Курсовая работа по организационному проектированию – эталонный пример для современного предприятия

Введение

В условиях современной рыночной экономики эффективность предприятия и его конкурентоспособность напрямую зависят от адекватности его системы управления. Многие организации, построенные по лекалам прошлого, сталкиваются с тем, что их старые организационные формы не отвечают новым вызовам. Это приводит к системным сбоям, размытию ответственности и, как следствие, к деформации управленческих задач, что делает невозможным динамичное развитие.

Именно здесь на первый план выходит организационное проектирование — целенаправленный процесс анализа, разработки и внедрения изменений в систему управления для приведения ее в соответствие со стратегическими целями компании. Это неотъемлемая часть работы современного руководителя, позволяющая наладить и согласовать все протекающие в компании процессы.

Ключевая проблема, которую призвана решить данная курсовая работа, — это существующий разрыв между теоретическими знаниями в области менеджмента и практическими навыками их применения, которые необходимы будущим управленцам. Данный материал представляет собой эталонный пример, демонстрирующий полный цикл оргпроектирования.

Объектом исследования выступает процесс управления малой организацией. Предметом исследования является разработка комплексного проекта по совершенствованию системы управления на примере конкретного предприятия — ЗАО RTT International.

Цель работы — разработать организационный проект системы управления для ЗАО RTT International, который позволит повысить ее эффективность и адаптировать к текущим рыночным условиям.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы организационного проектирования систем управления.
2. Провести комплексный анализ действующей системы управления на предприятии.
3. Разработать детальные проектные решения по ее совершенствованию.
4. Составить практический план внедрения разработанного проекта.

1. Теоретические основы организационного проектирования системы управления

Прежде чем приступать к практическим изменениям, необходимо заложить прочный теоретический фундамент. Система управления организации — это не просто набор отделов и должностей, а сложный, нематериальный продукт, представляющий собой совокупность правил, решений и процессов, направленных на достижение общих целей. Важно понимать, что требования к такой системе постоянно меняются, поэтому проекты по ее созданию и совершенствованию должны носить итерационный характер.

Основная цель построения эффективной системы управления заключается в получении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые выражаются в следующем:

• Повышение операционной эффективности и производительности.
• Снижение себестоимости продукции или услуг.
• Улучшение качества и потребительской ценности продукта.

Чтобы достичь этих целей, система управления должна включать в себя несколько ключевых элементов. Это целостная бизнес-архитектура, которая описывает взаимосвязи всех компонентов.

Ключевые элементы системы управления современной компанией:

Правила работы сотрудников: четкая организационная структура, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов.

Система найма и адаптации: процедуры поиска, отбора и введения в должность новых сотрудников.

Правила обращения с финансами: система бюджетирования, финансового планирования и отчетности.

Система планирования и координации: инструменты для постановки целей и согласования действий подразделений.

Система контроля результатов (KPI): набор ключевых показателей эффективности для оценки работы.

Система мотивации: материальные и нематериальные стимулы для достижения поставленных целей.

В рамках общей системы управления выделяются функциональные подсистемы. Это не просто отделы, а совокупность специфических функций, направленных на управление определенным ресурсом или процессом. Такой подход позволяет структурировать управленческую деятельность и более точно распределять ответственность. Принято классифицировать подсистемы на три основные группы.

1. Целевые подсистемы: Отвечают за достижение конечных результатов деятельности организации. Примеры:
   • Управление качеством продукции.
   • Управление выполнением производственного плана.
   • Регулирование затрат и себестоимости.
   • Управление социальным развитием коллектива.
2. Функциональные подсистемы: Обеспечивают выполнение основных функций менеджмента. Примеры:
   • Производственное и техническое руководство.
   • Экономическое руководство (планирование, финансы).
   • Руководство кадрами (управление персоналом).
   • Руководство внешнехозяйственными связями.
3. Обеспечивающие подсистемы: Создают условия для нормальной работы всех остальных частей системы. Примеры:
   • Информационное обеспечение.
   • Правовое обеспечение.
   • Делопроизводство и документооборот.
   • Хозяйственное обслуживание.

Вооружившись этим теоретическим аппаратом, мы можем перейти к практическому анализу и оценить, насколько текущая система управления на исследуемом предприятии соответствует описанным эталонам.

