Как разработать организационный проект системы управления персоналом – готовая структура и примеры для курсовой

Введение. Актуальность и постановка проектной задачи

В современной экономике эффективное управление персоналом перестало быть исключительно функцией кадрового учета и превратилось в стратегический актив компании. Именно HR-система, охватывающая процессы от идентификации и привлечения талантов до их развития и мотивации, во многом определяет способность бизнеса к росту и его репутацию на рынке. Без системного подхода к управлению людьми даже самая перспективная бизнес-модель рискует остаться нереализованной.

Особую актуальность эта проблема приобретает для компаний на стадии активного роста, когда численность персонала пересекает отметку в 50-100 и более сотрудников. На этом этапе стихийные и интуитивные методы управления перестают работать, что приводит к хаосу в HR-процессах: высокой текучести кадров, низкой вовлеченности, потере ключевых специалистов и, как следствие, финансовым и репутационным издержкам. Существующая система не справляется с новыми вызовами и становится тормозом для дальнейшего развития.

Данная работа посвящена решению именно этой задачи. В качестве объекта исследования выступает условная компания ООО «Вест Экспо», а предметом — процесс разработки для нее комплексного организационного проекта системы управления персоналом. Актуальность анализа для подобных организаций подчеркивается необходимостью внедрения научных подходов и эффективных структур для достижения корпоративных целей.

Цель курсовой работы — разработать организационный проект системы управления персоналом, который решает конкретные проблемы компании (диагностированные на этапе анализа) и полностью соответствует ее стратегическим целям. Проект должен быть не просто набором рекомендаций, а практически реализуемым руководством к действию.

Глава 1. Теоретические основы проектирования систем управления персоналом

Для создания эффективного проекта необходимо опереться на прочный теоретический фундамент. Под системой управления персоналом (СУП) понимается комплекс взаимосвязанных политик, практик и технологий, направленных на достижение стратегических целей организации через эффективное управление ее человеческими ресурсами. Это не просто набор функций, а целостный механизм.

Ключевые цели любой современной HR-системы включают:

• Привлечение и удержание талантов, необходимых для развития бизнеса.
• Развитие компетенций сотрудников и формирование кадрового резерва.
• Повышение вовлеченности и мотивации персонала.
• Обеспечение эффективного использования трудовых ресурсов.
• Согласование кадровой политики со стратегическими целями организации.

Структурно система управления персоналом состоит из нескольких ключевых компонентов или подсистем, каждая из которых решает свою задачу:

1. Рекрутмент и планирование: Анализ рынка труда, прогнозирование потребностей в кадрах, разработка стратегии найма.
2. Адаптация: Процедуры введения нового сотрудника в должность и в корпоративную культуру.
3. Оценка и управление эффективностью: Регулярная оценка результатов работы сотрудников, аттестация.
4. Мотивация, вознаграждение и стимулирование: Разработка систем оплаты труда, бонусов, льгот и нематериальных поощрений.
5. Обучение и развитие: Повышение квалификации, карьерное планирование, развитие лидерских качеств.
6. Кадровое делопроизводство: Администрирование всех документационных процессов (приказы, штатное расписание, личные дела).

Важно различать организационное проектирование и рационализацию. Рационализация или оптимизация — это «косметический ремонт», улучшение отдельных, уже существующих процессов. Проектирование же — это создание новой или кардинальное изменение старой системы для достижения принципиально иного уровня эффективности. В рамках данной работы используется именно диагностический подход к проектированию, который предполагает глубокий анализ текущей ситуации («as is») перед разработкой целевой модели («to be»).

Глава 2. Анализ и диагностика текущей системы управления персоналом в организации

Практическая работа над проектом начинается с комплексного аудита. На примере условной компании ООО «Вест Экспо» (сфера деятельности — выставочный бизнес, численность — около 80 человек, структура — линейно-функциональная) мы проведем диагностику, чтобы выявить «болевые точки» и сформировать доказательную базу для изменений.

Методология аудита была комплексной и включала несколько направлений:

• Анализ документов: изучение приказов, штатного расписания, положений об отделах, должностных инструкций (если они есть).
• Интервью с руководителями: проведение глубинных интервью с главами ключевых департаментов для выявления их видения проблем в управлении людьми.
• Анкетирование сотрудников: анонимный опрос для оценки уровня удовлетворенности, мотивации и понимания процессов в компании.
• Наблюдение: анализ реальных HR-процессов в действии (как проходит собеседование, как встречают новичка).

