий применяют полноценные драйверные модели бюджетирования.
   • Проблема: Отсутствие привязки бюджетных показателей к ключевым драйверам бизнеса (объём продаж, количество клиентов, цены на сырьё) значительно усложняет сценарное планирование и оперативный пересчёт бюджетов при изменении внешних условий. Это ограничивает гибкость и адаптивность системы.
4. Фрагментарность бюджетирования: Многие компании ограничиваются разработкой только отдельных бюджетов, например, только Бюджета движения денежных средств (БДДС).
   • Проблема: Фрагментарность объясняется экономией ресурсов и недостатком знаний о функциях бюджетного управления. Однако такой подход не позволяет получить полную картину финансового состояния компании, не увязывает операционную деятельность с финансовыми результатами и мешает стратегическому планированию.
5. Проблемы совместимости программного обеспечения: Хотя 61,2% компаний применяют различное ПО для автоматизации своей работы, 53% компаний отмечают плохую совместимость ПО от разных производителей.
   • Проблема: Разрозненность и несовместимость ИТ-систем создают «информационные силосы», препятствуя обмену данными, усложняя консолидацию и требуя ручной обработки, что нивелирует преимущества автоматизации.
6. «Кусочный» характер автоматизации: Консалтинговая компания PwC ещё в 2019 году отмечала, что информационная поддержка бюджетных процессов во многих организациях не отличается высокой эффективностью, а автоматизация планирования и контроля хозяйственного бюджета носит преимущественно «кусочный» характер. Эта тенденция сохраняется.
   • Проблема: Отсутствие комплексной автоматизации не позволяет создать единое интегрированное цифровое пространст��о для бюджетирования, что снижает точность, оперативность и качество данных.

Эти специфические проблемы свидетельствуют о том, что, несмотря на общее признание важности бюджетирования, на практике многие российские компании не используют его потенциал в полной мере, что особенно критично в условиях постоянно меняющейся экономической среды.

Отсутствие стратегического подхода и квалифицированных специалистов

Одной из корневых проблем, объясняющих многие из упомянутых выше трудностей, является недостаточность стратегического подхода к бюджетированию и острый дефицит квалифицированных кадров. Бюджетирование часто низводится до уровня операционного инструмента, теряя свой потенциал как движущая сила развития компании.

1. Использование бюджетирования для контроля отдельных показателей, а не для стратегического управления:
   • Во многих российских компаниях система бюджетирования продолжает использоваться исключительно как инструмент финансового планирования и контроля за расходами. Она фокусируется на том, чтобы «уложиться в рамки», а не на том, чтобы обеспечить рост капитализации, увеличение инвестиционной привлекательности, создание стоимости или управление активами.
   • Большинство крупных российских предприятий используют бюджетирование, но часто это традиционная система, которая не обновлялась в течение долгого времени и в современных условиях является неэффективной. Она не интегрирована со стратегическими целями, а служит лишь инструментом тактического планирования.
   • Последствия: Компания теряет возможность использовать бюджет как мощный инструмент для достижения долгосрочных целей. Бюджет становится ограничителем, а не катализатором развития.
2. Нежелание или непонимание руководителей использовать возможности различных форматов бюджетов:
   • Высшее руководство не всегда осознаёт весь спектр возможностей, которые предоставляет современное бюджетирование (например, гибкое бюджетирование, бюджетирование на основе деятельности, сценарное планирование).
   • Отсутствие чёткого понимания всех возможностей бюджетирования и его назначения у генерального директора и других топ-менеджеров приводит к тому, что система воспринимается как бюрократическая нагрузка, а не как инструмент повышения эффективности.
   • Последствия: Бюджетная система остаётся упрощённой и неадаптивной, не способной отвечать на сложные вызовы.
3. Недостаточная регламентированность процедур планирования:
   • Отсутствие чётких, формализованных правил и процедур для каждого этапа бюджетного цикла (сбора информации, формирования, согласования, утверждения, контроля и анализа) порождает хаос.
   • Происходит нарушение делегирования полномочий, когда ответственность размывается или, наоборот, концентрируется в одних руках, что замедляет процесс и снижает эффективность.
   • Последствия: Длительные сроки согласования, конфликты между подразделениями, низкое качество и достоверность бюджетных данных.
4. Дефицит квалифицированных специалистов:
   • На российском рынке труда наблюдается недостаток финансовых специалистов, обладающих глубокими знаниями в области бюджетирования, финансового моделирования и работы с современными автоматизированными системами.
   • Даже при наличии хорошей методологии и ИТ-системы, без грамотных специалистов, способных её внедрить, поддерживать и развивать, система бюджетирования будет неэффективной.
   • Последствия: Низкое качество разработки бюджетов, ошибки в расчётах, неспособность к анализу и интерпретации данных, что в конечном итоге дискредитирует саму идею бюджетирования.

Таким образом, решение проблем российского бюджетирования требует не только внедрения новых технологий, но и фундаментального изменения мышления руководства, а также инвестиций в обучение и развитие квалифицированных финансовых кадров.

Роль цифровизации и автоматизации в повышении эффективности бюджетирования

В условиях современной динамичной и непредсказуемой экономики, ручное бюджетирование становится всё менее эффективным. Цифровизация и автоматизация перестают быть просто «модным трендом», превращаясь в обязательное условие для обеспечения точности, оперативности и стратегической значимости бюджетных процессов.