2. Комплексный анализ действующей системы управления организацией

Предпроектная диагностика — критически важный этап, позволяющий выявить «узкие места» и обосновать необходимость изменений. Объектом нашего анализа выступает ЗАО RTT International — малое предприятие, работающее в сфере услуг.

Анализ существующей организационной структуры показал, что она носит преимущественно линейный характер, где все ключевые решения замыкаются на генеральном директоре. Визуально такая структура представляет собой простую иерархическую схему, типичную для небольших компаний на начальном этапе их развития.

При оценке основных бизнес-процессов и распределения полномочий были выявлены следующие ключевые проблемы:

• Размытая ответственность: Многие задачи находятся на стыке компетенций нескольких сотрудников, что приводит к перекладыванию ответственности и срыву сроков.
• Слабая исполнительская дисциплина: Из-за отсутствия четких критериев оценки работы и формализованных процедур контроля выполнение задач часто откладывается.
• Несоответствие структуры реальным задачам: Существующая структура негибка и плохо адаптирована к выполнению комплексных проектов, требующих участия специалистов из разных областей.
• Отсутствие четких KPI: Мотивация персонала слабо привязана к конкретным измеримым результатам, что снижает общую эффективность.

Такое положение дел является прямым следствием того, что старые организационные формы, эффективные на старте, со временем начинают тормозить развитие и приводят к деформации управленческих задач. Технико-экономическое обоснование необходимости изменений очевидно: выявленные проблемы напрямую ведут к операционным и финансовым потерям — срывам сроков по клиентским проектам, неэффективному использованию рабочего времени и, как итог, к упущенной выгоде.

Проведенный анализ четко показал наличие системных проблем и обосновал экономическую целесообразность изменений. Теперь необходимо формализовать требования к будущей системе в виде технического задания.

2.1. Разработка технического задания на организационное проектирование

Техническое задание (ТЗ) служит мостом между выявленными проблемами и будущим проектным решением. Оно трансформирует результаты анализа в конкретные, измеримые цели и требования.

Цель оргпроектирования: повысить управляемость и операционную эффективность ЗАО RTT International на 15-20% в течение года за счет реструктуризации системы управления, внедрения процессного подхода и системы KPI.

Основные требования к будущей системе управления:

• Прозрачность: Каждый сотрудник должен четко понимать свою зону ответственности, задачи и критерии оценки его работы.
• Гибкость: Структура должна легко адаптироваться под новые проекты и задачи без необходимости полной реорганизации.
• Четкое распределение ответственности: Исключение дублирования функций и «бесхозных» задач.
• Измеримость результатов: Деятельность ключевых сотрудников и подразделений должна оцениваться на основе объективных показателей (KPI).

Ожидаемые результаты проекта:

1. Разработанная и утвержденная новая организационная структура.
2. Пакет ключевых регламентов и должностных инструкций.
3. Внедренная система KPI для ключевых должностей.
4. Повышение исполнительской дисциплины и качества выполнения задач.

Проект должен быть реализован в течение 6 месяцев. Ответственным за реализацию назначается руководитель проекта при поддержке генерального директора. Правильная организация процесса проектирования и четкое распределение ролей являются ключевыми факторами успеха.

С четким и утвержденным заданием на проектирование мы можем приступить к самой ответственной части работы — созданию новой, усовершенствованной системы управления.

3. Проектная часть, где мы разрабатываем новую систему управления

Это ядро курсовой работы, где мы представляем детально спроектированную систему управления, отвечающую требованиям технического задания и решающую проблемы, выявленные на этапе анализа.

1. Новая организационная структура.

Предлагается переход от устаревшей линейной структуры к проектно-матричной. Такая структура является гибридной: сохраняется функциональное подчинение (маркетолог — руководителю отдела маркетинга), но для выполнения клиентских проектов создаются временные рабочие группы, возглавляемые менеджером проекта. Это обеспечивает необходимую гибкость и концентрацию ресурсов на конкретной задаче. Выбор обоснован тем, что это решает проблему негибкости и позволяет эффективно управлять комплексными задачами. В рамках работы должна быть представлена детальная схема новой структуры.

2. Функциональное распределение работ.

