Как разработать сбалансированную систему показателей для аэропорта — полное руководство для курсовой

Смысловой блок: Введение. Формулируем цели и актуальность вашей курсовой работы

Современные аэропорты перестали быть просто транспортными узлами. Растущая конкуренция, интеграция новых коммерческих услуг и необходимость обеспечивать высочайший уровень безопасности требуют инновационного стратегического управления. В этих условиях традиционные методы оценки, опирающиеся исключительно на финансовые отчеты, больше не могут предоставить полной картины для принятия взвешенных решений.

Возникает проблема: как комплексно оценить эффективность аэропорта, учитывая интересы всех сторон — от пассажиров и авиакомпаний до акционеров и персонала? Решением этой задачи является сбалансированная система показателей (BSC) — признанный во всем мире инструмент, который позволяет перевести стратегию компании с уровня абстрактных идей на язык конкретных целей и показателей. Актуальность этой темы подтверждается многочисленными научными работами и реальными кейсами внедрения в отрасли.

Таким образом, цель данной курсовой работы, как того требует академический стандарт, — разработка концепции сбалансированной системы показателей для управления деятельностью аэропорта (в качестве примера можно взять такое предприятие, как ОАО «Сахалинский аэропорт Оха»).

Глава 1. Какую теоретическую базу нужно заложить в основу работы

В основе курсовой работы лежит концепция, предложенная профессорами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов. Важно понимать, что сбалансированная система показателей (BSC) — это не просто набор индикаторов, а полноценный инструмент стратегического управления. Ее главная задача — обеспечить реализацию долгосрочной стратегии компании, а не только контролировать текущие операционные результаты.

Система строится на анализе деятельности компании с четырех взаимосвязанных ракурсов, или перспектив:

1. Финансы. Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как нашу компанию видят акционеры и инвесторы?». Здесь располагаются цели, связанные с ростом выручки, рентабельностью активов и повышением стоимости бизнеса.
2. Клиенты. Чтобы достичь финансовых целей, необходимо удовлетворить клиентов. Перспектива отвечает на вопрос: «Какой наша компания должна быть в глазах клиентов?». Цели здесь фокусируются на качестве сервиса, лояльности и доле рынка.
3. Внутренние бизнес-процессы. Для удовлетворения клиентов и акционеров нужно наладить внутреннюю работу. Вопрос этой перспективы: «Какие бизнес-процессы мы должны усовершенствовать?». Сюда относятся цели по оптимизации ключевых операций, сокращению издержек и повышению производительности.
4. Обучение и рост. Эта перспектива является фундаментом для всех остальных и отвечает на вопрос: «Как нам необходимо развиваться, чтобы достигать поставленных целей?». Она включает цели, связанные с квалификацией персонала, корпоративной культурой и технологической инфраструктурой.

Ключевая идея BSC заключается в построении причинно-следственных связей между целями в этих четырех перспективах. Улучшения в области обучения персонала ведут к оптимизации внутренних процессов, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов и, как следствие, приводит к росту финансовых результатов. Таким образом, система объединяет финансовые и нефинансовые показатели в единую, логичную структуру.

Как адаптировать концепцию BSC для специфики деятельности аэропорта

Теоретическая модель Каплана и Нортона универсальна, но ее сила раскрывается при адаптации к конкретной отрасли. Аэропорт — это сложная экосистема с несколькими группами клиентов (пассажиры, авиакомпании, арендаторы торговых площадей, грузовые операторы) и множеством критически важных процессов. Поэтому классические перспективы BSC здесь наполняются особым содержанием.

