Разработка модели управления персоналом в проектах – полное руководство от теории до практики

Успех современных проектов все чаще определяется не передовыми технологиями или финансовыми вливаниями, а человеческим фактором. За более чем столетний период развития теории управления стало очевидно, что именно люди и качество взаимодействия между ними являются ключевым активом организации. Однако подходы, эффективные для стабильной работы корпорации, часто оказываются бесполезными в условиях проектной деятельности.

Ключевая проблема заключается в фундаментальном различии между классическим кадровым менеджментом и управлением персоналом в проектах. Если первый нацелен на поддержание устойчивых процессов в рамках всей организации, то второй — это функциональная часть системы проектного управления, полностью подчиненная достижению уникальных целей временной команды. Стандартные должностные инструкции, системы грейдов и долгосрочные карьерные планы не работают там, где команда собрана на ограниченный срок для решения конкретной, часто инновационной задачи. Неудивительно, что ведущие стандарты проектного менеджмента выделяют управление человеческими ресурсами (УЧР) как особо важный компонент.

Цель данной работы — предложить не очередной теоретический талмуд, а практически-применимый алгоритм для разработки и обоснования эффективной модели управления персоналом в проектной деятельности. Этот алгоритм может стать надежной основой как для написания дипломной работы, так и для внедрения в реальной компании.

В качестве объекта исследования мы рассматриваем общественные отношения, возникающие в процессе управления персоналом в проектных командах. Предметом исследования, в свою очередь, является разработка модели, направленной на оптимизацию и повышение эффективности этих процессов.

Обозначив проблему и цель, мы можем перейти к анализу теоретической базы, на которой будет строиться наш пошаговый алгоритм.

Теоретические основы и существующие подходы к управлению персоналом в проектах

Современные концепции управления персоналом формируются на стыке психологии, социологии, экономики и других наук, пройдя долгий путь эволюции. Классические теории (1880-1930) были сфокусированы преимущественно на методах контроля и повышения эффективности производства. Сегодня же мы говорим об управлении человеческими ресурсами (УЧР), что подразумевает переход от узкой специализации к широким профессиональным профилям, от жестко спланированной карьеры к гибкому развитию и от тотального контроля к созданию возможностей для самореализации сотрудников.

В теории и практике существует множество моделей управления, среди которых можно выделить ключевые:

• Управление по целям: фокус на достижении конкретных, измеримых результатов.
• Рамочное управление: создание общих правил и границ, внутри которых сотрудники обладают свободой действий.
• Партисипативное управление: вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
• Управление на основе делегирования: передача ответственности и полномочий на более низкие уровни иерархии.
• Предпринимательское управление: поощрение новаторства, инициативы и готовности к риску.

Все это многообразие подходов можно условно свести к двум полярным моделям — «жесткой» и «мягкой».

«Жесткая» модель управления предполагает строгую формализацию всех процессов. Ее основа — это детальные инструкции, регламенты и правила. Основное внимание уделяется минимизации издержек и максимальной эффективности использования человеческого ресурса для достижения стратегических целей компании. В проектной деятельности такой подход может быть оправдан при работе со строгими дедлайнами и четко определенными задачами.

«Мягкая» модель, напротив, рассматривает сотрудников как главный актив компании и источник ее конкурентных преимуществ. Здесь акцент смещается на мотивацию, вовлеченность, сотрудничество и развитие. Этот подход незаменим в творческих и R&D проектах, где результат напрямую зависит от инициативы и креативности команды.

Влияние на выбор модели оказывает и национальная культура. Рассмотрим два характерных примера:

1. Немецкая модель: Традиционно характеризуется строгим контролем над качеством и расходами, хорошо организованным обучением персонала и четкими, деловыми отношениями. Приоритет отдается инструкциям и минимизации разрыва между руководителем и подчиненным для эффективного контроля.
2. Шведская модель: Основана на высоком уровне доверия и делегирования. Обязанности распределяются на основе компетенций и навыков сотрудников, и они сами вправе определять, какие ресурсы им необходимы для выполнения задачи.

