Разработка и Реализация Функциональных и Операционных Стратегий Предприятия: Комплексный Анализ для Устойчивого Развития

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, беспрецедентного технологического прогресса и постоянно возрастающей конкуренции, стратегическое управление перестает быть прерогативой лишь крупных корпораций, становясь жизненной необходимостью для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию. Способность компаний не просто реагировать на изменения, но предвидеть их, формировать будущее и эффективно адаптироваться, лежит в основе их долгосрочного успеха. Настоящая работа посвящена глубокому анализу и разработке функциональных и операционных стратегий, которые служат не просто вспомогательными инструментами, а неотъемлемыми компонентами общей архитектуры стратегического управления.

Цель данного исследования — не только раскрыть теоретические основы и методологические подходы к формированию этих стратегий, но и предложить практические рекомендации по их разработке, реализации и контролю. Мы рассмотрим эволюцию стратегического менеджмента, погрузимся в мир аналитических инструментов, таких как PESTEL-анализ, VRIO-фреймворк и матрица БКГ, а также детально изучим особенности ключевых функциональных стратегий, таких как маркетинг, производство и финансы. Особое внимание будет уделено влиянию внешних и внутренних факторов, роли стейкхолдеров, а также интеграции операционного планирования, системы KPI и бюджетирования как важнейших элементов для обеспечения прозрачности, управляемости и, в конечном итоге, устойчивого развития предприятия.

Теоретические Основы Стратегического и Функционального Менеджмента

Стратегический менеджмент, как дисциплина и как практика, прошел долгий путь становления, от интуитивных решений руководителей до комплексных научно обоснованных подходов. Понимание его эволюции и ключевых концепций критически важно для формирования эффективных стратегий в современном мире.

Эволюция и Современные Концепции Стратегического Менеджмента

Путешествие стратегического менеджмента началось задолго до того, как он обрел свое название. Доаналитический этап, охватывающий период с начала 1960-х до середины 1970-х годов, был временем зарождения ключевых концепций и дефиниций. В этот период формировались первые представления о долгосрочном планировании и необходимости осмысленного подхода к будущему компании, фокусируясь на внутреннем планировании и контроле с акцентом на стабильность и предсказуемость, что заложило фундамент для дальнейшего развития дисциплины.

Середина 1970-х и 1980-е годы стали этапом обретения стратегическим менеджментом черт отдельной научной дисциплины. Теория начала обнаруживать непосредственную связь с практикой, и на первый план вышли такие пионеры, как Майкл Портер, чьи работы о конкурентных стратегиях и пяти силах конкуренции навсегда изменили представление о стратегическом анализе. В это время начали активно развиваться методы портфельного анализа, такие как матрица БКГ, позволяющие компаниям более системно подходить к управлению своим бизнесом.

С 1990-х годов стратегический менеджмент вступил в свой третий этап, характеризующийся смещением фокуса исследований на саму фирму и ее внутренние процессы. Именно тогда начал активно развиваться ресурсный подход (Resource-Based View), утверждающий, что устойчивое конкурентное преимущество компании проистекает из уникальных, ценных, редких и трудноимитируемых внутренних ресурсов и компетенций.

Четвертый, современный этап, характеризуется развитием динамической концепции корпоративных стратегий, концепций опережающих стратегий, подрывных технологий, «стратегии голубого океана» и ресурсного подхода. В этот период акцент делается на гибкости, инновациях и способности компаний к постоянной трансформации. «Стратегия голубого океана», например, предлагает компаниям искать новые рыночные ниши, создавая ценность для потребителей, а не конкурируя в существующих «красных океанах», переполненных конкурентами, что позволяет избежать прямой и зачастую разрушительной конкурентной борьбы.

Генри Минцберг, один из наиболее влиятельных мыслителей в области стратегического менеджмента, предложил многогранное понимание стратегии через его знаменитые «5П»:

• План: Стратегия как осознанный курс действий, набор указаний для будущего. Это наиболее традиционное понимание, где стратегия — это дорожная карта к достижению определенных целей.
• Принцип поведения (Паттерн): Стратегия как реальная модель поведения компании, ее устойчивые действия и реакции на протяжении времени, даже если они не были изначально запланированы.
• Позиция: Стратегия как расположение компании на рынке, ее ниша, сегмент, продукты или услуги, которые она предлагает. Это о том, как компания позиционирует себя относительно конкурентов и потребителей.
• Перспектива: Стратегия как видение будущего организации, ее глубокие убеждения и ценности, которые определяют направление ее развития и характер взаимодействия с окружающей средой.
• Прием (Плутня): Стратегия как особый маневр или хитрость в конкурентной борьбе, направленная на обман или перехитривание оппонентов.

Эти «5П» подчеркивают, что стратегия — это не только формальный план, но и динамичный процесс, формирующийся из фактических действий, позиционирования на рынке, внутреннего мировоззрения компании и тактических маневров.

Понятие и Классификация Функциональных Стратегий

Если корпоративная стратегия определяет общее направление развития всей компании, а деловая стратегия — конкурентные преимущества в конкретных сегментах рынка, то функциональная стратегия является их обеспечивающим звеном. Она представляет собой тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, которая определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием. Ее основная задача — обеспечить достижение поставленной цели, а также управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

Функциональная стратегия определяет направление деятельности конкретной функциональной службы или отдела в рамках одной сферы бизнеса. Например, маркетинговая стратегия будет диктовать поведение отдела маркетинга, а производственная — отдела производства. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании. Она переводит общие стратегические цели в конкретные действия для каждого подразделения.

