Разработка компетентностной модели для найма персонала в торговую организацию

В условиях современного, динамично меняющегося рынка труда, где дефицит квалифицированных кадров становится одним из ключевых вызовов для бизнеса, особенно в высококонкурентной розничной торговле, вопрос эффективного найма персонала приобретает стратегическое значение. Согласно данным Росстата, в 2023 году более 10,9 млн работников прекратили свою деятельность, что на 16% превышает показатели 2017 года, причем 78% этих увольнений произошли по собственному желанию сотрудников. Розничная торговля, входящая в топ-5 отраслей по числу вакансий, столкнулась с увеличением их количества на 24% за год, при этом средний срок закрытия вакансии рабочего персонала вырос на 68%. Эти цифры ярко демонстрируют острую потребность в системных инструментах, способных не просто заполнять вакансии, но и привлекать сотрудников, которые будут не только обладать необходимыми знаниями и навыками, но и эффективно вписываться в корпоративную культуру, способствовать достижению бизнес-целей. И что из этого следует? Для торговой организации это означает прямые потери от недополученной прибыли, снижение качества обслуживания и рост расходов на постоянный поиск и адаптацию новых сотрудников.

В этом контексте компетентностный подход выступает как мощный инструмент, позволяющий организациям выстроить прозрачную и объективную систему оценки и развития персонала. Он смещает фокус с традиционной оценки «знаний, умений и навыков» (ЗУН) на более глубокие поведенческие характеристики, мотивацию и личностные качества, которые определяют истинный успех сотрудника на рабочем месте. Целью данной курсовой работы является разработка всеобъемлющей компетентностной модели, адаптированной для нужд торговой организации, с акцентом на ее применение в процессе найма персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы компетентностного подхода, его историю и эволюцию.
• Проанализировать роль компетентностной модели в системе управления человеческими ресурсами.
• Представить типологии и классификации компетенций.
• Описать методологию разработки компетентностных моделей, включая специфику для розничной торговли.
• Выделить ключевые компетенции для различных должностей в торговых организациях.
• Осветить правовые аспекты найма персонала в Российской Федерации.
• Идентифицировать основные проблемы и ограничения при внедрении компетентностных моделей.
• Привести примеры успешного применения данного подхода в отечественном бизнесе.

Объектом исследования выступает система управления персоналом торговой организации, а предметом — процесс разработки и внедрения компетентностной модели для найма.

Структура работы включает введение, три основные главы, каждая из которых посвящена отдельному аспекту исследования, и заключение. Первая глава охватывает теоретические основы компетентностного подхода; вторая — методологию разработки модели и специфические компетенции для розничной торговли, а также правовые рамки; третья — анализирует проблемы и успешные кейсы внедрения. Завершает работу заключение, обобщающее полученные результаты и формулирующее практические рекомендации.

Глава 1. Теоретические основы компетентностного подхода и моделей компетенций

1.1. Понятие и эволюция компетенций и компетентностного подхода

В современном мире бизнеса, где динамичность изменений и потребность в адаптации становятся нормой, способность организаций привлекать, развивать и удерживать таланты выходит на первый план. Именно здесь на помощь приходит компетентностный подход, предлагающий глубокий взгляд на человеческий капитал. Но что же такое «компетенция» и «компетентность», и как эти понятия сформировались?

Термин «компетенция» не является нововведением последних лет; его корни уходят в середину XX века. Впервые это понятие в научный оборот ввел американский психолог Роберт Уайт в своей статье «Пересмотр понятия мотивации: концепция компетенции» (Motivation reconsidered: The concept of competence) в 1959 году. Уайт использовал «компетенцию» для описания уникальных особенностей личности, которые не только обеспечивают «превосходное» выполнение работы, но и способствуют высокой внутренней мотивации. Этот ранний взгляд уже тогда подчеркивал связь между внутренними качествами человека и его эффективностью.

Дальнейшее развитие компетентностного подхода тесно связано с именами Дэвида МакКлелланда и Ричарда Бояциса. В 1970-х годах их исследования, проводившиеся для Государственного департамента США, были сфокусированы на выявлении поведенческих характеристик, отличающих успешных руководителей от менее успешных. Именно тогда «компетенция» начала рассматриваться как демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции, объединяющая его способности, мотивацию и описывающая конкретное производственное поведение.

Важно проводить четкое различие между понятиями «компетенция» и «компетентность», хотя они часто используются как синонимы. Компетенция — это, по сути, набор поведенческих характеристик, знаний, умений и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Например, «умение пользоваться программой» или «говорить на иностранном языке» — это компетенции. Компетентность же — это более широкое понятие, включающее не только эти знания и навыки, но и то, как сотрудник их применяет, проявляет свои профессиональные качества в реальных условиях, дополняя их личностными качествами, такими как мотивация, креативность и гибкость. Это способность эффективно действовать в определенной области, интегрируя различные элементы.

Эволюция компетентностного подхода происходила в различных национальных школах, каждая из которых внесла свой вклад в его развитие:

• Американский (поведенческий) подход: Фокусируется на индивидуальных поведенческих характеристиках как основе успешного выполнения работы. Он объясняет успех в деятельности через призму личностных черт, ориентируясь на процесс и поведение, которые приводят к выдающимся результатам.
• Английский (функциональный) подход: Зародился в Великобритании в 1980-х годах в ответ на нехватку квалифицированных специалистов и необходимость реформирования профессионального образования. Этот подход придает первостепенное значение специальным стандартам компетенций в контексте их использования в профессиональной деятельности. Он ориентирован на результат, на профессиональные достижения и способность выполнять конкретные задачи в соответствии с установленными стандартами.
• Интегрированный (французский) подход: Представляет собой более всесторонний взгляд, объединяющий элементы двух предыдущих. Он включает в себя знания (savoir), функциональные компетенции (savoir-faire), то есть умение применять знания на практике, и поведенческие компетенции (savoir-être), отражающие личностные качества и установки.

В России компетентностный подход начал активно распространяться сравнительно недавно, с начала XXI века. В 2001 году Министерство образования России опубликовало «Стратегию модернизации содержания общего образования», где компетентностный подход был заявлен как основа для обновления образовательных стандартов. С тех пор он проник практически во все уровни образования и постепенно стал интегрироваться в практику управления персоналом отечественных компаний.

Сегодня компетентностный подход в управлении персоналом — это не просто модное течение, а зрелая концепция, которая фокусируется на потенциале сотрудника (его способностях, мотивации, поведенческих установках) в противовес сухим знаниям и навыкам, которые не всегда отражают реальную потребность бизнеса. Его ключевая задача — создать среду, которая поддерживает и направляет саморазвитие персонала, а также способствует повышению вовлеченности и мотивации, что, как следствие, приводит к росту эффективности всей организации. И какой важный нюанс здесь упускается? Часто забывается, что истинная ценность подхода не в создании сложных моделей, а в их практическом применении для трансформации корпоративной культуры в сторону постоянного роста и развития каждого сотрудника.