Сущность и преимущества цифровизации бюджетирования

Цифровизация бюджетирования — это не просто перенос таблиц из бумаги в Excel, а глубокая трансформация всех бюджетных процессов, основанная на использовании цифровых технологий. Она охватывает планирование, контроль, анализ и регулирование, при которой вся бюджетная информация обрабатывается преимущественно цифровыми способами.

Три ключевые составляющие цифровизации бюджетирования:

1. Цифровые данные: Все данные, необходимые для бюджетирования, переводятся в цифровой формат. Это означает, что информация собирается, хранится и обрабатывается в электронном виде, что обеспечивает её доступность, актуальность и возможность для быстрой обработки.
2. Цифровые процессы: Весь цикл бюджетного управления — от формирования бюджетных заявок до их согласования, утверждения и анализа исполнения — автоматизируется и реализуется через специализированные программные системы. Это исключает бумажный документооборот и минимизирует ручные операции.
3. Интегрированное цифровое пространство: Создаётся единая, взаимосвязанная информационная среда, где все участники бюджетного процесса (от топ-менеджеров до линейных руководителей) имеют доступ к необходимым данным в соответствии со своими правами, могут вводить, корректировать, согласовывать, визировать, консолидировать и утверждать бюджеты.

Преимущества автоматизации бюджетирования:

• Повышение точности и качества данных: Минимизируются ошибки, связанные с ручным вводом и обработкой информации. Единый источник данных исключает разночтения.
• Оперативность: Значительно сокращаются сроки бюджетного планирования, согласования и консолидации отчётности, что позволяет получать актуальную информацию для принятия управленческих решений в режиме реального времени.
• Устранение зависимости от человеческого фактора: Рутинные операции автоматизируются, что снижает влияние субъективных ошибок и повышает объективность процесса.
• Сокращение трудозатрат и расходов: Уменьшается потребность в большом штате финансового и бухгалтерского персонала, занятого ручной обработкой данных. Руководители рациональнее используют своё время.
• Разграничение уровня доступа к информации: Автоматизированные системы позволяют гибко настроить права доступа, что облегчает задачу сохранения коммерческой тайны и уменьшает затраты на организацию системы экономической безопасности.
• Эффективное использование компьютерного оборудования: Функциональная программа автоматизации позволяет более полно использовать потенциал ИТ-инфраструктуры, снижая расходы на её содержание.
• Минимизация ошибок и предотвращение неадекватных решений: За счёт автоматического контроля корректности данных и использования утверждённых методик расчётов.
• Соблюдение требований МСФО: Автоматизация упрощает процесс подготовки финансовой информации в соответствии с международными стандартами.
• Сценарное планирование: Возможность быстро создавать и анализировать несколько сценариев бюджета (оптимистичный, пессимистичный, базовый), что критически важно в условиях нестабильности.
• Контроль и аналитика в реальном времени: Мгновенный доступ к информации об исполнении бюджета, выявление отклонений и их причин.

Таким образом, цифровизация и автоматизация бюджетирования – это не просто модернизация, а необходимая инвестиция в устойчивость, эффективность и конкурентоспособность компании.

Факторы, требующие автоматизации, и принципы эффективных систем

Решение о переходе к автоматизированному бюджетированию часто продиктовано не столько желанием идти в ногу со временем, сколько насущной потребностью решить конкретные проблемы, возникающие при ручном или фрагментарном подходе. Понимание этих факторов, а также принципов построения эффективных автоматизированных систем, является залогом успешного внедрения.

Факторы, требующие автоматизации бюджетирования:

1. Увеличение объёма данных: По мере роста компании количество транзакций, продуктов, клиентов, ЦФО и, соответственно, объём финансовых данных увеличивается экспоненциально. Ручная обработка таких массивов становится невозможной или чрезвычайно трудоёмкой.
2. Частые изменения бюджета: В условиях экономической нестабильности (как это было в России в 2020-2024 гг.), бюджеты требуют постоянных корректировок, пересчёта сценариев, адаптации. Ручной пересчёт всего бюджета при каждом изменении одного параметра занимает много времени и чреват ошибками.
3. Потребность в точных и своевременных данных: Для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений необходима актуальная и достоверная информация об исполнении бюджета. Ручные методы не могут обеспечить такую скорость и точность.
4. Низкая эффективность ручного бюджетирования: Если процесс планирования занимает недели или месяцы, требует значительных человеческих ресурсов, а результаты часто содержат ошибки или устаревают ещё до утверждения, это является прямым показателем неэффективности.
5. Необходимость ускорения принятия решений: В условиях высокой конкуренции и быстро меняющейся среды, задержки в получении финансовой информации могут привести к упущенным возможностям или несвоевременному реагированию на угрозы.
6. Сложность консолидации итогов: Для компаний с разветвлённой структурой, множеством подразделений и дочерних предприятий, ручная консолидация бюджетов становится крайне сложной и подверженной ошибкам.
7. Отсутствие единого информационного пространства: Если данные хранятся в разных файлах, у разных сотрудников, это приводит к разночтениям и невозможности получить целостную картину.
8. Риски безопасности и конфиденциальности: Ручные файлы легко теряются, повреждаются, или к ним может получить доступ неавторизованный персонал.