Набор функциональных стратегий на конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство, и структурой самой организации. Однако существуют ключевые функциональные области, для которых стратегии разрабатываются практически всегда:

• Производственная стратегия: Определяет, как будет организован процесс создания товаров или услуг.
• Маркетинговая стратегия: Фокусируется на продвижении, ценообразовании, каналах сбыта и взаимодействии с клиентами.
• Финансовая стратегия: Регулирует управление капиталом, инвестициями, бюджетированием и финансовой устойчивостью.
• Стратегия НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ): Определяет направление инноваций и развития новых продуктов/технологий.
• Стратегия персонала (HR-стратегия): Занимается привлечением, развитием, удержанием и мотивацией сотрудников.

Важно отметить, что назначение и приоритетность той или иной функции могут изменяться со временем под влиянием внешних и внутренних факторов. Например, до 1950-х годов большое значение придавалось производству, когда основная задача заключалась в массовом выпуске продукции. В 1960-е годы фокус сместился на маркетинг, поскольку рынки становились более насыщенными и конкурентными. В 1970-е годы возросла роль финансов, кадров и обработки данных. А с 1980 года, с развитием информационных технологий, важнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение, что привело к появлению новых подходов к управлению данными и принятию решений. Эта динамика подчеркивает необходимость постоянного пересмотра и адаптации функциональных стратегий к текущим реалиям, так как статичный подход к управлению функциями может привести к потере конкурентоспособности.

Методы и Инструменты Стратегического Анализа для Выявления Возможностей и Угроз

Прежде чем приступить к разработке стратегий, предприятие должно провести глубокий и всесторонний анализ как своей внутренней среды, так и внешнего окружения. Этот предплановый этап стратегического планирования позволяет выявить текущее положение компании, определить ее сильные и слабые стороны, а также оценить внешние возможности и угрозы.

Анализ Внешней Среды: PESTEL-анализ

Внешняя среда представляет собой совокупность факторов, находящихся за пределами прямого контроля предприятия, но оказывающих существенное влияние на его деятельность и стратегический выбор. Для систематизированной оценки этих факторов широко используется PESTEL-анализ, который охватывает шесть ключевых групп: политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые.

• Политические (P) факторы: Отражают степень государственного вмешательства в экономику и стабильность политической системы. Это включает правительственную политику (стабильность, приоритеты развития), налоговую политику (ставки, льготы), торговое регулирование (пошлины, квоты), а также антимонопольные законы и регулирование труда. Например, изменение законодательства о рекламе азартных игр, ужесточающее ограничения на ее распространение, напрямую влияет на маркетинговые стратегии компаний в этой сфере, требуя пересмотра каналов продвижения и креативных подходов.
• Экономические (E) факторы: Характеризуют макроэкономическое состояние страны и мира. К ним относятся темпы экономического роста (ВВП), уровень инфляции, валютные курсы, процентные ставки, уровень безработицы и покупательная способность потребителей. Например, резкий скачок валютного курса может значительно увеличить стоимость импортных комплектующих для производственной компании, вынуждая ее искать местных поставщиков или пересматривать ценовую политику, что демонстрирует прямое влияние на операционные затраты.
• Социальные (S) факторы: Отражают демографические, культурные и социальные характеристики населения. Сюда входят демографические тенденции (старение населения, рост рождаемости), культурные особенности, образ жизни, уровень образования, социальные ценности и потребительские предпочтения. Понимание изменений в поведении потребителей, таких как рост интереса к здоровому образу жизни, имеет решающее значение для разработки продуктов и маркетинговых кампаний.
• Технологические (T) факторы: Связаны с уровнем развития науки и техники, инновациями и их влиянием на отрасли. Это темпы технологического развития, появление прорывных технологий (например, искусственный интеллект, блокчейн), патенты, автоматизация и цифровизация. Например, появление интернета и социальных сетей в корне изменило ландшафт маркетинга, породив интернет-маркетинг и новые каналы взаимодействия с аудиторией.
• Экологические (E) факторы: Касаются вопросов окружающей среды и устойчивого развития. Включают энергоэффективность, устойчивое использование ресурсов, изменение климата, а также экологическое законодательство и общественное давление на компании в сфере экологии. Эти факторы влияют на производственные процессы, выбор сырья и корпоративную социальную ответственность.
• Правовые (L) факторы: Охватывают законодательство, регулирующее деятельность компаний, а также правовую защиту и соблюдение норм и стандартов. Соблюдение законодательства, такого как законы о защите прав потребителей, трудовое право, нормы безопасности, критически важно для предотвращения штрафов, судебных исков и ущерба репутации.

PESTEL-анализ позволяет получить целостную картину внешней среды, выявить ключевые возможности, которые компания может использовать, и угрозы, от которых необходимо защититься или минимизировать их влияние.

Анализ Внутренней Среды: Ресурсный Подход и VRIO-фреймворк

Внутренняя среда предприятия — это совокупность контролируемых факторов, характеризующих его потенциал, сильные и слабые стороны. В отличие от внешней среды, которую компания вынуждена принимать как данность, внутреннюю среду можно формировать и развивать. Для глубокого анализа внутренних факторов широко применяется ресурсный подход (Resource-Based View, RBV) и связанный с ним VRIO-фреймворк.

Ресурсный подход утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество компании проистекает не столько из ее позиции на рынке, сколько из уникальных и ценных ресурсов, которыми она обладает. Эти ресурсы можно классифицировать следующим образом:

• Материальные ресурсы: Включают физические активы компании, такие как технологии, производственные помещения, оборудование, географическое положение (например, близость к рынкам или сырьевым базам), а также доступ к сырью.
• Человеческие ресурсы: Это самый ценный актив. Сюда входят обучение сотрудников, их опыт, знания, навыки, взаимоотношения внутри команды, компетенции менеджеров и персонала. Качество и удержание человеческого капитала, включая возможности для профессионального развития и борьбу с выгоранием, являются критически важными для инноваций и эффективности.
• Организационные ресурсы: Охватывают системы отчетности, планирования, контроля, неформальные связи, корпоративные ценности и культуру, а также внутреннюю ИТ-инфраструктуру и ее мониторинг. Эффективная организационная структура и культура способствуют синергии и адаптивности.
• Финансовые ресурсы: Представляют собой финансовую мощь компании: стоимость капитала, инвестиционные возможности, финансовая устойчивость, способность привлекать финансирование.

