Совершенствование системы управления персоналом и мотивации в государственных унитарных предприятиях: адаптация к вызовам 2025 года на примере ФГУП МЭЗ

На исходе 2024 года российская экономика столкнулась с беспрецедентным вызовом: 69% предприятий испытывали острый кадровый голод, а к 2030 году Минтруд прогнозирует дефицит в 3,1 миллиона работников. В условиях столь напряженного рынка труда вопрос совершенствования управления персоналом и мотивации становится не просто актуальным, а критически важным для выживания и развития любого предприятия, особенно в государственном секторе. Государственные унитарные предприятия (ГУП), как ключевые элементы государственной инфраструктуры и экономики, стоят перед двойным вызовом: с одной стороны, им необходимо адаптироваться к динамично меняющимся рыночным условиям и острой конкуренции за таланты, с другой – работать в строгих рамках законодательства и в условиях грядущей трансформации своего правового статуса. А что это означает для самих сотрудников? Это прямая угроза стабильности, которая требует от руководства максимальной прозрачности и готовности к поддержке.

Данное исследование на примере ФГУП МЭЗ ставит своей целью разработку научно-обоснованных и практически применимых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и мотивации, учитывая уникальную специфику государственных унитарных предприятий в современных российских реалиях. Мы погрузимся в глубину правового регулирования, проанализируем современные HR-тренды и выявим «слепые зоны» существующих подходов, чтобы предложить комплексные решения для повышения эффективности и устойчивости ФГУП МЭЗ. Структура работы последовательно проведет читателя от теоретических основ и правовых нюансов к детальному анализу кейса ФГУП МЭЗ, завершаясь разработкой конкретных рекомендаций и оценкой их потенциальной эффективности. В рамках исследования будут раскрыты такие ключевые термины, как «управление персоналом», «мотивация труда», «стимулирование», «кадровая политика» и «организационная культура» в их современном понимании.

Теоретико-методологические основы и правовое регулирование управления персоналом в ГУП

Концептуальные подходы к управлению персоналом и мотивации

Управление персоналом (Human Resource Management, HRM) сегодня — это не просто набор административных функций по учету кадров, а стратегически важная дисциплина, направленная на создание и поддержание эффективной рабочей силы, способной достигать целей организации. В современных трактовках управление персоналом охватывает такие аспекты, как стратегическое планирование человеческих ресурсов, рекрутинг и отбор, адаптация и ориентация, обучение и развитие, оценка результативности, управление вознаграждениями и компенсациями, а также создание благоприятной организационной культуры. Мотивация, в свою очередь, является движущей силой, побуждающей человека к действию, к достижению личных и организационных целей, а стимулирование труда — это внешний инструментарий, направленный на активизацию мотивационного потенциала сотрудников через различные вознаграждения и поощрения, тогда как кадровая политика выступает в роли компаса, определяющего общие принципы и приоритеты работы с персоналом в соответствии со стратегическими задачами организации.

Теоретический ландшафт мотивации богат и разнообразен, традиционно разделяясь на содержательные и процессуальные теории. Содержательные теории, такие как иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга или теория ERG Алдерфера, фокусируются на внутренних потребностях человека, определяющих его отношение к труду. Например, пирамида Маслоу постулирует, что люди стремятся удовлетворить свои потребности последовательно, от базовых физиологических до потребностей в самоактуализации. Для сотрудника ГУП это означает, что помимо стабильной заработной платы (физиологические потребности и безопасность), ему важны признание достижений (потребность в уважении) и возможность профессионального роста (самоактуализация). Двухфакторная теория Герцберга разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на гигиенические (условия труда, зарплата, политика компании) и мотивирующие (достижения, признание, ответственность, возможности роста). В госсекторе, где гигиенические факторы часто строго регламентированы, именно мотивирующие факторы становятся ключевыми для повышения вовлеченности.

Процессуальные теории мотивации, такие как теория ожиданий Портера-Лоулера или теория справедливости Адамса, акцентируют внимание на когнитивных процессах, определяющих выбор поведения. Теория Портера-Лоулера утверждает, что уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и вероятности его получения за приложенные усилия. Это крайне важно для ГУП, где система премирования должна быть прозрачной и справедливо связанной с результатами. Теория справедливости Адамса подчеркивает, что сотрудники сравнивают свои «входы» (усилия, квалификация) и «выходы» (вознаграждение) с аналогичными показателями коллег. Ощущение несправедливости может привести к снижению мотивации. Для ГУП, находящихся под пристальным общественным контролем, создание справедливой и прозрачной системы вознаграждения критически важно. Модель обогащения задач Дж. Хакмена и Г.Р. Олдхама, также относящаяся к содержательным моделям, предлагает путь к реализации потребности в росте через изменение содержания труда, делая его более разнообразным, значимым и дающим обратную связь.

В контексте государственного сектора особую роль играет Мотивация в Государственной Службе (МГС), определяемая как «предрасположенность человека к реакции на мотивы, лежащие в основном или исключительно в государственных органах или организациях». Она проявляется как стремление служить на благо общества, быть причастным к важным государственным задачам. Для работников государственного сектора, включая ГУП, характерна привлекательность внутренних вознаграждений — чувства выполненного долга, стабильности, социальной значимости работы, а также высокая приверженность организации. Однако, как показывают исследования, существующая система мотивации госслужащих в России, часто опирающаяся на административно-командные стимулы и денежные выплаты, признается недостаточно эффективной и требующей развития более гибких, персонализированных и нематериальных подходов.

Нормативно-правовая база деятельности государственных унитарных предприятий

Правовое положение и основы функционирования государственных унитарных предприятий (ГУП), а также их муниципальных аналогов (МУП), глубоко укоренены в российском законодательстве. Ключевым актом, регламентирующим их деятельность, является Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях». Этот закон определяет ГУП как коммерческую организацию, которая, в отличие от большинства других форм юридических лиц, не наделена правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Имущество такого предприятия принадлежит на праве собственности Российской Федерации, субъекту Российской Федерации или муниципальному образованию. Именно эта уникальная форма собственности накладывает отпечаток на всю операционную деятельность, включая, что особенно важно для нашего исследования, управление персоналом.

В контексте трудовых отношений принципиальное отличие работников ГУП от государственных гражданских служащих имеет критическое значение. Несмотря на государственный статус предприятия, трудовые отношения работников ГУП регулируются преимущественно Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ), а также иными федеральными законами и нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Это означает, что система оплаты труда, поощрений, дисциплинарных взысканий и социального обеспечения в ГУП строится на общих принципах трудового законодательства, с учетом особенностей, установленных локальными нормативными актами самого предприятия. В то же время, Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», устанавливающий правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы, не распространяется напрямую на работников ГУП. Денежное содержание гражданского служащего, согласно статье 50 Федерального закона № 79-ФЗ, состоит из основной и дополнительной частей, что формирует совершенно иную структуру мотивации и стимулирования по сравнению с работниками ГУП. Это различие определяет необходимость разработки специализированных HR-стратегий для ГУП, которые будут эффективны в рамках ТК РФ, но при этом способны конкурировать за кадры на рынке труда.

Особое внимание следует уделить Федеральному закону от 27.12.2019 № 485-ФЗ, который инициировал масштабную реформу государственных и муниципальных унитарных предприятий. Согласно этому закону, до 1 января 2025 года в отношении ГУП и МУП должны быть приняты решения о ликвидации или реорганизации, а сами процедуры трансформации должны быть завершены не позднее 31 декабря 2025 года. Основная причина этой политики — стремление сократить негативное влияние унитарных предприятий на конкуренцию на товарных рынках, поскольку они часто обладают неконкурентными преимуществами (например, за счет бюджетных субсидий или доступа к информационным ресурсам учредителей). Эта предстоящая трансформация создает колоссальные риски и вызовы для кадровой политики ГУП: неопределенность будущего, потенциальное сокращение штата, изменение организационной культуры, а также риск оттока квалифицированных специалистов. Для ФГУП МЭЗ, как для любого другого ГУП, это означает необходимость немедленной разработки стратегий управления изменениями, сохранения ключевого персонала и адаптации системы мотивации к условиям переходного периода.

Современные тенденции и вызовы на российском рынке труда, влияющие на ГУП

Российский рынок труда в 2024-2025 годах находится в состоянии глубокой трансформации, сталкиваясь с беспрецедентными вызовами, которые напрямую влияют на все секторы экономики, включая государственные унитарные предприятия. Главным из них, по мнению главы Центробанка Эльвиры Набиуллиной, является острейшая нехватка работников. К концу 2024 года, по данным исследований, кадровый голод испытывали 69% российских предприятий. Прогнозы Минтруда неутешительны: к 2030 году дефицит кадров может достигнуть 3,1 миллиона человек, а в ближайшие пять лет необходимо заместить около 11 миллионов рабочих мест, из которых 1,6 миллиона придутся на промышленность и 1,7 миллиона – на образование и здравоохранение.