1.2. Роль компетентностной модели в системе управления персоналом

Компетентностная модель — это не просто список желаемых качеств сотрудника; это стратегический инструмент, который служит фундаментом для всей системы управления человеческими ресурсами в организации. Её значение сложно переоценить, особенно в условиях современного рынка, где борьба за таланты и необходимость постоянного повышения эффективности становятся критически важными для выживания и развития бизнеса.

В своей основе, модель компетенций представляет собой идеальный портрет сотрудника, необходимый для успешного выполнения конкретной должности или достижения стратегических целей компании. Она переводит абстрактные требования к персоналу в конкретные, измеримые поведенческие индикаторы. Компетенции сотрудника играют ключевую роль, поскольку именно они определяют, какие знания, умения, личностные качества и практический опыт необходимы для выполнения производственных функций.

Роль компетентностной модели проявляется во всех ключевых процессах управления персоналом:

1. Подбор и найм кандидатов: Это одна из основных и наиболее очевидных областей применения. Модель компетенций служит своего рода «фильтром» или «компетентностным шаблоном», который позволяет HR-специалистам не просто искать человека с определенным образованием или опытом, а оценивать кандидатов по тем качествам, которые напрямую коррелируют с успехом на данной позиции и в данной корпоративной культуре. Определение требуемых компетенций позволяет работодателям выбирать тех, кто лучше всего подходит для роли, обеспечивая точное соответствие и положительно влияя на успешность найма и последующую адаптацию. В условиях кризиса на рынке труда, когда сложности с поиском сотрудников связаны не только с дефицитом специалистов, но и с отсутствием системного подхода в работе рекрутера, компетентностная модель становится незаменимым инструментом для обеспечения предприятия входящим потоком квалифицированных кандидатов.
2. Оценка и управление эффективностью работы: Модель компетенций предоставляет объективные критерии для оценки текущей производительности сотрудников. Она позволяет определить не только что сотрудник делает, но и как он это делает, выявляя сильные стороны и зоны развития. Это обеспечивает прозрачность и справедливость в оценке, а также помогает формировать индивидуальные планы развития.
3. Обучение и развитие: Выявив пробелы в компетенциях сотрудников, компания может целенаправленно инвестировать в их обучение и развитие. Модель компетенций помогает создавать персонализированные программы обучения, тренинги и менторские инициативы, которые максимально эффективно восполняют недостающие навыки и развивают потенциал.
4. Кадровое планирование и формирование кадрового резерва: Понимая, какие компетенции будут востребованы в будущем, организация может заранее готовить своих сотрудников к новым ролям, формировать кадровый резерв и планировать преемственность на ключевых позициях.
5. Аттестация и ротация: Компетентностная модель обеспечивает единые основания для проведения аттестации, позволяя объективно оценить готовность сотрудника к повышению, переводу на другую должность или включению в программы ротации.
6. Мотивация и стимулирование: Компетенции не являются мотиватором сами по себе. Однако привязка модели компетенций к системе оплаты труда, карьерного роста и нематериального стимулирования значительно повышает вовлеченность персонала. Когда сотрудники понимают, какие качества и поведение ценятся, и видят, как их развитие влияет на вознаграждение, их мотивация к самосовершенствованию возрастает. По мнению А.Я. Кибанова, компетентностный подход направлен именно на создание такой мотивации и увеличение степени вовлеченности персонала.
7. Трансляция корпоративной культуры: Компетентностная модель выступает мощным транслятором корпоративной культуры, ценностей и стандартов компании. Она доносит до каждого сотрудника, что именно ценится в организации, как нужно взаимодействовать с коллегами и клиентами, какие принципы лежат в основе успеха. Это способствует формированию единого корпоративного духа и повышению лояльности.

Внедрение компетентностного подхода позволяет создать методологию для объединения всех областей управления персоналом в единый, эффективный бизнес-процесс, направленный на повышение стоимости человеческого капитала организации. Результатом всех этих управленческих действий должно быть повышение эффективности труда, вовлеченности персонала, мотивации и, как следствие, повышение эффективности работы организации в целом.

1.3. Виды и классификации компетенций

Мир компетенций многогранен и разнообразен, как и сама человеческая деятельность. Для эффективного применения компетентностного подхода в управлении персоналом, особенно в такой динамичной сфере, как розничная торговля, критически важно понимать различные виды и классификации компетенций. Это позволяет создать целостную и структурированную модель, охватывающую все аспекты профессиональной и личностной эффективности.

Компетенции можно рассматривать как обобщающие показатели, включающие в себя ряд более мелких, локальных или частных компетенций. Они формируют комплексный портрет идеального сотрудника.

Существует несколько основных типологий и классификаций компетенций:

1. По широте применения:
   • Общие компетенции: Это фундаментальные качества, необходимые для успешной деятельности как в профессиональной, так и в личной жизни. Они универсальны и не привязаны к конкретной должности или отрасли. Примерами могут служить аналитическое мышление, самоорганизация, способность к обучению.
   • Корпоративные компетенции: Это ключевые компетенции, применимые к любой должности в организации. Они отражают ценности, миссию и стратегические цели компании, формируя единую корпоративную культуру. Например, клиентоориентированность, командная работа, инновационность могут быть корпоративными компетенциями, ожидаемыми от каждого сотрудника, независимо от его роли.
   • Управленческие компетенции: Описывают действия руководителей в процессе принятия решений, управления людьми и ресурсами, а также взаимодействия с подчиненными. Часто включают такие качества, как «Лидерство», «Стратегическое мышление», «Управление изменениями», «Навыки принятия решений», «Управление временем, ресурсами и рисками», а также способность эффективно общаться с подчиненными, коллегами и руководством.
   • Профессиональные (технические) компетенции: Это специальные знания, навыки и поведение, необходимые для выполнения конкретной профессиональной деятельности или группы должностей. Без них сотрудник не сможет выполнять специфические задачи. Примерами могут быть «Знание основ бухгалтерского учета», «Владение программным обеспечением CRM», «Навыки работы с кассовым аппаратом» для продавца.
2. По характеру взаимодействия:
   • Коммуникативные компетенции: Включают умение слаженно работать в команде, вести переговоры, четко и убедительно выражать свое мнение, активно слушать. Они особенно важны для должностей, требующих интенсивного общения, например, в продажах или клиентском сервисе.
   • Социальные и личностные (самокомпетенции): Охватывают внутренние качества человека, такие как саморефлексия, самоконтроль, мотивация, эмпатия, стрессоустойчивость, гибкость, инициативность. Эти компетенции определяют, насколько эффективно человек взаимодействует с собой, управляет своими эмоциями и поведением.