Процесс функционального распределения работ включает детальное описание задач и зон ответственности для каждого подразделения и ключевой должности. Например, за коммерческим отделом закрепляется функция привлечения клиентов и продажи, а за производственным — качественное исполнение обязательств. Менеджер проекта получает полномочия по планированию, координации и контролю всех работ в рамках своего проекта.

3. Разработка ключевых регламентов.

Для формализации новых процессов разрабатывается пакет документов. Они переводят новую структуру в плоскость практической работы.

Примеры ключевых документов:

• «Положение об организационной структуре» — фиксирует новую схему взаимодействия и подчиненности.
• «Регламент управления проектами» — описывает жизненный цикл проекта от инициации до завершения, включая роли и процедуры.
• «Положение о системе мотивации персонала» — связывает вознаграждение сотрудников с достижением конкретных KPI.
• «Регламент бюджетного планирования» — устанавливает порядок формирования и контроля бюджетов проектов и отделов.

4. Проектирование системы контроля на основе KPI.

Система контроля должна быть простой и понятной. Предлагается внедрить 3-5 ключевых показателей эффективности для основных ролей.

• Для менеджера по продажам: объем продаж, количество новых клиентов, средний чек.
• Для менеджера проекта: соблюдение сроков проекта, соблюдение бюджета проекта, индекс удовлетворенности клиента (CSI).
• Для технического специалиста: количество выполненных задач в срок, средняя оценка качества работы от менеджера проекта.

Мы спроектировали общую архитектуру системы управления. Для демонстрации глубины проработки рассмотрим детальное проектирование одной из важнейших функциональных подсистем.

3.1. Проектирование функциональной подсистемы управления персоналом

Большинство выявленных в ходе анализа проблем (слабая дисциплина, размытая ответственность) носят человеческий характер. Поэтому детальное проектирование подсистемы управления персоналом является приоритетной задачей. Ее совершенствование — ключ к повышению исполнительской дисциплины и общей эффективности.

Структура этой подсистемы включает несколько взаимосвязанных компонентов, каждый из которых требует целенаправленной проработки.

Компоненты подсистемы управления персоналом:

1. Подсистема линейного руководства (управление персоналом непосредственными начальниками).
2. Подсистема планирования и маркетинга персонала (определение потребности в кадрах).
3. Подсистема управления наймом и учетом персонала.
4. Подсистема управления трудовыми отношениями.
5. Подсистема обеспечения нормальных условий труда.

В рамках проекта предлагается разработать следующие конкретные инструменты и процедуры.

Новая система найма и адаптации сотрудников:

• Внедрение воронки кандидатов для отслеживания процесса найма.
• Разработка формализованного профиля должности для каждой вакансии.
• Создание «Программы онбординга» для новых сотрудников на первый месяц работы, включающей знакомство с компанией, наставничество и постановку первых задач.

Система обучения и развития персонала:

• Составление годового плана обучения на основе анализа потребностей.
• Внедрение ежегодной аттестации для оценки компетенций и планирования карьеры.
• Поощрение внутреннего обмена знаниями (проведение мастер-классов силами ведущих специалистов).

Проект системы мотивации для повышения исполнительской дисциплины:

• Материальная мотивация: Внедрение бонусной системы, где переменная часть зарплаты напрямую зависит от выполнения KPI.
• Нематериальные поощрения: Публичное признание лучших сотрудников («герой месяца»), предоставление дополнительных дней отпуска, возможности для обучения за счет компании.
• Четкая постановка задач: Внедрение корпоративного стандарта постановки задач (например, SMART), что само по себе повышает дисциплину.

Проект готов как на концептуальном, так и на детальном уровне. Остался финальный, но не менее важный шаг — спланировать, как эти изменения будут внедрены в жизнь организации.

4. План внедрения разработанного организационного проекта

Разработка самого лучшего проекта не имеет смысла без реалистичного плана его внедрения. Чтобы изменения не остались на бумаге, а были успешно интегрированы в работу компании, необходимо действовать поэтапно, учитывая возможные риски.