Принципы эффективных автоматизированных систем бюджетирования:

1. Высокая точность данных: Система должна обеспечивать максимальную достоверность информации за счёт автоматического контроля ввода, проверки на соответствие нормативам и исключения ручных ошибок.
2. Единый источник данных (Single Source of Truth): Все бюджетные данные должны храниться в единой базе, интегрированной с другими учётными системами компании (ERP, бухгалтерский учёт). Это гарантирует согласованность информации и исключает разночтения.
3. Гибкость и масштабируемость: Система должна легко адаптироваться к изменениям в организационной структуре, методологии бюджетирования, новым требованиям бизнеса и расти вместе с компанией.
4. Удобный и интуитивно понятный интерфейс: Пользователи должны легко осваивать систему и эффективно с ней работать, что снижает сопротивление внедрению.
5. Наличие широкого функционала: Поддержка различных методов бюджетирования («сверху вниз», «снизу вверх», итеративный), сценарного планирования, анализа отклонений, формирования различных видов отчётов.
6. Разграничение прав доступа: Строгая система контроля доступа к информации для обеспечения конфиденциальности и безопасности.
7. Возможность интеграции: Система должна легко интегрироваться с существующими корпоративными информационными системами (1С, SAP, Oracle и т.д.).

Таким образом, автоматизация бюджетирования — это не просто инструмент для ускорения расчётов, а комплексное решение, которое позволяет повысить управляемость, прозрачность и адаптивность финансового менеджмента компании.

Обзор российского программного обеспечения для бюджетирования

На российском рынке программного обеспечения для управленческого учёта и бюджетирования представлен широкий спектр решений, способных удовлетворить потребности компаний различного масштаба и отраслевой принадлежности. Эти продукты могут быть как частью комплексных ERP-систем, так и специализированными решениями, ориентированными исключительно на бюджетное управление.

Ведущие российские программные продукты для бюджетирования:

1. «Форсайт.Бюджетирование»: Российская разработка, предлагающая широкие возможности для планирования, анализа и контроля исполнения бюджетов. Известна своей гибкостью и мощным функционалом для работы с большими объёмами данных и сложными моделями.
2. «1С:Комплексная автоматизация» / «1С:Управление холдингом» / «БИТ.ФИНАНС»: Продукты на платформе «1С:Предприятие» являются одними из самых распространённых в России.
   • «1С:Комплексная автоматизация» предлагает базовый функционал бюджетирования в рамках общей ERP-системы.
   • «1С:Управление холдингом» — более мощное решение для крупных компаний и групп, включающее расширенные возможности для бюджетирования, консолидации и анализа.
   • «БИТ.ФИНАНС» (разработка «Первого Бита») — это специализированное решение, которое расширяет возможности платформы 1С в области финансового управления, включая детальное бюджетирование, казначейство и консолидацию. Оно позволяет создавать различные виды бюджетов, работать с ЦФО, использовать разные методики планирования.
3. Optimacros: Облачная платформа для финансового планирования, бюджетирования и аналитики. Отличается высокой скоростью расчётов, возможностью работы с большими массивами данных и гибкостью для построения кастомных моделей.
4. Планум: Ещё одно российское облачное решение, ориентированное на автоматизацию финансового планирования, бюджетирования и управленческой отчётности.
5. ТУРБО Бюджетирование: Система, предназначенная для автоматизации процессов финансового планирования и контроля на предприятиях различных отраслей.
6. Планета.Бюджетирование: Решение, предлагающее функционал для формирования бюджетов, мониторинга исполнения и анализа.
7. In.Plan: Платформа для планирования и бюджетирования, ориентированная на совместную работу и гибкость.

Ключевые возможности, которыми должны обладать программные продукты для бюджетирования:

• Генерация разных видов бюджетов: Поддержка всех типов операционных и финансовых бюджетов (БДР, БДДС, Прогнозный баланс, инвестиционный бюджет и т.д.).
• Учёт взаимосвязей между подразделениями: Возможность построения матриц ответственности, распределения бюджетных статей по ЦФО, автоматической консолидации данных.
• Применение подходов «сверху вниз» и «снизу вверх»: Поддержка механизмов для каскадирования стратегических целей в детализированные бюджеты и агрегации бюджетов подразделений в общий бюджет компании, а также итерационных процессов согласования.
• Формирование различных сценариев: Возможность создания и анализа нескольких вариантов бюджета (оптимистичный, пессимистичный, базовый), что позволяет оценить риски и разработать альтернативные планы.
• Интеграция с учётными системами: Способность получать данные из бухгалтерского и управленческого учёта для формирования фактической отчётности и анализа отклонений.
• Гибкая аналитика и отчётность: Инструменты для построения произвольных отчётов, анализа «что если», факторного анализа.

Оптимальным временем для внедрения автоматизированной системы бюджетирования считается период сразу после утверждения бюджета, составленного «ручным» способом. Это позволяет использовать текущий бюджет как эталон и на его основе настроить и протестировать новую систему. Примером успешной реализации является проект по автоматизации бюджетирования на ФГУП «Почта России» с использованием IBM Cognos TM1, который был признан экономически целесообразным.

Перспективы развития: блокчейн и сквозная интеграция

Эволюция цифровых технологий не стоит на месте, и это открывает новые горизонты для совершенствования бюджетирования. Одной из наиболее перспективных областей является применение блокчейн-технологий, а также концепция сквозной интеграции, которая выводит автоматизацию на качественно новый уровень.