Для структурирования и измерения компетенций в практике HR существуют две основные разновидности моделей:

• Индикаторная модель: Представляет собой список компетенций, каждая из которых раскрывается в нескольких поведенческих индикаторах. Чем больше индикаторов проявляет сотрудник, тем выше уровень владения данной компетенцией.
  

  Пример:
  Компетенция: Клиентоориентированность

  • Индикатор 1: Всегда доброжелателен и вежлив с клиентами.
  • Индикатор 2: Активно выявляет потребности клиента, задавая уточняющие вопросы.
  • Индикатор 3: Предлагает решения, наилучшим образом соответствующие выявленным потребностям клиента.
  • Индикатор 4: Эффективно разрешает конфликтные ситуации, сохраняя лояльность клиента.

• Уровневая модель: Это набор компетенций, для каждой из которых описано несколько уровней владения (например, базовый, продвинутый, экспертный), зависящих от сложности задач, с которыми сталкивается сотрудник. Сформированность компетенции определяется набором индикаторов, специфичных для каждого уровня.
  

  Пример:
  Компетенция: Управление командой

  • Уровень 1 (Базовый): Способен ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение.
    • Индикаторы: Четко формулирует задачи; проверяет сроки выполнения; предоставляет обратную связь по запросу.
  • Уровень 2 (Продвинутый): Способен мотивировать команду, делегировать полномочия и развивать подчиненных.
    • Индикаторы: Определяет сильные стороны сотрудников и распределяет задачи с учетом их потенциала; проводит регулярные встречи 1:1; предоставляет развивающую обратную связь.
  • Уровень 3 (Экспертный): Создает вдохновляющую атмосферу, развивает лидерский потенциал в команде, формирует стратегическое видение.
    • Индикаторы: Выступает наставником для других руководителей; формирует долгосрочные планы развития для команды; успешно управляет изменениями и кризисными ситуациями.

Выбор конкретной классификации и типа модели компетенций зависит от целей организации, её размера, специфики бизнеса и зрелости HR-процессов. Главное, чтобы выбранная модель была исчерпывающей, понятной и служила эффективным инструментом для HR-специалистов и руководителей, помогая им понимать, какие навыки и знания ожидаются от сотрудника на каждом этапе его карьерного пути.

Глава 2. Методология разработки компетентностной модели для торговой организации

2.1. Этапы и методы разработки компетентностной модели

Создание эффективной компетентностной модели — это не разовый акт, а системный процесс, требующий последовательного подхода и использования проверенных методологий. Особенно в динамичной сфере розничной торговли, где успех напрямую зависит от качества взаимодействия с клиентами и операционной эффективности, грамотно разработанная модель компетенций становится стратегическим активом. Разработка включает в себя не только определение ключевых качеств, но и их интеграцию в циклы найма, оценки, обучения и мотивации персонала.

Процесс разработки компетентностной модели можно условно разделить на несколько ключевых этапов:

1. Определение целей и стратегических задач: Прежде чем приступить к формированию модели, необходимо четко понять, какие бизнес-цели она должна поддерживать. Для торговой организации это может быть повышение лояльности клиентов, увеличение среднего чека, снижение текучести персонала, ускорение открытия новых точек или улучшение качества обслуживания.
2. Анализ ключевых должностей и их задач: На этом этапе определяются самые важные задачи для каждой целевой должности. Для продавца-консультанта это может быть «эффективное взаимодействие с покупателем», «работа с кассовым аппаратом», «выкладка товара». Для директора магазина — «управление командой», «анализ финансовых показателей», «управление запасами».
3. Выявление критических компетенций: После определения задач перечисляются компетенции, которые необходимы для их успешного выполнения. Например, для «эффективного взаимодействия с покупателем» нужны «активное слушание», «коммуникативные навыки», «эмпатия». Для «управления командой» — «лидерство», «мотивация персонала», «делегирование».
   • Метод критических инцидентов: Этот метод предполагает сбор информации о реальных ситуациях, когда сотрудники демонстрировали как исключительно успешное, так и неудовлетворительное поведение. Анализируя эти «критические инциденты», можно выявить ключевые компетенции, отличающие высокоэффективных сотрудников.
   • Метод репертуарных решеток: Основан на интервью, в ходе которых респондентов просят сравнить различных сотрудников (например, «успешного» и «среднего» продавца) и выявить ключевые различия в их поведении, которые привели к разным результатам.
4. Ранжирование и приоритизация компетенций: Не все компетенции имеют одинаковое значение. На этом этапе их ранжируют по важности для выполнения каждой ключевой задачи.
   • Метод «парного сравнения»: Компетенциям присваиваются баллы в соответствии с их нужностью для выполнения каждой ключевой задачи. Например, «активное слушание» может получить 5 баллов для «эффективного взаимодействия с покупателем», а «знание продукта» — 4 балла. Это позволяет создать иерархию компетенций.
5. Разработка поведенческих индикаторов и уровней владения: Для каждой компетенции прописываются конкретные, наблюдаемые поведенческие индикаторы, а также, если используется уровневая модель, описываются различные уровни владения (например, «начинающий», «опытный», «эксперт»). Это обеспечивает объективность оценки.
6. Апробация и валидация модели: Разработанная модель тестируется на группе сотрудников, собирается обратная связь, вносятся корректировки. Валидация подтверждает, что модель действительно измеряет то, что должна измерять, и коррелирует с реальной эффективностью.

После разработки модель компетенций становится основой для различных инструментов оценки персонала:

• Ассессмент-центр: Комплексный метод оценки, включающий симуляционные упражнения, кейсы, ролевые игры, групповые дискуссии, позволяющие наблюдать за поведением кандидатов или сотрудников в условиях, максимально приближенных к реальной работе. Эффективно выявляет управленческие и корпоративные компетенции.
• Структурированное интервью по компетенциям: Интервьюер задает вопросы, направленные на выявление прошлого поведенческого опыта кандидата, демонстрирующего наличие или отсутствие определенных компетенций (например, «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось работать с трудным клиентом»).
• Оценка «180/360° обратная связь»: Система оценки, при которой сотрудник получает обратную связь не только от руководителя (180°), но и от коллег, подчиненных, а иногда и клиентов (360°). Это позволяет получить всестороннее представление о проявлении компетенций.