• Финансы: Кроме традиционной прибыли, для аэропорта важны такие показатели, как выручка на одного пассажира (RASM) или доля неавиационных доходов, которая показывает успешность коммерческой диверсификации.
• Клиенты: Цели необходимо сегментировать. Для пассажиров важны скорость прохождения досмотра, чистота в терминалах и доступность услуг. Для авиакомпаний — время оборота воздушного судна и предсказуемость наземного обслуживания.
• Внутренние процессы: Ключевыми становятся процессы, обеспечивающие безопасность полетов, точность обработки багажа, эффективность наземного обслуживания и управление пассажиропотоками.
• Обучение и рост: Стратегические цели здесь напрямую связаны с непрерывной сертификацией персонала по авиационной безопасности, развитием IT-систем для управления ресурсами аэропорта и внедрением инноваций.

Практика показывает, что такой подход эффективен. Существуют примеры успешной разработки и внедрения концепций BSC для ряда российских аэропортов, включая Домодедово и Емельяново, где система помогла улучшить операционную деятельность и повысить качество обслуживания.

Глава 2. С чего начать практический анализ деятельности аэропорта

Прежде чем разрабатывать стратегию, нужно понять текущее положение дел. Цель второй, аналитической, главы вашей курсовой работы — провести экспресс-диагностику выбранного аэропорта, чтобы выявить его сильные и слабые стороны. Именно на них и будет нацелена ваша сбалансированная система показателей.

Для этого необходимо последовательно проанализировать несколько ключевых областей. Рекомендуем придерживаться следующей структуры:

1. Краткая характеристика объекта исследования. Начните с общего описания (например, ОАО «Аэропорт Абакан»). Укажите его местоположение, масштаб деятельности (международный, региональный), основной пассажиропоток, ключевые предоставляемые услуги (пассажирские и грузовые перевозки, наземное обслуживание).
2. Анализ внешней среды. Оцените рыночное окружение: кто основные конкуренты (другие аэропорты региона), каковы общие тенденции на рынке авиаперевозок, как на деятельность влияют государственное регулирование и экономическая ситуация.
3. Анализ внутренней среды. Изучите внутренние ресурсы и возможности аэропорта. Оцените его текущую организационную структуру, состояние технологической базы (терминалы, взлетно-посадочная полоса, оборудование), а также квалификацию и мотивацию персонала.
4. Анализ миссии и видения. Проанализируйте, есть ли у предприятия четко сформулированные стратегические ориентиры. Если у аэропорта нет публичной миссии, это само по себе важный вывод, указывающий на недостаток стратегического фокуса.

Основными источниками информации для такого анализа служат официальные годовые отчеты аэропорта, отраслевые обзоры и публикации в профильных СМИ.

Как подобрать и обосновать ключевые показатели эффективности (KPI)

После проведения диагностики мы переходим к самому интересному — наполнению нашей системы конкретными измерителями. Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, которые используются для объективной оценки степени достижения стратегических целей. Важно не просто выбрать показатели, а обосновать, почему именно они важны для аэропорта.

Ниже приведен «банк» KPI, распределенный по четырем перспективам BSC, который можно использовать как основу для вашей работы.

• Перспектива «Финансы»:
  • Выручка на одного пассажира (RASM): Комплексный показатель эффективности всей коммерческой деятельности, включая авиационные и неавиационные услуги.
  • Стоимость летного часа (CASM): Отражает операционную эффективность и контроль над издержками, что критически важно для ценовой конкуренции.
  • Доля неавиационных доходов: Показывает, насколько успешно аэропорт диверсифицирует свой бизнес и снижает зависимость от тарифов на взлет-посадку.
• Перспектива «Клиенты»:
  • Среднее время ожидания на регистрации и досмотре: Прямой показатель качества пассажирского сервиса и эффективности управления потоками.
  • Коэффициент загрузки (Load Factor): Важен для авиакомпаний-партнеров, показывает востребованность направлений.
  • Среднее время задержек рейсов по вине аэропорта: Критический показатель надежности и качества услуг наземного обслуживания.
• Перспектива «Внутренние процессы»:
  • Время оборота воздушного судна: Один из важнейших показателей для авиакомпаний, напрямую влияющий на их экономику.
  • Процент вовремя обработанного багажа: Напрямую влияет на удовлетворенность и стресс пассажиров.
  • Пассажиропоток на одного сотрудника: Общий показатель производительности труда. Например, аэропорт Абакан фиксировал рост этого показателя после внедрения KPI.
• Перспектива «Обучение и рост»:
  • Процент сотрудников, прошедших сертификацию по безопасности: Фундаментальный показатель, обеспечивающий лицензию на операционную деятельность.
  • Текучесть кадров: Косвенно отражает уровень удовлетворенности персонала и стабильность коллектива.
  • Индекс внедрения новых технологий: Показывает, насколько аэропорт готов к будущим вызовам и инновациям.

