Разработка и внедрение общефирменной стратегии создания высокой дополнительной ценности в условиях цифровой трансформации сервисной экономики

РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ: По оценкам, крупнейшие российские цифровые экосистемы, такие как «Сбер» и «Яндекс», на 2022 год имели пользовательскую базу, превышающую 100 млн человек, что подчеркивает их доминирующую роль в формировании комплексной дополнительной ценности и трансформации сервисной экономики.

В условиях, когда базовые потребности рынка насыщены, а конкуренция достигла своего апогея, способность организации систематически генерировать и доносить до потребителя не просто продукт, а дополнительную ценность (Added Value), становится единственным источником устойчивого конкурентного преимущества. Современный стратегический менеджмент смещает акцент с традиционного планирования, ориентированного на внутренние ресурсы, на гибкое, адаптивное управление, сфокусированное на внешних изменениях и создании комплексной, многоаспектной ценности для всех заинтересованных сторон.

Цель данной работы заключается в разработке теоретико-методологических основ и практических рекомендаций по формированию общефирменной стратегии, нацеленной на систематическое создание высокой дополнительной ценности, с учетом современных трендов в стратегическом менеджменте и маркетинге.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются следующие ключевые исследовательские вопросы:

1. Что представляет собой «дополнительная ценность» (Added Value) в современном стратегическом менеджменте и каковы ее ключевые факторы в сервисной экономике?
2. Какие теоретические концепции наиболее релевантны для формирования стратегии создания высокой ценности?
3. Как современные цифровые технологии и инновации влияют на возможности создания дополнительной ценности в организациях сервисного типа?
4. Какие методы и метрики используются для количественной оценки и мониторинга создаваемой дополнительной ценности?
5. Как разработать и внедрить общефирменную стратегию, интегрирующую процесс создания дополнительной ценности во все ключевые бизнес-процессы компании?

Теоретической базой исследования послужили классические работы в области стратегического менеджмента (М. Портер, И. Ансофф) и современные концепции управления ценностью (Д. Секстон, М. Треаси и Ф. Вирсема), а также актуальные научные статьи и аналитические отчеты, касающиеся цифровой трансформации и сервисной экономики.

Глава 1. Теоретико-методологические основы дополнительной ценности в стратегическом менеджменте

Определение концепции «Дополнительная ценность» (Added Value) и ее ключевые факторы в сервисной экономике

В традиционном экономическом понимании, дополнительная ценность — это разница между рыночной ценой продукта и стоимостью использованных сырья и материалов. Однако в контексте стратегического менеджмента и, особенно, сервисной экономики, это понятие приобретает более глубокий, субъективный и многомерный характер, что заставляет нас переосмыслить его суть.

Дополнительная ценность (Added Value) — это набор нематериальных, воспринимаемых потребителем выгод, которые усиливают или подчеркивают потребительские свойства базового товара или услуги, и за которые клиент готов платить премию. Ключевым источником дохода в современной экономике становится не сам товар или услуга, а связанные с ними удобство, персонализация, скорость, эмоциональный опыт и снижение рисков.

Ключевые факторы дополнительной ценности в сервисной экономике:

1. Персонализация и Кастомизация: В отличие от индустриальной эпохи, где ценилась стандартизация, сервисная экономика требует чуткого реагирования на индивидуальные запросы. Дополнительная ценность создается за счет адаптации услуги под конкретные условия клиента (например, индивидуальные тарифные планы, проактивное обслуживание).
2. Экосистемность: Предоставление комплексного, бесшовного решения, выходящего за рамки одного продукта. Потребитель ценит возможность решить сложную проблему, используя единый интерфейс и единую систему идентификации.
3. Скорость и Доступность: Высокая дополнительная ценность ассоциируется с минимизацией временных затрат клиента (скорость доставки, быстрое реагирование техподдержки).
4. Эмоциональный опыт: В сервисе, где физический продукт часто отсутствует или минимален, эмоциональный отклик и Искренний сервис становятся решающими факторами дифференциации.

Разграничение стратегического планирования и стратегического управления, ориентированного на адаптацию

Исторически стратегическое управление начиналось с долгосрочного стратегического планирования, которое предполагало создание жесткого, детального плана действий на 5–10 лет. Однако в условиях экспоненциальных изменений, характерных для цифровой эпохи, этот подход оказался неэффективным. Из этого следует, что статические модели не способны учесть динамику современных рынков.