Потенциал блокчейн-технологий в бюджетировании:

Блокчейн, технология распределённого реестра, изначально ассоциировавшаяся преимущественно с криптовалютами, обладает свойствами, которые могут значительно повысить безопасность, прозрачность и эффективность финансовых операций, включая бюджетирование.

• Снижение рисков киберугроз и нарушения безопасности данных: Блокчейн обеспечивает высокую степень защиты данных благодаря криптографическому шифрованию и децентрализованному хранению. Каждая транзакция (например, утверждение бюджетной статьи или запись о расходе) записывается в блок, который криптографически связан с предыдущими блоками. Это делает практически невозможным несанкционированное изменение данных задним числом без обнаружения. Для финансовых моделей бюджетирования это означает, что все бюджетные операции, их согласования и исполнение будут иметь неизменяемую и прозрачную запись.
• Повышение прозрачно��ти и аудируемости: Децентрализованная и неизменяемая природа блокчейна позволяет всем авторизованным участникам бюджетного процесса видеть полную историю изменений. Это снижает возможности для манипуляций, повышает доверие к бюджетным данным и значительно упрощает аудиторские проверки. Например, можно отследить, кто, когда и какое изменение внёс в бюджет, и на каком этапе оно было согласовано.
• Автоматизация с помощью смарт-контрактов: Смарт-контракты – это самоисполняющиеся контракты с условиями, записанными непосредственно в код блокчейна. Их можно применять для автоматического исполнения бюджетных правил. Например, автоматически блокировать расходы, превышающие утверждённый лимит, или перечислять средства при выполнении определённых условий, заложенных в бюджет (например, по достижении целевого показателя продаж).
• Оптимизация межкорпоративного бюджетирования: Для холдингов или компаний, работающих в партнёрских сетях, блокчейн может обеспечить прозрачное и защищённое бюджетирование и расчёты между различными юридическими лицами, снижая риски и необходимость в посредниках.

Сквозная интеграция как новый уровень автоматизации:

Современные системы бюджетирования стремятся к полной сквозной интеграции, которая означает не просто получение данных из разных систем, а создание единой, бесшовной экосистемы, где информация течёт свободно и автоматически между всеми функциональными областями компании.

• Интеграция с ERP и CRM: Автоматическое поступление данных о продажах, закупках, производстве из ERP-систем и информации о клиентах, маркетинговых акциях из CRM-систем напрямую в бюджетную модель. Это позволяет формировать бюджеты на основе актуальных операционных данных и прогнозов.
• Интеграция с HR-системами: Автоматический учёт данных о штатной численности, заработной плате, бонусах для формирования бюджета по персоналу.
• Интеграция с казначейскими системами: Прямая связь бюджета движения денежных средств с реальными денежными потоками, управление ликвидностью и платёжным календарём в режиме реального времени.
• Продвинутая аналитика и искусственный интеллект (ИИ): Сквозная интеграция создаёт массив данных, идеальный для применения ИИ и машинного обучения. Эти технологии могут анализировать исторические данные, выявлять скрытые закономерности, прогнозировать будущие тренды с высокой точностью, оптимизировать распределение ресурсов и даже предлагать корректировки бюджета на основе текущей ситуации.

Перспективы развития цифровизации бюджетирования обещают не только повышение эффективности и сокращение затрат, но и фундаментальное изменение роли финансового менеджера, который сможет сосредоточиться на стратегическом анализе и принятии решений, вместо рутинной обработки данных.

Нормативно-правовые аспекты финансового планирования и бюджетирования в РФ

Хотя финансовые модели бюджетирования на корпоративном уровне являются внутренним инструментом управления, их разработка и функционирование неразрывно связаны с обширной нормативно-правовой базой Российской Федерации. Эта база, охватывающая как бюджетное законодательство, так и стандарты бухгалтерского учёта, косвенно, но существенно влияет на структуру, содержание и принципы формирования внутренних бюджетов компаний.

Законодательная база федерального уровня

Основополагающую роль в регулировании финансовой деятельности в России играют акты федерального уровня, которые формируют общий правовой каркас для всех экономических субъектов.

1. Конституция Российской Федерации: Является высшим нормативно-правовым актом, устанавливающим общие принципы экономической системы, права и обязанности граждан и организаций в сфере финансов, а также основы бюджетного устройства государства. Хотя Конституция напрямую не регулирует корпоративное бюджетирование, она задаёт общие рамки для всей финансовой системы страны.
2. Бюджетный кодекс Российской Федерации (БК РФ): Это центральный документ, регулирующий бюджетные правоотношения в России. Он определяет:
   • Принципы бюджетной системы РФ: Единство, полнота, достоверность, адресность и целевой характер бюджетных средств, эффективность использования бюджетных средств и др.
   • Участников бюджетного процесса: Их полномочия и ответственность.
   • Порядок составления и рассмотрения проектов бюджетов: На федеральном, региональном и местном уровнях.
   • Порядок исполнения бюджетов: Кассовое обслуживание, санкционирование расходов.
   • Государственный (муниципальный) финансовый контроль.

   Хотя БК РФ в основном касается публичных финансов, его принципы и методология часто служат ориентиром для построения внутренних бюджетных систем в крупных компаниях, особенно в тех, что имеют государственное участие или активно взаимодействуют с государственными структурами.