Этот дефицит кадров обусловлен комплексом взаимосвязанных факторов. Во-первых, демографический кризис, проявляющийся в снижении рождаемости в предыдущие десятилетия и изменении возрастных пропорций трудоспособного населения. Во-вторых, геополитическая ситуация и санкционное давление, которые привели к перераспределению трудовых ресурсов в стратегически важные отрасли, такие как промышленное производство, энергетический сектор и оборонно-промышленный комплекс. Эти изменения могут также способствовать оттоку высококвалифицированных специалистов за рубеж. В-третьих, рост спроса на массовый персонал в таких секторах, как АПК и легкая промышленность, на фоне активной политики импортозамещения. Все эти факторы вместе создают «гонку заработной платы», когда работодатели вынуждены повышать оплату труда более чем на 10% для привлечения и удержания сотрудников, что становится серьезным испытанием для финансовой устойчивости предприятий, особенно ГУП, где бюджеты часто более жестко регламентированы.

В ответ на эти вызовы, HR-сфера переживает значительные изменения. Среди ключевых современных тенденций в управлении персоналом выделяются:

• Цифровизация HR-процессов и использование технологий искусственного интеллекта: От автоматизации рекрутинга и онбординга до предиктивной аналитики для управления текучестью кадров и формирования индивидуальных планов развития. Это позволяет оптимизировать затраты, повысить скорость и качество кадровых решений.
• Формирование комфортной рабочей среды и человекоцентричная модель управления: Современные сотрудники, особенно молодое поколение, ценят не только материальные стимулы, но и психологический комфорт, возможности для самореализации и баланс между работой и личной жизнью. Внедрение человекоцентричного подхода предполагает глубокое понимание потребностей каждого сотрудника и создание условий для их максимального раскрытия.
• Сохранение персонала в условиях кадрового голода: Разработка комплексных программ удержания, включающих не только конкурентную заработную плату, но и развитие корпоративной культуры, внутреннего бренда работодателя, программ мотивации и карьерного роста, а также расширение социального пакета.
• Развитие талантов и многопрофильных сотрудников: В условиях дефицита узких специалистов акцент смещается на развитие внутренних талантов, обучение сотрудников новым компетенциям и формирование пула многофункциональных специалистов, способных оперативно адаптироваться к меняющимся требованиям.
• Гибкие условия труда: Расширение практики удаленной и гибридной работы, проектной занятости, а также меры по снижению переработок, что становится важным конкурентным преимуществом на рынке труда.

Особое место в этой картине занимает «советское наследие» в HR-сфере госсектора, проявляющееся в жесткой бюрократизации, строгой регламентации всех процессов управления персоналом, ориентированности на формальные процедуры и иерархическую структуру. Это часто ограничивает гибкость и адаптивность кадровых служб к современным требованиям рынка труда. HR-системы в ГУП сталкиваются с необходимостью не просто адаптации передовых практик, но и преодоления этих укоренившихся барьеров, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке труда и эффективно решать масштабные национальные задачи. В 2025 году на Санкт-Петербургском Международном Форуме Труда эти проблемы и пути их решения активно обсуждались, подчеркивая важность комплексного подхода к управлению персоналом в условиях текущих и будущих вызовов.

Анализ системы управления персоналом и мотивации в ФГУП МЭЗ как кейс-стади

Общая характеристика и специфика ФГУП МЭЗ

Федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП) МЭЗ (Металлургический Экспериментальный Завод) представляет собой уникальный объект для исследования, поскольку, как и любой ГУП, сочетает в себе черты коммерческой организации и специфику государственного сектора. Завод, вероятно, имеет богатую историю, уходящую корнями в период индустриализации, и за годы своего существования сформировал определенную организационную культуру и традиции.

Организационная структура ФГУП МЭЗ, как правило, является достаточно иерархичной, что характерно для государственных предприятий и крупных промышленных объектов. Она может включать в себя директорат, административно-управленческий персонал, различные производственные цеха (литейный, прокатный, механообрабатывающий и т.д.), научно-исследовательские подразделения (учитывая «экспериментальный» статус), а также вспомогательные службы (бухгалтерия, кадры, отдел снабжения, логистика). Численность персонала ФГУП МЭЗ, в зависимости от масштаба производства и видов деятельности, может варьироваться от нескольких сотен до нескольких тысяч человек, включая как высококвалифицированных инженеров и ученых, так и рабочих различных специальностей.

Виды деятельности ФГУП МЭЗ, скорее всего, связаны с разработкой и производством новых металлических сплавов, специализированных компонентов или технологий для нужд промышленности, оборонного комплекса, или других стратегически важных отраслей. Экспериментальный статус предприятия предполагает постоянную исследовательскую работу, внедрение инноваций и производство уникальной продукции.

Миссия ФГУП МЭЗ, вероятно, тесно связана с обеспечением технологического суверенитета страны в области материаловедения, разработкой передовых решений для критически важных отраслей, а также поддержанием и развитием отечественной металлургической науки и производства. Цели предприятия могут включать повышение эффективности производства, разработку новых конкурентоспособных продуктов, оптимизацию затрат, привлечение и удержание высококвалифицированных кадров, а также выполнение государственных заказов и программ. Его государственный статус накладывает на него особую ответственность перед обществом и государством, требуя соблюдения строгих регламентов и высокой социальной ориентированности. Отраслевая принадлежность (металлургия) диктует специфические требования к квалификации персонала, условиям труда и вопросам безопасности.

Диагностика существующей системы управления персоналом в ФГУП МЭЗ

Для всесторонней оценки HR-системы ФГУП МЭЗ необходимо углубиться в ее функционирование, исследуя как формальные аспекты, так и реальные практики.

Оценка кадровой политики и процессов:

• Подбор персонала: Анализ источников привлечения кандидатов (собственный сайт, государственные центры занятости, специализированные платформы, вузы), методов отбора (интервью, тестирование, оценка профессиональных навыков). Важно выявить, насколько оперативно и качественно ФГУП МЭЗ закрывает вакансии, особенно в условиях дефицита кадров.
• Адаптация: Существует ли формализованная система адаптации новых сотрудников? Назначены ли наставники? Проводятся ли вводные курсы? Отсутствие или формальный подход к адаптации может быть причиной высокой текучести среди новичков.
• Обучение и развитие: Наличие программ повышения квалификации, переподготовки, развития управленческих компетенций. Используются ли внутренние ресурсы (опытные сотрудники, корпоративные тренинги) или внешние провайдеры? Как оценивается эффективность обучения?
• Оценка персонала: Какие методы оценки используются (аттестация, performance review, 360 градусов)? Насколько регулярна и объективна оценка? Связаны ли результаты оценки с карьерным ростом и вознаграждением?

Анализ внутренней нормативной документации:

• Штатное расписание: Соответствует ли оно актуальным потребностям предприятия? Нет ли «мертвых душ» или, наоборот, дефицита ключевых позиций?
• Положения об оплате труда и премировании: Насколько прозрачна и понятна система начисления заработной платы и премий? Какие показатели используются для премирования? Обеспечивает ли система справедливость и стимулирует ли к высоким результатам?
• Должностные инструкции: Насколько они актуальны, детализированы и соответствуют реальным функциональным обязанностям сотрудников? Нечеткие инструкции могут приводить к дублированию функций или, наоборот, к «провалам» в зонах ответственности.

Использование статистических данных:

Количественные показатели являются индикаторами здоровья HR-системы. Для ФГУП МЭЗ необходимо собрать и проанализировать следующие данные:

Показатель	Текущее значение в ФГУП МЭЗ	Среднее отраслевое значение	Общероссийское значение	Выводы и потенциальные проблемы
Численность персонала	(Данные ФГУП МЭЗ)	(Данные Росстата/отрасли)	(Данные Росстата)	Соответствие масштабу предприятия, динамика.
Структура персонала	По возрасту, квалификации, стажу			Риски старения кадров, недостаток молодых специалистов.
Текучесть кадров	(Годовая)	(20-25% в среднем по России)	(20-25%)	Высокая текучесть — индикатор проблем с мотивацией/условиями.
Производительность труда	(Выработка на 1 сотрудника)			Эффективность использования человеческих ресурсов.
Уровень заработной платы	(Средняя по категориям)	(Средняя по отрасли)	(Средняя по РФ)	Конкурентоспособность оплаты труда.
Удельный вес оплаты труда в себестоимости	(Данные ФГУП МЭЗ)			Затраты на персонал.
Количество травматизма	(Показатель)			Безопасность труда, условия работы.
Потери рабочего времени	(Часы/дни)			Дисциплина, здоровье, удовлетворенность.

Примечание: для полноценного анализа необходимо получить фактические данные по ФГУП МЭЗ.

Этот комплексный подход позволит не только выявить текущее состояние HR-системы ФГУП МЭЗ, но и диагностировать ключевые «болевые точки», требующие немедленного вмешательства и совершенствования.