Стратегическое планирование — это процесс определения целей и разработки путей их достижения на основе текущих данных и прогнозов. Оно статично и фокусируется на внутренней логике.

Стратегическое управление — это более широкая, динамичная система, направленная на непрерывную адаптацию деятельности организации к быстрым изменениям внешней среды. Оно включает в себя не только планирование, но и реализацию, контроль, а главное — регулярную корректировку миссии, целей и стратегий в ответ на внешние вызовы (технологический прорыв, изменение поведения потребителей, появление новых бизнес-моделей). Стратегическое управление, ориентированное на ценность, постоянно сканирует внешнюю среду для поиска новых возможностей для создания добавочной стоимости.

Анализ цифровых экосистем как ключевого механизма создания комплексной дополнительной ценности

Цифровые экосистемы — это воплощение стратегии создания комплексной дополнительной ценности. Они представляют собой сетевые структуры, которые объединяют множество разнородных сервисов, продуктов и партнеров вокруг общей технологической платформы и единой пользовательской базы.

Механизм создания ценности в экосистемах:

1. Бесшовный переход (SSO): Использование технологии единого входа (Single Sign-On, SSO) и единой платежной системы позволяет потребителю без трения переключаться между сервисами (от банковских операций до заказа такси), что резко повышает удобство и снижает транзакционные издержки.
2. Синергия данных: Сбор и анализ данных о поведении клиента в одном сервисе используется для персонализации предложений в других сервисах экосистемы, создавая высокую прогностическую ценность.
3. Масштаб: Благодаря огромной пользовательской базе (более 100 млн человек в крупнейших российских экосистемах) достигается эффект сетевого взаимодействия, где каждый новый участник увеличивает ценность для всех остальных.

Например, российские лидеры, такие как «Сбер» и «Яндекс», используют эти механизмы для трансформации базовых потребностей (финансы, поиск, транспорт) в интегрированные, комплексные решения, которые невозможно скопировать традиционным, несетевым бизнесам. Разве это не идеальный пример того, как цифровизация меняет правила игры?

Концепция стейкхолдерского подхода: создание общественной ценности как драйвер экономических доходов компании

В XXI веке создание высокой дополнительной ценности не может ограничиваться только выгодой для акционеров (Shareholder Value). Современный стратегический менеджмент, особенно в сервисной экономике, принимает стейкхолдерский подход, утверждающий, что долгосрочный экономический успех компании напрямую зависит от ее способности создавать ценность для всех ключевых заинтересованных сторон (стейкхолдеров): сотрудников, поставщиков, общества, государства и, конечно, клиентов.

Таблица 1.1. Взаимосвязь общественной и экономической ценности

Стейкхолдер	Вид создаваемой общественной ценности	Влияние на экономические доходы компании (Added Value)
Сотрудники	Справедливая оплата, обучение, комфортные условия, эмпатия.	Повышение лояльности, снижение текучести кадров, рост производительности, создание «Искреннего сервиса 2.0».
Клиенты	Качество, удобство, персонализация, снижение рисков.	Рост NPS, LTV, готовность платить ценовую премию (маржа).
Общество/Государство	Экологическая ответственность, прозрачность, развитие инфраструктуры, налоги.	Снижение регуляторных рисков, улучшение репутации бренда, привлечение социально ответственных инвесторов.
Поставщики	Долгосрочное партнерство, честные условия.	Стабильность цепочек поставок, снижение закупочных цен, инновационное партнерство.

Таким образом, стратегия создания высокой дополнительной ценности должна быть не только клиентоцентричной, но и общественно-ориентированной, поскольку устойчивое конкурентное преимущество формируется на фундаменте доверия и вовлеченности всех участников процесса.

Глава 2. Классические модели формирования стратегии, ориентированной на ценность

Ключевой тезис: Использование фундаментальных моделей для построения устойчивого конкурентного преимущества

Стратегия создания ценности не может быть построена на интуиции или случайности. Она требует методологической строгости, которая обеспечивается применением фундаментальных теоретических моделей. Эти модели позволяют структурировать внутренние ресурсы и внешние рыночные возможности, чтобы выбрать оптимальный путь дифференциации и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Модель Треаси и Вирсемы «Три дисциплины ценности»

Концепция «Три дисциплины ценности» (Value Disciplines), разработанная Майклом Треаси и Фредом Вирсемой, является краеугольным камнем для выбора стратегического фокуса. Она утверждает, что компания должна выбрать одну из трех дисциплин в качестве доминирующей, чтобы стать в ней лучшей на рынке, при этом поддерживая пороговые (достаточные) уровни по остальным двум. Это позволяет избежать стратегического размывания.