3. Федеральные законы, регулирующие бюджетный процесс и финансовую деятельность: К ним относятся многочисленные нормативные акты, детализирующие положения БК РФ или регулирующие отдельные аспекты финансового управления. Например:
   • Федеральный закон № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»: Определяет порядок формирования и исполнения местных бюджетов, что важно для компаний, взаимодействующих с муниципальными образованиями.
   • Ежегодные федеральные законы о федеральном бюджете: Устанавливают конкретные параметры федерального бюджета на очередной финансовый год и плановый период, влияя на макроэкономические показатели, налоговую политику и государственные инвестиции, что, в свою очередь, сказывается на условиях функционирования бизнеса.
   • Законодательство о налогах и сборах (Налоговый кодекс РФ): Определяет ставки налогов, порядок их уплаты, льготы и санкции, что является критически важным для формирования налоговых бюджетов и влияет на финансовые модели компаний.
   • Законодательство о валютном регулировании и валютном контроле: Устанавливает правила проведения валютных операций, что важно для компаний, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность и формирующих бюджеты в разных валютах.

Таким образом, федеральное законодательство создает базовую экосистему, в которой должны функционировать корпоративные финансовые модели, устанавливая как прямые ограничения (например, в части налогов), так и косвенные ориентиры (например, принципы эффективности).

Влияние стандартов бухгалтерского учёта на корпоративное бюджетирование

Несмотря на то, что управленческое бюджетирование по своей сути является внутренним инструментом, а его правила устанавливаются самой компанией, оно не может быть полностью оторвано от стандартов бухгалтерского учёта. Положения по бухгалтерскому учёту (ПБУ) и Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО) предъявляют определённые требования к представлению и раскрытию финансовой информации, которые косвенно, но существенно влияют на структуру, детализацию и методологию корпоративных финансовых моделей.

1. Положения по бухгалтерскому учёту (ПБУ) РФ:
   • ПБУ являются основным источником регулирования бухгалтерского учёта в России. Они устанавливают правила признания, оценки и раскрытия активов, обязательств, доходов и расходов в бухгалтерской отчётности.
   • Влияние на бюджетирование:
     • Единообразие классификации: Внутренние бюджеты компаний часто используют ту же классификацию статей доходов и расходов, что и бухгалтерский учёт, чтобы упростить сверку и анализ «план-факт». Например, если ПБУ требует определённого порядка признания выручки, то и в бюджете продаж компании будут ориентироваться на эти правила.
     • Методы оценки: Правила оценки запасов, основных средств, нематериальных активов, установленные ПБУ, могут быть учтены при формировании соответствующих статей бюджетов (например, бюджет закупок, бюджет амортизации).
     • Налоговый учёт: Поскольку бухгалтерский учёт тесно связан с налоговым учётом, бюджеты часто формируются с учётом требований налогового законодательства, что позволяет избежать расхождений и упростить расчёт налоговых платежей (например, НДС, налог на прибыль).
     • Формы отчётности: Структура и состав финансовых бюджетов (БДР, БДДС, Прогнозный баланс) во многом соответствует формам бухгалтерской отчётности, что упрощает их сопоставление и контроль.
2. Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО):
   • МСФО — это глобальные стандарты финансовой отчётности, которые применяются многими крупными российскими компаниями (особенно публичными и теми, что привлекают международный капитал) параллельно или вместо ПБУ. Они направлены на повышение прозрачности, сопоставимости и достоверности финансовой информации.
   • Влияние на бюджетирование:
     • Концептуальная основа: МСФО базируются на принципах, таких как приоритет содержания над формой, начисление, непрерывность деятельности, что оказывает влияние на методологию формирования бюджетов, особенно для международных компаний.
     • Раскрытие информации: Требования МСФО к детализации и раскрытию информации о финансовых инструментах, выручке, сегментах бизнеса, основных средствах, обязательствах могут побуждать компании к большей детализации аналогичных статей в своих внутренних бюджетах.
     • Сравнимость: Для компаний, готовящих отчётность по МСФО, важно, чтобы их внутренние бюджеты позволяли легко трансформировать данные в формат МСФО для целей планирования и контроля. Это может привести к использованию схожих принципов классификации и оценки.
     • Управленческая отчётность для инвесторов: Если компания отчитывается по МСФО, её внутренние бюджеты должны быть достаточно гибкими, чтобы генерировать прогнозные данные, соответствующие стандартам, которые будут понятны и прозрачны для потенциальных инвесторов и аналитиков.

Таким образом, хотя бюджетирование и является внутренним делом компании, оно неизбежно находится под влиянием внешних регуляторных требований. Грамотная финансовая модель должна учитывать эти аспекты, обеспечивая не только внутреннюю эффективность, но и соответствие внешним стандартам, что повышает её надёжность и ценность для всех заинтересованных сторон.

Заключение

Проведённое исследование позволило глубоко погрузиться в мир финансовых моделей бюджетирования, систематизировать их теоретические основы, методологию разработки и оценить практическую применимость в специфических условиях российской экономики. Мы увидели, что бюджетирование — это гораздо больше, чем просто планирование доходов и расходов; это комплексный инструмент управления, координации и контроля, жизненно важный для устойчивости и развития любого предприятия.