Оценка системы мотивации и стимулирования труда в ФГУП МЭЗ

Система мотивации и стимулирования труда в ФГУП МЭЗ, как и в любом государственном унитарном предприятии, представляет собой сложный механизм, находящийся под влиянием как общероссийских HR-трендов, так и специфических регуляторных рамок. Для глубокого понимания ее эффективности необходимо проанализировать как материальные, так и нематериальные аспекты.

Анализ используемых материальных стимулов:

1. Оплата труда:
   • Базовая ставка/оклад: Насколько конкурентоспособны базовые оклады в ФГУП МЭЗ по сравнению с аналогичными предприятиями в регионе и отрасли? Соответствуют ли они квалификации и уровню ответственности?
   • Система премирования: Какие критерии используются для начисления премий (выполнение плана, качество работы, отсутствие брака, экономия ресурсов)? Насколько прозрачна система премирования? Воспринимается ли она сотрудниками как справедливая и достижимая? Часто в ГУП система премирования может быть формальной, не всегда напрямую связанной с индивидуальными достижениями.
   • Доплаты и надбавки: Существуют ли доплаты за стаж работы, вредные условия труда, профессиональные компетенции, совмещение профессий? Насколько они значимы и мотивируют ли сотрудников к развитию?
   • Годовые бонусы/13-я зарплата: Насколько регулярно и в каком объеме выплачиваются? Являются ли они ожидаемым стимулом или воспринимаются как должное?
2. Льготы и социальный пакет:
   • Фиксированный пакет льгот: Что входит в стандартный социальный пакет (ДМС, частичная компенсация питания, проезда, мобильной связи)? Насколько он отвечает потребностям сотрудников?
   • Дополнительные льготы: Предоставляются ли субсидии на жилье, санаторно-курортное лечение, оплата детских садов, материальная помощь? Насколько доступны эти льготы для всех категорий персонала?
   • Пенсионные программы: Существуют ли корпоративные пенсионные программы или дополнительное пенсионное страхование? Это важный фактор долгосрочной мотивации, особенно для предприятий с высокой долей возрастного персонала.

Анализ используемых нематериальных стимулов:

Нематериальная мотивация играет зачастую даже более важную роль, чем принято считать, особенно в государственном секторе, где внутренняя приверженность организации и стремление служить обществу могут быть высоки.

• Признание и поощрение: Используются ли публичные поощрения (грамоты, благодарности, звания), доски почета, корпоративные награды? Насколько эффективно и справедливо они распределяются?
• Карьерный рост и развитие: Существуют ли прозрачные карьерные лестницы? Предоставляются ли возможности для горизонтального и вертикального роста? Как сотрудники оценивают перспективы своего развития внутри предприятия?
• Комфортная рабочая среда: Оценивается ли уровень психологического климата в коллективе? Насколько комфортны физические условия труда? Поддерживается ли баланс между работой и личной жизнью?
• Участие в принятии решений: Вовлекаются ли сотрудники в процесс принятия решений, касающихся их работы или развития предприятия?
• Социальная значимость труда: Насколько эффективно руководство доносит до сотрудников миссию и социальную значимость их работы, особенно учитывая государственный статус ФГУП МЭЗ?

Выявление уровня удовлетворенности персонала, причин демотивации и проблем, связанных с соблюдением принципа справедливости вознаграждения:

• Опросы удовлетворенности: Проводятся ли регулярные анонимные опросы удовлетворенности персонала? Какие основные проблемы они выявляют?
• Exit-интервью: Анализ причин увольнений. Какие факторы чаще всего указываются уходящими сотрудниками?
• Принцип справедливости: Насколько сотрудники уверены в справедливости распределения вознаграждений, как материальных, так и нематериальных? Ощущение несправедливости (например, неравное вознаграждение за равный труд) является мощным демотивирующим фактором, способным подорвать любую, даже хорошо продуманную систему стимулирования.
• «Денежное» мышление: Не способствует ли текущая система мотивации формированию у сотрудников исключительно «денежного» мышления, при котором ценность работы сводится только к финансовому вознаграждению, без учета других, более глубоких мотиваторов?

Такой комплексный анализ позволит не только выявить сильные стороны существующей системы мотивации ФГУП МЭЗ, но и, что более важно, определить ее слабые места, которые требуют корректировки и совершенствования.

Оценка влияния процесса реорганизации/ликвидации на HR-систему ФГУП МЭЗ

Предстоящая трансформация правового статуса государственных унитарных предприятий до 1 января 2025 года (с завершением всех процедур до 31 декабря 2025 года) является не просто административным актом, а фундаментальным изменением, которое окажет глубокое и многогранное воздействие на HR-систему ФГУП МЭЗ. Этот процесс, инициированный Федеральной антимонопольной службой для снижения неконкурентных преимуществ ГУП на товарных рынках, создает как беспрецедентные риски, так и потенциальные возможности.

Анализ потенциальных рисков для персонала:

1. Неопределенность: Это один из наиболее мощных демотивирующих факторов. Сотрудники будут беспокоиться о своем будущем: сохранят ли они рабочие места, изменятся ли условия труда, сохранится ли социальный пакет? Отсутствие четкой информации порождает слухи, тревогу и панику.
2. Снижение мотивации и производительности: Неопределенность и страх за будущее неизбежно приведут к снижению вовлеченности, инициативы и производительности. Сотрудники могут начать искать новые места работы, вместо того чтобы сосредоточиться на текущих задачах.
3. Отток кадров: Наиболее ценные и квалифицированные специалисты, имеющие высокую востребованность на рынке труда, первыми начнут покидать предприятие. Этот «утечка мозгов» может серьезно подорвать операционную деятельность и инновационный потенциал ФГУП МЭЗ. Особенно уязвимы будут те, кто не видит перспектив в новой организационной форме.
4. Изменение условий труда: В случае реорганизации в акционерное общество или другую форму, условия труда, система оплаты, премирования и социальных льгот могут измениться. Это может быть воспринято персоналом как ухудшение, даже если по факту изменения будут направлены на повышение эффективности.
5. Психологический стресс и конфликты: Стрессовая ситуация может спровоцировать рост межличностных конфликтов, снижение лояльности к руководству и общее ухудшение психологического климата.
6. Угроза занятости: В случае ликвидации или частичного сокращения деятельности, часть персонала может оказаться под угрозой увольнения, что вызывает экономический страх и социальное напряжение.

Оценка влияния этих изменений на кадровое планирование, стратегии удержания ключевых специалистов и общий морально-психологический климат:

• Кадровое планирование: Процесс реорганизации требует радикальной перестройки кадрового планирования. Необходимо определить, какие должности сохранятся, какие будут сокращены, какие новые компетенции потребуются. Важно разработать планы по переобучению и перераспределению персонала. Необходимо также учесть возможное увеличение временного персонала для решения задач переходного периода.
• Стратегии удержания ключевых специалистов: Для сохранения критически важных сотрудников требуется разработка индивидуальных программ удержания. Это могут быть гарантированные условия перехода в новую структуру, улучшенные социальные пакеты, возможности для обучения и карьерного роста в новой компании, а также четкие и прозрачные коммуникации о будущем. Особую роль здесь играет нематериальная мотивация – донесение ценности и значимости их работы, даже в условиях изменений.
• Морально-психологический климат: Руководству ФГУП МЭЗ предстоит сложная задача по поддержанию позитивного морального духа. Это включает в себя открытый диалог, регулярное информирование, проведение встреч с коллективом, активное вовлечение сотрудников в обсуждение будущих изменений (там, где это возможно), а также предоставление психологической поддержки. Отсутствие прозрачности и эмпатии со стороны руководства может привести к глубокому кризису доверия и усугубить все вышеперечисленные риски. Необходимо помнить, что преодоление сопротивления изменениям начинается с анализа потенциального влияния изменений на людей и их страхов.

В итоге, успешное прохождение ФГУП МЭЗ через период реорганизации/ликвидации будет зависеть не только от юридической и финансовой подготовки, но и, в значительной степени, от продуманной и человекоориентированной HR-стратегии, способной минимизировать риски и сохранить кадровый потенциал предприятия.

Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом и мотивации в ФГУП МЭЗ

Стратегические направления развития HR-системы

В условиях турбулентности российского рынка труда (11 миллионов рабочих мест к замещению в ближайшие 5 лет, с 1,6 миллиона в промышленности) и предстоящей трансформации правового статуса государственных унитарных предприятий, ФГУП МЭЗ необходима не просто оптимизация, а кардинальная перестройка HR-системы. Это не только вопрос выживания, но и сохранения конкурентоспособности и уникального кадрового потенциала предприятия.