Для того чтобы система компетенций оставалась эффективной, необходимо проводить регулярный аудит модели и инструментов, основанных на ней. В динамичных отраслях, таких как розничная торговля, это рекомендуется делать раз в 1-2 года, для более стабильных — раз в 3-5 лет. Внедрение базовой системы оценки по компетенциям, при этом, может занять от 3-4 недель до 3-4 месяцев, в зависимости от масштаба организации и сложности модели.

Алгоритм быстрого внедрения компетентностного подхода включает:

1. «Продать идею» руководству: Представить четкий расчет ROI (возврата инвестиций) от внедрения, демонстрируя, как это повлияет на бизнес-показатели.
2. Определить ключевые должности для внедрения: Начать с позиций с высокой текучестью кадров, долгим закрытием вакансий или низкой эффективностью новых сотрудников, так как именно здесь эффект от внедрения будет наиболее заметным.

2.2. Специфические компетенции для персонала розничной торговли

Розничная торговля — это уникальная сфера, где успех предприятия напрямую зависит от качества взаимодействия с покупателями и эффективности внутренних процессов. Персонал магазина является лицом бренда, и его компетенции должны быть нацелены на создание позитивного клиентского опыта и достижение коммерческих результатов. Поэтому компетентностная модель для торговой организации требует глубокого понимания специфических требований к различным должностям.

Ключевые компетенции для продавцов-консультантов:

Продавец-консультант — это не просто человек, который отпускает товар; это эксперт, психолог и амбассадор бренда в одном лице. Для этой роли критически важны следующие компетенции:

1. Активное слушание: Способность не просто слышать, но и понимать потребности клиента, используя повторение и уточнение информации. Это помогает установить доверительные отношения и предложить наиболее подходящее решение.
2. Глубокое знание продукта/отраслевая экспертиза: Продавец должен знать о своем продукте все — ассортимент, характеристики, преимущества, особенности использования. Это позволяет не «впаривать» товар, а помогать клиенту решать его проблемы, демонстрируя уверенность и профессионализм.
3. Коммуникативные навыки: Умение завязать разговор, четко выражать свое мнение, вести переговоры, слаженно работать в команде. Сюда входят правильная и простая речь, доброжелательность, вежливость.
4. Навыки продаж и обслуживания: Включают умение работать с возражениями, доводить сделку до конца, предлагать сопутствующие товары, а также обеспечивать высокий уровень сервиса.
5. Клиентоориентированность и эмпатия: Важнейшая черта — искреннее желание помогать другим и заинтересованность в выяснении потребностей клиента. Эмпатия позволяет установить более глубокое соединение и видеть ситуацию глазами клиента, предвосхищая его ожидания.
6. Дружелюбие: Необходимая основа для всех навыков продаж и обслуживания клиентов в клиентоориентированной розничной индустрии. Создает комфортную атмосферу для покупателя.
7. Обучаемость и адаптивность: Розничные сотрудники должны быстро учиться новой информации (ассортимент обновляется ежемесячно), новым технологиям (работа с кассой, POS-системами, CRM), акциям и распродажам, а также правилам выкладки товара.
8. Мультизадачность и оперативность: Способность одновременно обслуживать клиентов, принимать товар, оформлять документы и поддерживать порядок в торговом зале.
9. Стрессоустойчивость и самообладание: Работа с большим потоком людей, разрешение конфликтных ситуаций, работа в условиях пиковых нагрузок требуют эмоциональной устойчивости и терпения.
10. Техническая грамотность: Умение работать с POS-системами, CRM-системами, фискальными регистраторами и другим торговым оборудованием.
11. Роль амбассадора бренда: Продавец должен верить в продукт и компанию, представляя их в лучшем свете.

Личные и деловые качества продавца-консультанта: активность, внимательность, дисциплинированность, доброжелательность, ответственность, сосредоточенность, энергичность.

Профессиональные навыки продавца-консультанта: умение работать с людьми, навыки эффективных продаж, опыт работы на кассовом аппарате, подготовка товаров к продаже, заказ и прием товаров.

Ключевые компетенции для директоров магазинов:

Директор магазина — это не только руководитель, но и стратег, HR-менеджер и аналитик. Его компетенции включают:

1. Управленческие навыки: Способность управлять людьми и процессами, принимать решения, делегировать полномочия, мотивировать и развивать команду.
2. Аналитические способности: Умение анализировать большие объемы информации (выручка, посещаемость, конверсия, средний чек, оборачиваемость товара) и грамотно систематизировать данные для отчетности и принятия стратегических решений.
3. Знание HR-процессов: Понимание аспектов управления персоналом, таких как подбор, обучение, развитие, контроль, стимулирование, адаптация.
4. Юридическая грамотность: Знание законов о защите прав потребителей, правил торговли, основ трудового законодательства.
5. Организация коммерческой деятельности: Включает формирование ассортиментной политики, управление поставками и запасами, продвижение товаров и услуг, в том числе в интернете.
6. Экономическая эффективность: Обеспечение легитимности и экономической эффективности договорной деятельности, хозяйственно-финансовых операций, ценовой и товарной политики.
7. Знание и применение технологий: Владение автоматизированными рабочими местами (АРМ), фискальными регистраторами, POS-терминалами, товароучетными системами и CRM.

Требования к обслуживающему персоналу розничной торговли согласно ГОСТ Р 51305-99:

Этот стандарт подчеркивает важность следующих компетенций и знаний:

• Навыки руководства: Для заведующих и старших продавцов.
• Знание иностранного языка: Для обслуживания иностранных граждан.
• Знание признаков платежеспособности денежных знаков и порядка работы с ними (получение, хранение, выдача средств).
• Знание отличительных признаков безналичных платежных средств.
• Знание ассортимента продаваемых товаров, их цен, потребительских свойств.
• Умение определять признаки неисправности контрольно-кассовых машин (ККМ).
• Обеспечение безопасности обслуживания покупателей.

Таким образом, компетентностная модель для розничной торговли должна быть многоуровневой и детализированной, учитывая специфику каждой должности и динамичность отрасли. Она должна включать как универсальные корпоративные компетенции, так и узкоспециализированные, технические навыки, обеспечивающие высокий уровень обслуживания и эффективность бизнеса.

2.3. Правовое регулирование найма персонала в Российской Федерации

Разработка компетентностной модели найма в торговой организации не может быть оторвана от правового поля. В Российской Федерации трудовые отношения и процесс найма регулируются прежде всего Трудовым кодексом РФ (ТК РФ), а также рядом других федеральных законов и подзаконных актов. Понимание этих норм критически важно для законного и эффективного осуществления кадровой политики.

