Разработка и оптимизация организационной структуры службы управления персоналом в современных организациях: комплексный подход и практические рекомендации

В условиях стремительных экономических преобразований и технологических прорывов, когда конкурентное преимущество все чаще определяется не только капиталом или инновациями, но и эффективностью человеческого ресурса, роль службы управления персоналом (СУП) выходит за рамки традиционного кадрового администрирования. Сегодня СУП — это стратегический партнер бизнеса, архитектор корпоративной культуры и двигатель организационного развития. Однако, по данным отраслевых исследований, более 60% организаций сталкиваются с неэффективностью своей организационной структуры, что напрямую влияет на производительность и адаптивность HR-функции. Это делает вопрос разработки и оптимизации организационной структуры службы управления персоналом не просто актуальным, а критически важным для выживания и процветания любой современной компании, поскольку прямо влияет на ее способность привлекать, удерживать и развивать ключевые таланты.

Настоящее исследование ставит своей целью проведение глубокого теоретического анализа и разработку практических рекомендаций по формированию и совершенствованию организационной структуры службы управления персоналом. Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи: изучить основные теоретические подходы и модели организационного проектирования, проанализировать ключевые факторы, влияющие на выбор структуры СУП, классифицировать и описать различные типы организационных структур с учетом их специфики для HR-подразделений, разработать методологию диагностики и оптимизации, а также исследовать влияние современных вызовов и метрик оценки эффективности.

Структура курсовой работы отражает логику исследования: от фундаментальных определений и классических теорий мы перейдем к анализу факторов влияния, детальному рассмотрению различных типов HR-структур, затем к методологии их диагностики и совершенствования, и завершим работу осмыслением современных вызовов и критериев оценки эффективности, что позволит предложить комплексные практические рекомендации.

Теоретические основы проектирования организационных структур и их применение в управлении персоналом

Погружение в мир организационного проектирования начинается с фундаментальных понятий, которые служат краеугольным камнем для понимания того, как формируются и функционируют системы управления. От классических иерархических моделей до гибких ситуационных подходов, эволюция мысли в этой области напрямую отражает изменения в экономике, технологиях и социуме. Для службы управления персоналом, которая по своей сути является связующим звеном между стратегией организации и её человеческим капиталом, понимание этих теоретических основ критически важно для формирования действенной системы управления людьми.

Понятие и сущность организационной структуры и службы управления персоналом

Для начала необходимо четко определить терминологический аппарат. Организационная структура — это не просто схема подразделений на листе бумаги; это живая, динамичная система взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками, которая определяет распределение полномочий и ответственности. Она представляет собой комплекс подразделений компании и их взаимодействие, в рамках чего происходит распределение задач и обязанностей, а также определение полномочий руководителей и должностных лиц. Фундаментально, формирование организационной структуры зависит от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Это каркас, на котором держится вся система управления, определяющий каналы коммуникации, потоки информации и механизмы принятия решений.

В этом контексте, служба управления персоналом (СУП) — это совокупность специализированных структурных подразделений и должностных лиц, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики предприятия. Это подразделение в организации, которое занимается планированием, формированием, учётом, социальной адаптацией и управлением сотрудниками. Основная цель СУП — обеспечение компании квалифицированными работниками, но в современных условиях её функции значительно шире и включают стратегическое развитие человеческих ресурсов, формирование корпоративной культуры, мотивацию и развитие талантов, что позволяет ей влиять на общую эффективность бизнеса.

Важно также разграничить понятия «кадровый менеджмент» и «проектирование организационных структур». Кадровый менеджмент — это система перспективного и текущего планирования, прогнозирования, организации и развития персонала с целью создания конкурентоспособных и высокопроизводительных предприятий. Он включает систему организации, планирования, контроля и мотивации персонала, необходимую для достижения целей предприятия. Главная задача современного кадрового менеджмента — умение правильно работать с людьми, оценивать их способности и отбирать на подходящие должности. Это операционная и тактическая деятельность, направленная на эффективное управление людьми.