Как мы видим, не существует универсально «правильной» модели. Методы управления должны варьироваться в зависимости от целей проекта, состояния рынка труда, социальных норм и корпоративной культуры. Вооружившись этим теоретическим знанием, мы можем приступить к построению нашего алгоритма.

Алгоритм разработки модели. Шаг 1, где мы определяем цели и ограничения проекта

Первый и самый важный принцип, который необходимо усвоить: модель управления персоналом не существует в вакууме. Она всегда является производной от стратегических целей, сроков, бюджета и ресурсов конкретного проекта. Попытка внедрить «идеальную» модель без привязки к реальности обречена на провал. Цели УЧР в проекте всегда вторичны и направлены на обеспечение достижения главных целей проекта.

Поэтому разработка любой модели начинается с диагностики. Вам необходимо провести анализ проекта, ответив на следующие ключевые вопросы:

• Какова конечная, измеримая цель проекта (например, запуск нового продукта, внедрение IT-системы, строительство объекта)?
• Каковы ключевые критерии успеха? Что будет считаться победой, а что — поражением?
• Каковы точные сроки и дедлайны? Насколько они критичны?
• Какой бюджет выделен на проект в целом и на команду в частности?
• Какие основные риски могут повлиять на проект?

Ответы на эти вопросы напрямую формируют требования к будущей команде и стилю управления. Например, разные типы проектов диктуют разные подходы:

• NPD-проект (разработка нового продукта): Требует гибкости, креативности и тесного сотрудничества. Здесь уместна предпринимательская стратегия управления с поощрением новаторства и ответственности.
• IT-внедрение в крупной компании: Часто связано с жесткими сроками, необходимостью интеграции со множеством систем и преодолением сопротивления изменениям. Здесь потребуется стратегия прибыльности, ориентированная на слаженную работу и соблюдение дедлайнов.
• Строительный проект: Характеризуется строжайшими регламентами безопасности, последовательностью этапов и необходимостью четкого контроля. «Жесткие» элементы управления здесь выходят на первый план.

Особое внимание следует уделить анализу ограничений. Именно они определяют рамки для системы найма, мотивации и развития. Если бюджет на персонал строго лимитирован, нет смысла проектировать сложную систему материальных бонусов — фокус должен сместиться на нематериальные стимулы. Если сроки горят, нет времени на долгое обучение и адаптацию — нужно нанимать уже готовых специалистов.

Определив эти стратегические рамки, мы заложили прочный фундамент и можем переходить к проектированию организационного скелета нашего проекта.

Шаг 2. Как спроектировать организационную структуру и роли в команде

После определения стратегических рамок проекта следующим логичным шагом является создание его «скелета» — эффективной организационной структуры. Для проектной деятельности характерно использование так называемой проектно-ориентированной оргструктуры. Ее главное отличие от классической линейно-функциональной структуры компании в том, что она создается под конкретную задачу, является временной и нацелена на максимальную скорость и гибкость коммуникаций.

Проектирование начинается с определения ключевых ролей. Не нужно мыслить должностями из штатного расписания, мыслите функциями, необходимыми для достижения цели. Стандартный набор для IT-проекта может включать:

• Руководитель проекта: общая координация, ответственность за сроки, бюджет и достижение целей.
• Бизнес-аналитик: сбор и анализ требований, связующее звено между заказчиком и командой.
• Системный архитектор: проектирование технического решения.
• Разработчики (Frontend/Backend): написание кода.
• Тестировщик / QA-инженер: обеспечение качества продукта.
• Технический писатель: создание документации.

Для каждой определенной роли необходимо составить четкое и прозрачное описание. Это не формальная бюрократия, а инструмент предотвращения конфликтов и недопонимания. Используйте следующий чек-лист для описания роли:

1. Название роли: (например, «Ведущий разработчик»).
2. Ключевые задачи: 2-3 главные функции, за которые отвечает эта роль.
3. Зона ответственности: За какой конечный результат отвечает (например, «за стабильность работы серверной части приложения»).
4. Полномочия: Какие решения может принимать самостоятельно.
5. Необходимые компетенции: Ключевые знания и навыки.
6. Взаимодействие: Кому напрямую подчиняется и кем руководит (если применимо).