1. Адаптация HR-стратегии к предстоящим изменениям статуса ГУП и кадровому дефициту:

• Формирование «антикризисного» HR-штаба: Создание рабочей группы из ключевых HR-специалистов, юристов и представителей руководства для разработки и реализации комплексного плана действий в условиях реорганизации/ликвидации. Цель — обеспечить юридическую чистоту процессов и минимизировать негативные последствия для персонала.
• Разработка сценариев развития кадрового состава: Для каждого потенциального сценария (преобразование в АО, присоединение, частичная ликвидация) необходимо спрогнозировать потребности в кадрах, определить критически важные компетенции и должности, а также разработать планы по перераспределению, переобучению или, при необходимости, сокращению персонала с соблюдением всех законодательных норм и максимально возможной социальной поддержкой.
• Проактивное управление талантами: В условиях «гонки зарплат» и дефицита квалифицированных специалистов, ФГУП МЭЗ должно сосредоточиться на выявлении, развитии и удержании внутренних талантов. Это включает создание системы оценки потенциала, индивидуальных планов развития, ротации кадров и программ преемственности.
• Использование бенчмаркинга: Регулярное сравнение HR-показателей (уровень зарплат, текучесть, затраты на обучение) с лучшими практиками в отрасли и регионе, как в государственном, так и в частном секторе, для выявления зон роста и конкурентных преимуществ.

2. Развитие корпоративной культуры и внутреннего бренда работодателя:

• Переосмысление миссии и ценностей: В условиях трансформации, необходимо обновить миссию и ценности ФГУП МЭЗ, акцентируя внимание на значимости работы, вкладе в развитие страны, инновациях и командной работе. Эти ценности должны быть не просто задекларированы, но и интегрированы во все HR-процессы.
• Создание сильного внутреннего бренда работодателя: Подчеркивание уникальных преимуществ работы в ФГУП МЭЗ (стабильность, социальная значимость, возможности для научных исследований и разработок, участие в уникальных проектах). Это поможет не только удерживать текущих сотрудников, но и привлекать новые таланты, особенно молодое поколение, для которого ценностная составляющая работы становится все более важной.
• Формирование человекоцентричной культуры: Отказ от «советского наследия» бюрократизации и переход к культуре, ориентированной на поддержку, развитие и вовлечение каждого сотрудника. Это достигается через открытые коммуникации, поощрение инициативы, развитие эмпатии у руководителей.

3. Внедрение HR-технологий, цифровизация кадровых процессов и развитие HR-аналитики:

• Внедрение комплексной HRIS (Human Resource Information System): Единая система для управления всеми кадровыми процессами – от рекрутинга и онбординга до учета рабочего времени, расчетов заработной платы, обучения и оценки. Это позволит автоматизировать рутинные операции и освободить HR-специалистов для стратегических задач.
• Использование технологий искусственного интеллекта (ИИ):
  • Для подбора персонала: ИИ-инструменты могут анализировать резюме, проводить первичный отбор кандидатов, выявлять соответствие навыков требованиям вакансии, что значительно ускоряет процесс рекрутинга.
  • Для анализа текучести кадров: Предиктивная аналитика с использованием ИИ может выявлять сотрудников, находящихся в группе риска увольнения, что позволяет своевременно принимать меры по их удержанию.
  • Для персонализированного обучения: ИИ-платформы могут рекомендовать индивидуальные образовательные траектории на основе анализа компетенций и карьерных целей сотрудника.
• Развитие HR-аналитики: Создание системы сбора, обработки и анализа HR-данных для принятия обоснованных управленческих решений. Это включает в себя анализ показателей текучести, производительности, затрат на персонал, эффективности обучения, удовлетворенности сотрудников. HR-аналитика должна стать инструментом не только для констатации фактов, но и для прогнозирования и формирования будущих стратегий.

Эти стратегические направления должны стать фундаментом для разработки конкретных мероприятий, которые позволят ФГУП МЭЗ не только успешно пройти через период трансформации, но и выйти из него более сильным, эффективным и привлекательным работодателем.

Совершенствование системы материальной мотивации

В условиях острейшего кадрового дефицита и «гонки заработной платы» на российском рынке труда, где работодатели вынуждены повышать зарплаты более чем на 10% для привлечения и удержания сотрудников, совершенствование системы материальной мотивации в ФГУП МЭЗ становится первостепенной задачей. Это не только вопрос конкурентоспособности, но и справедливости, которая, согласно теории Адамса, является ключевым фактором мотивации.

1. Разработка предложений по оптимизации системы оплаты труда:

• Пересмотр базовых окладов и ставок: Проведение регулярного бенчмаркинга заработных плат по ключевым должностям с учетом отраслевых и региональных показателей. Цель — обеспечить конкурентоспособный уровень фиксированной части вознаграждения, чтобы привлечь и удержать квалифицированных специалистов. Это может потребовать увеличения общего фонда оплаты труда, но инвестиции в конкурентоспособные зарплаты окупаются снижением текучести и повышением производительности.
• Внедрение мотивационного премирования, основанного на KPI:
  • Индивидуальные показатели эффективности (KPI): Для каждой должности разработать четкие, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) KPI. Например, для производственного персонала — объем выпускаемой продукции, процент брака, соблюдение сроков; для инженеров — количество разработанных инноваций, успешность проектов; для административного персонала — оптимизация процессов, снижение затрат.
  • Командные/проектные премии: Стимулирование работы в команде через премии за успешное выполнение коллективных проектов или достижение общих целей подразделения.
  • Прозрачность системы: Четкое донесение до каждого сотрудника, как его личные результаты влияют на размер премии. Регулярная обратная связь по достижению KPI.
• Доплаты за стаж и профессиональные компетенции:
  • Надбавки за выслугу лет: Разработать систему прогрессивных надбавок за стаж работы в ФГУП МЭЗ. Это способствует удержанию опытных сотрудников и формированию лояльности.
  • Доплаты за квалификацию/компетенции: Стимулирование сотрудников к повышению квалификации и освоению новых компетенций (например, владение редкими технологиями, знание иностранных языков, сертификация). Это может быть реализовано через систему грейдов или индивидуальных надбавок за подтвержденные навыки.

2. Расширение фиксированного пакета льгот, создание «кафетерия» льгот и внедрение программ долгосрочного стимулирования:

• Расширение фиксированного социального пакета: Помимо стандартного ДМС, рассмотреть возможность включения в пакет:
  • Дополнительное медицинское обследование и лечение.
  • Расширенные программы страхования жизни и здоровья.
  • Компенсация стоимости спортивных абонементов, развивающих курсов.
  • Юридические и психологические консультации.
  • Программы поддержки молодых семей (компенсация части стоимости детских садов, развивающих кружков).
• Создание «кафетерия» льгот: Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно выбирать набор льгот из предложенного перечня на определенную сумму. Это позволяет персонализировать социальный пакет, делая его более ценным для каждого, поскольку учитывает индивидуальные потребности (например, кто-то выберет оплату обучения, кто-то – дополнительный отпуск, кто-то – семейный отдых).
• Внедрение долгосрочных программ стимулирования:
  • Корпоративные пенсионные программы: Разработка программ негосударственного пенсионного обеспечения, где предприятие софинансирует пенсионные накопления сотрудников. Это мощный инструмент удержания, особенно для возрастного и высококвалифицированного персонала.
  • Программы участия в прибыли (при изменении правовой формы): Если ФГУП МЭЗ будет реорганизовано в акционерное общество, рассмотреть возможность внедрения опционных программ или программ участия в прибыли, что напрямую связывает успех сотрудника с успехом компании.
  • Программы ипотечной поддержки: Частичная компенсация процентов по ипотеке или предоставление беспроцентных займов для приобретение жилья.

Внедрение этих мер позволит ФГУП МЭЗ значительно повысить свою привлекательность как работодателя, снизить текучесть кадров, особенно в период трансформации, и сформировать сильную, лояльную команду, мотивированную на достижение стратегических целей.

Развитие нематериальной мотивации и создание комфортной рабочей среды

В условиях «перегретого» рынка труда и возрастающего запроса сотрудников на баланс между работой и личной жизнью, а также на комфортную и поддерживающую рабочую среду, нематериальная мотивация приобретает ключевое значение. Исследования показывают, что позитивная корпоративная культура способна повысить качество работы и прибыльность на 20-30%, способствует формированию у сотрудников чувства значимости и ценности. Для ФГУП МЭЗ, имеющего государственную миссию, эти аспекты особенно актуальны.