Основные принципы правового регулирования трудовых отношений:

Статья 2 ТК РФ устанавливает фундаментальные принципы, на которых строятся трудовые отношения в России:

• Свобода труда: Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. Запрещается принудительный труд.
• Запрещение дискриминации: Все равны в трудовых правах, независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного положения, места жительства, отношения к религии, политических убеждений и других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.
• Защита от безработицы: Государство содействует занятости населения.
• Обеспечение права на справедливые условия труда: Включает право на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, а также на отдых.
• Обеспечение права на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное существование для работника и его семьи.

Процедура оформления приема на работу:

1. Трудовой договор: Согласно статье 68 ТК РФ, прием на работу оформляется трудовым договором. С 22 ноября 2021 года издание приказа (распоряжения) о приеме на работу стало необязательным, основанием является сам трудовой договор. Однако работодатель вправе издать такой приказ, и его содержание должно строго соответствовать условиям трудового договора. Трудовой договор составляется в письменной форме в двух экземплярах, один из которых обязательно остается у работника с его подписью и датой получения.
2. Ознакомление с локальными нормативными актами: До подписания трудового договора работодатель обязан под роспись ознакомить работника с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами (например, положениями о премировании, должностными инструкциями) и коллективным договором (при его наличии). Это обеспечивает прозрачность условий труда и ожиданий компании.

Требования к заработной плате и условиям труда:

• Заработная плата: Главы 21 ТК РФ (статьи 132-157) регулируют вопросы оплаты труда. Важнейшим аспектом является Минимальный размер оплаты труда (МРОТ). С 1 января 2025 года федеральный МРОТ в России установлен в размере 22 440 рублей в месяц (Федеральный закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ в редакции от 29.10.2024 № 365-ФЗ). При этом региональные соглашения могут устанавливать более высокий размер минимальной заработной платы в субъекте РФ, но он не может быть ниже федерального МРОТ. Работодатель обязан обеспечивать оплату труда не ниже установленного МРОТ.
• Условия труда: Раздел X ТК РФ (статьи 209-231) посвящен охране труда. Работодатель обязан создать безопасные условия труда, обеспечивать работников средствами индивидуальной защиты, проводить специальную оценку условий труда (СОУТ), организовывать медицинские осмотры и обучение по охране труда. В торговой организации это включает соблюдение норм по микроклимату, освещению, организации рабочих мест, предотвращению травматизма.

Регулирование «заемного труда» (деятельность по предоставлению персонала):

С 2016 года в ТК РФ регулируется деятельность по предоставлению труда работников другому физическому или юридическому лицу, известная как «заемный труд» или аутстаффинг.

• Работодателем для таких сотрудников является агентство занятости (частное агентство занятости, аккредитованное Федеральной службой по труду и занятости), а не принимающая сторона (компания, которая использует труд этих работников).
• Договор, заключаемый между агентством занятости и принимающей стороной, должен включать условие об обеспечении принимающей стороной безопасных условий труда для сторонних работников.
• Оплата труда сторонних работников должна быть не меньше, чем оплата труда работников принимающей стороны такой же квалификации, выполняющих аналогичную работу. Это положение направлено на предотвращение демпинга заработной платы и дискриминации.

Важно отметить, что российское трудовое законодательство постоянно развивается. В контексте компетентностного подхода, вопросы правового закрепления компетенций и их соотношения с традиционными понятиями «знания, умения, навыки» (ЗУН) и «профессионально важные качества» (ПВК) остаются предметом дискуссий и требуют дальнейшей модернизации трудового законодательства для более четкого регулирования этих аспектов. Заключение гражданско-правовых договоров, фактически регулирующих трудовые отношения, не допускается, поскольку это лишает работников социальных гарантий, предусмотренных ТК РФ.

Глава 3. ��роблемы, ограничения и примеры внедрения компетентностных моделей в торговле

3.1. Типичные проблемы и ошибки при разработке и использовании моделей компетенций

Внедрение компетентностного подхода, несмотря на его очевидные преимущества, не является панацеей и часто сопряжено с рядом проблем и ограничений. Отсутствие систематического подхода или игнорирование специфики организации могут привести к тому, что даже самая продуманная на первый взгляд модель окажется неэффективной.

Рассмотрим наиболее распространенные причины неудач при разработке и использовании моделей компетенций:

1. «Компетенции взяты из воздуха» или не имеют привязки к организации: Одна из фатальных ошибок – заимствование готовых моделей компетенций без глубокого анализа специфики деятельности компании, её стратегических целей и корпоративной культуры. Если компетенции не отражают реальные потребности бизнеса и не коррелируют с успешностью на конкретных должностях, они становятся формальностью и не приносят пользы. Модель должна быть результатом тщательного анализа, а не копирования.
2. Избыточное количество компетенций или слишком обширные описания: Стремление охватить «все и сразу» приводит к созданию громоздких и сложных моделей. Когда в модели десятки компетенций, а каждая из них описывается на нескольких страницах, HR-специалисты и руководители теряются, не могут эффективно применять её в работе. Компетенции должны быть исчерпывающими, но при этом лаконичными и понятными. Рекомендуется ограничиться 5-7 ключевыми компетенциями для каждой должности.
3. Единый стандарт для всех уровней и должностей: Применение одних и тех же компетенций с одинаковыми требованиями ко всем сотрудникам – от рядового продавца до директора магазина – является серьезной ошибкой. Очевидно, что уровень проявления, например, «лидерства» или «стратегического мышления», будет кардинально отличаться для разных позиций. Это приводит к демотивации сотрудников и неточности оценки. Необходима уровневая модель, где для каждой компетенции описаны разные уровни владения, соответствующие сложности задач и ответственности.
4. Сосредоточение только на слабых сторонах: Использование модели компетенций исключительно для выявления недостатков и формирования планов коррекции может демотивировать сотрудников. Эффективная модель должна также выявлять и развивать сильные стороны, фокусироваться на потенциале роста, что способствует повышению вовлеченности и лояльности.
5. Использование модели компетенций только в качестве оценки: Если модель компетенций применяется лишь для формальной оценки, но не интегрирована в другие HR-процессы (найм, обучение, развитие, мотивация), её эффективность будет минимальной. Компетентностный подход должен быть центральным элементом, вокруг которого строится вся система управления персоналом.
6. Отсутствие привязки к системе оплаты труда: Компетенции сами по себе не являются мотиватором. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в развитии необходимых качеств, должна существовать четкая и прозрачная связь между уровнем развития компетенций, результатами оценки и системой вознаграждения (премии, повышение зарплаты, карьерный рост).
7. Сопротивление персонала: Одной из основных сложностей внедрения компетентностного подхода является сопротивление со стороны сотрудников и даже руководителей. Персонал может воспринимать его как навязывание новых установок, норм, ограничений или как дополнительный инструмент контроля.
   • Пути преодоления сопротивления: Эффективная система информирования персонала, разъясняющая преимущества внедрения компетентностного подхода для каждого сотрудника, играет ключевую роль. Необходимо показать, как модель компетенций способствует их развитию, карьерному росту и повышению эффективности, а не просто является методом «выявления слабых». Вовлечение ключевых сотрудников в процесс разработки также способствует принятию.
8. Неактуальная модель компетенций: Рынок, технологии и бизнес-стратегии постоянно меняются. Если модель компетенций не адаптируется к новым вызовам рынка, она быстро устаревает, что приводит к снижению качества управления персоналом и потере конкурентоспособности. Регулярный аудит и актуализация модели – обязательное условие её долгосрочной эффективности.
9. Проблемы правовой основы компетентностного подхода в России: В российском трудовом законодательстве до сих пор существуют дискуссии относительно правового закрепления понятий «компетенция» и «компетентность», их соотношения с традиционными «знаниями, умениями, навыками» (ЗУН) и «профессионально важными качествами» (ПВК). Это создает определенные правовые риски при использовании компетенций в официальных документах (должностных инструкциях, положениях об аттестации), что требует дальнейшей модернизации трудового законодательства.