Таблица 2.1. Сравнительный анализ Трех дисциплин ценности

Дисциплина ценности	Основной фокус	Ключевой источник Added Value	Примеры компаний
1. Товарное лидерство (Product Leadership)	Инновации и технологический авангард.	Предоставление самых передовых, уникальных и высококачественных продуктов/услуг.	Apple, Tesla (на ранних этапах).
2. Операционное превосходство (Operational Excellence)	Надежное исполнение, эффективность, минимальные издержки.	Высокое качество, надежность, удобство покупки и эксплуатации по самой низкой цене.	Amazon (логистика), McDonald’s, IKEA.
3. Тесные отношения с клиентами (Customer Intimacy)	Построение глубоких, долгосрочных, индивидуальных отношений.	Максимальная чуткость, персонализация решений, удовлетворение уникальных потребностей клиента.	Private Banking, специализированные консалтинговые компании.

Принцип выбора: Если компания пытается быть лучшей сразу во всем, она рискует «застрять посередине» (по М. Портеру), не имея четкой дифференциации. Стратегия, ориентированная на ценность, требует жесткого выбора. Например, организация, выбравшая Операционное превосходство, будет инвестировать в автоматизацию и стандартизацию, чтобы снизить издержки, даже если это немного снизит возможности для глубокой персонализации, и именно здесь кроется самый важный нюанс. Практические рекомендации по предотвращению этой ловушки будут рассмотрены далее.

VRIO-анализ как инструмент выявления источников устойчивого конкурентного преимущества

VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) — это инструмент стратегического анализа, который помогает выявить внутренние ресурсы и компетенции, способные стать источником устойчивого конкурентного преимущества (УКП). Ресурс может создавать ценность, но если он легко имитируется конкурентами, преимущество будет краткосрочным.

Ресурс или способность создает УКП только тогда, когда он удовлетворяет всем четырем критериям:

1. Ценность (V — Value): Ресурс должен позволять компании использовать возможности внешней среды или нейтрализовывать угрозы.
2. Редкость (R — Rarity): Ресурс должен быть уникальным и доступным только небольшому числу конкурентов.
3. Трудновоспроизводимость/Неимитируемость (I — Imitability): Ресурс не должен быть легко скопирован или заменен (например, патенты, корпоративная культура, уникальные географические объекты).
4. Организованность (O — Organization): Компания должна иметь эффективные организационные структуры, системы управления и процессы, позволяющие использовать потенциал этого ресурса.

Если ресурс ценен, но не редок и не труден для имитации (например, стандартное оборудование), он создает лишь паритет конкуренции. Для создания высокой дополнительной ценности, которую невозможно скопировать, необходимо, чтобы ресурс был одновременно V, R, I и O. В сервисной экономике такими ресурсами часто становятся нематериальные активы, например, бренд, база лояльных клиентов или уникальная культура Искреннего сервиса 2.0.

Цепочка создания ценности (VCA) Майкла Портера

Концепция Цепочки создания ценности (Value Chain Analysis, VCA) Майкла Портера позволяет декомпозировать деятельность компании на стратегически значимые виды работ. Это ключевой инструмент для выявления тех процессов, которые генерируют наибольшую дополнительную ценность для потребителя и, следовательно, являются приоритетными для инвестиций.

Цепочка Портера делит все виды деятельности на две категории:

1. Основные виды деятельности (Primary Activities): Непосредственно связаны с созданием и доставкой продукта/услуги клиенту (входящая логистика, производство, исходящая логистика, маркетинг и продажи, обслуживание).
2. Вспомогательные виды деятельности (Support Activities): Обеспечивают работу основных видов деятельности (закупки, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие, инфраструктура фирмы).

Применение VCA в стратегии ценности:

• Компания, выбравшая Товарное лидерство, будет фокусироваться на вспомогательной деятельности «Технологическое развитие» (R&D) и основном виде деятельности «Производство» (инновационное качество).
• Компания, выбравшая Операционное превосходство, сосредоточится на оптимизации «Входящей и Исходящей логистики» и «Производства», стремясь минимизировать издержки.
• Компания, выбравшая Тесные отношения с клиентами, будет максимизировать ценность в «Маркетинге и продажах» и «Обслуживании», используя данные о клиенте для персонализации.

VCA позволяет стратегически управлять затратами и дифференциацией, чтобы максимизировать маржу (разницу между общей ценностью, которую клиент готов заплатить, и общими затратами компании).