Когда все роли определены и описаны, необходимо выстроить властно-управленческую вертикаль (кто кому подчиняется) и, что не менее важно, горизонтальные связи. Эффективная оргструктура должна обеспечивать максимально быстрый поток информации и принятие решений. В современных проектах жесткая иерархия часто уступает место матричным или гибким структурам, где ценится прямое взаимодействие между специалистами разных профилей.

Шаг 3. Выбор и адаптация стиля управления, или как найти баланс между «мягкостью» и «жесткостью»

Определив структуру и роли, мы подходим к самому творческому этапу — выбору и адаптации стиля управления. Важно сразу признать: в чистом виде ни «жесткая», ни «мягкая» модели в современных проектах практически не встречаются. Успех заключается в их разумной гибридизации, которая позволяет создать систему, адекватную целям, команде и контексту проекта.

Как же найти этот баланс? Выбор зависит от характера задач и внешних условий. Вот несколько критериев:

• Когда нужна «жесткость»:
  • Критические, не сдвигаемые сроки (например, запуск к определенной дате).
  • Строго регламентированные процессы (например, в фармацевтике или финансах).
  • Высокие требования к безопасности.
  • Команда состоит из младших специалистов, которым нужен четкий контроль и инструкции.
• Когда нужна «мягкость»:
  • Творческие и исследовательские задачи (R&D).
  • Необходимость в прорывных идеях и инновациях.
  • Проект с высокой степенью неопределенности.
  • Команда состоит из опытных, самомотивированных профессионалов.

Настоящее мастерство заключается в том, чтобы применять инструменты из обеих моделей одновременно. Например, вы можете:

1. Внедрить «жесткий» элемент в виде ежедневных 15-минутных стендапов, где каждый член команды четко отчитывается о сделанном и планах. Это обеспечивает контроль над соблюдением дедлайнов.
2. Одновременно с этим создать «мягкий» элемент в виде еженедельных сессий по обмену идеями (brainstorm), где нет начальников и подчиненных, а любая, даже самая смелая идея, приветствуется. Это стимулирует культуру сотрудничества и инноваций.

Более того, можно и нужно адаптировать элементы успешных национальных моделей. Например, для проекта по разработке высокоточного оборудования можно позаимствовать:

• Из немецкой модели: культуру тотального контроля качества на каждом этапе производства и систему наставничества для новых сотрудников.
• Из шведской модели: принцип делегирования полномочий по выбору инструментов и методов работы непосредственно инженерной команде, доверяя ее экспертизе.

Ключевая идея — не копировать чужие модели, а осознанно конструировать свою собственную, гибкую систему, беря лучшие практики и адаптируя их под свои уникальные цели, будь то стратегия прибыльности или предпринимательская стратегия, нацеленная на новаторство.

Шаг 4. Разработка системы мотивации и развития персонала в условиях проектных ограничений

Даже идеально спроектированная структура и продуманный стиль управления не будут работать без вовлеченных и продуктивных людей. Мотивация — это топливо для проектной команды. Крайне важно понимать, что в проектной работе, особенно в условиях ограниченных бюджетов, нематериальные факторы часто играют решающую роль.

Систему мотивации стоит разделить на два блока:

1. Материальная мотивация: Это базовый уровень, который должен быть справедливым. Он включает зарплату и возможные бонусы. В проектах бонусы должны быть четко привязаны к достижению конкретных ключевых показателей (KPI) или вех (milestones). Например: «премия в размере X по факту успешной сдачи модуля Y в срок».
2. Нематериальная мотивация: Это ваш главный инструмент в борьбе за таланты при ограниченных ресурсах. Участие в интересном, амбициозном проекте само по себе является мощным мотиватором.