Грамотное преодоление этих проблем требует комплексного подхода, стратегического видения и готовности к постоянной адаптации.

3.2. Специфика рынка труда и обучения в российской розничной торговле

Российский рынок розничной торговли представляет собой уникальную среду, которая одновременно является локомотивом экономики и источником значительных кадровых вызовов. Внедрение компетентностных моделей в этом секторе требует глубокого понимания его специфики, особенно в части рынка труда и обучения персонала.

Особенности рынка труда в российской розничной торговле:

1. Высокий уровень текучести кадров: Это одна из наиболее острых проблем. В 2018 году текучесть персонала в отрасли достигала 75%, что значительно выше показателей в других секторах (например, в промышленности — 5-7%). Несмотря на то что точные данные за 2024 год могут отличаться, общая тенденция сохраняется. По исследованию аналитического центра НАФИ и НИУ ВШЭ, 30% российских компаний страдают от текучести кадров. Для розницы эти показатели зачастую еще выше.
   • Основные причины текучести:
     • Низкая заработная плата: По данным исследований, до 49% опрошенных в сфере торговли называют низкую оплату труда главной причиной увольнений.
     • Отсутствие карьерных перспектив: 52% опрошенных указывают на отсутствие возможностей для профессионального и карьерного роста. Массовые позиции часто воспринимаются как «тупиковые».
     • Сложные условия труда: Ненормированный график, частое отсутствие фиксированных выходных, физическая нагрузка, постоянный стресс от общения с большим потоком клиентов, конфликтные ситуации — все это приводит к быстрому выгоранию и уходу сотрудников.
     • Многофункциональность: От рядовых сотрудников часто требуется выполнять широкий круг задач, не всегда входящих в их прямые обязанности, что также способствует перегрузке.
     • «Массовый сегмент»: До 49% экономически активного населения России заняты на массовых позициях, включая розничную торговлю. Это часто приводит к тому, что на эти позиции приходят люди без достаточной мотивации или долгосрочных карьерных планов.
2. Дефицит квалифицированных кадров: Наряду с высокой текучестью, ритейл сталкивается с дефицитом не просто сотрудников, а именно квалифицированных специалистов, готовых к эффективным продажам и качественному обслуживанию. Этот дефицит усугубляется отсутствием системного подхода в работе рекрутеров, что подчеркивает актуальность внедрения компетентностных моделей.

Специфика обучения в розничной торговле:

Высокая динамичность и текучесть кадров в ритейле накладывают особые требования на системы обучения и развития персонала:

1. Постоянное обновление ассортимента товаров: Новые поступления, сезонные коллекции, вывод из ассортимента старых позиций — продавец должен постоянно осваивать новую информацию о продуктах, их характеристиках и преимуществах.
2. Динамичность бизнеса: Акции, распродажи, новые маркетинговые кампании, изменения в стандартах обслуживания — все это требует оперативного донесения информации до персонала и обучения новым алгоритмам работы.
3. Высокая текучесть кадров: Необходимость постоянно обучать новых сотрудников означает, что программы обучения должны быть максимально эффективными, быстрыми и легкодоступными. Длинные и дорогостоящие очные тренинги часто не окупаются.
4. Удаленность сотрудников и сменный график: Магазины могут располагаться в разных географических точках, а сотрудники работают по сменному графику, что затрудняет организацию традиционного очного обучения.

Эти особенности требуют от программ обучения гибкости, актуальности, доступности и часто — мобильности. Онлайн-обучение, микрообучение, использование мобильных приложений и внутренних порталов знаний становятся не просто желательными, а необходимыми инструментами. Компетентностная модель в этом контексте помогает не только выявить пробелы в знаниях и навыках, но и построить персонализированные траектории обучения, делая его максимально релевантным и эффективным для каждого сотрудника и каждой позиции.

3.3. Примеры успешного применения компетентностных моделей

Несмотря на все сложности и ограничения, компетентностный подход активно и успешно применяется в российских компаниях, в том числе в розничной торговле. Практика показывает, что грамотно разработанная и внедренная модель компетенций способна значительно повысить эффективность HR-процессов и улучшить бизнес-показатели.

Кейсы из российской практики:

1. Сокращение времени найма и повышение качества: Один из наиболее ярких примеров успешного внедрения связан с розничной сетью, которая внедрила структурированное интервью по компетенциям для продавцов. Результаты оказались впечатляющими:
   • Сокращение времени закрытия вакансий: С 30 до 14 дней. Это критически важно в условиях высокой текучести кадров в ритейле, так как позволяет быстрее заполнять вакансии и минимизировать потери от простоя.
   • Повышение качества найма: На 40%. Это означает, что новые сотрудники лучше соответствуют требованиям должности, быстрее адаптируются и показывают более высокие результаты.

   Данный кейс наглядно демонстрирует, что компетентностный подход работает благодаря научно обоснованным принципам: прямая связь с эффективностью работы, применимость для всех HR-задач, оцифрованный результат по каждой компетенции, возможность измерить эффект от внедрения.