Для оценки того, насколько эти ресурсы способствуют устойчивому конкурентному преимуществу, используется VRIO-фреймворк, который задает четыре ключевых вопроса:

1. Ценность (Value): Позволяет ли ресурс компании использовать возможности или нейтрализовать угрозы во внешней среде? Ресурс ценен, если он помогает создавать продукты или услуги, которые потребители готовы покупать, или если он снижает издержки.
2. Редкость (Rarity): Контролируется ли ресурс ограниченным числом конкурирующих компаний? Если ресурс доступен всем конкурентам, он не может быть источником устойчивого преимущества.
3. Имитируемость (Imitability): Сложно ли конкурентам скопировать или заменить этот ресурс, и велики ли для них затраты на такую имитацию? Это может быть связано с патентами, уникальными технологиями, сложными организационными процессами или корпоративной культурой.
4. Организация (Organization): Способна ли компания эффективно использовать этот ресурс благодаря своей структуре, политике, системам управления и возможностям? Даже ценный и редкий ресурс не принесет пользы, если компания не умеет им управлять.

Параметр VRIO	Описание	Пример
Value (Ценность)	Позволяет ли ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы?	Бренд с высокой лояльностью клиентов позволяет успешно запускать новые продукты.
Rarity (Редкость)	Контролируется ли ресурс ограниченным числом конкурентов?	Уникальная запатентованная технология производства, не имеющая аналогов.
Imitability (Имитируемость)	Сложно ли конкурентам скопировать ресурс (высокие затраты/время)?	Высококвалифицированная команда разработчиков с многолетним опытом и глубоким знанием специфической отрасли.
Organization (Организация)	Способна ли компания эффективно использовать ресурс?	Наличие корпоративной культуры, поощряющей инновации и быстрый вывод новых продуктов на рынок, с эффективной системой управления проектами.

Если ресурс удовлетворяет всем четырем критериям VRIO, он считается источником устойчивого конкурентного преимущества. Анализ внутренней среды, таким образом, позволяет компании понять, на какие свои активы и компетенции она может опираться при разработке стратегии, и какие области требуют развития.

Портфельный Анализ: Матрица БКГ

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) — это классический, но по-прежнему актуальный инструмент стратегического анализа и планирования, предназначенный для оценки рентабельности брендов, продуктовых линеек и направлений деятельности компании. Этот инструмент помогает рационально распределять ресурсы, определяя, какие товары или услуги следует сохранить, от каких отказаться и в какие инвестировать больше.

Концепция матрицы БКГ основана на идее, что компания должна получать прибыль от успешных направлений и вкладывать ее в быстрорастущие новые проекты, которые со временем становятся прибыльными и «кормят» следующие. Это своего рода жизненный цикл продукта в контексте стратегического портфеля.

Матрица БКГ классифицирует продукты или направления деятельности по двум измерениям:

1. Относительная доля рынка: Отражает конкурентную позицию продукта. Рассчитывается как отношение доли рынка фирмы к доле рынка крупнейшего конкурента в данном сегменте. Высокая относительная доля рынка (обычно >1) означает лидерство.
2. Темп роста объема продаж или спроса: Характеризует привлекательность рынка. Обычно выражается в процентах и указывает на динамику роста сегмента.

На основе этих двух параметров продукты или направления деятельности распределяются по четырем категориям:

• «Дойные коровы» (Cash Cows): Характеризуются высокой относительной долей рынка, но низким темпом роста рынка. Эти продукты приносят стабильный и высокий доход, превышающий затраты на их поддержание. Они не требуют больших инвестиций, но генерируют средства, которые могут быть использованы для финансирования других направлений. Стратегия для них — «сбор урожая», то есть максимальное извлечение прибыли.
• «Звезды» (Stars): Обладают высокой относительной долей рынка и высоким темпом роста рынка. Это перспективные продукты, которые уже являются лидерами в быстрорастущих сегментах. Они требуют значительных инвестиций для поддержания роста и укрепления позиций, но в будущем, по мере замедления роста рынка, могут превратиться в «дойных коров». Стратегия для них — инвестирование в рост.
• «Вопросительные знаки» или «Трудные дети» (Question Marks / Problem Children): Имеют низкую относительную долю рынка, но высокий темп роста рынка. Это продукты с неопределенным будущим. Они находятся на быстрорастущих рынках, но пока не смогли завоевать значительную долю. Требуют больших инвестиций, чтобы стать «звездами», иначе они рискуют превратиться в «собак». Стратегия для них — либо интенсивные инвестиции для увеличения доли рынка, либо вывод из портфеля.
• «Собаки» (Dogs): Отличаются низкой относительной долей рынка и низким темпом роста рынка. Эти продукты не приносят значительной прибыли и могут даже быть убыточными. Они не имеют перспектив роста и часто поглощают ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Стратегия для них — минимизация инвестиций или полный вывод из бизнеса.

Пример построения матрицы БКГ:

Предположим, компания имеет три продукта: А, В, С.