Предлагается итерационный подход, который позволит минимизировать сопротивление и постепенно адаптировать коллектив к новым правилам. План-график внедрения можно представить в виде следующих этапов:

1. Этап 1: Подготовительный (1 месяц).
   • Создание рабочей группы по внедрению во главе с руководителем проекта.
   • Проведение общего собрания для информирования коллектива о целях и этапах реформы.
   • Финальная доработка и утверждение всех регламентирующих документов.
2. Этап 2: Пилотный (2 месяца).
   • Запуск новой проектно-матричной структуры и системы KPI в одном пилотном проекте или отделе.
   • Обучение участников пилотной группы работе по новым регламентам.
   • Сбор обратной связи и оперативная корректировка процедур.
3. Этап 3: Полномасштабное развертывание (2 месяца).
   • Распространение успешного опыта пилотного проекта на всю компанию.
   • Перевод всех сотрудников на новую систему мотивации.
   • Активное использование специализированного программного обеспечения для управления проектами и задачами.
4. Этап 4: Контроль и коррекция (постоянно).
   • Регулярный мониторинг ключевых показателей эффективности.
   • Анализ результатов и внесение необходимых корректировок в систему управления.

Для реализации проекта потребуются ресурсы: временные (согласно плану-графику), человеческие (рабочая группа, руководители) и, возможно, финансовые (на приобретение ПО для управления проектами).

Важно предвидеть и возможные риски, главный из которых — сопротивление персонала изменениям. Меры по его минимизации включают: максимальную открытость, вовлечение сотрудников в обсуждение, демонстрацию личного примера со стороны руководства и четкое объяснение выгод новой системы для каждого работника. Контроль за ходом внедрения будет осуществляться рабочей группой на еженедельных совещаниях.

Проект разработан, план внедрения составлен. Теперь можно подвести итоги всей проделанной работы и сформулировать окончательные выводы.

Заключение

В ходе данной курсовой работы был проделан полный цикл организационного проектирования: от теоретического обоснования до разработки практического плана внедрения. Мы начали с констатации того, что эффективность предприятия в рыночных условиях напрямую зависит от адекватности его системы управления, и доказали это на конкретном примере.

Аналитическая часть выявила ключевые проблемы в системе управления ЗАО RTT International, такие как размытая ответственность, слабая дисциплина и несоответствие структуры реальным задачам. На основе этого был сделан вывод о необходимости системных преобразований.

Таким образом, поставленная во введении цель — разработка организационного проекта системы управления — была полностью достигнута. В рамках проектной части были предложены конкретные и взаимосвязанные решения:

• Переход к гибкой проектно-матричной структуре.
• Разработка пакета ключевых регламентов, формализующих новые процессы.
• Внедрение прозрачной системы контроля на основе KPI.
• Детальное проектирование подсистемы управления персоналом для повышения мотивации и дисциплины.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный проект напрямую решает выявленные проблемы и, в случае его реализации, способен привести к значительному повышению эффективности, прозрачности и управляемости компании, а также к снижению операционных издержек.

В качестве возможного направления для дальнейшего развития проекта можно рассмотреть вопрос об автоматизации ключевых бизнес-процессов с использованием современных CRM и ERP-систем, что станет логичным продолжением заложенных организационных изменений.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 580с.
2. Балабанов И. Т. Основы менеджмента: Учеб. пособие.— М.: Финансы и статистика, 1997.— 478 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 2003.- 460с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Из-во Московского университета, 1995. – 234с.
5. Воронин А. Г., Лапин В. А., Широков А. Н. Основы управления предприятием: Учеб. пособие.— М.: Дело, 1998.— 128 с.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. – М.:НОРМА, 2001. – 345с.
7. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. -455с.
8. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет.: Пер. с англ./Под ред. Табалиной С.А. – М.: ЮНИТИ, 2003.- 346с.
9. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета.— М.: Финансы и статистика, 1998.— 144 с.
10. Кузьменко Т.Н. Диагностика, анализ и планирование деятельности предприятия: Учебное пособие. Самара: СГЭА, 2003.- 430с.
11. Менеджмент. Учебник/А.И. Орлов. М.: Издательство «Изумруд». 2003. – 345с.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. -669с.
13. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. – 289с.
14. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 2002. – 134с.
15. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова.-М.: Инфра-М. 1999. – 413с.
16. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 2001. -190с.
17. Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес. М.: Мир деловой книги, 2000. – 513с.