Столкнувшись с темой курсовой работы «разработка стратегии компании», многие испытывают растерянность. Это звучит как задача для топ-менеджеров с многолетним опытом, а не для студента. Но этот страх — иллюзия. На самом деле, курсовая по стратегическому планированию — это не хаотичный поиск гениальных идей, а управляемая задача с четкой логикой. Представьте, что это конструктор, который мы сейчас соберем вместе, деталь за деталью.
Цель этой статьи — дать вам не просто разрозненную теорию, а готовый и надежный каркас. Это как проложить маршрут на карте: сначала мы определяем точку «А» (теоретические основы) и точку «Б» (готовая стратегия), а затем последовательно проходим все промежуточные пункты — аналитические этапы. Ведь любая эффективная стратегия начинается с понятного процесса: глубокий анализ среды, постановка достижимых целей и, наконец, выбор оптимального пути. Без этой работы предприятие — это просто набор разрозненных активов, а не целенаправленный механизм. Именно поэтому эта тема так важна.
Теперь, когда у нас есть общая карта, давайте сделаем первый шаг и заложим надежный фундамент для всей будущей работы — теоретическую главу.
Шаг 1. Как написать теоретическую главу, которая станет вашим преимуществом, а не пересказом учебников
Основная ошибка студентов — превращать первую главу в механический пересказ всего, что написано о стратегии. Цель здесь иная: не переписать все существующие концепции, а создать теоретический инструментарий, который вы будете использовать в практической части. Это ваша подготовка к основной работе. Рекомендуем придерживаться ясной структуры.
- Понятие и сущность стратегии. Начните с краткого обзора различных подходов. Можно упомянуть классиков, таких как Майкл Портер или тандем Хэмела и Прахалада с их концепцией ключевых компетенций. Главное — не утонуть в деталях, а выбрать одно базовое определение, которое станет для вашей работы отправной точкой.
- Классификация стратегий. Здесь важно описать основные виды корпоративных стратегий. Например, стратегии роста, стабилизации или сокращения; стратегии дифференциации, лидерства по издержкам или фокусирования. Этот раздел покажет вашему научному руководителю, что вы видите весь спектр возможных решений, из которых будете выбирать в практической части.
- Методы разработки и анализа. Это ключевой параграф, где вы готовите свой «набор хирурга». Сделайте обзор основных инструментов, которые планируете применить: PESTLE-анализ для внешней среды, модель Пяти сил Портера для оценки конкуренции и, конечно, SWOT-анализ как синтетический метод.
Самое важное — завершить главу мощным выводом-мостиком, который логически свяжет теорию с практикой. Например: «Таким образом, рассмотрев теоретические основы стратегического управления и выбрав ключевые инструменты анализа (PESTLE, анализ 5 сил Портера, SWOT), мы можем перейти к их практическому применению для оценки внешней и внутренней среды предприятия N». Такой подход демонстрирует не компиляцию, а глубокое понимание задачи.
Мы подготовили наши инструменты. Пришло время применить первый из них и «просканировать» мир, в котором живет наша компания.
Шаг 2. Анализируем внешнюю среду, или как найти возможности и угрозы за стенами компании
После того как теоретическая база готова, мы переходим к анализу. Любая компания существует не в вакууме, а в сложной и постоянно меняющейся среде. Наша задача — оценить эту среду, чтобы найти в ней как попутные ветры (возможности), так и потенциальные штормы (угрозы). Для этого мы используем два мощных инструмента.
1. PESTLE-анализ: взгляд на макроуровень
Этот метод помогает структурировать внешние факторы по шести ключевым направлениям. Ваша цель — не просто перечислить их, а понять, как каждый из них влияет на исследуемую компанию.
- Political (Политические): государственная политика, налоговое законодательство, политическая стабильность.
- Economic (Экономические): уровень инфляции, курсы валют, экономический рост или спад в стране.
- Social (Социальные): демография, изменение стиля жизни, уровень образования, потребительские тренды.
- Technological (Технологические): появление новых технологий, автоматизация, скорость инноваций в отрасли.
- Legal (Правовые): трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольные нормы.
- Environmental (Экологические): экологические стандарты, проблемы утилизации, тренд на «зеленое» производство.
Информацию для анализа ищите в открытых источниках: официальная статистика, отраслевые отчеты, деловые СМИ. Итогом PESTLE-анализа должен стать не список факторов, а конкретные выводы о возможностях и угрозах.
2. Анализ 5 сил Портера: оценка конкурентного поля
Если PESTLE смотрит на мир в целом, то модель Портера помогает оценить «градус» конкуренции непосредственно в вашей отрасли. Это анализ вашего ближайшего окружения. Вы оцениваете пять ключевых сил:
- Угроза появления новых игроков: насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок?
- Рыночная власть поставщиков: могут ли поставщики диктовать вам цены и условия?