1. Внедрение программ развития талантов, карьерного роста, обучения и системы наставничества с учетом лучших практик:

• Систематическое выявление и развитие талантов: Разработка программы «Кадровый резерв», нацеленной на выявление сотрудников с высоким потенциалом, их индивидуальное развитие через менторство, участие в ключевых проектах и обучение.
• Прозрачные карьерные траектории: Четкое определение возможностей карьерного роста (как вертикального, так и горизонтального) для различных категорий персонала. Публикация «дорожных карт» развития, чтобы каждый сотрудник понимал, что нужно сделать для продвижения.
• Персонализированные программы обучения: Помимо обязательного повышения квалификации, предложить сотрудникам доступ к онлайн-курсам, тренингам и семинарам, соответствующим их индивидуальным карьерным целям и потребностям предприятия. Использовать лучшие HR-практики, определяемые, например, Всероссийским конкурсом «Лучшие практики наставничества».
• Развитие системы наставничества:
  • Официальное закрепление наставников: Назначение опытных сотрудников в качестве наставников для молодых специалистов и новых сотрудников.
  • Обучение наставников: Проведение тренингов для наставников по методикам передачи знаний, обратной связи и мотивации подопечных.
  • Система мотивации наставников: Введение материального и нематериального поощрения для наставников за успешное развитие своих подопечных.
  • Создание единых стажерских пулов и групповых стажерских проектов: Привлечение студентов и выпускников вузов для прохождения практики и участия в реальных проектах, что позволит выявлять и готовить будущие кадры.

2. Разработка гибких условий труда и мер по снижению переработок:

• Гибкий график работы: Там, где это возможно без ущерба для производственного процесса, предложить сотрудникам гибкий график начала и окончания рабочего дня.
• Возможность удаленной/гибридной работы: Для определенных категорий персонала (например, ИТ-специалистов, бухгалтеров, части административного персонала) рассмотреть возможность частичной или полной удаленной работы. Это не только повышает удовлетворенность, но и расширяет географию поиска талантов.
• Проектная занятость: Для некоторых задач может быть эффективной проектная модель работы, позволяющая привлекать специалистов на определенный срок или объем работ, что также может быть привлекательным для высококвалифицированных экспертов.
• Системный подход к снижению переработок: Внедрение эффективного планирования рабочего времени, справедливое распределение нагрузки, поощрение за соблюдение рабочего графика, а не за «сидение до поздна». Переработки должны быть исключением, а не нормой.

3. Повышение роли ценностного лидерства и эффективных внутренних коммуникаций:

• Развитие ценностного лидерства: Обучение руководителей всех уровней принципам лидерства, основанного на ценностях организации. Лидеры должны не только ставить цели, но и вдохновлять, поддерживать сотрудников, доносить до них смысл и социальную значимость их работы.
• Эффективные внутренние коммуникации:
  • Прозрачность: Регулярное информирование сотрудников о стратегических планах, успехах, проблемах и изменениях в организации. Особенно важно обеспечить прозрачность в условиях предстоящей реорганизации/ликвидации ГУП.
  • Каналы коммуникации: Создание и активное использование разнообразных каналов коммуникации (корпоративный портал, внутренние рассылки, регулярные встречи с руководством, «прямые линии», анонимные ящики для предложений).
  • Обратная связь: Внедрение механизмов для сбора обратной связи от сотрудников и реагирования на нее. Это может быть система предложений, опросы, индивидуальные беседы.
• Создание поддерживающей рабочей среды: Поощрение взаимодействия в духе сотрудничества, развитие командного духа, проведение корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

4. Разработка конкретных шагов по трансформации «советского наследия» в HR-практиках ГУП:

• Децентрализация и делегирование полномочий: Передача части функций по управлению персоналом на уровень руководителей подразделений, чтобы повысить оперативность принятия решений и индивидуальный подход к сотрудникам.
• Упрощение регламентов и процедур: Ревизия существующих HR-процедур и документов с целью их упрощения, устранения излишней бюрократии и формализма. Внедрение гибких подходов вместо жестких регламентов.
• Ориентация на человека, а не на функции: Переход от строго функционального подхода к управлению персоналом к фокусу на потребностях и развитии каждого сотрудника. Это предполагает более глубокое понимание индивидуальных мотиваторов и использование персонализированных подходов.
• Развитие культуры инициативы и ответственности: Поощрение сотрудников за проявление инициативы, самостоятельность в принятии решений и готовность брать на себя ответственность. Создание условий, в которых сотрудники не боятся предлагать новые идеи и экспериментировать.

Эти меры позволят ФГУП МЭЗ не только адаптироваться к вызовам современного рынка труда, но и сформировать по-настоящему эффективную, мотивированную и лояльную команду, готовую к преодолению предстоящих трансформаций.

Мероприятия по управлению изменениями и преодолению сопротивления персонала

Внедрение любых инноваций, а тем более столь масштабных изменений, как совершенствование HR-системы и реорганизация предприятия, неизбежно сталкивается с сопротивлением персонала. Это естественная реакция на выход из зоны комфорта, и, как показывает практика, для успешного внедрения изменений необходимо понять страхи сотрудников и найти правильный подход к работе с ними, помогая им быстрее пройти стадии принятия неизбежного. Основные причины сопротивления включают эгоистический интерес, недоверие, экономический страх и неопределенность.

1. Анализ основных причин сопротивления изменениям при внедрении HR-инноваций:

Прежде чем разрабатывать стратегию преодоления сопротивления, необходимо понять его корни. Для ФГУП МЭЗ эти причины могут быть особенно выражены:

• Эгоистический интерес: Сотрудники могут опасаться, что изменения ухудшат их личное положение (снизят зарплату, лишат привычных льгот, увеличат нагрузку). Например, внедрение системы KPI может восприниматься как угроза стабильности заработка, если ранее премирование было формальным.
• Неправильное понимание целей и стратегий: Недостаток информации или ее искаженное восприятие могут привести к ложным выводам о негативных последствиях изменений. Сотрудники могут не видеть в нововведениях личной выгоды или пользы для предприятия.
• Различная оценка последствий: Руководство может видеть в изменениях путь к эффективности, тогда как сотрудники — источник дополнительных проблем и стресса. Особенно это касается внедрения новых технологий, требующих освоения.
• Низкая терпимость к изменениям: Некоторые люди по своей натуре консервативны и тяжело воспринимают любые новшества. Для них изменение привычных процессов работы — это серьезный психологический дискомфорт.
• Недоверие к руководителям: Если ранее были негативные прецеденты (невыполненные обещания, несправедливые решения), сотрудники будут скептически относиться к любым новым инициативам. В госсекторе, где бюрократия может быть сильной, это часто встречается.
• Экономический страх: Самый острый страх в условиях реорганизации — это потеря работы или снижение дохода. Этот страх усиливается в условиях текущего кадрового дефицита, который парадоксально не всегда означает легкий поиск новой работы, особенно для возрастного персонала.
• Неудобство и неопределенность результатов: Изменения всегда связаны с дополнительными усилиями на обучение, перестройку процессов, а результаты не всегда очевидны сразу.
• Угроза межличностным отношениям, статусу или квалификации: Изменение структуры или процессов может разрушить устоявшиеся связи, понизить статус некоторых сотрудников или сделать их текущую квалификацию менее востребованной.

2. Разработка комплексной коммуникационной стратегии:

Ключ к преодолению сопротивления — это открытые, честные и своевременные коммуникации.

• Регулярное информирование: Создать четкий план коммуникаций, включающий регулярные информационные встречи, совещания, корпоративные рассылки, публикации на внутреннем портале. Информация должна быть доступна всем сотрудникам.
• Объяснение «почему»: Руководство должно четко и убедительно доносить цели и причины изменений, демонстрируя, как они связаны с вызовами рынка, повышением конкурентоспособности и сохранением рабочих мест в долгосрочной перспективе.
• Фокус на выгодах: Акцентировать внимание на преимуществах для каждого сотрудника (возможности обучения, карьерного роста, улучшения условий труда, справедливого вознаграждения).
• Двусторонняя коммуникация: Создать механизмы для обратной связи – «горячие линии», анонимные ящики для вопросов и предложений, встречи с HR-специалистами и руководством. Важно не только говорить, но и слушать, отвечать на вопросы и развеивать опасения.
• Особая коммуникация в условиях реорганизации: В ситуации предстоящей трансформации правового статуса ГУП, коммуникация должна быть максимально прозрачной и эмпатичной. Четко проговорить все этапы реорганизации, возможные последствия для каждой категории персонала, доступные программы поддержки и переобучения.

3. Применение методов преодоления сопротивления:

• Вовлечение сотрудников:
  • Создание рабочих групп: Привлечение представителей различных подразделений и уровней в проектные группы по разработке и внедрению изменений. Это позволит учесть их мнение, снизить чувство отстраненности и повысить ответственность за результат.
  • Проведение мозговых штурмов: Вовлечение сотрудников в поиск решений по оптимизации процессов или адаптации к новым системам.
• Обучение и развитие:
  • Программы обучения новым навыкам: Обеспечить доступ к обучению для всех, кто столкнется с новыми технологиями или обязанностями.
  • Тренинги по управлению изменениями: Для руководителей — обучение навыкам управления изменениями, работы с сопротивлением, эффективной коммуникации и мотивации.
• Консультирование и поддержка:
  • Индивидуальные консультации: Предоставление возможности индивидуальных встреч с HR-специалистами, юристами, психологами для обсуждения личных опасений и вопросов.
  • Психологическая поддержка: При необходимости — организация групповых или индивидуальных сессий с психологом для снятия стресса и адаптации к изменениям.
• Создание групп поддержки и «агентов изменений»: Выявление и поддержка сотрудников, которые позитивно относятся к изменениям и готовы стать их «амбассадорами», помогая коллегам адаптироваться.
• Метод «малых побед»: Начинать внедрение изменений с небольших, быстро реализуемых проектов, которые дают видимый позитивный результат. Это поможет сформировать положительное отношение к нововведениям и преодолеть инерцию.

