Разработка и совершенствование модели управления малым предприятием в сфере услуг (HoReCa): Академическое руководство с применением современных аналитических инструментов

«Модель управления — это не застывшая схема, а живой организм, который должен реагировать на пульс рынка и специфические вызовы отрасли. В малом бизнесе, особенно в гостеприимстве, эта реакция должна быть мгновенной и точной».

В 2023 году объем выручки субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП) в России достиг впечатляющих 25,8 трлн рублей, что на 40% превышает показатели 2019 года. Этот факт не просто демонстрирует устойчивый рост сектора, но и подчеркивает его роль как ключевого драйвера национальной экономики. Особое место в этой динамике занимает сфера услуг, в частности, индустрия гостеприимства (HoReCa), где малые предприятия сталкиваются с уникальным набором вызовов — от высокой персонализации услуг до острой конкуренции и дефицита кадров.

Создание конкурентоспособной и эффективной модели управления в этих условиях становится не просто задачей, а критическим условием выживания и масштабирования. Настоящее руководство предназначено для студентов, работающих над квалификационными работами, и ставит целью не только изложение теоретических основ, но и предоставление детализированного методологического инструментария для глубокого практического анализа и разработки конкретных, научно обоснованных рекомендаций.

Актуальность, концептуальные основы и правовое поле исследования

Актуальность темы обусловлена не только финансовой значимостью сектора МСП, но и его социальной функцией, в том числе в создании рабочих мест. В 2024 году наибольший прирост числа работников в абсолютном выражении среди всех отраслей МСП наблюдался именно в сфере общественного питания, что подтверждает стратегическое значение сектора для занятости населения. Учитывая, что модель управления предприятием представляет собой сложную совокупность организационной структуры, механизмов, процессов, технологий и корпоративной культуры, ее совершенствование позволяет малому бизнесу трансформировать внутренние ресурсы в конкурентные преимущества. И что из этого следует? Грамотно выстроенная модель управления является прямым путем к повышению инвестиционной привлекательности и обеспечению финансовой устойчивости даже в условиях высокой рыночной турбулентности.

Цель данной работы заключается в разработке или совершенствовании модели управления малым предприятием сферы услуг на основе комплексного анализа его текущего состояния и применения современных инструментов, обеспечивающих повышение экономической эффективности.

Нормативно-правовые основы деятельности субъектов МСП в РФ

Правовая база для деятельности малого и среднего предпринимательства в России регламентируется, прежде всего, Федеральным законом от 24.07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Этот закон определяет ключевые критерии, по которым хозяйствующие субъекты могут быть отнесены к категории МСП.

Согласно ФЗ-209, субъекты подразделяются на категории в зависимости от двух основных показателей: среднесписочной численности работников и предельного размера годового дохода (без учета НДС):

Категория субъекта МСП	Максимальная численность работников	Предельный доход (млн руб.)
Микропредприятие	До 15 человек	До 120
Малое предприятие	До 100 человек	До 800
Среднее предприятие	До 250 человек	До 2000

Специфическое исключение для сферы услуг:
Критически важно для работы, посвященной HoReCa, отметить уникальное законодательное послабление. Для предприятий, осуществляющих деятельность в сфере общественного питания (ОКВЭД 56.10), установлен повышенный лимит численности персонала — до 1500 человек (при сохранении лимита по доходу до 2 млрд руб.).

Этот фактор является сильным аргументом при обосновании специфики объекта исследования. Он показывает, что даже при значительном штате, характерном для крупных сетевых ресторанов или гостиничных комплексов (которые, тем не менее, могут быть отнесены к МСП по обороту), управленческая модель должна учитывать льготы и механизмы государственной поддержки, предусмотренные для МСП. Это доказывает, что задачи управления масштабируемыми сервисными предприятиями могут рассматриваться в контексте малого и среднего бизнеса. Таким образом, даже крупный ресторанный холдинг может получить доступ к инструментам, изначально разработанным для поддержки небольших компаний.

Теоретико-методологические аспекты управления малым сервисным предприятием

Управление малым бизнесом, особенно в динамичной сфере услуг, требует адаптации общих теорий менеджмента к условиям ограниченности ресурсов и высокой зависимости от человеческого фактора. Модель управления здесь не может быть громоздкой или избыточно бюрократизированной; она должна быть гибкой и ориентированной на клиента. Если модель не гибка, то при изменении спроса или появлении новых конкурентов предприятие не сможет быстро адаптироваться к рынку, что неминуемо приведет к потере прибыли.