- Рыночная власть потребителей: могут ли клиенты «прогнуть» вас по цене? Насколько они лояльны?
- Угроза появления товаров-заменителей: могут ли клиенты удовлетворить ту же потребность другим способом?
- Уровень конкурентной борьбы: насколько ожесточенно борются между собой текущие игроки рынка?
Ключевой совет: эти два анализа не существуют сами по себе. Их главная задача — предоставить вам фактуру. Все найденные вами благоприятные факторы станут списком «Возможностей», а неблагоприятные — списком «Угроз» для вашего будущего SWOT-анализа. Это прямой перенос данных.
Мы изучили внешние штормы и попутные ветры. Теперь пора заглянуть внутрь нашего корабля и оценить его сильные и слабые стороны.
Шаг 3. Исследуем внутреннюю среду, или честный разговор о ресурсах и компетенциях
Успех компании зависит не только от внешних условий, но и от ее внутреннего потенциала. На этом этапе мы проводим честный аудит, чтобы понять, что у компании получается хорошо (сильные стороны), а что требует улучшения (слабые стороны). Чтобы ничего не упустить, лучше всего двигаться по функциональным областям.
- Организационная структура и культура: Проанализируйте, как устроено управление. Решения принимаются быстро и гибко или проходят через множество бюрократических барьеров? Культура в компании способствует инновациям или консервирует старые подходы?
- Персонал: Это один из главных активов. Каковы ключевые компетенции сотрудников? Существует ли система мотивации и развития? Или, наоборот, есть проблемы с высокой текучкой кадров?
- Маркетинг и сбыт: Оцените, насколько силен бренд компании на рынке. Эффективны ли используемые каналы продаж и продвижения? Как компания выстраивает отношения с клиентами?
- Производство и технологии: Здесь нужно смотреть на материальные активы. Используется ли современное оборудование? Есть ли у компании уникальные технологии или патенты, которые дают ей преимущество?
- Финансы: Анализ базовых финансовых показателей (прибыльность, ликвидность, долговая нагрузка) даст четкое понимание, насколько устойчиво предприятие и есть ли у него ресурсы для реализации будущей стратегии.
Для более глубокого анализа можно порекомендовать использовать модель VRIO. Оценивая каждый важный ресурс компании по четырем критериям (Value – ценность, Rarity – редкость, Imitability – сложность имитации, Organization – организованность компании для использования ресурса), вы сможете точно определить, что является ее настоящим, долгосрочным конкурентным преимуществом. Именно такие ресурсы, отвечающие всем четырем критериям, и есть основа любой успешной стратегии.
Итак, у нас на руках два списка: один — о внешнем мире (возможности и угрозы), другой — о самой компании (сильные и слабые стороны). Пришло время свести их воедино в главном аналитическом инструменте.
Шаг 4. Строим SWOT-анализ, который станет фундаментом для вашей стратегии
Многие студенты воспринимают SWOT-анализ как формальность — таблицу, которую нужно просто заполнить и забыть. Это фатальная ошибка. На самом деле, SWOT-анализ — это ключевой синтетический этап, где сухой анализ превращается в живые стратегические идеи. Это мозг всей аналитической части вашей курсовой.
1. Заполнение матрицы
Этот шаг технический, но важный. Вы берете выводы, сделанные на предыдущих двух этапах, и методично разносите их по четырем квадрантам матрицы:
- S (Strengths): Сильные стороны — ваши внутренние преимущества (из анализа внутренней среды).
- W (Weaknesses): Слабые стороны — ваши внутренние уязвимости (из анализа внутренней среды).
- O (Opportunities): Возможности — благоприятные факторы внешнего мира (из PESTLE и анализа Портера).
- T (Threats): Угрозы — неблагоприятные факторы внешнего мира (из PESTLE и анализа Портера).
2. Перекрестный анализ — здесь начинается стратегия
А вот теперь начинается самое главное. Магия SWOT не в списках, а в перекрестном сопоставлении факторов. Ваша задача — последовательно ответить на четыре главных стратегических вопроса, комбинируя квадранты:
- Поле СИВ (Сила и Возможности): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы максимально реализовать внешние возможности? Это основа для разработки стратегии роста и атаки.
- Поле СИУ (Сила и Угрозы): Как наши главные преимущества помогут нам нейтрализовать или отразить внешние угрозы? Это основа для стратегии защиты.
- Поле СЛВ (Слабость и Возможности): Что нам нужно изменить или улучшить в себе (устранить слабости), чтобы не упустить открывающиеся возможности? Это основа для стратегии внутреннего развития.
- Поле СЛУ (Слабость и Угрозы): Как нам минимизировать потенциальный ущерб, когда внешние угрозы накладываются на наши внутренние слабые места? Это основа для стратегии выживания или отступления.
Ключевой совет: результатом этого шага должен стать не просто красивый квадрат, а перечень конкретных стратегических альтернатив. По сути, вы генерируете несколько возможных сценариев будущего для компании.