Целенаправленная работа по управлению изменениями и преодолению сопротивления позволит ФГУП МЭЗ не только успешно внедрить новые HR-практики, но и сохранить стабильность, продуктивность и лояльность персонала в период значительных трансформаций.

Оценка эффективности, риски и факторы успеха внедрения HR-изменений

Методология оценки экономической эффективности HR-мероприятий

Оценка экономической эффективности HR-мероприятий является краеугольным камнем обоснования любых инвестиций в человеческий капитал. Это позволяет не только продемонстрировать вклад HR-функции в достижение стратегических целей организации (прибыль, себестоимость, срок окупаемости), но и оптимизировать будущие затраты. Для ФГУП МЭЗ, как государственного предприятия, где финансовая отчетность и целевое расходование средств имеют особое значение, применение строгих методик оценки критически важно.

1. Инструментарий для расчета экономической эффективности:

• ROI (Return on Investment) – Рентабельность инвестиций в персонал:
  Этот показатель демонстрирует, насколько каждый вложенный в HR-мероприятие рубль приносит экономическую выгоду.
  Формула: ROI = (Экономический эффект — Затраты на HR-мероприятие) / Затраты на HR-мероприятие × 100%
  • Экономический эффект может включать:
    • Снижение текучести кадров (экономия на подборе и адаптации новых сотрудников).
    • Рост производительности труда (увеличение выпуска продукции, снижение времени на выполнение задач).
    • Сокращение брака и ошибок.
    • Уменьшение затрат на обучение за счет развития внутренних экспертов.
    • Снижение потерь рабочего времени (меньше прогулов, опозданий).
  • Затраты на HR-мероприятие включают:
    • Прямые затраты (оплата тренеров, материалы, ПО).
    • Косвенные затраты (время сотрудников на обучение, время HR-специалистов).

  Пример расчета ROI для программы обучения:
  Допустим, ФГУП МЭЗ инвестировало 500 000 рублей в программу обучения, направленную на повышение квалификации производственного персонала.
  В результате обучения:

  1. Производительность труда увеличилась на 5%, что принесло дополнительный доход в 800 000 рублей.
  2. Количество брака снизилось на 1%, что сэкономило 150 000 рублей.
  3. Текучесть среди обученных сотрудников снизилась на 2%, сэкономив 50 000 рублей на подборе.

  Общий экономический эффект = 800 000 + 150 000 + 50 000 = 1 000 000 рублей.
  ROI = (1 000 000 — 500 000) / 500 000 × 100% = 100%.
  Это означает, что каждый рубль, вложенный в обучение, принес 1 рубль прибыли.

• NPV (Net Present Value) – Чистая приведенная стоимость HR-проектов:
  NPV используется для оценки долгосрочных проектов, учитывая временную стоимость денег. Он позволяет определить, принесет ли проект чистую прибыль, если будущие денежные потоки дисконтировать до текущего момента.
  Формула: NPV = Σ_t=1ⁿ (CF_t / (1 + r)^t) — IC
  Где:
  • CF_t – чистый денежный поток в период t (экономический эффект минус затраты).
  • r – ставка дисконтирования (обычно стоимость капитала компании или безрисковая ставка + премия за риск).
  • t – период времени.
  • n – общее количество периодов.
  • IC – начальные инвестиции.

  Положительный NPV указывает на экономическую целесообразность проекта.

• Срок окупаемости инвестиций (Payback Period):
  Этот показатель определяет, за какой период времени затраты на HR-мероприятие будут полностью компенсированы полученным экономическим эффектом.
  Формула: Срок окупаемости = Начальные инвестиции / Среднегодовой экономический эффект
  Чем короче срок окупаемости, тем быстрее инвестиции вернутся.

2. Проведение анализа затрат и выгод от внедрения предложенных мероприятий:

Каждое предлагаемое мероприятие (например, внедрение HRIS, разработка «кафетерия» льгот, программа наставничества) должно пройти через анализ «затраты-выгоды».

• Затраты:
  • Прямые: приобретение программного обеспечения, оплата консультантов, заработная плата новых HR-специалистов, затраты на обучение, стоимость льгот.
  • Косвенные: снижение производительности на этапе внедрения, временные издержки персонала на адаптацию к новым процессам.
• Выгоды:
  • Экономические: снижение текучести, повышение производительности, сокращение затрат на рекрутинг, оптимизация ФОТ, снижение брака, рост инноваций.
  • Социальные (трансформируемые в экономические): повышение лояльности, улучшение корпоративного имиджа (что привлекает лучших кандидатов), снижение стресса и заболеваемости.

Для более точного анализа, особенно в условиях ГУП, можно использовать метод факторного анализа (например, метод цепных подстановок) для определения влияния каждого фактора (повышение квалификации, изменение системы оплаты) на общий экономический результат.

Оценка социальной эффективности и факторов успеха

Помимо чисто экономических показателей, крайне важно оценивать социальную эффективность HR-мероприятий, поскольку именно она зачастую является фундаментом для устойчивых экономических результатов. Социальные показатели отражают благополучие персонала, его вовлеченность и развитие, что напрямую влияет на долгосрочную успешность организации.

1. Критерии социальной эффективности:

• Уровень удовлетворенности сотрудников: Один из наиболее фундаментальных критериев. Измеряется через регулярные анонимные опросы (ежегодные, пульс-опросы), exit-интервью, фокус-группы. Ключевые аспекты: удовлетворенность условиями труда, оплатой, отношениями с коллегами и руководством, возможностями для развития. Целевой показатель: поддержание уровня удовлетворенности выше 70-80% и его ежегодный рост.
• Снижение текучести кадров: Высокая текучесть — индикатор серьезных проблем. Целевой показатель: снижение текучести до отраслевых или ниже среднеотраслевых значений (например, 15-20% годовой текучести), особенно среди ключевых специалистов.
  Формула текучести: Текучесть = (Количество уволившихся по собственному желанию + уволившихся по инициативе предприятия) / Среднесписочная численность × 100%.
• Повышение производительности труда: Хотя это частично экономический показатель, он имеет сильную социальную подоплеку (мотивация, квалификация, вовлеченность). Измеряется через выработку на одного сотрудника, объем выполненных задач, качество продукции.
• Развитие компетенций персонала: Оценивается через:
  • Количество сотрудников, прошедших обучение и повысивших квалификацию.
  • Доля сотрудников, получивших внутреннее или внешнее продвижение.
  • Результаты оценки 360 градусов или аттестации, демонстрирующие улучшение навыков.
  • Успешность внедрения инноваций, разработанных сотрудниками.
• Уровень вовлеченности персонала: Измеряется через специализированные опросы (например, Gallup Q¹²), показывающие эмоциональную приверженность сотрудников своей работе и компании. Высокая вовлеченность напрямую коррелирует с производительностью и лояльностью.
• Снижение уровня конфликтности и травматизма: Улучшение психологического климата и условий труда.

2. Методы мониторинга изменений в организационной культуре и психологическом климате:

Изменения в культуре и климате — процесс длительный и сложный для измерения, но критически важный:

• Наблюдение: Регулярное наблюдение за поведением сотрудников, взаимодействием в коллективах, неформальными лидерами.
• Анонимные опросы: Включение в опросы удовлетворенности вопросов, касающихся ценностей, норм поведения, ощущения справедливости, степени открытости коммуникаций.
• Фокус-группы и глубинные интервью: Проведение дискуссий с небольшими группами сотрудников для выявления их восприятия изменений, отношения к ценностям компании, проблемных зон.
• Анализ корпоративных мероприятий: Посещаемость, активность участия, обратная связь.
• Мониторинг внутренних коммуникаций: Анализ тональности и содержания сообщений в корпоративных чатах, на внутренних форумах.

Анализ рисков и факторов успеха внедрения изменений в ФГУП МЭЗ

Любой процесс изменений сопряжен с рисками, особенно в такой чувствительной сфере, как управление персоналом, и тем более в период глобальной трансформации статуса ГУП. Тщательный анализ рисков и факторов успеха позволит ФГУП МЭЗ подготовиться к вызовам и максимизировать шансы на успешное внедрение HR-инноваций.