Специфика и организационные вызовы малого предприятия в индустрии гостеприимства

Малое сервисное предприятие (мини-гостиница, ресторан, кафе) отличается рядом фундаментальных характеристик:

1. Персонализация и неразрывность: Процессы производства и потребления услуги происходят одновременно. Качество услуги, а следовательно, и успех бизнеса, напрямую зависит от профессиональных и эмоциональных качеств персонала.
2. Ограниченность ресурсного потенциала: Малые предприятия оперируют меньшим капиталом, что обуславливает необходимость максимальной эффективности использования каждого ресурса — от времени до площади.
3. Высокая зависимость от владельца: Управление часто сконцентрировано в руках собственника или директора, который совмещает стратегические и операционные функции (например, маркетинг, финансы и контроль качества), что требует четкой формализации процессов для снижения рисков.

Ключевой вызов: Текучесть кадров и дефицит персонала

Наиболее острым организационным вызовом в сфере HoReCa является управление человеческими ресурсами. По оценкам экспертов, средний показатель текучести кадров в этой отрасли может достигать 50%. Это означает, что предприятие вынуждено тратить половину своего времени и ресурсов на постоянный подбор, адаптацию и обучение нового персонала, что прямо снижает общую производительность труда и качество обслуживания. Ситуация усугубляется острым кадровым дефицитом: на одну вакансию в гостиничной отрасли в 2023-2024 годах приходилось в среднем около трех резюме. Этот дефицит, наряду с высокой текучестью, требует включения в модель управления мощных механизмов по:

• Развитию многопрофильного персонала (cross-training) для обеспечения взаимозаменяемости.
• Созданию эффективных программ удержания и мотивации, часто основанных на нематериальных стимулах и улучшении корпоративной культуры.

Но если предприятия HoReCa постоянно сталкиваются с таким высоким дефицитом, не означает ли это, что для выживания им необходимо сместить фокус с найма на максимально эффективное удержание существующего штата? Ответ очевиден: инвестиции в корпоративную культуру и обучение становятся более рентабельными, чем постоянные траты на рекрутинг.

Принципы построения организационных структур в малом бизнесе

Выбор оптимальной организационной структуры (ОС) для малого гостиничного предприятия критически важен, поскольку она определяет каналы коммуникации, распределение ответственности и скорость принятия решений. Ввиду ограниченного числа уровней управления и небольшого штата, наиболее применимы простейшие, но эффективные структуры.

1. Линейная структура:
Идеально подходит для микропредприятий. Она основана на принципе единоначалия: каждый подчиненный имеет только одного руководителя, и каждый руководитель несет полную ответственность за деятельность своего подразделения.

• Преимущество: Четкость подчинения, быстрота принятия решений.
• Недостаток: Высокая нагрузка на руководителя, отсутствие функциональной специализации (менеджер по приему гостей может также выполнять функции маркетолога).

2. Линейно-функциональная структура:
Это наиболее целесообразная модель для малых и средних предприятий в сфере гостеприимства. Она сочетает принцип единоначалия (линейные руководители отвечают за оперативное управление) с элементами функциональной специализации (функциональные подразделения, такие как бухгалтерия, отдел маркетинга или службы бронирования, выполняют консультативные и обеспечивающие функции).

Элемент структуры	Роль в управлении малым гостиничным предприятием
Линейный руководитель (Директор/Управляющий)	Принимает оперативные решения, контролирует персонал, несет ответственность за общие результаты.
Функциональный отдел (Бухгалтерия на аутсорсе/Служба бронирования)	Предоставляет специализированные услуги, разрабатывает стандарты и процедуры.

Эта структура позволяет снять часть нагрузки с высшего руководства, формализовать ключевые бизнес-процессы (например, стандарты обслуживания) и обеспечить высокий уровень профессиональной компетенции в узких областях, сохраняя при этом гибкость.