Глава 3. Как построить стратегическую карту для визуализации концепции

Собранные нами цели и KPI — это строительные блоки. Чтобы превратить их в работающую систему, необходимо наглядно показать их взаимосвязь. Для этого используется стратегическая карта — ключевой элемент вашей курсовой работы. Это визуальное представление стратегии, которое демонстрирует причинно-следственные связи между целями на одной странице.

Построение карты — логичный и последовательный процесс:

1. Шаг 1. Разместите «этажи» перспектив. Нарисуйте четыре горизонтальных уровня, соответствующих перспективам BSC. Расположите их снизу вверх в строгом порядке: в самом низу — «Обучение и рост», над ней — «Внутренние процессы», затем «Клиенты» и на самом верху — «Финансы».
2. Шаг 2. Разместите цели на этажах. Внутри каждого уровня разместите 2-3 стратегические цели, которые вы сформулировали ранее. Например, в блоке «Обучение и рост» может быть цель «Повысить квалификацию персонала», а в блоке «Внутренние процессы» — «Ускорить оборот воздушных судов».
3. Шаг 3. Проведите причинно-следственные связи. Соедините цели стрелками, которые показывают логику «если…, то…». Эта логика всегда идет снизу вверх.
   

   Например: ЕСЛИ мы повысим квалификацию персонала по наземному обслуживанию (Обучение и рост), ТО сможем ускорить обработку багажа и оборот ВС (Внутренние процессы). ЕСЛИ мы ускорим эти процессы, ТО повысим удовлетворенность авиакомпаний и пассажиров (Клиенты). ЕСЛИ клиенты будут более удовлетворены, ТО они будут чаще выбирать наш аэропорт, что приведет к росту пассажиропотока и выручки (Финансы).

Именно эта наглядная карта и является ядром вашей концепции BSC. Она переводит набор разрозненных показателей в единую и понятную стратегию развития.

Как завершить работу. Разработка инициатив и написание заключения

Ваша курсовая работа почти готова. Осталось сделать два финальных шага: перевести стратегию на уровень конкретных действий и грамотно подвести итоги.

1. Разработка стратегических инициатив.

Стратегическая карта отвечает на вопрос «ЧТО» нужно делать, а стратегические инициативы — на вопрос «КАК». Это конкретные проекты или программы, которые необходимо запустить для достижения целей. Вам не нужно детально их прописывать, достаточно предложить по одной инициативе для 2-3 ключевых целей.
Например, для стратегической цели «Ускорить обработку багажа» инициативой может быть «Проект внедрения автоматизированной системы сортировки багажа». Для цели «Повысить долю неавиационных доходов» — «Программа по реконцепции торговых площадей терминала».

2. Написание заключения.

Заключение в курсовой работе должно быть четким и структурированным. Придерживайтесь следующего плана:

• Сначала кратко напомните цель и задачи, которые вы ставили во введении.
• Затем сделайте основные выводы по теоретической главе (раскрыта суть BSC, ее четыре перспективы и значение причинно-следственных связей).
• Далее подведите итог практической части (проведен анализ аэропорта X, на его основе разработана модель BSC, построена стратегическая карта и предложены ключевые KPI и инициативы).
• В конце подчеркните практическую значимость вашей работы. Укажите, что предложенная концепция может быть использована руководством реального аэропорта как основа для совершенствования системы стратегического управления.