Продукт	Доля рынка компании (%)	Доля рынка крупнейшего конкурента (%)	Темп роста рынка (%)
А	20	10	15
В	5	20	3
С	30	15	8

1. Расчет относительной доли рынка (ОДР): ОДР = (Доля рынка компании / Доля рынка крупнейшего конкурента).
   • Продукт А: 20% / 10% = 2
   • Продукт В: 5% / 20% = 0,25
   • Продукт С: 30% / 15% = 2
2. Классификация по матрице БКГ (с учетом условной границы роста рынка, например, 10%):
   • Продукт А: ОДР = 2 (высокая), Темп роста = 15% (высокий) → Звезда
   • Продукт В: ОДР = 0,25 (низкая), Темп роста = 3% (низкий) → Собака
   • Продукт С: ОДР = 2 (высокая), Темп роста = 8% (низкий) → Дойная корова

Категория	Относительная доля рынка	Темп роста рынка	Стратегические рекомендации
Звезды	Высокая	Высокий	Инвестиции в рост, удержание лидерства
Дойные коровы	Высокая	Низкий	Сбор прибыли, финансирование других направлений
Вопросительные знаки	Низкая	Высокий	Анализ, выборочные инвестиции или вывод
Собаки	Низкая	Низкий	Сокращение инвестиций, вывод из портфеля

Цели использования матрицы БКГ в бизнесе включают установку приоритетов в распределении инвестиций, оценку конкурентоспособности каждого направления и формирование долгосрочного стратегического планирования портфеля продуктов. Этот инструмент является мощным средством визуализации и принятия решений, особенно при ограниченных ресурсах.

Разработка и Реализация Ключевых Функциональных Стратегий

Функциональные стратегии — это детализированные планы действий для каждого подразделения, которые, подобно шестеренкам в часовом механизме, обеспечивают бесперебойную работу и движение предприятия к общим стратегическим целям. Они разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии, переводя глобальные замыслы в конкретные, измеримые задачи.

Маркетинговая Стратегия: Формирование и Адаптация

В современном мире, где потребитель имеет беспрецедентный выбор и доступ к информации, маркетинговая стратегия становится краеугольным камнем успеха любого предприятия. Она представляет собой совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы, ориентированная на рынок. Она позволяет компании найти свою нишу в конкурентной среде, а также выявить преимущества перед другими игроками на рынке. В маркетинговую стратегию организации входят:

• Цели и задачи предприятия: Что именно компания хочет достичь на рынке (например, увеличение доли рынка, повышение узнаваемости бренда, привлечение новых сегментов).
• Описание целевой аудитории (ЦА): Подробный портрет идеального клиента, его потребностей, предпочтений, поведения и демографических характеристик.
• Директивы в отношении предлагаемых товаров и услуг: Что компания продает, какие уникальные ценности предлагает, как позиционирует свои продукты.
• Применяемое ценообразование: Стратегии формирования цен, скидки, акции.
• Каналы распространения: Как продукт дойдет до потребителя (розница, онлайн, дистрибьюторы).
• Продвижение: Как компания будет коммуницировать с ЦА (реклама, PR, SMM, контент-маркетинг).

Разработка маркетинговой стратегии является непрерывной работой топ-менеджеров. Она требует регулярного пересмотра и корректировки в ответ на изменения рыночной конъюнктуры, появление новых возможностей и необходимость мониторинга результатов. Рекомендуется обновлять маркетинговый план минимум раз в год, а в динамичных сферах бизнеса — чаще. Отсутствие изменений в стратегии на протяжении нескольких лет может привести к недостижению целей и серьезным убыткам.

Особую актуальность адаптация маркетинговой стратегии приобретает в условиях кризиса. Для предприятий сферы услуг, например, разработка маркетинговой стратегии становится инструментом антикризисного управления. В условиях кризиса маркетинговая стратегия позволяет компаниям:

• Адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям: Быстро перестраиваться под новые потребности и ограничения потребителей.
• Перераспределять бюджеты: Фокусироваться на каналах с высокой отдачей и сокращать неэффективные расходы.
• Пересматривать ценностное предложение: Смещать акцент с престижа на надежность, практичность, экономию и безопасность.
• Удерживать существующих клиентов: Это становится критически важным, так как их привлечение в кризис обходится в 5-7 раз дороже, чем удержание.
• Искать новые точки роста: Иногда кризис открывает новые возможности для инноваций и выхода на новые рынки.

Стратегические инвестиции в маркетинг во время кризиса позволяют компаниям выйти из него более сильными по сравнению с конкурентами, которые сокращают все маркетинговые бюджеты. Ведь именно в такие периоды закладываются основы будущего доминирования на рынке.

Производственная и Финансовая Стратегии

Помимо маркетинга, еще две ключевые функциональные области, требующие тщательной стратегической проработки, — это производство и финансы.

Производственная стратегия определяет, каким образом предприятие будет создавать свои товары или услуги, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы и достигать поставленных целей. Ее целью является распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Примеры концентрации производственных стратегий включают:

• Фокусировка на выработке продукции без брака: Инвестиции в системы контроля качества, обучение персонала, автоматизацию производственных процессов для минимизации дефектов и повышения репутации.
• Снижение сырьевых потерь: Оптимизация технологических процессов, внедрение ресурсосберегающих технологий, эффективное управление запасами сырья.
• Сокращение частоты переналадки оборудования: Внедрение систем гибкого производства, стандартизация процессов, использование универсального оборудования для повышения операционной эффективности и сокращения времени простоя.
• Увеличение скорости производства: Внедрение новых технологий, оптимизация логистики внутри производства, использование принципов «бережливого производства».

Финансовая стратегия занимается управлением денежными потоками, инвестициями, капиталом и рисками, обеспечивая финансовую устойчивость и рост компании. Ее цель — обеспечить финансовую поддержку всех других стратегий. Примеры концентрации финансовой стратегии:

• Оптимизация структуры капитала: Выбор оптимального соотношения собственного и заемного капитала для минимизации стоимости финансирования и максимизации акционерной стоимости.
• Управление инвестициями: Определение приоритетных направлений для вложений, оценка инвестиционных проектов, поиск источников финансирования.
• Управление оборотным капиталом: Эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью, запасами для обеспечения ликвидности и платежеспособности.
• Минимизация финансовых рисков: Разработка стратегий хеджирования валютных и процентных рисков, а также рисков неплатежеспособности.
• Распределение прибыли: Определение дивидендной политики, реинвестирование прибыли в развитие.