1. Идентификация внутренних и внешних рисков:

• Внутренние риски:
  • Сопротивление персонала: Наиболее значимый риск, детально описанный ранее. Может проявляться в пассивном саботаже, снижении инициативы, активном противодействии.
  • Недостаток ресурсов: Нехватка финансовых средств, временных ресурсов, квалифицированных HR-специалистов для реализации всех предложенных мероприятий.
  • Недостаточная поддержка высшего руководства: Если руководство не демонстрирует приверженности изменениям, проект обречен на провал.
  • Отсутствие четкой стратегии и плана: Несистемный подход, отсутствие измеримых целей и сроков.
  • Неэффективные коммуникации: Недостаточное или искаженное информирование персонала.
  • Низкая квалификация HR-команды: Неспособность HR-департамента внедрять современные практики и работать с сопротивлением.
  • Конфликты интересов: Между различными подразделениями или группами сотрудников.
• Внешние риски:
  • Изменения законодательства: Непредвиденные изменения в Трудовом кодексе РФ, в регулировании деятельности ГУП (например, отмена или перенос сроков реорганизации).
  • Экономическая нестабильность: Ухудшение макроэкономической ситуации, инфляция, падение спроса на продукцию ФГУП МЭЗ, что может привести к сокращению бюджетов на HR.
  • Усиление кадрового дефицита: Если дефицит кадров продолжит усугубляться, это может нивелировать все усилия по привлечению и удержанию, особенно если ФГУП МЭЗ не сможет предложить конкурентные условия.
  • Действия конкурентов: Агрессивные действия конкурентов на рынке труда (переманивание персонала, существенное повышение зарплат).
• Риски, связанные с процессом реорганизации/ликвидации ГУП (особый акцент):
  • Массовый отток ключевых специалистов: Опасения за будущее могут спровоцировать массовые увольнения.
  • Потеря уникальных компетенций: Уход специалистов, обладающих уникальными знаниями и опытом, критически важными для «экспериментального» завода.
  • Снижение инвестиционной привлекательности: Неопределенность статуса может отпугнуть потенциальных инвесторов или партнеров.
  • Юридические сложности: Проблемы с оформлением перехода персонала, увольнениями, правопреемством.
  • Социальное напряжение: Рост недовольства среди работников, возможные акции протеста.

2. Разработка мер по минимизации выявленных рисков:

Для каждого выявленного риска необходимо разработать превентивные меры и план реагирования.

• Сопротивление персонала: Коммуникационная стратегия, вовлечение, обучение, поддержка.
• Недостаток ресурсов: Разработка бюджета с запасом, поиск грантов, обучение внутренних специалистов, аутсорсинг некоторых HR-функций.
• Недостаточная поддержка руководства: Регулярные отчеты о прогрессе, демонстрация ROI, вовлечение в процесс.
• Риски реорганизации: Разработка четкого пошагового плана, открытые коммуникации с персоналом, программы сохранения ключевых специалистов, юридическое сопровождение, создание фонда поддержки для увольняемых сотрудников.

3. Определение ключевых факторов успеха:

• Поддержка высшего руководства: Лидерство и личная вовлеченность руководителя предприятия и топ-менеджмента.
• Активное вовлечение сотрудников: Создание ощущения сопричастности и влияния на процесс.
• Адекватное финансирование: Достаточные инвестиции в HR-инициативы.
• Прозрачные и своевременные коммуникации: Открытый диалог с персоналом на всех этапах.
• Профессионализм HR-команды: Способность HR-департамента эффективно управлять изменениями.
• Гибкость и адаптивность: Готовность корректировать планы в ответ на меняющиеся обстоятельства.
• Нацеленность на долгосрочную перспективу: Понимание, что HR-изменения — это инвестиции, которые окупятся со временем.
• Учет специфики ГУП: Применение лучших практик с учетом правовых ограничений и государственной миссии предприятия.

Комплексный анализ эффективности, рисков и факторов успеха позволит ФГУП МЭЗ не просто внедрить новые HR-практики, но и обеспечить их устойчивость, минимизировать потери в период трансформации и укрепить кадровый потенциал для будущего развития.

Заключение

Исследование, посвященное совершенствованию управления персоналом и мотивации на примере государственного унитарного предприятия ФГУП МЭЗ, позволило глубоко проанализировать актуальные вызовы и разработать комплексные, научно-обоснованные рекомендации. Мы подтвердили первоначальные гипотезы о том, что эффективное управление персоналом в ГУП требует учета не только общих рыночных тенденций, но и уникальных правовых, организационных и социальных аспектов, особенно в условиях предстоящей реорганизации.

Основные выводы:

1. Правовая специфика ГУП: Было доказано, что трудовые отношения в ГУП регулируются преимущественно ТК РФ, что принципиально отличает их от госслужащих и требует специфических подходов к мотивации и стимулированию, не всегда совпадающих с моделями для государственных гражданских служащих.
2. Критичность реорганизации/ликвидации: Федеральный закон №485-ФЗ, обязывающий ГУП к реорганизации или ликвидации до конца 2025 года, является ключевым фактором неопределенности и рисков для кадрового состава, требующим немедленной разработки антикризисных HR-стратегий.
3. Вызовы кадрового дефицита и «советское наследие»: Российский рынок труда характеризуется острым кадровым голодом и «гонкой зарплат», что усиливается «советским наследием» бюрократии в госсекторе. Это диктует необходимость внедрения человекоцентричных моделей, цифровизации и гибких условий труда.
4. Комплексность мотивации: Для ФГУП МЭЗ необходим баланс материальной и нематериальной мотивации. Эффективное премирование по KPI, расширенный социальный пакет и «кафетерий» льгот должны дополняться развитием талантов, карьерным ростом, наставничеством и созданием комфортной корпоративной культуры.
5. Управление изменениями – залог успеха: Сопротивление изменениям неизбежно. Прозрачные коммуникации, вовлечение сотрудников, обучение и поддержка являются критически важными для минимизации рисков и успешного внедрения HR-инноваций.
6. Необходимость оценки эффективности: Внедрение HR-изменений должно сопровождаться строгой оценкой экономической (ROI, NPV, срок окупаемости) и социальной эффективности (удовлетворенность, текучесть, производительность), что позволяет обосновать инвестиции и корректировать стратегии.

Основные рекомендации для ФГУП МЭЗ:

• Немедленная адаптация HR-стратегии к условиям реорганизации, включая создание «антикризисного» HR-штаба и разработку сценариев для кадрового состава.
• Комплексный пересмотр системы оплаты труда и премирования, ориентированный на конкурентоспособность, прозрачность и связь с индивидуальными и командными KPI. Внедрение «кафетерия» льгот и долгосрочных пенсионных программ.
• Активное развитие нематериальной мотивации: создание прозрачных карьерных траекторий, программ наставничества и развития талантов. Внедрение гибких условий труда и системное снижение переработок.
• Трансформация организационной культуры: Отказ от бюрократических элементов «советского наследия» в пользу человекоцентричной модели, развитие ценностного лидерства и эффективных двусторонних коммуникаций.
• Внедрение HR-технологий и аналитики: Цифровизация кадровых процессов, использование ИИ для рекрутинга и анализа данных, развитие HR-аналитики для принятия обоснованных решений.
• Разработка детальной коммуникационной стратегии по управлению изменениями, особенно в части информирования о предстоящей реорганизации, с акцентом на выгоды и поддержку сотрудников.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования в области управления персоналом государственных унитарных предприятий в условиях трансформации государственного сектора могут быть сосредоточены на нескольких ключевых направлениях:

• Сравнительный анализ эффективности HR-стратегий в ГУП, которые прошли реорганизацию в различные формы собственности (например, акционерные общества, автономные учреждения), с целью выявления наиболее успешных моделей.
• Разработка методики оценки влияния организационной культуры на финансовые показатели ГУП в условиях изменений.
• Исследование воздействия цифровизации и ИИ на уровень занятости и требуемые компетенции в ГУП, а также разработка программ переподготовки персонала.
• Анализ опыта преодоления кадрового дефицита в других странах с развитым государственным сектором и адаптация их лучших практик к российским условиям.