Комплексный анализ и диагностика эффективности существующей модели управления

Практическая часть квалификационной работы должна основываться на глубокой диагностике, которая выходит за рамки простого описания. Анализ системы управления малым предприятием должен включать диагностику трех основных компонентов: организационной структуры, эффективности бизнес-процессов (операционных, обеспечивающих) и эффективности персонала.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Перед непосредственной оценкой эффективности необходимо понять контекст, в котором оперирует предприятие. Для этого используются проверенные методологии:

1. PESTLE-анализ (Внешняя среда): Используется для оценки макроэкономических факторов, которые влияют на индустрию гостеприимства, но не контролируются предприятием:

• Political (Политическая стабильность, государственные программы поддержки МСП).
• Economic (Уровень доходов населения, инфляция, динамика ВВП, курсы валют).
• Social (Демография, туристические предпочтения, требования к уровню сервиса).
• Technological (Доступность ИТ-решений, развитие онлайн-бронирования).
• Legal (Налоговое законодательство, ФЗ-209, регулирование труда).
• Environmental (Экологические требования, тренд на «зеленый» туризм).

2. SWOT-анализ (Внутренняя и Внешняя среда): Позволяет систематизировать результаты PESTLE-анализа и внутренней диагностики:

• Strengths (Сильные стороны, например, фирменный стиль, лояльность персонала, уникальное расположение).
• Weaknesses (Слабые стороны, например, высокая текучесть, устаревшая ОС, отсутствие цифровизации).
• Opportunities (Возможности, например, рост внутреннего туризма, доступность льготных кредитов для МСП).
• Threats (Угрозы, например, усиление конкуренции, рост цен на коммунальные услуги).

Количественная оценка эффективности управления трудовыми ресурсами

В малом сервисном бизнесе, где основные затраты приходятся на персонал и где качество обслуживания является главным конкурентным преимуществом, оценка эффективности управления трудовыми ресурсами становится ключевой.

Одним из наиболее объективных и легко рассчитываемых показателей является стоимостная производительность труда (Выработка). Этот показатель отражает, какой объем выручки (или добавленной стоимости) генерирует один работник за определенный период.

Формула расчета стоимостной производительности труда:

ПРст = Vст / N

Где:

• ПРст — стоимостная производительность труда одного работника (руб./чел.).
• Vст — объем продукции в стоимостном эквиваленте (Выручка от реализации услуг, руб.).
• N — среднесписочная численность работников (чел.).

Сравнение этого показателя в динамике (базисный и отчетный период) или с конкурентами позволяет сделать вывод об эффективности использования трудовых ресурсов. Для более детального изучения методов повышения производительности, рекомендуется ознакомиться с разделом о разработке и обосновании рекомендаций.

Факторный анализ производительности методом цепных подстановок

Для глубокой курсовой работы недостаточно просто констатировать факт изменения производительности. Необходимо определить, какие факторы привели к этому изменению. Для детерминированного факторного анализа идеально подходит метод цепных подстановок.

Предположим, мы хотим проанализировать изменение выручки (V) малого предприятия, которая может быть представлена мультипликативной факторной моделью:

V = N ⋅ ПТч ⋅ Тот

Где:

• V — Выручка.
• N — Среднесписочная численность работников.
• ПТч — Среднечасовая производительность труда (выручка/час).
• Тот — Среднее количество отработанных часов на одного работника.

Алгоритм применения метода цепных подстановок:

Метод заключается в последовательной замене базисных значений факторов (N₀, ПТч₀, Тот₀) на фактические (N₁, ПТч₁, Тот₁), при этом влияние каждого фактора рассчитывается при условии, что все предыдущие факторы уже приняты на фактическом уровне.

1. Определение общего изменения выручки:
   ΔV = V₁ - V₀
2. Расчет условных значений выручки:
   • Условный показатель V’ (Влияние численности N):
     V' = N₁ ⋅ ПТч₀ ⋅ Тот₀
   • Условный показатель V» (Влияние численности N и среднечасовой производительности ПТч):
     V'' = N₁ ⋅ ПТч₁ ⋅ Тот₀
3. Расчет влияния факторов:
   • Влияние изменения численности (ΔVN):
     ΔVN = V' - V₀ = (N₁ - N₀) ⋅ ПТч₀ ⋅ Тот₀
     (Показывает, как изменилась бы выручка, если бы поменялась только численность)
   • Влияние изменения среднечасовой производительности (ΔVПТч):
     ΔVПТч = V'' - V' = N₁ ⋅ (ПТч₁ - ПТч₀) ⋅ Тот₀
     (Показывает, как изменилась бы выручка за счет изменения качества труда, при фактической численности)
   • Влияние изменения отработанного времени (ΔVТот):
     ΔVТот = V₁ - V'' = N₁ ⋅ ПТч₁ ⋅ (Тот₁ - Тот₀)
     (Показывает влияние режима работы или эффективности использования рабочего времени)