Эти функциональные стратегии, будучи взаимосвязанными и взаимодополняющими, обеспечивают целостность и согласованность действий предприятия, направленных на достижение его миссии и долгосрочных целей. Таким образом, производственная и финансовая стратегии не просто поддерживают, но и активно формируют способность компании к реализации амбициозных планов.

Влияние Внешних и Внутренних Факторов на Стратегический Выбор и Управление Рисками

Стратегический выбор предприятия никогда не происходит в вакууме. Он является результатом сложного взаимодействия множества факторов, как внутренних, так и внешних, которые постоянно изменяются и требуют непрерывного мониторинга и анализа. Понимание этих факторов и их динамики лежит в основе эффективного управления рисками и формирования устойчивой стратегии.

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов, включая социальные, политические, экономические, юридические условия внешней среды, а также личные амбиции лица, разрабатывающего стратегию, и внутренние ресурсы компании.

Стейкхолдеры и их Влияние на Стратегию

Одним из наиболее важных, но иногда недооцениваемых аспектов стратегического выбора является влияние различных групп интересов, или стейкхолдеров. Стейкхолдеры — это физические или юридические лица, которые могут влиять на цели организации или на которых влияет достижение этих целей. Их интересы и ожидания могут значительно формировать или даже диктовать стратегические действия компании.

Стейкхолдеров можно условно разделить на две основные категории:

• Внутренние стейкхолдеры: Это те, кто напрямую участвует в деятельности компании или имеет прямую заинтересованность в ее результатах.
  • Владельцы/акционеры: Их основной интерес — максимизация прибыли, рост стоимости акций, увеличение дивидендов.
  • Топ-менеджмент: Заинтересованы в успешной реализации стратегии, росте компании, повышении своей репутации и карьерном росте.
  • Сотрудники: Их интересы включают достойную заработную плату, хорошие условия труда, карьерные возможности, социальные гарантии и стабильность.
  • Функциональные подразделения: Каждое подразделение имеет свои специфические цели и ресурсы, и их руководители заинтересованы в том, чтобы стратегия учитывала их возможности и потребности.
• Внешние стейкхолдеры: Это группы, находящиеся за пределами непосредственной организационной структуры, но чье влияние может быть критическим.
  • Клиенты/потребители: Их интересы сосредоточены на качестве продуктов/услуг, цене, уровне обслуживания, инновациях. Удовлетворенность клиентов напрямую влияет на доходы компании.
  • Поставщики: Заинтересованы в стабильных долгосрочных отношениях, своевременной оплате, соблюдении условий контрактов.
  • Конкуренты: Их действия напрямую влияют на рыночную позицию компании. Стратегия должна учитывать конкурентное поведение.
  • Государственные органы/регуляторы: Контролируют соблюдение законодательства, налоговой политики, отраслевых стандартов. Их решения могут существенно изменить правила игры.
  • Местные сообщества/общественность: Заинтересованы в социальной ответственности компании, ее влиянии на экологию, создании рабочих мест.
  • Финансовые учреждения (банки, инвесторы): Оценивают финансовую устойчивость компании, ее кредитоспособность, инвестиционную привлекательность.
  • СМИ: Влияют на общественное мнение и репутацию компании.

Поддержка этих групп критически важна для реализации стратегии. Эффективное управление стейкхолдерами требует выявления их интересов, анализа их влияния и разработки индивидуальных стратегий взаимодействия. Например, игнорирование экологических требований общественности может привести к протестам и негативному освещению в СМИ, что нанесет ущерб репутации и, в конечном итоге, прибыли. Корпоративные ценности и культура компании также выступают мощными факторами, определяющими направления развития.

Факторы внешней и внутренней среды носят постоянно изменяющийся характер, и влияние этих изменений должно учитываться при стратегическом планировании. Новые инициативы конкурентов, технологические достижения, изменение соотношения «цена-издержки-прибыль» или покупательских нужд требуют постоянного пересмотра и корректировки стратегии. Удачная стратегия максимально использует преимущества компании, нейтрализует ее слабые стороны, эффективно использует возможности роста и надежно защищает компанию от внешних угроз. Для постоянного контроля текущего состояния внешних и внутренних факторов предприятиям необходимо проводить их стратегический анализ на регулярной основе.

Операционное Планирование и Система Ключевых Показателей Эффективности (KPI)

Разработка стратегии – это лишь половина дела; ее успешная реализация требует четкого операционного планирования и эффективной системы контроля. Именно здесь на первый план выходят ключевые показатели эффективности (KPI), которые служат мостом между амбициозными стратегическими целями и повседневной операционной деятельностью.

Разработка и Внедрение KPI

KPI (Key Performance Indicators) – это измеримые показатели, отражающие успехи компании в достижении стратегических целей. Они не просто показывают текущее состояние, но и служат ориентиром для принятия управленческих решений, позволяя оперативно корректировать курс.

Важно понимать различие между метрикой и KPI. Метрика – это объективная величина, отражающая текущее состояние бизнеса (например, объем продаж, количество посетителей сайта). KPI же – это целевой ориентир, где фактическое значение сравнивается с установленной нормой или целевым значением. Именно это сравнение позволяет управлять эффективностью. Например, «объем продаж» – это метрика, а «увеличение объема продаж на 10% к концу квартала» – это KPI.

Эффективный KPI должен соответствовать критериям SMART:

• Specific (конкретный): Четко определенный, без двусмысленностей.
• Measurable (измеримый): Должен быть количественно измеримым.
• Achievable (достижимый): Цель должна быть реалистичной и достижимой.
• Relevant (релевантный): KPI должен быть напрямую связан со стратегическими целями компании.
• Time-bound (ограниченный по времени): Установлен четкий срок для достижения цели.