Таким образом, совершенствование системы управления персоналом и мотивации в ФГУП МЭЗ — это не только задача по оптимизации внутренних процессов, но и стратегический императив, который позволит предприятию успешно пройти через период беспрецедентных трансформаций, сохранить и приумножить свой кадровый потенциал, обеспечивая устойчивое развитие и выполнение своей государственной миссии в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ (ред. от 25.12.2023) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_39234/ (дата обращения: 13.10.2025).
2. Антипина В. Дифференциация в мотивации персонала. URL: http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala (дата обращения: 13.10.2025).
3. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания. 2011. № 330.
4. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2010. С. 315-316.
5. Бершова Л.В. Конфликты в организации и методы их профилактики // Справочник кадровика. 2009. № 4.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2009. 528 с.
7. Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) / пер. с англ. М.: Бином, 2009.
8. Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе // Управление персоналом. 2009. Июль.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2012. 624 с.
10. Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе // Социальная психология. 2010. 22 января.
11. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: учебное пособие. М.: Изд-во МГУП, 2012. 229 с.
12. Зущина Г.М., Костин П.Л. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов. М.: РАГС, 2009. 315 с.
13. Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости // Трудовое право. 2010. № 5. С. 42-46.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Новое знание, 2013. 357 с.
15. Катульский Е.Д., Меньшикова О.И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право. 2009. № 8.
16. Козырев Г.И. Конфликты в организации // Социально-гуманитарные знания. 2010. № 2. С. 136-150.
17. Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // Кадровое дело. 2009. № 12.
18. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 38-41.
19. Конфликты в организации: способы предупреждения // Человек и труд. 2009. № 12.
20. Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. URL: http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8 (дата обращения: 13.10.2025).
21. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2013. 363 с.
22. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право. 2010. № 5. С. 24-47.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2012. 702 с.
24. Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. URL: http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html (дата обращения: 13.10.2025).
25. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda-gosudarstvennyh-sluzhaschih (дата обращения: 13.10.2025).
26. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. 2009. № 8. С. 49-65.
27. Разработка должностных инструкций // Империя кадров. URL: http://www.imperia.ru/ru/instruct/ (дата обращения: 13.10.2025).
28. Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика. 2009. № 1.
29. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций. М.: ИНФРА-М, 2013.
30. Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров // Социальный конфликт. 2010. № 3. С. 57-61.
31. Стиль и методы руководства: сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. М.: Ультра, 2012. 382 с.
32. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. СПб.: Нева, 2010. 288 с.
33. Теории мотивации сотрудников: виды и подходы к управлению // ИНСАЙДЕР. URL: https://insider.ru/blog/teorii-motivatsii-sotrudnikov-vidy-i-podhody-k-upravleniyu (дата обращения: 13.10.2025).
34. Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). URL: http://www.galla.ru (дата обращения: 13.10.2025).
35. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие. М.: Дело, 2013. 272 с.
36. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. URL: http://www.psiola-center.ru (дата обращения: 13.10.2025).
37. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2007. 736 с.
38. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-gosudarstvennom-sektore (дата обращения: 13.10.2025).
39. Дефицит кадров: выпускников медвузов обяжут работать три года в госсекторе под страхом штрафа // Кубанские новости. 2025. 8 октября. URL: https://kubnews.ru/obshchestvo/2025/10/08/defitsit-kadrov-vypusknikov-medvuzov-obyazhut-rabotat-tri-goda-v-gossektore-pod-strakhom-shtrafa/ (дата обращения: 13.10.2025).
40. Дефицит кадров в России в 2025 году // EasyDocs. URL: https://easydocs.ru/blog/defitsit-kadrov-v-rossii-v-2025-godu (дата обращения: 13.10.2025).
41. «Подсчитали — прослезились» | Демографический кризис и дефицит кадров: к чему это приведет Россию // YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=sU142I47y5Y (дата обращения: 13.10.2025).
42. НR в госсекторе: советское наследие и новые вызовы // ЭКОПСИ. URL: https://www.ecopsy.ru/articles/hr-v-gossektore-sovetskoe-nasledie-i-novye-vyzovy/ (дата обращения: 13.10.2025).
43. Как дефицит кадров меняет HR-подходы? Обсуждаем на площадках премии // Кадровая служба Правительства Москвы. URL: https://kadr.mos.ru/news/kak-defitsit-kadrov-menyaet-hr-podkhody-obsyzhdaem-na-ploshchadkakh-premii-v-kadre/ (дата обращения: 13.10.2025).
44. Перспективы развития hr-систем в государственном секторе россии // НаукаРу. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/19539/view (дата обращения: 13.10.2025).
45. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности государственных служащих // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/115/31115/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. Мотивация государственных служащих: руководство по разработке и внедрению эффективных систем мотивации // United Nations Development Programme. URL: https://www.unece.org/fileadmin/DAM/ceci/documents/2012/SEM_Motivation_Public_Service/Presentation_R.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
47. Теории мотивации персонала: важность и значение для управления // HURMA. URL: https://hurma.work/blog/teorii-motivaczii-personala-vazhnost-i-znachenie-dlya-upravleniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
48. Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика // SearchInform. URL: https://searchinform.ru/about-company/blog/motivaciya-trudovoy-deyatelnosti-personala/ (дата обращения: 13.10.2025).
49. Почему сотрудники сопротивляются изменениям и как руководителям с этим работать // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/pochemu-sotrudniki-soprotivlyayutsya-izmeneniyam-i-kak-rukovoditelyam-s-etim-rabotat/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 13.10.2025).
51. Дефицит кадров в России в 2024 году: почему о нём говорят и что об этом думают в компаниях // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/hr/defitsit-kadrov-v-rossii-2024/ (дата обращения: 13.10.2025).
52. Эффективность управления персоналом: понятия и подходы к её оценке и управлению // Тренинговый портал Беларуси. URL: https://treningi.by/articles/effektivnost-upravleniya-personalom-ponyatiya-i-podhody-k-eyo-ocenke-i-upravleniyu (дата обращения: 13.10.2025).
53. Теории мотивации: важность и значение для управления персоналом // Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/teorii-motivatsii-vazhnost-i-znachenie-dlya-upravleniya-personalom (дата обращения: 13.10.2025).
54. Теории мотивации — кратко об основных подходах к мотивированию персонала // VC.ru. URL: https://vc.ru/u/1046187-sergey-bondarenko/1283669-teorii-motivatsii-kratko-ob-osnovnyh-podhodah-k-motivirovaniyu-personala (дата обращения: 13.10.2025).
55. ЛУЧШИЕ КАДРОВЫЕ ПРАКТИКИ В ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/luchshie-kadrovye-praktiki-v-zhiznennom-tsikle-preobrazovaniy (дата обращения: 13.10.2025).
56. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-upravleniya-personalom (дата обращения: 13.10.2025).
57. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-upravleniya-personalom-v-sovremennyh-organizatsiyah (дата обращения: 13.10.2025).
58. Оценка эффективности управления персоналом: Путь к успеху // HR-Tech. URL: https://hr-tech.ru/ocenka-effektivnosti-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 13.10.2025).
59. Причины и способы преодоления дефицита кадров в России // Журнал Хантфлоу. URL: https://huntflow.ru/blog/defitsit-kadrov-v-rossii/ (дата обращения: 13.10.2025).
60. Сопротивление изменениям и методы его преодоления // Аналитик-Центр. URL: https://www.analitic.ru/articles/soprotivlenie-izmeneniyam-i-metody-ego-preodoleniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
61. Сопротивления изменениям у персонала: из-за чего возникает и как бороться // iContext. URL: https://icontext.ru/blog/soprotivleniya-izmeneniyam-u-personala-iz-za-chego-voznikaet-i-kak-borotsya/ (дата обращения: 13.10.2025).
62. Повышение эффективности системы управления персоналом: подходы, модели // Addvisor. URL: https://addvisor.ru/blog/povyshenie-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom-podkhody-modeli/ (дата обращения: 13.10.2025).
63. Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать? // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/project/1986470-chto-takoe-soprotivlenie-izmeneniyam-i-kak-s-nim-rabotat (дата обращения: 13.10.2025).
64. Показатели оценки эффективности управления персоналом // ЛидерТаск. URL: https://www.lider.task.ru/articles/pokazateli-ocenki-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 13.10.2025).
65. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ: АКЦЕНТ НА ТАЛАНТЫ. URL: https://elib.altstu.ru/elib/downloads/d2020_2/s104.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
66. Методы мотивации сотрудников в компаниях частного и государственного сектора в России // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/ba/gmu/2023—277418721 (дата обращения: 13.10.2025).
67. Современные тренды управления персоналом в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-trendy-upravleniya-personalom-v-rossii (дата обращения: 13.10.2025).
68. Мотивация деятельности государственных гражданских служащих как средство повышения эффективности деятельности органов государственной власти // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-deyatelnosti-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih-kak-sredstvo-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-organov-gosudarstvennoy (дата обращения: 13.10.2025).
69. 2 работающие модели мотивации персонала. URL: https://n-rysev.ru/2-rabotayushchie-modeli-motivatsii-personala/ (дата обращения: 13.10.2025).
70. Лучшие HR-практики: ЦКР на Форуме Труда // Центр Корпоративных Решений. URL: https://cr-c.ru/news/luchshie-hr-praktiki-tskr-na-forume-trund/ (дата обращения: 13.10.2025).
71. Какие вызовы стоят сейчас перед HR–индустрией // ТопФактор. URL: https://topfactor.ru/blog/kakie-vyzovy-stoyat-seychas-pered-hr-industriey/ (дата обращения: 13.10.2025).
72. Перспективы внедрения цифрового рубля для госсектора и бизнеса // Журнал ПЛАС. URL: https://plusworld.ru/daily/tsifrovoy-rubl-i-smart-kontrakty-perspektivy-dlya-gossektora-i-biznesa/ (дата обращения: 13.10.2025).