Глава 3. Инновационные факторы дополнительной ценности в сервисной экономике

Ключевой тезис: Цифровизация как базовый стандарт, а человеческий фактор как неимитируемый источник дифференциации

В современной сервисной экономике цифровые технологии перестали быть источником устойчивого конкурентного преимущества; они стали базовым стандартом (гигиеническим фактором). Наличие мобильного приложения или чат-бота — это требование рынка, а не дифференциатор. Истинная дополнительная ценность, которую трудно скопировать, переместилась в область нематериальных активов и культуры.

Дата-центричный, клиентоцентричный и платформенный подход цифровых инноваций

Цифровые инновации, в отличие от традиционных, характеризуются тремя ключевыми особенностями, которые напрямую влияют на создание ценности:

1. Дата-центричный подход: Все решения, от разработки продукта до маркетинга, принимаются на основе анализа больших данных (Big Data). Это позволяет предсказывать потребности клиентов и проактивно создавать ценность, которую сам клиент еще не осознал.
2. Клиентоцентричность: Фокус на пути клиента (Customer Journey). Цифровизация позволяет устранить «болевые точки» и сделать взаимодействие максимально простым, быстрым и удобным.
3. Платформенный подход: Переход от ��инейной бизнес-модели к сетевой, платформенной. Создание цифровых экосистем, где ценность генерируется не только компанией, но и взаимодействием между пользователями и партнерами.

Роль искусственного интеллекта (ИИ) в ускорении разработки и повышении производительности

Искусственный интеллект является одним из наиболее мощных драйверов создания дополнительной ценности как для внутренних процессов, так и для конечного потребителя.

Внутренний эффект (Операционное превосходство): ИИ значительно сокращает стоимость разработки функционала и время вывода продукта на рынок (Time-to-Market). Это достигается за счет автоматизации рутинных задач и усиления производительности небольших команд разработчиков.

• Актуальная статистика: Финансовые эффекты от внедрения ИИ-решений во внутренние бизнес-процессы в крупных российских компаниях являются значимыми. По оценкам, совокупный экономический эффект от внедрения ИИ в опрошенных компаниях за 2019 год составил 60 млрд рублей, при этом более 70% крупных российских компаний уже получают финансовые эффекты от таких внедрений.

Внешний эффект (Тесные отношения с клиентами): ИИ используется для гиперперсонализации, проактивного обслуживания и создания интеллектуальных помощников, способных решать сложные запросы, тем самым повышая воспринимаемую ценность услуги.

«Искренний сервис 2.0»: Человеческий фактор как главный неимитируемый источник дополнительной ценности

Если цифровизация уравнивает возможности, то человеческий фактор становится решающим элементом дифференциации, источником неимитируемой дополнительной ценности (согласно VRIO-анализу, это «I» — Неимитируемость).

Концепция «Искренний сервис 2.0» основана на культуре компании, эмоциональном интеллекте сотрудников и эмпатии. В условиях, когда автоматизация может обработать 80% рутинных запросов, оставшиеся 20% — сложные, эмоционально нагруженные ситуации, требующие человеческого участия.

Эмпатия как инвестиция: Исследования подтверждают, что инвестиции компаний в обучение сотрудников эмпатии приводят к повышению уровня удовлетворенности клиентов на 16,1% и потенциально увеличивают объемы продаж на 17%. Это доказывает прямую корреляцию между нематериальными инвестициями в персонал и ростом экономической добавленной стоимости.

Таким образом, общефирменная стратегия создания ценности должна рассматривать обучение и развитие эмоционального интеллекта сотрудников как стратегический, а не операционный приоритет.

Применение цифровых технологий для достижения операционного превосходства

Цифровые технологии также являются мощным инструментом для реализации стратегии Операционного превосходства, особенно в индустриальном и сервисном секторах, где важна надежность и минимизация аварийности.

Кейс: IIoT-системы в промышленности России.

Промышленные интернет вещей (IIoT) используются для предиктивного обслуживания оборудования. В крупных металлургических и энергетических компаниях России внедрение IIoT-систем для мониторинга критически важного оборудования позволило снизить аварийность на 10–20% благодаря своевременному обнаружению неисправностей. В горнорудной отрасли свыше 70% предприятий используют IoT-решения для мониторинга техники и контроля безопасности.

Такое снижение аварийности и повышение надежности оборудования напрямую трансформируется в дополнительную ценность для клиента (стабильность поставки, предсказуемость сервиса) и снижает операционные издержки компании.