В отличие от этого, проектирование организационных структур является начальным, стратегическим этапом создания организации или подразделения. Оно включает определение будущей структуры, систем управления, процедур выполнения действий, а также административных и технологических взаимодействий между элементами. Это, по сути, архитектурное планирование, инструмент управления, способствующий достижению сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. Проектирование СУП, таким образом, является частью общего организационного проектирования, но с фокусом на специфические задачи и функции управления человеческими ресурсами, обеспечивая системный подход к построению эффективных HR-процессов.

Классические школы организационного проектирования

Истоки современного понимания организационных структур лежат в классических школах менеджмента, которые сформировали основу для построения эффективных систем управления. Эти теории, несмотря на свой возраст, продолжают оказывать влияние на принципы проектирования, особенно в части иерархии и специализации.

Научный менеджмент Фредерика Тейлора. В начале XX века Фредерик Тейлор предложил революционный для своего времени подход, известный как научный менеджмент. Его фокус был на оптимизации производства через детальное изучение каждого вида труда. Тейлор выступал за научный подход к отбору и обучению рабочих, а также за четкое разделение функций планирования (для менеджеров) и исполнения (для рабочих). Основные принципы Тейлора — это стандартизация процессов, нормирование труда, специализация и система оплаты по результатам. Целью было повышение производительности, снижение брака и экономия ресурсов. Для HR-служб сегодня это означает важность стандартизации базовых процессов (например, найма, адаптации), разработки четких должностных инструкций и систем оценки труда, хотя жесткое разделение труда Тейлора часто критикуется за дегуманизацию.

Административная теория Анри Файоля. Параллельно Тейлору, французский инженер Анри Файоль разработал административную теорию управления, которая стала основой для понимания функций управления и принципов организации. Файоль сформулировал 14 принципов управления, применимых ко всем уровням организации. Среди них:

• Разделение труда: специализация повышает эффективность.
• Единоначалие: каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю.
• Единство руководства: один план для одной цели.
• Иерархия: четкая лестница подчинения от высшего звена к низшему.

Файоль подчеркивал важность формальной организации и структуры, что до сих пор является основой для построения большинства традиционных HR-департаментов с их четкими отделами (подбор, обучение, КДП). Однако, в современных условиях, излишняя формализация может тормозить инновации и адаптацию, требуя более гибких подходов.

Модель бюрократии Макса Вебера. Немецкий социолог Макс Вебер предложил концепцию «идеальной бюрократии», которая представляла собой рациональную и эффективную форму организации. Основные характеристики веберовской бюрократии:

• Жесткая система вертикальных связей и иерархия.
• Коммуникация, основанная на специализации и письменных правилах.
• Разделение труда и полномочий по функциональному принципу.
• Строго определенные правила и методы выполнения задач, обеспечивающие предсказуемость.
• Должностные лица лично свободны, но подчиняются в пределах служебных обязанностей, входят в строгую служебную иерархию и обладают четкими служебными обязанностями, что обеспечивает точность, дисциплину, стабильность и ответственность.

Хотя бюрократия Вебера часто ассоциируется с неповоротливостью и формализмом, её принципы обеспечивают стабильность, объективность и единообразие, что по-прежнему важно для таких HR-функций, как кадровое делопроизводство, соблюдение законодательства и управление компенсациями. Однако, для функций, требующих креативности и быстрой реакции (например, развитие талантов, внутренние коммуникации), веберовская модель может быть слишком жесткой, не позволяя оперативно реагировать на изменения.

Ситуационный подход в проектировании организационных структур

В середине XX века стало очевидно, что универсальных принципов управления, предложенных классиками, недостаточно для всех организаций и условий. Это привело к появлению ситуационного подхода, который коренным образом изменил взгляд на организационное проектирование. Суть ситуационного подхода заключается в том, что не существует универсального «лучшего» способа управления организацией. Вместо этого, пригодность методов управления определяется конкретной ситуацией, то есть совокупностью внутренних и внешних факторов.