Финальная проверка. Чек-лист и типичные ошибки при внедрении BSC

Перед сдачей работы обязательно проведите самоконтроль. Это поможет найти досадные ошибки и усилить итоговый результат. Кроме того, упоминание о потенциальных рисках внедрения BSC покажет глубину вашего понимания темы.

Финальный чек-лист для самопроверки:

• Структура: Работа содержит введение, три главы, заключение и список литературы.
• Соответствие целям: Все задачи, заявленные во введении, решены. Выводы в заключении отвечают на главный вопрос работы.
• Логика карты: На стратегической карте четко прослеживаются причинно-следственные связи, идущие снизу вверх.
• Оформление: Работа оформлена согласно методическим указаниям вашего вуза (шрифты, сноски, нумерация, список литературы).

Чтобы добавить работе аналитической зрелости, в конце практической главы или в заключении можно упомянуть о типичных сложностях, с которыми сталкиваются компании при реальном внедрении BSC:

Процесс внедрения BSC на практике является сложным и трудоемким. Нередко он сталкивается с такими проблемами, как сопротивление персонала изменениям, ошибки в трактовке методологии или отсутствие на рынке доступных и удобных программных продуктов для автоматизации сбора и анализа показателей.

Упоминание этих рисков продемонстрирует, что вы рассматриваете BSC не как идеальную теорию, а как реальный управленческий инструмент со своими вызовами и ограничениями.

Список литературы

1. Приказ Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» // Система «КонсультантПлюс. Версия Проф» [Электронный источник] Режим доступа: по лицензионному договору информационного обслуживания.
2. Аэропорт «Якутск» — сердце якутской авиации (АО «Аэропорт Якутск») // Транспорт Российской Федерации. 2015. № 5 (60). С. 28-29.
3. Капитонов Ю.А. Расчет тактового расписания пассажирских перевозок общественным транспортом между аэропортом и городом // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2015. № 214 (4). С. 57-62.
4. Лебедева М.Ю. Правовой статус и управление аэропортами в странах-членах ИКАО // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2015. № 216. С. 52-57.
5. Мжельская Н.М. Аэропорты: источники роста стоимости // Финансовые аспекты структурных преобразований экономики. 2015. Т. 1. № 1. С. 101-108.
6. Нерубенко С.М. Опыт взаимодействия колледжа «Московия» с работодателями московской области на примере взаимодействия с московским аэропортом Домодедово // Вестник ГОУ ДПО ТО «ИПК и ППРО ТО». Тульское образовательное пространство. 2015. № 3. С. 35-36.
7. Особенности развития конкуренции между аэропортами. В книге: Монополистические рынки в России и особенности их государственного регулирования Груничев А.С. Санкт-Петербург, 2015. С. 59-67.
8. Пономаренко — Тимофеев А.А. Имитационная модель сценария совместного использования частот аэропортом и оператором сети 3GPP LTE // В сборнике: Задачи современной информатики Труды Второй молодежной научной конференции. 2015. С. 314-318.
9. Солуянов В.К., Курбатова А.В. Оценка качества услуг аэропорта по обслуживанию авиапассажиров (на примере аэропортов московского авиационного узла) // Вестник транспорта. 2015. № 7. С. 2-4.
10. Тарасова Д.И. Особенности регионального рынка услуг аэропортов и перспективы развития аэропорта «Кольцово» как международного транспортного хаба // В сборнике: Труды Уральского государственного экономического университета сборник научных статей в 2 т.. отв. за вып. Е. Б. Дворядкина ; ред. кол. : В. Ж. Дубровский, М. С. Марамыгин, А. Ю. Коковихин, В. П. Соловьева. Екатеринбург, 2016. С. 280-284.
11. Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. – М.: Дашков и К, 2005. – 880 с.
12. Krapko O., Klionskyi O. Assessment of airports functioning and international marketing management of airports // Економiчний часопис-XXI. 2015. Т. 1. № 7-8. С. 71-74.