2. Интеграция в основные кадровые процессы: Исследования опыта российских компаний, в частности работы Рахметовой А.Б. и Андрющенко О.В., показывают, что компетентностный подход интегрируется в ключевые кадровые процессы: рекрутинг, обучение, оценку, мотивационные программы.
   • ОАО «РЖД» является примером успешной разработки корпоративных компетенций. Компания создала модель с легко запоминающимися названиями компетенций, что способствует их лучшему восприятию и применению сотрудниками на всех уровнях. Это демонстрирует, что даже в крупных, сложных структурах можно эффективно внедрять компетентностный подход.
   • Многие крупные российские компании, в том числе металлургические, активно обращаются к консалтинговым агентствам для моделирования компетенций и оценки персонала, что подразумевает использование таких инструментов, как ассессмент-центры.
3. Индивидуализация обучения и развития: С внедрением компетентностных моделей процесс обучения и развития персонала стал более индивидуализированным. Выявление слаборазвитых компетенций позволяет создавать персонализированные программы обучения, которые максимально эффективно восполняют пробелы и развивают потенциал сотрудника. Это особенно актуально в рознице, где требуется постоянное обновление знаний об ассортименте и технологиях.
4. Использование ассессмент-центров для руководящих позиций: В крупных розничных сетях для оценки кандидатов на позицию директора магазина широко используются центры оценки, организованные департаментами управления персоналом. Эти центры применяют научно обоснованные методологии и инструменты, включая собственные разработки, для всесторонней оценки управленческих, аналитических и корпоративных компетенций, необходимых для успешного руководства торговой точкой. Хотя конкретные названия розничных сетей, использующих ассессмент-центры, не всегда публикуются в открытых источниках, практика такого подхода широко распространена в российском бизнесе.
5. Единая модель компетенций: Отмечается, что единая модель компетенций может помочь многим компаниям сэкономить средства и позволяет сравнивать профили компетенций сотрудников не только внутри одной компании, но и между организациями, использующими ту же модель. Это открывает перспективы для бенчмаркинга и обмена лучшими практиками.

Эти примеры подтверждают, что компетентностные модели, будучи адаптированными к специфике российского рынка и отрасли, являются мощным инструментом для повышения эффективности найма, развития персонала и, как следствие, улучшения общих бизнес-показателей торговых организаций. Успех заключается в системном подходе, постоянной актуализации модели и интеграции её во все ключевые HR-процессы.

Заключение

Разработка компетентностной модели для найма персонала в торговую организацию является не просто актуальной задачей, но и стратегической необходимостью в условиях современного, динамичного и высококонкурентного рынка труда. Проведенное исследование позволило всесторонне рассмотреть теоретические, методологические и практические аспекты данного подхода, а также его специфику применительно к розничной торговле в России.

В ходе работы были получены следующие основные выводы:

1. Компетентностный подход — это эволюционное развитие в управлении персоналом. Он смещает акцент с традиционных знаний и навыков на более глубокие поведенческие характеристики, мотивацию и личностные качества, которые, как показали исследования Р. Уайта, Д. МакКлелланда и Р. Бояциса, напрямую коррелируют с высокой производительностью и эффективностью труда. Различия между американским, английским и французским подходами подчеркивают многогранность концепции.
2. Компетентностная модель является центральным элементом системы управления человеческими ресурсами. Она служит «идеальным портретом сотрудника» и интегрируется во все HR-процессы: от подбора и оценки до обучения, развития, мотивации и формирования кадрового резерва. Это позволяет не только привлекать наиболее подходящих кандидатов, но и системно развивать уже работающий персонал, транслируя корпоративную культуру и повышая общую эффективность организации.
3. Разнообразие видов и классификаций компетенций (корпоративные, управленческие, профессиональные, коммуникативные, социальные, личностные) позволяет создавать гибкие и комплексные модели. Использование индикаторных и уровневых моделей обеспечивает объективность оценки и возможность измерения прогресса в развитии сотрудников.
4. Методология разработки компетентностной модели требует последовательности, начиная от определения стратегических целей и анализа ключевых задач, до выявления, ранжирования и описания компетенций с помощью таких методов, как критические инциденты и парное сравнение. Инструменты оценки, такие как ассессмент-центры и структурированные интервью, являются незаменимыми для практического применения модели.
5. Специфические компетенции для розничной торговли включают уникальный набор качеств. Для продавцов-консультантов это активное слушание, глубокое знание продукта, клиентоориентированность, эмпатия, обучаемость и стрессоустойчивость. Для директоров магазинов — управленческие и аналитические навыки, знание HR-процессов и юридическая грамотность. Важность этих компетенций подтверждается ГОСТ Р 51305-99.
6. Правовое регулирование найма персонала в РФ является неотъемлемой частью процесса. Трудовой кодекс РФ строго регламентирует трудовые отношения, процедуру оформления трудовых договоров, требования к заработной плате (МРОТ) и условиям труда, а также особенности «заемного труда». Игнорирование этих норм может повлечь серьезные юридические последствия.
7. При внедрении компетентностных моделей важно учитывать типичные проблемы и ограничения. К ним относятся «компетенции, взятые из воздуха», избыточная сложность, отсутствие дифференциации по должностям, концентрация на слабых сторонах, недостаточная интеграция в HR-процессы и отсутствие привязки к системе оплаты труда. Сопротивление персонала и правовая неопределенность в российском законодательстве также представляют вызовы.
8. Российский рынок розничной торговли характеризуется высокой текучестью кадров (до 75%), обусловленной низкими зарплатами, отсутствием карьерных перспектив и сложными условиями труда. Это создает специфические вызовы для обучения персонала, требуя гибких, актуальных и доступных программ, часто реализуемых в онлайн-формате.
9. Отечественный опыт демонстрирует успешные примеры применения компетентностных моделей. Внедрение интервью по компетенциям в розничных сетях показало сокращение времени закрытия вакансий и повышение качества найма. Крупные компании, такие как ОАО «РЖД», успешно разрабатывают и интегрируют корпоративные компетенции, а ассессмент-центры используются для оценки руководящего состава.

Практическая значимость разработанной компетентностной модели для торговой о��ганизации заключается в её способности обеспечить системный подход к найму, позволяя привлекать и удерживать высокоэффективных сотрудников, которые не только обладают необходимыми навыками, но и разделяют ценности компании. Это способствует повышению лояльности клиентов, увеличению продаж и укреплению позиций на рынке.

Рекомендации по внедрению:

• Начать с пилотного проекта: Внедрять модель поэтапно, начиная с одной или нескольких ключевых должностей с высокой текучестью.
• Вовлечь ключевых стейкхолдеров: Привлечь руководителей и опытных сотрудников к процессу разработки и апробации модели для обеспечения её релевантности и снижения сопротивления.
• Обеспечить прозрачность и информирование: Четко и доступно объяснить сотрудникам преимущества компетентностного подхода для их личного и профессионального развития.
• Интегрировать модель: Встроить компетенции во все HR-процессы – от вакансии до оценки и обучения.
• Регулярно актуализировать: Проводить аудит модели не реже, чем раз в 1-2 года, чтобы она соответствовала меняющимся условиям рынка и стратегическим целям компании.