Этот подход утверждает, что структура организации должна быть гибкой и модифицироваться при изменении внешней и внутренней среды. Он учитывает многообразие форм организации управления в зависимости от объективных характеристик системы и факторов внешней и внутренней среды, таких как состояние рынка, используемые технологии, размер компании, стиль руководства и цели организации. Например, для компании, работающей на быстро меняющемся технологическом рынке, потребуется более адаптивная и децентрализованная HR-структура, чем для государственного учреждения со стабильными процессами.

Среди теоретиков ситуационного подхода к проектированию организационных структур упоминаются такие исследователи, как К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, а также М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые обсуждали его появление и развитие. Они подчеркивали, что ситуационные факторы определяют тип структуры управления, наиболее подходящий для конкретных условий организации.

Основные тенденции в развитии организационных структур, исходящие из ситуационного подхода, включают признание их динамичности, необходимость планирования изменений и проектирование в соответствии со стратегией и изменениями внешней среды. Также важна оценка структур с точки зрения их влияния на потенциал организации, а не только оптимального построения. Для СУП это означает необходимость постоянного мониторинга внешней среды (рынок труда, законодательство, технологии) и внутренней (стратегия компании, корпоративная культура, компетенции сотрудников) для своевременной адаптации своей собственной структуры и функционала. Например, появление гибридных форматов работы требует от HR-службы пересмотра систем коммуникаций, контроля и развития персонала, что, в свою очередь, может повлечь изменения в её структуре. Но разве не является это также и возможностью для HR-службы стать истинным двигателем трансформации, а не просто реактивным элементом?

Ключевые факторы, влияющие на формирование организационной структуры службы управления персоналом

Выбор и проектирование оптимальной организационной структуры службы управления персоналом не может быть универсальным решением. Это сложный процесс, зависящий от множества взаимосвязанных факторов, которые формируют уникальные потребности HR-подразделений. Эти факторы можно условно разделить на внутренние, присущие самой организации, и внешние, определяемые её окружением. Понимание их влияния позволяет создать HR-структуру, которая не просто существует, а активно способствует достижению стратегических целей компании.

Внутренние факторы

Внутренние факторы определяются характеристиками самой организации и её деятельностью. Они являются отправной точкой для проектирования любой структуры, включая службу управления персоналом.

• Размер организации: Этот фактор является одним из самых очевидных и значимых.
  • Маленькие организации (например, стартапы или микропредприятия) могут использовать элементарную структуру, где один руководитель способен управлять деятельностью всех сотрудников, а функции HR часто выполняет сам директор или бухгалтер.
  • По мере роста числа сотрудников и усложнения задач организация переходит к более специализированным структурам. Например, может появиться выделенный HR-специалист, а затем и полноценный HR-отдел с функциональной структурой.
  • Дальнейший рост может потребовать перехода к дивизиональной или матричной структуре, где HR-функция может быть децентрализована или распределена по проектным командам.
• Степень разнообразия деятельности предприятия: Чем более разнообразны виды деятельности, продукты или услуги компании, тем более сложной и децентрализованной может быть структура СУП. Например, в конгломерате, производящем совершенно разные продукты, каждый дивизион может иметь свой HR-отдел, отвечающий за специфические потребности своего бизнеса.
• Используемые технологии и характер труда: Технологии, применяемые в организации, напрямую влияют на требования к квалификации персонала и, соответственно, на структуру HR.
  • В компаниях с высокой степенью автоматизации HR-функции могут быть централизованы и стандартизированы.
  • Напротив, в отраслях, где работают высококвалифицированные и творческие работники (например, IT-компании, исследовательские центры), требуются более гибкие организационные структуры СУП. Такие сотрудники предпочитают автономность, возможность горизонтальных связей и участия в проектной работе, что может диктовать применение матричной или проектной структуры HR-функции. В этом случае HR-отдел должен быть ориентирован не только на администрирование, но и на развитие талантов, создание благоприятной среды для инноваций и обеспечение гибких условий труда.
• Организационно-правовая форма организации: Форма собственности (АО, ООО, государственное предприятие) и юридический статус также накладывают отпечаток на структуру управления персоналом. Государственные учреждения, как правило, имеют более жесткие иерархические структуры с высокой степенью формализации, в то время как частные компании могут позволить себе большую гибкость и инновационность.
• Уровень централизации и децентрализации управления, а также механизмы координации: Эти параметры являются важными при проектировании структуры.
  • Централизованный подход предполагает сосредоточение основных HR-функций (например, разработка политик, компенсации, обучение) в головном HR-департаменте. Это обеспечивает единообразие и контроль, но может быть менее адаптивным к локальным потребностям.
  • Децентрализованный подход предполагает передачу части HR-функций (например, подбор, адаптация) на уровень подразделений или филиалов. Это повышает адаптивность, но может привести к снижению единообразия.
  • Выбор между централизацией и децентрализацией должен быть сбалансированным и соответствовать стратегическим целям и культуре организации. Механизмы координации (например, кросс-функциональные команды, HR-бизнес-партнеры) играют ключевую роль в обеспечении эффективного взаимодействия внутри СУП и с другими подразделениями.
• Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников: Культура организации, степень доверия, готовность к изменениям, а также восприятие HR-функции руководством и сотрудниками также являются значимыми факторами. Если руководство рассматривает HR как стратегического партнера, это открывает возможности для более инновационных и интегрированных HR-структур.