Проверка корректности:
Алгебраическая сумма влияния факторов должна быть равна общему изменению результативного показателя:
ΔV = ΔVN + ΔVПТч + ΔVТот

Применение этого метода позволяет точно установить, что является главной причиной падения или роста эффективности — увольнение ключевого персонала (N), снижение качества обслуживания (ПТч) или неэффективное использование рабочего времени (Тот). Эти выводы становятся основой для научно обоснованных рекомендаций.

Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию модели управления

На основании результатов комплексного анализа (SWOT, PESTLE и количественной оценки), формируется блок предложений, направленных на повышение конкурентоспособности и экономической эффективности предприятия.

Внедрение цифрового менеджмента и ИТ-решений

Для малого сервисного предприятия цифровизация — это не роскошь, а инструмент повышения рентабельности и снижения зависимости от человеческого фактора, что особенно актуально при высокой текучести кадров.

Обоснование необходимости цифровизации:
Несмотря на то, что рынок облачных услуг в России растет, уровень проникновения облачных технологий (IaaS/PaaS) в российских компаниях остается низким — всего около 3%. Это указывает на огромный нереализованный потенциал. Предприятия МСП могут оптимизировать затраты, используя готовые решения по модели SaaS (Software as a Service).

Ключевые инструменты для HoReCa:

1. Property Management System (PMS): Система управления имуществом (например, номерным фондом в гостинице). Автоматизирует бронирование, регистрацию гостей, выставление счетов, управление тарифами и распределение номеров. PMS является фундаментом операционной эффективности.
2. Customer Relationship Management (CRM): Система управления взаимоотношениями с клиентами. Позволяет собирать и анализировать данные о гостях, автоматизировать рассылки, повышать лояльность и персонализировать услуги. Внедрение CRM напрямую влияет на фактор ПТч (среднечасовая выработка), так как снижает время на рутинные операции и повышает средний чек.
3. Автоматизация HR-процессов: Внедрение простых облачных систем для учета рабочего времени и контроля качества обслуживания (чек-листы). Это критически важно для борьбы с текучестью кадров и контроля стандартов.

Предложения по организационному проектированию и диверсификации

Совершенствование модели управления часто требует не только технологических, но и структурных изменений.

1. Переход к линейно-функциональной структуре:
Если анализ показал, что существующая линейная структура перегружает директора и ведет к потере контроля над специализированными функциями (маркетинг, контроль качества), необходимо рекомендовать переход к линейно-функциональной схеме.

• Пример: Выделение должности Менеджера по качеству/сервису (функциональная роль), который подчиняется директору, но консультирует линейных руководителей (администраторов, поваров) по вопросам стандартов обслуживания.

2. Диверсификация как стратегия устойчивости:
Ограниченность ресурса в малом бизнесе требует поиска дополнительных источников дохода. Диверсификация в сфере услуг может быть реализована двумя путями:

• Расширение спектра услуг: Для мини-гостиницы это может быть запуск услуги коворкинга в неиспользуемых в дневное время помещениях (конференц-залы, лобби).
• Выход на смежные B2B-рынки: Для малого ресторана — запуск службы кейтеринга для обслуживания корпоративных мероприятий.

Диверсификация, подкрепленная четкой организационной структурой и цифровыми инструментами, повышает финансовую устойчивость предприятия и снижает зависимость от сезонных колебаний спроса в основной сфере деятельности. В конечном счете, именно диверсификация позволяет малому бизнесу трансформировать временные возможности в долгосрочные конкурентные преимущества, обеспечивая стабильность на непредсказуемом рынке.

Практическая значимость и заключение

Представленное академическое руководство обеспечивает методологическую базу для разработки квалификационной работы, которая не только соответствует высоким стандартам научного исследования, но и обладает высокой практической значимостью.