Вот каталог практических нематериальных стимулов, которые можно внедрить:

• Интересные и сложные задачи: Возможность поработать с новыми технологиями или решить нетривиальную проблему.
• Публичное признание заслуг: Похвала на общем собрании, упоминание в корпоративных новостях, вручение символической награды «герой спринта».
• Гибкий график: Возможность работать удаленно или смещать начало рабочего дня, если это не вредит общему делу.
• Обучение за счет проекта: Покупка курсов, билетов на конференции по теме проекта. Это прямая инвестиция в успех проекта.
• Расширение ответственности и полномочий: Доверие сотруднику возглавить новое направление или принять важное архитектурное решение.

Не менее важен и вопрос развития персонала. Проект не должен восприниматься как «галера», после которой сотрудник остается выжатым и ненужным. Участие в проекте должно стать логичной ступенью в его карьере. Это отражает современный переход от жестко спланированного карьерного пути к гибкому развитию карьеры. Обсудите с сотрудником еще «на берегу», какие новые навыки он получит, как этот опыт усилит его резюме и какие возможности могут открыться в компании после успешного завершения проекта. Такой подход не только мотивирует, но и повышает общую социально-финансовую производительность.

Шаг 5. Внедрение модели и создание инструментов контроля ее эффективности

Разработка самой продуманной модели — это лишь половина дела. Финальный этап, от которого зависит ее жизнеспособность, — это грамотное внедрение и настройка системы контроля. Нельзя просто спустить новую модель «сверху», необходимо планомерно запустить ее в работу.

План по внедрению может включать следующие шаги:

1. Коммуникация: Проведите общую встречу с командой. Честно и открыто объясните цели создания новой модели, ее структуру, правила игры. Расскажите, почему был выбран именно такой подход и какие преимущества он даст каждому участнику и проекту в целом.
2. Обучение: Если вы внедряете новые процессы (например, Scrum-ритуалы или новую систему постановки задач), проведите короткое обучение. Убедитесь, что все одинаково понимают правила.
3. Запуск: Официально объявите о старте работы по новым правилам с определенной даты.

После запуска ключевой задачей становится оценка эффективности. Как понять, работает ли ваша модель? Для этого нужно разработать несколько ключевых показателей эффективности (KPI), специфичных именно для системы управления персоналом в проекте:

• Текучесть кадров в проекте: Если люди уходят из проекта, это тревожный сигнал.
• Уровень удовлетворенности команды: Можно измерять с помощью анонимных опросов (например, по шкале от 1 до 10).
• Соблюдение сроков по индивидуальным задачам: Показывает, насколько продуктивна команда в рамках новой системы.
• Индекс вовлеченности: Количество предложений по улучшению, участие в обсуждениях.

Для сбора данных и обратной связи используйте простые и регулярные инструменты:

• Короткие анонимные опросы: Раз в 2-4 недели задавайте 3-4 ключевых вопроса о рабочем процессе, атмосфере и нагрузке.
• Встречи 1-на-1: Регулярные беседы руководителя проекта с каждым членом команды для обсуждения успехов, трудностей и карьерных ожиданий.
• Ретроспективы: Если вы используете гибкие методологии, ретроспектива является встроенным инструментом для анализа и улучшения процессов.

Важнейший принцип этого этапа: модель не статична. Она должна быть живым организмом, который вы постоянно корректируете на основе полученных данных. Контроль здесь нужен не для наказания, а для своевременной адаптации и достижения главной цели — успеха всего проекта.

Заключение. Обоснование эффективности предложенной модели

В данной работе мы проделали путь от постановки проблемы, заключающейся в неэффективности классических кадровых подходов для проектной деятельности, через анализ теоретических основ к созданию пошагового алгоритма разработки модели управления персоналом.

Мы последовательно рассмотрели пять ключевых шагов:

1. Анализ целей и ограничений проекта.
2. Проектирование организационной структуры и ролей.
3. Выбор и гибридизация стиля управления.
4. Разработка системы мотивации и развития.
5. Внедрение и контроль эффективности модели.