Внешние факторы

Внешние факторы определяют среду, в которой функционирует организация, и требуют от HR-службы адаптивности и проактивности.

• Отрасль: Специфика отрасли, в которой работает компания, оказывает значительное влияние на требования к HR-функции и, соответственно, на её структуру.
  • В традиционных отраслях (например, производство, государственное управление) могут преобладать более иерархические и формализованные HR-структуры.
  • В высокотехнологичных отраслях (IT, медиа) или отраслях с высокой конкуренцией за таланты HR-служб�� должны быть более гибкими, инновационными, ориентированными на развитие талантов, бренд работодателя и создание уникальной корпоративной культуры. Здесь часто используются матричные или проектные HR-структуры.
• Динамизм внешней среды: Степень изменчивости рынка, технологий, законодательства и других внешних факторов напрямую влияет на необходимую гибкость HR-структуры.
  • В стабильной среде могут применяться структуры с низкой гибкостью, где HR-процессы стандартизированы и предсказуемы.
  • Тогда как динамичная среда (например, быстрые изменения на рынке труда, появление новых законодательных требований) требует адаптивных и быстро реагирующих структур. В таких условиях HR-службы должны быть способны быстро перестраивать процессы, перераспределять ресурсы и оперативно реагировать на новые вызовы, что может потребовать более плоских, сетевых или проектных структур.
• Стратегические цели организации: Организационная структура всегда должна соответствовать реализуемой стратегии. Если стратегическая цель лежит в продуктовой области (например, запуск нового продукта), то целесообразно выбирать дивизиональный тип оргструктуры, где каждый дивизион имеет свою HR-поддержку, сфокусированную на продуктовых командах. Если стратегия компании направлена на географическую экспансию, то HR-структура должна обеспечивать поддержку на региональном уровне (например, через HR-бизнес-партнеров в каждом регионе).

Например, компания, стремящаяся к инновациям и быстрому выводу новых продуктов на рынок, будет нуждаться в HR-службе, ориентированной на привлечение и развитие креативных талантов, гибкие системы мотивации и проектное управление. Её HR-структура, вероятно, будет включать элементы матричной или проектной организации. И наоборот, для компании, сфокусированной на оптимизации затрат и стандартизации процессов, подойдет более централизованная и функциональная HR-структура, способствующая унификации и контролю.

Таким образом, комплексный анализ внутренних и внешних факторов позволяет не просто выбрать одну из типовых HR-структур, но и адаптировать её под уникальные условия и стратегические амбиции организации, превращая HR-функцию из административного звена в ключевого стратегического партнера.

Типы организационных структур службы управления персоналом: специфика, преимущества и недостатки

Выбор оптимальной организационной структуры для службы управления персоналом — это стратегическое решение, которое определяет эффективность её работы, способность адаптироваться к изменениям и поддерживать бизнес-цели компании. Разнообразие существующих моделей позволяет организации подобрать наиболее подходящий вариант, учитывая её размер, отрасль, стратегию и культуру. Каждая структура имеет свои уникальные особенности, которые проявляются в специфике HR-функции, а также набор преимуществ и недостатков.