Примеры KPI:

• Стратегические KPI: Измеряют долгосрочный прогресс в достижении основных целей и обычно отслеживаются ежемесячно или ежегодно. Они отражают общую «температуру» здоровья бизнеса. Примеры:
  • Стоимость бизнеса (рыночная капитализация, экономическая добавленная стоимость — EVA)
  • Доля рынка (%)
  • Чистая прибыль (Net Profit)
  • Маржинальная рентабельность (%)
  • Индекс удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Index)
  • Коэффициент удержания клиентов (Customer Retention Rate)
• Операционные KPI: Сообщают о ежедневных изменениях, требующих неотложного внимания, и показывают прогресс в режиме реального времени. Они фокусируются на эффективности конкретных процессов. Примеры:
  • Объем продаж за день/неделю
  • Оборачиваемость запасов (Inventory Turnover Ratio)
  • Рост клиентской базы (количество новых клиентов)
  • Операционные издержки (%)
  • Удовлетворенность внутренних клиентов (например, IT-службой, HR-отделом)
  • Время выполнения заказа (Order Fulfillment Time)
  • Количество брака на производстве (%)

KPI необходимо внедрить во всех основных функциональных областях цепи поставок, таких как управление жизненным циклом продукта, планирование, закупки, производство, логистика и возвраты товаров. Это создает комплексную систему измерения эффективности, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия.

Интеграция KPI со Стратегическими Целями

Ключевые показатели эффективности могут стать решающим фактором в реализации стратегии, поскольку они могут быть непосредственно связаны с достижением стратегических целей. Важным аспектом является тесная увязка стратегических KPI со стратегическими целями и их интеграция в структуру стратегического управления.

Наиболее распространенным инструментом для такой интеграции является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC переводит миссию и общую стратегию компании в набор взаимосвязанных показателей, сгруппированных по четырем перспективам:

1. Финансовая перспектива: Как мы выглядим в глазах акционеров? (например, чистая прибыль, рентабельность инвестиций).
2. Клиентская перспектива: Как мы выглядим в глазах клиентов? (например, удовлетворенность клиентов, доля рынка).
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Что мы должны делать особенно хорошо? (например, время выполнения заказа, количество дефектов).
4. Перспектива обучения и развития: Сможем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? (например, уровень квалификации сотрудников, количество инноваций).

Каждая из этих перспектив содержит свои KPI, которые, будучи взаимосвязанными, создают целостную картину эффективности деятельности предприятия. Такая система обеспечивает прозрачность, позволяя менеджерам и сотрудникам на всех уровнях понимать, как их ежедневные действия влияют на достижение стратегических целей. Это не только позволяет оперативно контролировать и принимать управленческие решения, но и способствует постоянному развитию бизнеса за счет четкого определения направлений для улучшения.

Бюджетирование и Ресурсное Обеспечение Стратегических Инициатив

Эффективная стратегия, какой бы продуманной она ни была, останется лишь на бумаге без адекватного ресурсного обеспечения. Бюджетирование выступает в роли финансового каркаса, который позволяет воплотить стратегические замыслы в реальность, управляя потоками средств и распределяя ресурсы таким образом, чтобы максимизировать отдачу от каждого вложенного рубля.

Процесс Бюджетирования: Виды и Этапы

Бюджетирование — это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, а также управлению средствами с учетом различных показателей для достижения оперативных, тактических и стратегических целей. Это не просто учет доходов и расходов, а инструмент управления, планирования и контроля.

Основные этапы бюджетирования включают:

1. Формирование стратегического плана: Этот этап предшествует собственно бюджетированию и определяет долгосрочные цели и направления развития компании, на которые и будут ориентированы бюджеты.
2. Четкое разграничение финансовой структуры: Определение центров финансовой ответственности (ЦФО), таких как отделы, проекты или бизнес-единицы, каждый из которых будет отвечать за свои доходы и расходы.
3. Разработка бюджета: Составление конкретных финансовых планов для каждого ЦФО и компании в целом, с детализацией по статьям доходов и расходов. Здесь используются различные методы, такие как «сверху вниз» (руководство устанавливает общий бюджет, который распределяется на подразделения) и «снизу вверх» (каждое подразделение разрабатывает свой бюджет, который затем объединяется в общий).
4. Ведение и контроль бюджета: Постоянный мониторинг фактического исполнения бюджета, сравнение с плановыми показателями и выявление отклонений.
5. Анализ результатов: Оценка причин отклонений, корректировка планов и выработка рекомендаций для будущих бюджетных циклов. Контроль исполнения планов является одним из наиболее важных процессов и может быть разделен на три категории: предварительный (до начала работ), текущий (в процессе) и заключительный (по завершении), с акцентом на анализ отклонений фактических показателей от плановых.

Выделяют три основных вида бюджетирования:

• Финансовое бюджетирование: Предполагает планирование распределения средств внутри организации, расчет возможной прибыли, затрат на развитие бизнеса и путей перемещения финансов. Включает бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР) и прогнозный баланс.
• Операционное бюджетирование: Фокусируется на планировании доходов и расходов от основной деятельности компании (например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок).
• Инвестиционное бюджетирование: Позволяет планировать, оценивать, распределять и контролировать финансовые ресурсы, направляемые на долгосрочные инвестиционные проекты организации (например, открытие дополнительных направлений, филиалов, расширение ассортимента, покупка нового оборудования).