В результате анализа текущего состояния («as is») по каждой подсистеме был выявлен ряд системных проблем. Вместо формальной HR-службы ее функции разрозненно выполняют бухгалтерия, руководители отделов и генеральный директор.

Ключевые выявленные проблемы:
— Отсутствие системного подхода к найму, подбор ведется по интуиции.
— Практически полное отсутствие процесса адаптации, что ведет к высокой текучести на испытательном сроке.
— Непрозрачная и несправедливая, по мнению сотрудников, система мотивации.
— Отсутствие кадрового резерва и возможностей для карьерного роста внутри компании.
— Слабая роль HR-функции как таковой, ее недооценка со стороны руководства.
— Операционная неэффективность из-за отсутствия автоматизации и четких регламентов.

Итоговый диагноз однозначен: существующая система управления персоналом не справляется со своими задачами, носит хаотичный характер и является ключевым тормозом для дальнейшего роста и масштабирования компании. Необходима не рационализация, а полноценное проектирование новой, современной системы.

Глава 3. Разработка стратегических целей и ключевых показателей проекта

После постановки диагноза необходимо определить целевое состояние («to be») — то, куда мы хотим прийти в результате проекта. Цели проекта должны быть напрямую увязаны как с выявленными проблемами, так и со стратегическими целями самого бизнеса (например, повышение рентабельности, выход на новые рынки).

На основе данных из Главы 2 были сформулированы следующие ключевые цели проекта, разработанные по методологии SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени):

1. Снизить общую текучесть персонала с 35% до 20% в течение 12 месяцев после внедрения новой системы адаптации и мотивации.
2. Сформировать кадровый резерв на 3 ключевые управленческие позиции из числа действующих сотрудников в течение года.
3. Повысить индекс вовлеченности персонала (по результатам ежегодного опроса) с 45% до 65% в течение 12 месяцев.
4. Сократить средний срок закрытия вакансии с 60 до 40 дней за счет внедрения регламента подбора и профилей должностей.

Достижение этих HR-целей напрямую повлияет на бизнес-показатели. Например, снижение текучести приведет к прямой экономии затрат на найм и обучение новых сотрудников. Повышение вовлеченности коррелирует с ростом производительности труда и качества клиентского сервиса. Сформированный кадровый резерв снижает риски, связанные с уходом ключевых менеджеров. Таким образом, инвестиции в HR-проект являются прямыми инвестициями в стабильность и эффективность бизнеса.

Глава 4. Проектирование организационной структуры и ключевых подсистем управления персоналом

Это ядро курсовой работы, в котором представлен детальный чертеж новой системы управления персоналом для ООО «Вест Экспо». Проект разработан на основе целей из Главы 3 и теоретических моделей из Главы 1.

Проект оргструктуры HR-службы

Вместо хаотичного выполнения функций разными сотрудниками предлагается создать полноценную HR-службу. На первом этапе вводится должность менеджера по персоналу (HR-generalist), который подчиняется напрямую генеральному директору. Его зона ответственности — построение и поддержка всех ключевых HR-процессов, описанных ниже.

Проект подсистемы найма и адаптации

Разрабатывается единый «Регламент подбора и адаптации персонала». Процесс становится управляемым и прозрачным.

• Подбор: Внедряются профили должностей, описывающие не только обязанности, но и необходимые компетенции. Заявка на подбор становится формализованным документом. Используются структурированные интервью.
• Адаптация: Разрабатывается «План адаптации на 90 дней» для каждой должности. Вводится институт наставничества, где опытный коллега помогает новичку в первые месяцы работы. Регулярные встречи с HR-менеджером позволяют отслеживать прогресс и вовремя решать проблемы.

Проект подсистемы мотивации и вознаграждения

Создается «Положение о мотивации персонала», делающее систему прозрачной и понятной для всех. Система включает материальные и нематериальные стимулы. Предлагается внедрение системы KPI (ключевых показателей эффективности) для коммерческого блока, увязанных с целями компании. Для остальных сотрудников разрабатывается система грейдов, основанная на сложности работы и уровне квалификации. Предусматриваются нематериальные стимулы: публичное признание лучших сотрудников, возможности для обучения, гибкий график.

Проект подсистемы обучения и развития

Для достижения цели по формированию кадрового резерва проектируется система развития персонала. Разрабатывается простая модель компетенций, на основе которой будет проводиться оценка и планироваться обучение. Формируется годовой план обучения, включающий как внешние тренинги, так и внутренние семинары. Запускается программа «Кадровый резерв», в рамках которой наиболее перспективные сотрудники получают индивидуальные планы развития.