В ходе анализа были детально рассмотрены фундаментальные концепции бюджетирования, включая его сущность, ключевые принципы (системность, гибкость, непрерывность) и важнейшие компоненты финансовой модели, такие как информационное поле, блок-схемы и поведенческие уравнения. Особое внимание было уделено классификации бюджетов (операционных и финансовых) и роли Центров финансовой ответственности (ЦФО) как основы для делегирования полномочий и повышения финансовой дисциплины. Сравнительный анализ методов бюджетирования («сверху вниз», «снизу вверх», «навстречу друг другу») продемонстрировал, что выбор оптимального подхода требует учёта множества факторов, а комбинированный метод часто является наиболее предпочтительным для баланса контроля и вовлечённости.

Описывая методологию разработки и внедрения финансовой модели, мы подчеркнули поэтапный характер этого процесса — от диагностики бизнес-процессов и проектирования финансовой структуры до выбора программной платформы и опытного использования. Важным выводом стало понимание, что реальные сроки реализации проектов по автоматизации существенно варьируются в зависимости от сложности компании и её готовности к изменениям.

Особую ценность представляет углублённый анализ адаптации систем бюджетирования в российских компаниях в условиях экономической нестабильности 2020-2024 годов. Мы подробно рассмотрели вызовы, связанные с пандемией, санкциями, изменением логистических цепочек и вынужденным инвестиционным бумом, а также их влияние на бюджетные процессы. Это позволило выделить ключевые направления совершенствования, такие как развитие сценарного и драйверного планирования, повышение эффективности расходов и активная цифровизация, что является одной из уникальных составляющих данного исследования.

Глубокое исследование проблем и рисков бюджетирования в российских компаниях, подкреплённое актуальной статистикой (использование Excel почти 50% компаний, статичное планирование, низкая доля драйверных моделей), выявило системные ошибки. Отсутствие стратегического подхода, недостаточная регламентированность и дефицит квалифицированных специалистов являются серьёзными барьерами, препятствующими превращению бюджетирования в эффективный инструмент стратегического управления.

Раздел о роли цифровизации и автоматизации показал, что современные технологии являются не просто вспомогательным инструментом, а катализатором эффективности, повышающим точность, оперативность и качество бюджетных данных. Обзор российского программного обеспечения и перспективы развития, включая потенциал блокчейн-технологий и сквозной интеграции, демонстрируют пути для преодоления существующих проблем. Наконец, систематизированный обзор нормативно-правовых актов РФ позволил понять, как внешние регуляторные требования косвенно формируют рамки для внутренних финансовых моделей.

Ключевые практические рекомендации, основанные на нашем анализе:

1. Интеграция бюджетирования со стратегией: Переход от бюджетирования как инструмента контроля затрат к стратегическому инструменту управления, ориентированному на создание стоимости и достижение долгосрочных целей компании.
2. Активное внедрение гибких и драйверных моделей: Отказ от статичных годовых бюджетов в пользу роллинг-прогнозов, сценарного планирования и полноценных драйверных моделей, позволяющих оперативно реагировать на изменения.
3. Масштабная цифровизация и автоматизация: Отказ от Microsoft Excel в пользу специализированных российских программных решений, обеспечивающих единый источник данных, сквозную интеграцию и возможность продвинутой аналитики.
4. Развитие компетенций персонала: Инвестиции в обучение руководителей и финансовых специалистов для повышения их понимания всех возможностей бюджетирования и работы с современными системами.
5. Формализация и регламентация: Создание чётких и всеобъемлющих регламентов бюджетного процесса, распределение ответственности по Центрам финансовой ответственности (ЦФО).
6. Адаптация к российским реалиям: Применение лучших мировых практик бюджетирования с обязательной адаптацией к особенностям российского законодательства, налогообложения и экономической среды.