Преимущества и Гибкость Бюджетирования

Одной из ключевых целей бюджетирования является повышение эффективности деятельности компании на всех этапах, начиная с планирования и распределения ресурсов. Конкретные преимущества бюджетирования включают:

• Усиление финансового контроля: Детальное планирование и контроль доходов и расходов, минимизация потенциальных потерь и нецелевого использования средств.
• Оптимальное распределение ресурсов: Эффективное распределение финансовых, материальных и трудовых ресурсов в соответствии с приоритетами и целями организации.
• Улучшение принятия решений: Предоставление четких финансовых рамок и прогнозов для обоснованных управленческих решений, снижая неопределенность.
• Проактивное управление рисками: Предотвращение кассовых разрывов и других финансовых проблем, прогнозирование экономических изменений и подготовка ответных действий.
• Согласование целей и измерение производительности: Установление количественных финансовых целей, создание стандартов и основы для оценки выполнения планов. Бюджеты служат инструментом для декомпозиции стратегических целей на тактический и операционный уровни.
• Повышение подотчетности: Установление финансовой ответственности для менеджеров и отделов, что способствует более дисциплинированному подходу к расходам.
• Стимулирование инициативы и мотивации: Мотивация сотрудников к достижению целей и получению признания, так как их результаты напрямую связаны с выполнением бюджетных показателей.
• Координация и интеграция: Бюджетирование выступает в качестве координирующего механизма, объединяющего усилия различных отделов и функциональных областей вокруг общих финансовых целей.

Бюджетирование обеспечивает гибкость и адаптацию к новым условиям путем корректировки планов расходов и доходов в случае изменений внешней среды, внутренних процессов или появления новых данных. Такая гибкость позволяет компании оперативно реагировать на рыночные изменения, быстро адаптироваться к ним и более эффективно перераспределять ресурсы для достижения стратегических целей. В условиях высокой неопределенности и быстро меняющейся конъюнктуры, эффективность бюджетирования может быть значительно повышена за счет сценарного анализа, который предусматривает разработку нескольких вариантов бюджета для различных возможных сценариев развития событий (оптимистичного, пессимистичного, базового). Это позволяет компании быть готовой к различным вызовам и возможностям, обеспечивая свою устойчивость.

Выводы и Рекомендации

В условиях постоянно изменяющегося мира, где технологические прорывы и рыночные флуктуации стали нормой, способность предприятия к стратегическому мышлению и адаптации является ключевым фактором выживания и процветания. Настоящее исследование позволило глубоко погрузиться в сложный, но увлекательный мир стратегического и функционального менеджмента, выявив его фундаментальное значение для устойчивого развития предприятия.

Мы проследили эволюцию стратегического менеджмента от его ранних форм до современных концепций, таких как «стратегия голубого океана» и ресурсный подход, подчеркивая многогранность понятия «стратегии» через призму «5П» Минцберга. Функциональные стратегии, будь то маркетинговые, производственные или финансовые, были определены как неотъемлемые элементы общего стратегического набора, обеспечивающие детализацию и исполнение корпоративных и деловых целей. Их роль в создании управленческих ориентиров и поддержке конкурентоспособности фирмы неоспорима.

Использование методов стратегического анализа, таких как PESTEL-анализ для внешней среды и VRIO-фреймворк для внутренней, оказалось критически важным для выявления стратегических проблем, возможностей, сильных и слабых сторон. Эти инструменты позволяют не только получить объективную картину текущего положения, но и предвидеть будущие вызовы. Матрица БКГ, в свою очередь, подтвердила свою актуальность как эффективный инструмент портфельного анализа для рационального распределения ресурсов между продуктовыми линейками.

Особое внимание было уделено динамическому характеру влияния внешних и внутренних факторов на стратегический выбор. Было показано, что стейкхолдеры – от акционеров и сотрудников до клиентов и государственных органов – играют решающую роль в формировании стратегии, требуя активного управления их интересами. Корпоративные ценности и культура также выступают мощными факторами, определяющими направления развития.

Наконец, мы детально рассмотрели операционное планирование и систему ключевых показателей эффективности (KPI) как инструменты реализации и контроля стратегий. KPI, соответствующие критериям SMART, выступают мостом между стратегическими замыслами и повседневной деятельностью, обеспечивая прозрачность и управляемость. Бюджетирование, как комплексный процесс формирования и распределения финансов, было представлено не просто как финансовый учет, а как жизненно важный инструмент для ресурсного обеспечения стратегических инициатив, усиления контроля и повышения гибкости компании в условиях меняющейся среды, особенно с применением сценарного анализа.

Практические рекомендации для студентов и аспирантов:

1. Глубокое понимание контекста: Приступая к академическому исследованию, всегда начинайте с детального PESTEL-анализа для понимания макроэкономических, политических и социальных трендов, формирующих отрасль вашего объекта исследования.
2. Интегрированный подход к анализу: Не ограничивайтесь одним инструментом. Комбинируйте PESTEL-анализ с VRIO-фреймворком для полной картины внешних возможностей/угроз и внутренних сильных/слабых сторон. Для оценки продуктового портфеля используйте матрицу БКГ.
3. Фокус на функциональности: При разработке рекомендаций для предприятия, уделяйте особое внимание формированию конкретных, детализированных функциональных стратегий (маркетинговой, производственной, финансовой), которые логически вытекают из общей корпоративной стратегии.
4. Стейкхолдеры – не забудьте!: Всегда учитывайте влияние ключевых стейкхолдеров на стратегический выбор. Предлагайте механизмы управления их интересами, чтобы обеспечить поддержку реализации стратегии.
5. KPI и Бюджет как основа реализации: Любая предложенная стратегия должна быть сопровождаема четкой системой KPI для мониторинга ее эффективности и детализированным планом бюджетирования, демонстрирующим ресурсное обеспечение. Помните о критериях SMART при разработке KPI.
6. Адаптивность и гибкость: Подчеркивайте в своих работах необходимость регулярного пересмотра стратегий и их гибкой адаптации к изменяющимся условиям, особенно в кризисные периоды. Предлагайте механизмы сценарного планирования для бюджетирования.

Системный подход к стратегическому управлению, объединяющий глубокий анализ, разработку согласованных функциональных стратегий, эффективное операционное планирование и надежный финансовый контроль, является единственным путем к обеспечению устойчивого развития предприятия в условиях постоянно меняющейся среды. Почему бы не рассмотреть эти принципы как фундамент для любого успешного проекта?