Глава 4. Методы количественной оценки и мониторинга дополнительной ценности

Ключевой тезис: Внедрение метрик для объективного контроля созданной ценности

Стратегия создания ценности бесполезна, если ее результаты нельзя измерить. Для объективного контроля и мониторинга эффективности стратегических решений используются как финансовые, так и клиентоцентричные метрики, которые переводят субъективное понятие ценности в количественные показатели.

Финансовые метрики: Экономическая добавленная стоимость (EVA)

Экономическая добавленная стоимость (EVA, Economic Value Added) — это один из наиболее точных показателей для оценки способности компании создавать стоимость для акционеров. В отличие от традиционной чистой прибыли, EVA учитывает стоимость привлеченного капитала, что критически важно для принятия стратегических решений.

EVA показывает, насколько компания увеличила богатство своих инвесторов, генерируя прибыль, превышающую плату за использование всего капитала (как заемного, так и собственного).

Формула расчета EVA:

EVA = NOPAT - (WACC × IC)

Где:

• NOPAT (Net Operating Profit After Tax) — Чистая операционная прибыль после налогов.
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — Средневзвешенная стоимость капитала.
• IC (Invested Capital) — Инвестированный капитал (сумма собственного и долгосрочного заемного капитала).

Интерпретация:

• Если EVA > 0, компания создает дополнительную экономическую ценность.
• Если EVA < 0, компания не покрывает стоимость своего капитала, разрушая экономическую ценность.

Стратегия создания высокой дополнительной ценности должна быть направлена на максимизацию EVA, поскольку это является прямым свидетельством того, что операционная эффективность и уникальность продукта приносят доход, превышающий минимально требуемый инвесторами.

Клиентоцентричные метрики: NPS, LTV и CVA

Поскольку дополнительная ценность — это, прежде всего, субъективная категория, необходимо использовать метрики, отражающие восприятие клиента.

1. Индекс потребительской лояльности (NPS, Net Promoter Score)

NPS измеряет готовность клиентов рекомендовать компанию или продукт, что является прямым индикатором созданной дополнительной ценности и лояльности. Лояльность — это не просто повторная покупка, а эмоциональная привязанность, которая приводит к органическому росту.

Методология расчета NPS:

Клиентам задается один вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию/продукт другу или коллеге?» (по шкале от 0 до 10).

• Промоутеры (9-10): Лояльные энтузиасты, которые будут совершать повторные покупки и рекомендовать продукт.
• Нейтралы (7-8): Удовлетворены, но уязвимы для предложений конкурентов.
• Критики (0-6): Недовольные клиенты, которые могут нанести ущерб репутации.

NPS = % Промоутеров - % Критиков

2. Пожизненная ценность клиента (LTV, Lifetime Value)

LTV — это общая прибыль, которую компания ожидает получить от клиента за весь период его взаимодействия. Эта метрика помогает оценить окупаемость затрат на привлечение клиента (CAC) и является критически важной для стратегий, основанных на «Тесных отношениях с клиентами». Чем выше LTV, тем выше дополнительная ценность, созданная за счет долгосрочной лояльности.

Базовый метод расчета LTV:

LTV = (Средний чек × Частота покупок × Время жизни клиента) × Валовая маржа

3. Добавленная ценность для клиента (CVA, Customer Value Added)

CVA, разработанная Д. Секстоном, фокусируется на чистой выгоде, которую клиент получает от сделки. Это разница между воспринимаемой ценностью и инкрементальными затратами.

CVA = (Воспринимаемая ценность) – (Инкрементальные затраты на предоставление)

Эта метрика напрямую связывает стратегические усилия компании по дифференциации с готовностью клиента платить, позволяя оценить, насколько успешно компания превосходит ожидания клиента по сравнению с конкурентами.

Глава 5. Разработка и интеграция общефирменной стратегии создания ценности (Практические рекомендации)

Тезис: Разработка пошагового плана внедрения стратегии

Разработка общефирменной стратегии создания высокой ценности — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс, требующий интеграции, дисциплины и системного подхода.

Интеграция стратегии: Восприятие каждого бизнес-процесса как части единой цепочки создания ценности

Успех стратегии ценности зависит от того, насколько глубоко она проникает в операционную деятельность. Здесь критически важным становится применение Цепочки создания ценности (VCA) (см. Глава 2).