Это позволяет нам сформулировать главный вывод: предложенный алгоритм дает возможность системно, осознанно и аргументированно разработать гибридную модель управления персоналом, которая является эффективной по своей природе. Ее эффективность основана не на слепом копировании модных теорий, а на том, что она глубоко кастомизирована под конкретные цели, бюджет, сроки, риски и тип задач отдельно взятого проекта.

Ценность такого подхода заключается в его гибкости. Он позволяет найти оптимальный баланс между «жесткими» элементами контроля, необходимыми для соблюдения дедлайнов и бюджета, и «мягкими» элементами, которые создают культуру доверия, сотрудничества и инноваций. Вместо того чтобы выбирать между условной «немецкой» и «шведской» моделью, мы синтезируем собственную, забирая лучшее из разных подходов.

Практическая значимость этой работы состоит в том, что она может служить готовым руководством к действию для студентов при написании дипломных работ, а также для начинающих HR-специалистов и руководителей проектов, которые сталкиваются с задачей формирования эффективной команды. Алгоритм превращает сложную управленческую задачу в последовательность понятных и логичных шагов.

Безусловно, данная тема имеет потенциал для дальнейших исследований. Перспективными направлениями могут стать:

• Изучение специфики применения данного алгоритма для полностью удаленных или распределенных проектных команд.
• Более глубокий анализ адаптации модели для гибких методологий (Agile, Scrum).
• Исследование влияния жизненного цикла проекта на необходимую трансформацию модели управления на разных его этапах.