В заключение, формирование и адаптация финансовых моделей бюджетирования — это непрерывный, эволюционный процесс. В условиях постоянно меняющейся экономической реальности, особенно в России, комплексный подход, сочетающий глубокие теоретические знания, передовые технологии и гибкость в принятии решений, является залогом устойчивого развития предприятий и их способности не только выживать, но и процветать.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2005. 512 с.
2. Аксененко А.Ф., Бобижонов М.С., Паримбаев Ж.Ж. Управленческий учет на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений. – М.: ООО «Нонпарель», 2007. 176 с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2007. 248 с.
4. Агапцов С. А. Предпринимательская система хозяйствования. – Волгоград: Перемена, 2005.
5. Астринский Д., Наонян В. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. 2005. № 12.
6. Баканов М. И. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2006.
7. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2005.
8. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Бурмистрова Л. А. Финансы предприятий. – М.: ГУУ, 2005.
10. Варакута С. А. Управление качеством продукции: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
11. Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие – М.: Издательско-книготорговый центр маркетинг, 2006.
12. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2006.
13. Жилкина А. Н. Финансовый анализ. – М.: ГУУ, 2005.
14. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2006.
15. Кушлин В.И. Пеньков Б.Е. Петров В.В. Энциклопедия финансового менеджмента. – М.: РАГС-Экономика, 2003.
16. Мандрица В. М., Касьянов В. В. Правовые основы управления: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
17. Мексон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с англ. – М.: Дело, 2006.
18. Остапенко В. Финансовое состояние предприятия: оценка, пути повышения // Экономист. 2005. № 7.
19. Основные проблемы бюджетирования в российских компаниях. ATRIS Consult. URL: https://atris-consult.ru/articles/osnovnye-problemy-byudzhetirovaniya-v-rossiyskih-kompaniyah/ (дата обращения: 15.10.2025).
20. Внедрение системы бюджетирования на предприятии по этапам. ИТАН. URL: https://www.itan.ru/blog/vnedrenie-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii-po-etapam/ (дата обращения: 15.10.2025).
21. Обоснование экономической необходимости использования системы автоматизации бюджетного процесса. Audit-IT. URL: https://www.audit-it.ru/articles/finance/otrasl/a107/449103.html (дата обращения: 15.10.2025).
22. Адаптация системы бюджетирования к условиям неопределенности и кризисных явлений в экономике. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/7339-adaptatsiya-sistemi-byudzhetirovaniya-k-usloviyam-neo (дата обращения: 15.10.2025).
23. Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiysko-kompaniyah-problemy-i-resheniya (дата обращения: 15.10.2025).
24. Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения. eLibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38198751 (дата обращения: 15.10.2025).
25. Проблемы бюджетирования в России. СГУ. URL: https://www.sgu.ru/sites/default/files/text/2021/03/17/problemy_byudzhetirovaniya_v_rossii.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
26. Финансовая модель бюджетирования. CFIN. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/fmodel_budget.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
27. Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях. Блог Comindware. URL: https://comindware.ru/blog/problemy-vnedreniya-sistem-byudzhetirovaniya-na-rossijskih-predpriyatiyah/ (дата обращения: 15.10.2025).
28. Центры финансовой ответственности: виды ЦФО. Профдело, 2024. URL: https://profdelo.ru/finansy/tsentry-finansovoj-otvetstvennosti/ (дата обращения: 15.10.2025).
29. Автоматизация бюджетирования и финансовой консолидации. ТерраЛинк. URL: https://terralink-global.com/ru/solutions/upravleniye-finansami-i-otchetnostyu/avtomatizatsiya-byudzhetirovaniya-i-finansovoy-konsolidatsii/ (дата обращения: 15.10.2025).
30. Как автоматизировать бюджетирование в компании. Актион Финансы, 2024. URL: https://www.fd.ru/articles/99335-kak-avtomatizirovat-byudjetirovanie-v-kompanii (дата обращения: 15.10.2025).
31. Автоматизация бюджетирования. Antegra consulting. URL: https://antegraconsulting.ru/avtomatizacziya_byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
32. Центры финансовой ответственности. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/itm/audit/cfo.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
33. Правовое регулирование инициативного бюджетирования в Российской Федерации. Молодой ученый, 2020. URL: https://moluch.ru/archive/309/69577/ (дата обращения: 15.10.2025).
34. ТОП-15 программ для бюджетирования и планирования на предприятии. Первый Бит, 2025. URL: https://www.1cbit.ru/blog/top-15-programm-dlya-byudzhetirovaniya-i-planirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 15.10.2025).
35. Бюджетирование на предприятии: 9 шагов по внедрению. Profiz.ru. URL: https://profiz.ru/se/5_2017/byudzhet_predpriyatiya/ (дата обращения: 15.10.2025).
36. Сравнительный анализ различных моделей бюджетирования. Sensei solutions. URL: https://sensei-solutions.ru/blog/sravnitelnyy-analiz-razlichnykh-modeley-byudzhetirovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
37. Лучшие системы для автоматизации бюджетирования в России. Intapplex, 2024. URL: https://intapplex.ru/blog/sistemy-dlya-avtomatizatsii-byudzhetirovaniya-v-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
38. Бюджетирование с помощью центров финансовой ответственности. Nika, risk plan. URL: https://riskplan.ru/blog/tsfo-v-byudzhetirovanii/ (дата обращения: 15.10.2025).
39. Откажитесь от Excel: как внедрить систему бюджетирования. ЛАНИТ, 2021. URL: https://www.lanit.ru/press/articles/otkazhites-ot-excel-kak-vnedrit-sistemu-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
40. Сравнительный анализ бюджета: как сравнить и сопоставить вашу бюджетную модель и ее эффективность с другими. FasterCapital, 2024. URL: https://fastercapital.com/ru/content/sravnitelnyi-analiz-byudzheta-kak-sravnit-i-sopostavit-vashu-byudzhetnuyu-model-i-ee-effektivnost-s-drugimi.html (дата обращения: 15.10.2025).