Практическая рекомендация:

Необходимо провести аудит всех первичных и вспомогательных процессов (например, входящая логистика, HR, сервисное обслуживание) и для каждого процесса определить его вклад в выбранную доминирующую дисциплину ценности (например, Товарное лидерство). Любой процесс, который не добавляет ценности или не поддерживает выбранную дисциплину, должен быть пересмотрен, автоматизирован или вовсе исключен.

Пример: Если выбрана стратегия Операционного превосходства, отдел HR должен быть нацелен на подбор и обучение персонала, ориентированного на стандартизацию и эффективность, а отдел закупок — на минимизацию стоимости сырья, а не на поиск уникальных, дорогих компонентов.

Рекомендация по предотвращению «застревания посередине»: Необходимость «физического разделения» подразделений

Майкл Портер в своих классических работах утверждал, что попытка одновременного достижения Лидерства по издержкам и Дифференциации (стратегия «застревания посередине») обычно ведет к потере конкурентного преимущества. Это происходит потому, что эти стратегии требуют принципиально разных культур, структур и систем мотивации.

Практическая рекомендация по интеграции:

Если организация стремится совмещать, например, Операционное превосходство (низкие издержки) и Товарное лидерство (инновации), необходимо «физически» разделять подразделения, ответственные за эти компоненты, чтобы предотвратить конфликт приоритетов.

• Подразделение A (Операционное превосходство): Строго стандартизировано, ориентировано на процесс, жесткий контроль затрат.
• Подразделение B (Товарное лидерство/Инновации): Гибкое, креативное, ориентировано на результат, с высоким уровнем автономности и бюджетом на R&D.

Такое разделение позволяет избежать конфликта культур и обеспечить сфокусированное создание ценности в каждом направлении.

Роль специализированных цифровых сервисов в формировании максимальной информации о ценности для клиента

Цифровые сервисы являются инструментом, который не только создает ценность, но и делает ее видимой и измеримой для клиента.

Практическое применение:

1. Цифровые двойники (Digital Twins): Создание виртуальных копий физических объектов (оборудования, зданий). Это позволяет клиенту видеть в реальном времени состояние своего актива (актуально для ЖКХ, промышленного обслуживания), предсказывать поломки и планировать обслуживание, что резко повышает воспринимаемую надежность и ценность.
2. Анализ больших данных для проактивного сервиса: Использование ИИ для прогнозирования потребностей клиента и предоставления сервиса до того, как клиент его запросит. Например, автоматическое уведомление о необходимости замены компонента или настройка услуги на основе паттернов использования.

Практические кейсы: Успешная реализация стратегий дополнительной ценности в российских компаниях

Кейс 1: АО «Надин» – Кастомизация на основе Customer Development

АО «Надин» (чайная продукция) столкнулось с высококонкурентным рынком. Вместо того чтобы конкурировать по цене (Операционное превосходство), компания выбрала стратегию Тесных отношений с клиентами через глубокую сегментацию.

• Действие: На основе исследования Customer Development (кастдев) была выявлена неудовлетворенная потребность в качественном чае среди мусульманской аудитории.
• Результат: Разработан новый бренд, полностью адаптированный под культурные и потребительские особенности этой ниши. Это создало высокую дополнительную ценность для конкретного сегмента, позволяя компании установить ценовую премию и выйти из прямой ценовой конкуренции.

Кейс 2: «Экстра Синема» (Якутия) – Инновация бизнес-модели

Компания «Экстра Синема» решила проблему доступа к кинопрокату в малых городах и сельских клубах Якутии, где традиционных кинотеатров не было.

• Действие: Создание экосистемы цифрового кинопроката, которая обеспечила новый, ранее недоступный способ получения услуги. По сути, была предоставлена не просто услуга просмотра фильма, а дополнительная ценность в виде доступа к культурному продукту в географически изолированных районах.
• Результат: Инновация бизнес-модели (платформенный подход) позволила компании занять монопольную позицию в своем сегменте, создав ценность не через улучшение существующего продукта, а через предоставление нового доступа.

Заключение

Разработка общефирменной стратегии создания высокой дополнительной ценности является императивом для компаний, стремящихся к устойчивому развитию в условиях цифровой трансформации сервисной экономики.