Перспективы дальнейших исследований:
Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке методик количественной оценки влияния компетентностных моделей на конкретные финансовые показатели торговых организаций (например, ROI от инвестиций в развитие компетенций). Также актуальным представляется изучение адаптации компетентностного подхода к цифровым трансформациям в розничной торговле и влияние искусственного интеллекта на формирование и оценку компетенций персонала. Исследование правовых аспектов закрепления компетенций в трудовом законодательстве РФ также требует дальнейшего развития.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4. – М.: Эксмо, 2012. – 372 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями и дополнениями).
4. ТК РФ. Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.
5. ТК РФ. Статья 9. Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в договорном порядке.
6. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. – М.: ГИППО, 2008. – 352 с.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
8. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект – М, 2012. – 72 с.
9. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
10. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 695 с.
11. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с.
12. Володина Н.А. Разработка модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – № 1.
13. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 5.
14. Львов Л. Компетентность кадров: в чем ее сущность и как она проявляется? // Служба кадров. – 2007. – № 11.
15. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5.
16. Басинская, И.В. Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами. URL: https://elib.psunr.ru/files/148096/Basinskaya_Kompetentnostnyy_podhod_v_upravlenii.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
17. Вереникина А.О. Применение компетентностного подхода в общей системе управления инновационными предприятиями // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 4. URL: https://creativeconomy.ru/articles/116847 (дата обращения: 20.10.2025).
18. ГОСТ Р 51305-99 Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200008544 (дата обращения: 20.10.2025).
19. Как быстро и с минимальными затратами внедрить компетентностный подход в 2025: алгоритм из 5 шагов. URL: https://online.academy-bp.ru/blog/kompetentnostnyy-podhod-vnedrenie-algoritm-iz-5-shagov (дата обращения: 20.10.2025).
20. Классификация компетенций. Управление персоналом. URL: https://www.hr-portal.ru/article/512-klassifikaciya-kompetenciy (дата обращения: 20.10.2025).
21. Компетенции персонала — виды и примеры компетенций, разработка и внедрение. URL: https://hr-director.ru/article/66388-kompetentsii-personala (дата обращения: 20.10.2025).
22. Компетенции персонала — Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/personnel/competency.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
23. Компетенции сотрудника: виды и модели — как развиваться профессионально. URL: https://skillbox.ru/media/career/kompetentsii_sotrudnika_vidy_i_modeli_kak_razvivatsya_professionalno/ (дата обращения: 20.10.2025).
24. Компетентностная модель оценки как инструмент подбора персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnaya-model-otsenki-kak-instrument-podbora-personala (дата обращения: 20.10.2025).
25. Компетентностный подход в управлении персоналом. URL: https://sziu.ranepa.ru/images/pages/kafedra-upravlenia-personalom-i-sotsiologii/literatura/1/Субочев_Компетентностный_подход_в_управлении_персоналом.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
26. Компетентностный подход в управлении персоналом организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnyy-podhod-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 20.10.2025).
27. Компетентностный подход в управлении персоналом организации — Калининградский государственный технический университет. URL: https://www.klgtu.ru/upload/iblock/c38/c38e68e4ee09b6028a3f8b0561578ec0.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
28. Компетентностный подход в управлении персоналом организации: теория, методология, практика — naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/11790/kompetentnostnyy-podhod-v-rabote-s-personalom-organizatsii-teoriya-metodologiya-praktika (дата обращения: 20.10.2025).
29. Компетентностный подход в управлении персоналом предприятия. URL: https://www.vestnik-nauki.ru/uploads/2016/05/11051614.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
30. Концептуальные основы компетентностного подхода к управлению персоналом организации. URL: https://moluch.ru/archive/477/105174/ (дата обращения: 20.10.2025).
31. Модель профессиональных компетенций: определение и пример — formatta. URL: https://formatta.ru/blog/model-professionalnyh-kompetentsiy-opredelenie-i-primer/ (дата обращения: 20.10.2025).
32. Найм работника — пошаговая инструкция — Документовед. URL: https://dokumentoved.ru/nalogi/naym-rabotnika-poshagovaya-instruktsiya/ (дата обращения: 20.10.2025).
33. Неудачи в модели компетенций: как построить эффективно — HR-UP. URL: https://hr-up.ru/stati/neudachi-v-modeli-kompetencij-kak-postroit-effektivno (дата обращения: 20.10.2025).
34. Обучение торгового персонала в розничных магазинах — Unicraft. URL: https://unicraft.org/blog/obuchenie-torgovogo-personala-v-roznichnyh-magazinah (дата обращения: 20.10.2025).
35. Основные навыки продаж: ключевые качества профессионального продавца. URL: https://edueffect.ru/blog/osnovnye-navyki-prodazh-klyuchevye-kachestva-professionalnogo-prodavtsa (дата обращения: 20.10.2025).
36. Оценка персонала через компетентностный подход — HR Expert. URL: https://hr-expert.ru/otsenka-personala-cherez-kompetentnostnyy-podhod/ (дата обращения: 20.10.2025).
37. Положения о предоставлении персонала в ТК РФ — БУХ.1С. URL: https://buh.ru/articles/89564/ (дата обращения: 20.10.2025).
38. Почему модель компетенций не дает нужного результата? — ЭКОПСИ. URL: https://www.ecopsy.ru/articles/pochemu-model-kompetentsiy-ne-dayet-nuzhnogo-rezultata/ (дата обращения: 20.10.2025).
39. Проблемы правовой основы компетентностного подхода к управлению персоналом в России — СЗИУ РАНХиГС. URL: https://sziu.ranepa.ru/images/nauka/izdania/au/2015_2_3.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
40. Продавец-консультант: обязанности, инструкции и права — Ventra Go! URL: https://ventra.ru/blog/prodavets-konsultant-obyazannosti-instruktsii-i-prava/ (дата обращения: 20.10.2025).
41. Продавец-консультант — Talent.UA. URL: https://talent.ua/wiki/prodavets-konsultant (дата обращения: 20.10.2025).
42. Профессиональные компетенции в подготовке специалистов для торговли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnye-kompetentsii-v-podgotovke-spetsialistov-dlya-torgovli (дата обращения: 20.10.2025).
43. Что нужно знать о найме работников — Mastera.academy. URL: https://mastera.academy/blog/chto-nuzhno-znat-o-nayme-rabotnikov (дата обращения: 20.10.2025).
44. Электронный ресурс. URL: http://mashinva/narod.ru/safety.html (дата обращения: 20.10.2025).