Ожидаемая практическая и экономическая значимость:

1. Повышение экономической эффективности: Внедрение предложенной модели управления, основанной на цифровизации операционных процессов (PMS/CRM), ведет к сокращению операционных издержек, снижению влияния текучести кадров и, как следствие, к росту стоимостной производительности труда (ПРст). Экономический эффект может быть выражен в прогнозируемом росте выручки и снижении доли затрат на персонал.
2. Укрепление конкурентоспособности: Четкая линейно-функциональная структура и автоматизация позволяют малому предприятию стандартизировать услуги, что является основой для формирования сильного фирменного стиля и повышения лояльности клиентов.
3. Социальная значимость: Оптимизация управления персоналом и снижение текучести кадров способствует стабилизации коллектива, улучшению условий труда и повышению квалификации многопрофильного персонала, что вносит вклад в развитие малого бизнеса в региональном контексте.

Таким образом, разработка и совершенствование модели управления малым предприятием в сфере услуг — это комплексная задача, требующая интеграции теоретических знаний, знания специфики отрасли (особенно острой кадровой проблемы) и владения точными количественными методами анализа, такими как метод цепных подстановок. Только такой системный подход гарантирует высокую научную и прикладную ценность квалификационной работы.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Москва, 1997.
3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства : пер. с англ. Москва : Аспект Пресс, 1995.
4. Дятлов А.Н., Плотников М. В. Основы управления. Санкт-Петербург, 2004.
5. Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства. Москва : Российская международная академия туризма, 1997.
6. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). Москва : ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2000.
7. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство. 2-е изд. Москва, 2002.
8. Юрьев В.Н., Шахдинаров Г.М., Кузин В.И. Методы и модели управления фирмой : учебник для вузов. Санкт-Петербург : Питер.
9. Формирование системы управления инновационным развитием малых предприятий гостиничного бизнеса : Автореферат диссертации. URL: https://www.dissercat.com/content/formirovanie-sistemy-upravleniya-innovatsionnym-razvitiem-malykh-predpriyatii-gostinichnogo-bi/read (дата обращения: 23.10.2025).
10. Малый и средний бизнес в сфере услуг: теоретические аспекты управления // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/malyy-i-sredniy-biznes-v-sfere-uslug-teoreticheskie-aspekty-upravleniya/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
11. ОБЗОР СОВРЕМЕННЫХ ЦИФРОВЫХ ПРАКТИК ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-sovremennyh-tsifrovyh-praktik-dlya-upravleniya-malym-biznesom (дата обращения: 23.10.2025).
12. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ МАЛОГО БИЗНЕСА СФЕРЫ УСЛУГ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-predpriyatiem-malogo-biznesa-sfery-uslug (дата обращения: 23.10.2025).
13. Финансы малого и среднего бизнеса в 2024 году — исследование сервиса Adesk // Adesk.ru. URL: https://adesk.ru/blog/issledovanie-vyruchki-malogo-biznesa-v-2024 (дата обращения: 23.10.2025).
14. Расчёт производительности труда: методы, формулы и примеры // HR-Director.ru. URL: https://hr-director.ru/article/661853-raschet-proizvoditelnosti-truda-15-11 (дата обращения: 23.10.2025).
15. Организационная структура предприятия: виды, схемы и принципы построения // Моё дело. URL: https://www.moedelo.org/club/article/organizacionnaya-struktura (дата обращения: 23.10.2025).
16. Система управления качеством гостиничных услуг // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-kachestvom-gostinichnyh-uslug (дата обращения: 23.10.2025).
17. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ГОСТИНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-malym-gostinichnym-predpriyatiem (дата обращения: 23.10.2025).
18. Цифровизация малого и среднего бизнеса: разработка IT решений для СМБ // Agora.ru. URL: https://agora.ru/digitalization/cifrovizacziya-malogo-i-srednego-biznesa-razrabotka-it-reshenij-dlya-smb (дата обращения: 23.10.2025).
19. Формирование организационной структуры управления гостиничным предприятием // EDRJ.ru. URL: https://edrj.ru/article/01-10-19-12 (дата обращения: 23.10.2025).
20. Модели и варианты оказания ИТ-услуг для малого бизнеса // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-i-varianty-okazaniya-it-uslug-dlya-malogo-biznesa (дата обращения: 23.10.2025).
21. Способ цепной подстановки в экономическом анализе // Библиотекарь.Ру. URL: http://www.bibliotekar.ru/analiz-hozyaystvennoy-deyatelnosti/6.htm (дата обращения: 23.10.2025).