Синтез теоретико-методологических основ:

1. Концептуальная ясность: Дополнительная ценность (Added Value) в XXI веке определяется не только финансовыми показателями, но и субъективным восприятием клиента, создаваясь через персонализацию, экосистемность и эмоциональный опыт. Стратегическое управление должно быть адаптивным и стейкхолдер-ориентированным.
2. Стратегический фокус: Фундаментальные модели, такие как «Три дисциплины ценности» (Треаси и Вирсема) и VRIO-анализ, требуют от организации четкого выбора одной доминирующей дисциплины (Товарное лидерство, Операционное превосходство или Тесные отношения с клиентами), чтобы избежать стратегического «застревания посередине».
3. Инновационный баланс: Внедрение цифровых технологий (ИИ, IIoT, платформенные модели) является базовым условием для создания ценности, но главным неимитируемым источником устойчивого конкурентного преимущества остается человеческий фактор — «Искренний сервис 2.0», основанный на эмпатии и культуре.
4. Измерение: Эффективность стратегии должна измеряться комплексом метрик: финансовой EVA (отражающей стоимость сверх капитала) и клиентоцентричными NPS, LTV и CVA (отражающими лояльность и воспринимаемую выгоду).
5. Интеграция: Успешная реализация требует интеграции стратегии во все бизнес-процессы (VCA), а при совмещении противоречивых стратегий (например, низкие издержки и дифференциация) — необходимо структурное (физическое) разделение подразделений.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшее изучение в области стратегического управления ценностью должно быть сосредоточено на влиянии децентрализованных технологий (Web3.0, блокчейн) на формирование Добавленной ценности для клиента (CVA). В частности, перспективным видится анализ того, как децентрализованные автономные организации (DAO) и токенизация лояльности могут трансформировать традиционные отношения с клиентами и создать новую форму общественной ценности для держателей токенов.