Таким образом, предложенный инструментарий доказывает, что цель, поставленная во введении, была полностью достигнута, а разработанная методика является актуальным и востребованным решением в современной практике управления проектами.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая от 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ: принят Гос. Думой 21 окт. 1994 г.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации: часть первая от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ: принят Гос. Думой 16 июля 1998 г.: одобр. Советом Федерации 17 июля 1998 г.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации: часть вторая от 5 мая 2000 г. № 117-ФЗ: принят Гос Думой Федер. Собр. Рос. Федерации 19 июля 2000 г.
4. О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21 нояб. 1996 г. № 129-ФЗ: принят Гос. Думой 23 февр. 1996 г.: одобр. Советом Федерации 20 марта 1996 г.
5. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 8 февр. 1998 г. № 14-ФЗ: принят Гос. Думой Федер. Собр. Рос. Федерации 14 янв. 1998 г.
6. Об обязательном экземпляре документов: Федеральный закон от 29 декаб. 1994 г. № 77-ФЗ: принят Гос. Думой 23 нояб. 1994 г.
7. О формах бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина Рос. Федерации от 2 июля 2010 г. № 66н.
8. Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению: Приказ Минфина Рос. Федерации от 31 окт. 2000 г. № 94н.
9. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008): Приказ Минфина Рос. Федерации от 6 окт. 2008 г. № 106н.
10. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет договоров строительного подряда» (ПБУ 2/2008): Приказ Минфина Рос. Федерации от 24 окт. 2008 г. №116н.
11. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет активов и обязательств, стоимость которых выражена в иностранной валюте» (ПБУ 3/2006): Приказ Минфина Рос. Федерации от 27 нояб. 2006 г. №154н.
12. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99): Приказ Минфина Рос. Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н.
13. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет материально производственных запасов» (ПБУ 5/01): Приказ Минфина Рос. Федерации от 9 июня 2001 г. № 44н.
14. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» (ПБУ 6/01): Приказ Минфина Рос. Федерации от 30 марта 2001 г. N 26н.
15. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «События после отчетной даты» (ПБУ 7/98): Приказ Минфина Рос. Федерации от 25 нояб. 1998 г. N 56н.
16. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Оценочные обязательства, условные обязательства и активы» (ПБУ 8/2010): Приказ Минфина Рос. Федерации от 13 дек. 2010 г. N 167н.
17. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99): Приказ Минфина Рос. Федерации от 6 мая 1999 г. № 32н.
18. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99): Приказ Минфина Рос. Федерации от 6 мая 1999 г. № 33н.
19. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2010): Приказ Минфина Рос. Федерации от 8 нояб. 2010 г. № 113н.
20. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» (ПБУ 14/2007): Приказ Минфина Рос. Федерации от 27 дек. 2007 г. № 153н.
21. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет расчетов по налогу на прибыль» (ПБУ 18/02): Приказ Минфина Рос. Федерации от 19 ноября 2002 г. №114н.
22. Об утверждении Положения «По ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Рос. Федерации»: Приказ Минфина Рос. Федерации от 29 июля 1998 г. №34н.
23. Об утверждении методических указаний «По инвентаризации имущества и финансовых обязательств»: Приказ Минфина Рос. Федерации от 13 июня 1995 г. № 49н.
24. Об утверждении методических рекомендаций «По раскрытию информации о прибыли, приходящейся на одну акцию»:Приказ Минфина Рос. Федерации от 21 марта 2000 г. № 29н.
25. Общероссийский классификатор продукции. ОК 005-93, коды 01 0000 – 51 7800: Постановление Госстандарта Рос. Федерации от 30 дек. 1993 г. № 301.
26. О бухгалтерском учете в производстве: Письма Минфина России от 1 июня 2007 г. № 03-07-08/136, N 03-07-08/88.
27. О введении в действие и прекращении действия документов Международных стандартов финансовой отчетности на территории Российской Федерации: приказ Минфина России от 18.07.2012 № 106н.
28. О введении в действие Международных стандартов финансовой отчетности и Разъяснений Международных стандартов финансовой отчетности на территории Российской Федерации: приказ Минфина России от 25.11.2015 № 160н.
29. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99: приказ Минфина России от 06.05.1999 № 32н.
30. Богатая И.Н., Евстафьева Е.М. Исследование современных тенденций развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 25. С. 2–17.
31. Бухгалтерский учет, анализ и аудит: Метод. указания по дипломному проектированию по специальности 080109.65/В.А. Дуболазов, Н.Л. Вещунова, Н.В. Неелова, О.В. Попова, Е.Г. Чачина. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012. – 47 с.
32. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебн. пособие. – М.: ВЗФЭИ ЗАО «Финстатинформ», 2014. – 595 с..
33. Гетьман В. Г., Терехова В.А. Бухгалтерский финансовый учет: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2013. – 496 с.
34. Гетьман В.Г. Резервы совершенствования бухгалтерского учета и отчетности коммерческих организаций в России // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 41. С. 22–34.
35. Дружиловская Т.Ю. Доходы и расходы в системе МСФО //Бухгалтерский учет. 2013. № 5..С. 16–23.
36. Дружиловская Т.Ю. Новые регламентации по формированию отчета о прибылях и убытках в РСБУ и в МСФО // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 5. С. 2–9.
37. Дружиловская Э.С. Методика оценки запасов в бухгалтерском учете // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 7. С. 16–25.
38. Дружиловская Э.С. Проблемы применения справедливой стоимости в российском и международном бухгалтерском учете // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 17. С. 2–12.
39. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – M.: OOO «ТК Велби», 2014. – 424 с.
40. Кордович В.И., Попова О.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебн. пособие. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2015. – 121 с.
41. Любушин Н.П. Анализ финансового состояния организации: Учебн. пособие / Н.П. Любушин. – М.: ЭКСМО, 2014. – 256 с.
42. Мельник М.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебн. пособие / М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2015. – 192 с.
43. Подъяблонская Л.М. Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий // Финансы, 2014, №12. – С. 18–20.
44. Пошерстник Н. В. Бухгалтерский учет на современном предприятии: Учебн. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 532 с.
45. Правила оформления студенческих работ: Метод. указания/ Сост.: В.А. Дуболазов, Н.В. Павлов. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012. – 24 с. – Режим доступа: http://www/kafedrapik/ru.
46. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 425 с.
47. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 281 с.
48. Черкасова И.О. Анализ хозяйственной деятельности: Учебн. пособие / И.О. Черкасова. – СПб.: Нева, 2013. – 192 с.