Проект подсистемы оценки и аттестации

Внедряется процедура регулярной оценки эффективности — Performance Review, которая будет проводиться дважды в год. Это структурированная беседа между руководителем и сотрудником, на которой обсуждаются достигнутые результаты (на основе KPI или целей), зоны роста и карьерные перспективы. Результаты оценки становятся основой для принятия решений о премировании, повышении и зачислении в кадровый резерв.

Глава 5. План внедрения и оценка экономической эффективности проекта

Любой, даже самый лучший проект, останется на бумаге без четкого плана его реализации и обоснования его экономической целесообразности. Этот раздел переводит наши проектные решения на язык ресурсов, сроков и денег.

Предлагается поэтапный план внедрения проекта, рассчитанный на 12 месяцев:

1. Этап 1 (1-3 месяцы): Поиск и наём менеджера по персоналу. Разработка и утверждение ключевых положений (о подборе, адаптации, мотивации).
2. Этап 2 (4-6 месяцы): Внедрение новых процедур подбора и адаптации. Запуск системы наставничества.
3. Этап 3 (7-9 месяцы): Внедрение системы грейдов и KPI. Проведение первой оценочной сессии Performance Review.
4. Этап 4 (10-12 месяцы): Формирование плана обучения на следующий год. Запуск программы кадрового резерва.

Для реализации проекта необходимы следующие ресурсы: финансовые (затраты на заработную плату HR-менеджера, бюджет на обучение, возможные затраты на HR-автоматизацию) и человеческие (вовлеченность руководителей всех уровней).

Расчет ожидаемой экономической эффективности показывает, что проект является выгодной инвестицией. Основная выгода складывается из сокращения издержек, связанных с высокой текучестью персонала (затраты на поиск, адаптацию, потери производительности). По предварительным расчетам, экономия от снижения текучести на 15% (согласно цели из Главы 3) полностью перекроет затраты на реализацию проекта уже в первый год. Успешность проекта будет оцениваться по метрикам, заложенным в его целях: динамика текучести, индекс вовлеченности, срок закрытия вакансий и количество подготовленных резервистов.

Заключение. Итоги и рекомендации по проекту

В рамках данной курсовой работы была проделана комплексная работа по созданию организационного проекта системы управления персоналом. Мы прошли полный цикл: от обоснования актуальности и диагностики конкретных проблем в компании (Глава 2) до постановки измеримых целей (Глава 3) и разработки детального проекта ключевых HR-подсистем (Глава 4), а также спланировали его внедрение и оценили эффективность (Глава 5).

Итоговый вывод заключается в следующем: предложенный организационный проект является комплексным, системным и практически реализуемым решением. Он нацелен не на исправление отдельных недостатков, а на создание целостной системы, которая способна превратить управление персоналом из источника проблем в стратегическое преимущество компании и обеспечить ее дальнейший устойчивый рост.

Руководству компании рекомендуется принять предложенный проект за основу и приступить к его поэтапной реализации, начав с ключевого шага — введения в штат должности менеджера по персоналу, который станет драйвером этих изменений.

Список источников информации

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2012, – 372 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.
3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.
4. Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. № 4.
5. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. – 180 с.
6. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
8. Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.
9. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
11. Бухгалтерский учет и налогообложение в туристической фирме: учебное пособие / Л.А. Саполгина. – М.: КНОРУС, 2007. – 160 с.
12. Боголюбов В.С., Быстров С.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. – М.: Издательский центр Академия, 2008. – 400 с.
13. Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2006. № 4.
14. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.
15. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
18. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
19. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2005. № 6. С. 23.
20. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.
21. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
22. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 432 с.
23. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
24. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
25. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе М.: КНОРУС, 2006. – 192 с.
26. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).
27. Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. №2, 2007. С.45-51
28. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).
29. Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
30. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
31. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.
32. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
33. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.
34. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
36. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
37. Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
38. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
39. Петрова О. Расчет средней численности работников предприятия // Учет в производстве. 2008. № 3.
40. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.
41. Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.
42. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 279 с.
43. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
44. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.
45. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
46. Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.
47. Управление индустрией туризма: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – 448 с.
48. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 480 с.
49. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
50. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с.
51. Фитценц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.
52. Хотинская Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 240 с.
53. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, №8(20), 2008. С. 20-25
54. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям сервиса и туризма / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 399 с.