Список использованной литературы

1. Акбашева, А.Ш. Актуальные проблемы реформирования ЖКХ / А.Ш. Акбашева // Экономика и управление. – 2010. – № 3. – С. 110–115.
2. Аветисян, С.И. Управление производственно-торговыми организациями в условиях трансформации бизнес-моделей: дисс. … канд. экон. наук. [Электронный ресурс]. URL: https://rea.ru/ru/org/managements/Documents/Диссертация Аветисян С.И..pdf (дата обращения: 24.10.2025).
3. Газета ЖКХ [Электронный ресурс]. URL: www.zkh.ru (дата обращения: 24.10.2025).
4. DS1 разработали новый бренд пакетированного чая для АО «Надин» [Электронный ресурс]. URL: https://www.adpass.ru/ds1-razrabotali-novyj-brend-paktirovannogo-chaya-dlya-ao-nadin (дата обращения: 24.10.2025).
5. Economic Value Added (EVA): Explanation and Example [Электронный ресурс]. URL: https://www.investopedia.com/terms/e/eva.asp (дата обращения: 24.10.2025).
6. ИИ-ассистент СберБизнеса научился показывать бизнесу пути роста [Электронный ресурс]. URL: https://www.eastrussia.ru/news/ii-assistent-sberbiznesa-nauchilsya-pokazyvat-biznesu-puti-rosta/ (дата обращения: 24.10.2025).
7. Искренний сервис 2.0: почему человеческое отношение остается самым конкурентным бизнес-преимуществом [Электронный ресурс]. URL: https://dailymoscow.ru/iskrennij-servis-2-0-pochemu-chelovecheskoe-otnoshenie-ostaetsya-samym-konkurentnym-biznes-preimushhestvom/ (дата обращения: 24.10.2025).
8. Калькулятор EVA онлайн — расчет экономической добавленной стоимости компании [Электронный ресурс]. URL: https://sf.education/blog/calculator-eva (дата обращения: 24.10.2025).
9. К 2030 г. большие команды разработчиков превратятся в маленькие+ИИ [Электронный ресурс]. URL: https://www.comnews.ru/content/241838/2025-10-22/2025_42_3/2030-g-bolshie-komandy-razrabotchikov-prevratyatsya-malenkieii (дата обращения: 24.10.2025).
10. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс [Электронный ресурс]. URL: https://www.bafe.edu.kg/wp-content/uploads/2019/12/Kotler-F.-Marketing-menedzhment.-Ekspress-kurs.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
11. LTV: что за метрика, как считать и можно ли ей управлять [Электронный ресурс]. URL: https://www.retailcrm.ru/blog/ltv-chto-za-metrika-kak-schitat-i-mozhno-li-ey-upravlyat/ (дата обращения: 24.10.2025).
12. Методология разработки и реализации стратегии развития коммерческой… [Электронный ресурс]. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/19717361.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
13. Модели управления развитием организации [Электронный ресурс]. URL: https://phsreda.com/upload/iblock/5b4/5b4b1a1005b63e2646c075253896593a.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
14. Модель VRIO-анализа в стратегическом планировании [Электронный ресурс]. URL: https://www.bscdesigner.com/ru/vrio-analiz.html (дата обращ��ния: 24.10.2025).
15. Мордовец, В.А. Жилищная политика в Ленинградской области // Современное экономическое и социальное развитие: проблемы и перспективы. Ученые и специалисты Санкт-Петербурга и Ленинградской области – Петербургскому экономическому форуму 2008 года: сб. науч. ст.: Ч. I. – СПб.: АНО ИПЭВ, 2008. – С. 129-131.
16. НОВЫЕ ИНИЦИАТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В МЕТРОЛОГИЮ И ИСПЫТАНИЯ – РОССТАНДАРТ НА ВЫСТАВКЕ TESTING & CONTROL [Электронный ресурс]. URL: https://yakcsm.ru/news/858-novye-initsiativy-vnedreniya-tsifrovykh-tekhnologiy-v-metrologiyu-i-ispytaniya.html (дата обращения: 24.10.2025).
17. Официальный сайт УК «Гарант-Сервис» [Электронный ресурс]. URL: http://www.uk-garant-service.ru/service/paid/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. Процесс как цепочка создания ценности [Электронный ресурс]. URL: https://academyb1.ru/article/process-kak-cepochka-sozdaniya-cennosti/ (дата обращения: 24.10.2025).
19. Разумова, С.В. Стратегический маркетинг. — Минск: БГЭУ, 2008. — 375 с.
20. Сайт Администрации Санкт-Петербурга [Электронный ресурс]. URL: www.gov.spb.ru (дата обращения: 24.10.2025).
21. Синочкин, Д. Форс-мажор как норма жизни // Еженедельная газета «Недвижимость и Строительство Петербурга». – 2010. – № 8(592), 01.03.2010 [Электронный ресурс]. URL: http://www.nsp.ru/vdp_17848.html (дата обращения: 24.10.2025).
22. Современные проблемы стратегического анализа: баланс внутренней и внешней динамики развития организаций // Научная статья НИУ ВШЭ. – 2017 [Электронный ресурс]. URL: https://www.hse.ru/data/2017/04/24/1168128362/34-58_2017-2.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
23. Степаев, К.С. Концепция управления жилищно-коммунальным хозяйством на основе инноваций // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – 2011. – №3. – С. 232–233.
24. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Учебное пособие) [Электронный ресурс]. URL: https://dep_management.pnzgu.ru/files/dep_management.pnzgu.ru/uchebno-metodicheskie_materialy/strategicheskiy_menedzhment.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
25. ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В ПРИЗМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsepochka-sozdaniya-tsennosti-v-prizme-strategicheskogo-planirovaniya/viewer (дата обращения: 24.10.2025).
26. Цифровые инновации: сущностные характеристики и особенности [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovye-innovatsii-suschnostnye-harakteristiki-i-osobennosti/viewer (дата обращения: 24.10.2025).
27. ЦИФРОВЫЕ ЭКОСИСТЕМЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ТРАНСФОРМАЦИИ СЕРВИСНОЙ ЭКОНОМИКИ [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovye-ekosistemy-kak-instrument-transformatsii-servisnoy-ekonomiki/viewer (дата обращения: 24.10.2025).
28. Что такое NPS и как рассчитать индекс лояльности клиентов [Электронный ресурс]. URL: https://kontur.ru/articles/6513 (дата обращения: 24.10.2025).
29. Шмелев, Н.А., Ваганов, А.С. Стратегический маркетинг. — М.: МФПА, 2006. — 77 с.
30. Эволюция ценностного подхода в управлении компанией [Электронный ресурс]. URL: https://1economic.ru/lib/106362.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
31. Юридический портал «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. URL: www.consultant.ru (дата обращения: 24.10.2025).
32. Value Disciplines (Ценностные дисциплины) (Treacy и Wiersema) [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/article/value-disciplines-cennostnye-discipliny-treacy-i-wiersema (дата обращения: 24.10.2025).
33. VRIO-анализ: что это такое, преимущества и ограничения, примеры [Электронный ресурс]. URL: https://productlab.ru/vrio-analiz (дата обращения: 24.10.2025).
34. What Is CVA? What Is Customer Value Added? [Электронный ресурс]. URL: https://www.cva.bz/CVA_WhatIsCVA.html (дата обращения: 24.10.2025).