Мы проанализировали ситуацию и наметили несколько возможных путей. Теперь наступает самый ответственный момент — выбрать один из них и превратить его в полноценную стратегию.
Шаг 5. Разрабатываем стратегию, или как выбрать тот самый путь и убедительно его обосновать
Этот раздел — кульминация всей вашей работы. Здесь вы перестаете быть аналитиком и становитесь стратегом. Ваша задача — на основе всех предыдущих выводов и сгенерированных в SWOT-анализе альтернатив сформулировать единую, целостную и, главное, обоснованную стратегию для предприятия. Действовать лучше всего по четкому алгоритму.
- Постановка стратегических целей. Анализ ради анализа не имеет смысла. На основе выявленных проблем и возможностей сформулируйте 2-3 четкие, измеримые и достижимые цели. Например: «Увеличить долю рынка в сегменте X на 5% в течение двух лет» или «Снизить производственные издержки на 7% за счет внедрения новой технологии к концу следующего года».
- Выбор генеральной стратегии. Теперь нужно выбрать общий вектор движения. Опираясь на результаты SWOT-анализа, выберите одну из базовых (эталонных) стратегий, которая наилучшим образом соответствует вашим целям. Это может быть стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации (создание уникального продукта) или стратегия фокусирования (работа на узком сегменте рынка), как их описывал М. Портер.
- Формулирование функциональных стратегий. Генеральная стратегия — это лишь вершина айсберга. Теперь покажите, как она будет реализовываться на уровне отдельных функций. Например, если выбрана стратегия дифференциации, то:
- Маркетинговая стратегия будет направлена на создание премиального бренда и донесение ценности продукта до потребителя.
- HR-стратегия будет сфокусирована на поиске и удержании уникальных специалистов и инженеров.
- Производственная стратегия — на обеспечении высочайшего контроля качества.
- Обоснование выбора. Это критически важный пункт. Вы должны аргументированно доказать, почему именно выбранная вами стратегия является наилучшей в текущих условиях. Объясните, как она использует сильные стороны, нейтрализует угрозы, опирается на возможности и решает ключевые проблемы компании.
Помните, что любая стратегия должна быть гибкой. В реальной жизни условия меняются, и план требует корректировок. Ваша задача в курсовой — показать логичный и обоснованный выбор на основе имеющихся данных.
Отличная стратегия разработана. Остался финальный штрих — грамотно подвести итоги и оформить работу так, чтобы у преподавателя не осталось сомнений в высокой оценке.
Как написать сильное заключение и безупречно оформить работу
Завершающий этап часто недооценивают, а зря. Качественное заключение и аккуратное оформление могут существенно повлиять на итоговый балл. Это ваша возможность в последний раз произвести хорошее впечатление.
Структура сильного заключения
Главное правило заключения — никакой новой информации. Это краткое и емкое резюме всей проделанной работы. Двигайтесь по той же логике, что и в основной части:
- Начните с повторения ключевых теоретических выводов, которые стали основой для вашего анализа.
- Кратко изложите основные результаты анализа внешней среды (ключевые возможности и угрозы) и внутренней среды (главные сильные и слабые стороны).
- Самое главное: еще раз четко, без лишних деталей, сформулируйте предложенную вами генеральную стратегию, ее цели и ожидаемый эффект для компании.
Финальная вычитка и оформление
Перед сдачей обязательно проверьте работу на формальные требования: правильность оформления списка литературы и сносок, сквозную нумерацию таблиц и рисунков, соответствие ГОСТу. Очень полезный прием — прочитать работу вслух. Это помогает выявить стилистические шероховатости, повторы и неуклюжие фразы, которые «замыливаются» при чтении глазами.
Теперь у вас есть не просто абстрактные знания, а четкая пошаговая структура. Она — ваш надежный союзник, который поможет не только написать качественную курсовую, но и уверенно защитить ее, получив заслуженную высокую оценку. Удачи!
Список использованной литературы
- Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов.- М.: Экономика, 2005
- Берлинский К. Как добиться успеха в безнадежных проектах // Открытые системы. – 2002. — №10
- Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.
- Друкер П.Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс». 2000
- Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2007
- Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.
- Коммерческая деятельность. Учебник. / Половцева Ф.П. Москва, Инфра-М, 2004 г.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008. — 896с
- Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб: «Наука», 1996.
- Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб: Питер, 2000.
- Максимкина Е.А. Маркетинг взаимодействия. Технология создания команды. М., 2003.
- Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в сво¬бодной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
- Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.
- Поташников Н.М. Консультирование по процессу стратегического маркетинга // 5-я Российская научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес процессов на основе современных информационных технологий». — М.: Издательство МЭСИ, 2001
- Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.
- Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002
- Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. — №6.
- Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика. М.: «Экономика», 2005.
- Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2002
- Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 92 с
- Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: ИД «Дашков», 2006. – 184 с.