41. Бюджетирование в условиях цифровизации: гибкие модели и продвинутая аналитика. In-Lan, 2024. URL: https://www.in-lan.ru/novosti/byudzhetirovanie-v-usloviyakh-tsifrovizatsii-gibkie-modeli-i-prodvinutaya-analitika (дата обращения: 15.10.2025).
42. Автоматизация бюджетирования с помощью БИТ.ФИНАНС. Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/blog/avtomatizatsiya-byudzhetirovaniya-na-primere-bit-finans/ (дата обращения: 15.10.2025).
43. Три кита цифровизации бюджетирования. Intersoft Lab. URL: https://www.intersoftlab.ru/press/publikatsii/tri-kita-tsifrovizatsii-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
44. Бюджетирование: проблематика, функционал и этапы внедрения. EFSOL, 2013. URL: https://efsol.ru/articles/byudzhetirovanie-problematika-funktsional-i-etapy-vnedreniya.html (дата обращения: 15.10.2025).
45. Центр финансовой ответственности: что такое ЦФО, виды. Финтабло, 2023. URL: https://fintablo.ru/blog/tsfo-eto (дата обращения: 15.10.2025).
46. ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА (НА ПРИМЕРЕ КАБАРДИНО-БАЛКАРСКОЙ РЕСПУБЛИКИ). Открытый бюджет. Регионы России. URL: https://openbudget.kbr.ru/news/detail.php?ID=11894 (дата обращения: 15.10.2025).
47. Внедрение системы бюджетирования на предприятии. Научно-исследовательский журнал, 2017. URL: https://ni01.ru/articles/vnedrenie-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii (дата обращения: 15.10.2025).
48. Замлилова Я.Н. Роль цифровой трансформации в процессах финансового прогнозирования и бюджетирования предприятий. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-tsifrovoy-transformatsii-v-protsessah-finansovogo-prognozirovaniya-i-byudzhetirovaniya-predpriyatiy (дата обращения: 15.10.2025).
49. Нормативное правовое регулирование планирования и исполнения бюджета. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_143001/6a76e93c2d431056509f6356c9e05ce4136c1e11/ (дата обращения: 15.10.2025).
50. Нормативно-правовое регулирование организации бюджетного процесса органов местного самоуправления. Молодой ученый, 2024. URL: https://moluch.ru/archive/606/168923/ (дата обращения: 15.10.2025).
51. Сравнительный анализ методов бюджетирования программ высшего образования. Уральский федеральный университет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-metodov-byudzhetirovaniya-programm-vysshego-obrazovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
52. Евменчик О.С. ЦИФРОВИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ. Электронная библиотека БГУ. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/220261/1/%D0%A6%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%B1%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B8%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C%D1%8E.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
53. Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии в условиях цифровизации экономики. Знаниум. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=433621 (дата обращения: 15.10.2025).
54. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ IBM COGNOS TM1 НА ФГУП «ПОЧТА РОССИИ. Экономика промышленности / Russian Journal of Industrial Economics. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-effektivnost-vnedreniya-avtomatizirovannoy-sistemy-byudzhetirovaniya-s-ispolzovaniem-ibm-cognos-tm1-na-fgup-pochta-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
55. АНАЛИЗ И СРАВНЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДУЛЕЙ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И КАЗНАЧЕЙСТВА В ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-sravnenie-suschestvuyuschih-moduley-byudzhetirovaniya-i-kaznacheystva-v-ekonomicheskih-informatsionnyh-sistemah (дата обращения: 15.10.2025).
56. Автоматизация бюджетирования с помощью решений 1С. Первый Бит. Спортивная, 2023. URL: https://www.1cbit.ru/blog/avtomatizatsiya-byudzhetirovaniya-s-pomoshchyu-resheniy-1s/ (дата обращения: 15.10.2025).
57. Особенности правового регулирования бюджетной политики в Российской Федерации. ЭКОНОМИКА. ПРАВО. ОБЩЕСТВО. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-pravovogo-regulirovaniya-byudzhetnoy-politiki-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 15.10.2025).
58. Автоматизация бюджетирования: проблемы и решения. Банкир.ру. URL: https://www.bankir.ru/dom/blogs/bankovskie-tehnologii/22607/ (дата обращения: 15.10.2025).
59. Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий. Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/28/3305/ (дата обращения: 15.10.2025).
60. Бюджетирование/Финансовая модель бюджетирования. Викиучебник. URL: https://ru.wikibooks.org/wiki/%D0%91%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5/%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C_%D0%B1%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 15.10.2025).
61. Бюджетирование: что это, виды, принципы, процесс формирования. Финтабло, 2023. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-printsipy-protsess-formirovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
62. Проектирование финансовой модели бюджетирования, ориентированной на создание стоимости компании. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proektirovanie-finansovoy-modeli-byudzhetirovaniya-orientirovannoy-na-sozdanie-stoimosti-kompanii (дата обращения: 15.10.2025).
63. Книга 3 Финансовая модель бюджетирования. Компания РиК. URL: https://ric.ru/book3 (дата обращения: 15.10.2025).
64. ФЕДЕРАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/federalnoe-byudzhetnoe-planirovanie-v-usloviyah-sotsialno-ekonomicheskoy-nestabilnosti (дата обращения: 15.10.2025).
65. БЮДЖЕТ РОССИИ И НЕСТАБИЛЬНОСТЬ ЭКОНОМИКИ XXI ВЕКА. КиберЛенинка, 2024. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhet-rossii-i-nestabilnost-ekonomiki-xxi-veka (дата обращения: 15.10.2025).
66. Инфляция не приговор: Как бизнесу выжить и процветать в эпоху растущих цен. Администрация муниципального образования город Новороссийск, 2025. URL: https://admnvrsk.ru/novosti/glavnye-novosti/inflyatsiya-ne-prigovor-kak-biznesu-vyzhit-i-protsvetat-v-epokhu-rastushchikh-tsen/ (дата обращения: 15.10.2025).
67. Финансирование льготных автопрограмм сократится в 2026 году. Eastrussia, 2025. URL: https://www.eastrussia.ru/news/finansirovanie-lgotnykh-avtoprogramm-sokratitsya-v-2026-godu/ (дата обращения: 15.10.2025).
68. Центр финансовой ответственности (ЦФО): что это такое, виды и структура ЦФО. Мое дело. URL: https://www.moedelo.org/club/centr-finansovoj-otvetstvennosti (дата обращения: 15.10.2025).