Список использованной литературы

1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М., 2007. С. 101-102.
2. Архипов В.М. Стратегическое управление. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. 245 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2009. 528 с.
4. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 2. С. 25-37.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. М., 2007. С. 20, 80.
6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / под ред. Ю. Н. Лапыгина. М.: Высшее образование, 2009. 174 с.
7. Михарева В.А. Стратегический маркетинг. М.: Издательство Гревцова, 2009. 322 с.
8. Нифаева О. В. Концепция реструктуризации предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 9. С. 99-105.
9. Смирнова В. Г. Организация и ее деловая среда. М.: Издат. ИНФРА-М, 2009. 18 с.
10. Стратегическое управление. Регион. Город. Предприятие / под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. М.: Экономика, 2010. 598 с.
11. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. 264 с.
12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 576 с.
13. Ходжич М.В. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления // Вестник Владимирского юридического института. 2009. № 1. С. 12-16.
14. Чернышев М.А., Солдатова И.Ю., Бортник Е.М. и др. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / под ред. М. А. Чернышева. Ростов, 2009. 265 с.
15. Чувакова С.Г. Стратегический маркетинг. М.: Дашков и Ко, 2009. 293 с.
16. БКГ (BCG)-матрица: как работает и зачем нужна в бизнес-анализе. URL: https://synergy.ru/stories/bcg-matritsa-chto-eto-takoe (дата обращения: 30.10.2025).
17. Бюджетирование — что это, основы, методы формирования на предприятии. URL: https://www.kp.ru/putevoditel/finansy/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 30.10.2025).
18. Бюджетирование на предприятии: инструкция. URL: https://www.calltouch.ru/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii-instrukciya/ (дата обращения: 30.10.2025).
19. Влияние факторов внешней среды на стратегию развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-faktorov-vneshney-sredy-na-strategiyu-razvitiya-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
20. Внутренние и внешние факторы стратегии развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrennie-i-vneshnie-faktory-strategii-razvitiya-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
21. Всё о KPI – ключевые показатели эффективности. URL: https://vash-marketing.ru/articles/vse-o-kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti/ (дата обращения: 30.10.2025).
22. Как выстроить процессы бюджетирования на предприятии и нужно ли их автоматизировать. URL: https://rdv-it.ru/articles/kak-vystroit-protsessy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii-i-nuzhno-li-ikh-avtomatizirovat/ (дата обращения: 30.10.2025).
23. Ключевые показатели эффективности для реализации Стратегии. URL: https://silaunion.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-dlya-realizaczii-strategii/ (дата обращения: 30.10.2025).
24. Матрица БКГ ― что это и как использовать. URL: https://sber.ru/pro/blog/matrica-bkg (дата обращения: 30.10.2025).
25. Матрица БКГ: что это и примеры анализа и стратегии. URL: https://finansist.io/articles/matrica-bkg-strategiceskij-analiz-vashego-biznesa-na-primere-zvezd-i-korov (дата обращения: 30.10.2025).
26. Матрица БКГ: что это такое, как ее построить и проанализировать. URL: https://simpleone.ru/blog/matrica-bkg/ (дата обращения: 30.10.2025).
27. Разработка маркетинговой стратегии. URL: https://hsem.ru/articles/marketingovaya-strategiya-kompanii/ (дата обращения: 30.10.2025).
28. Разработка маркетинговой стратегии выхода компании на зарубежные рынки. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103233/1/urfu_2021_att_093.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
29. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-marketingovoy-strategii-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
30. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. URL: https://moluch.ru/archive/28/3170/ (дата обращения: 30.10.2025).
31. Разработка операционных показателей эффективности. URL: https://fnc-group.ru/ekspertiza/strategija-operacij/razrabotka-operacionnyh-pokazatelej-effektivnosti/ (дата обращения: 30.10.2025).
32. Система бюджетирования на предприятии: основы, этапы, виды. URL: https://www.fd.ru/articles/104192-sistema-byudjetirovaniya-na-predpriyatii-osnovy-etapy-vidy (дата обращения: 30.10.2025).
33. Современные методы стратегического планирования в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossii/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
34. Современный подход к стратегическому планированию. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-podhod-k-strategicheskomu-planirovaniyu/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
35. Сущность функциональной стратегии предприятия. URL: https://bstudy.net/812613/menedzhment/suschnost_funktsionalnoy_strategii_predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
36. Факторы формирования стратегии развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-formirovaniya-strategii-razvitiya-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
37. Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы. URL: http://www.aup.ru/books/m206/3_3.htm (дата обращения: 30.10.2025).
38. Факторы, определяющие стратегию компании — Баканов Г.Б. Стратегический менеджмент. URL: https://bizlog.ru/strategicheskiy-menedzhment/faktory-opredelyayushchie-strategiyu-kompanii.html (дата обращения: 30.10.2025).
39. ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-strategicheskogo-planirovaniya-na-predpriyatii/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
40. Функциональные стратегии. URL: https://studwood.ru/1806655/menedzhment/funktsionalnye_strategii (дата обращения: 30.10.2025).
41. Функциональные стратегии: их классификация и содержание Введение. URL: https://studfile.net/preview/4414449/page:7/ (дата обращения: 30.10.2025).
42. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика. URL: https://studbooks.net/830219/menedzhment/funktsionalnye_strategii_typy_obschaya_harakteristika (дата обращения: 30.10.2025).
43. Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)? URL: https://asana.com/ru/resources/what-are-kpis (дата обращения: 30.10.2025).
44. Эволюция становления и развития стратегического менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-stanovleniya-i-razvitiya-strategicheskogo-menedzhmenta/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
45. Эволюция стратегического менеджмента. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=63990888 (дата обращения: 30.10.2025).
46. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента: объектный и парадигмальный подходы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-teorii-i-praktiki-strategicheskogo-menedzhmenta-obektnyy-i-paradigmalyyy-podhody/viewer (дата обращения: 30.10.2025).