Элементарная, линейная и функциональная структуры

Эти три типа структур составляют фундамент организационного проектирования и чаще всего встречаются в компаниях на ранних стадиях развития или в организациях с определенной спецификой.

1. Элементарная организационная структура:

• Характеристика для HR-служб: Отражает двухуровневое руководство (руководитель-исполнитель). Применяется в очень маленьких организациях, где один руководитель (часто это собственник или генеральный директор) способен управлять деятельностью всех сотрудников. В таких условиях выделенной СУП как таковой не существует. Функции управления персоналом (найм, учет, базовая мотивация) выполняются непосредственно руководителем или одним из административных сотрудников.
• Применимость и ограничения для HR-отделов: В чистом виде не предполагает существования HR-отдела. По мере роста организации и увеличения числа сотрудников становится неэффективной и требует перехода к более формализованным структурам.

2. Линейная организационная структура:

• Характеристика для HR-служб: Характеризуется строгой иерархией, единоначалием и вертикальным разделением труда. Все сотрудники подчиняются только одному руководителю. В рамках HR-службы это означает, что HR-директор или руководитель отдела персонала имеет прямое и единоличное подчинение вышестоящему руководству, а все HR-специалисты подчиняются непосредственно ему. Обладает относительной автономностью и одномерностью связей (только вертикальные).
• Применимость и ограничения для HR-отделов:
  • Преимущества: Четкое распределение ответственности, быстрые команды, оперативность в принятии решений в рамках своего звена, простота управления. Для HR это может означать быструю реализацию кадровых решений в рамках утвержденных политик.
  • Недостатки: Отсутствие гибкости, сложность адаптации к изменениям, перегрузка руководителя, ограниченная специализация. В HR-контексте это может привести к тому, что все вопросы, от кадрового делопроизводства до развития талантов, замыкаются на одном руководителе, что замедляет процессы и снижает качество специализированных функций.

3. Функциональная организационная структура:

• Характеристика для HR-служб: Сотрудники группируются в соответствии с их специальностью или функцией. Для СУП это означает создание отдельных отделов по ключевым HR-функциям, например: отдел подбора персонала, отдел обучения и развития, отдел кадрового делопроизводства, отдел компенсаций и льгот. Каждый отдел работает независимо и подчиняется своему функциональному руководителю (например, руководитель отдела подбора, руководитель отдела обучения), которые, в свою очередь, подчиняются HR-директору.
• Применимость и ограничения для HR-отделов:
  • Преимущества:
    • Высокая специализация сотрудников: позволяет HR-специалистам глубоко погружаться в свою область, развивать экспертные знания и опыт.
    • Эффективное использование ресурсов: специалисты объединены по функциям, что способствует стандартизации процессов и сокращению издержек.
    • Ясная иерархическая структура: каждый знает, кто его руководитель и за что он отвечает.
    • Снижение затрат: за счет концентрации экспертизы и стандартизации.
  • Недостатки:
    • Потенциальные проблемы с координацией и коммуникацией между отделами: каждый функциональный отдел может быть слишком сфокусирован на своих задачах, игнорируя общие цели. Например, отдел подбора может столкнуться с трудностями в передаче информации отделу адаптации.
    • Ограниченная гибкость: адаптация к быстрым изменениям внешней среды может быть затруднена из-за бюрократии и медленного принятия решений.
    • Риск сосредоточенности сотрудников только на своей области без видения общей картины: HR-специалисты могут потерять понимание бизнес-контекста.
    • Сложность выделения ответственности за конечный результат: например, за текучесть кадров могут быть ответственны несколько HR-отделов.
  • Лучше всего подходит для стабильной среды и небольших или средних компаний, ориентированных на один продукт или услугу, где HR-функции достаточно стандартизированы.

Дивизиональная организационная структура для HR-служб

По мере роста организаций и диверсификации их деятельности функциональная структура часто становится неэффективной. На смену ей приходит дивизиональная структура, которая предлагает качественно иной подход к организации работы.

• Характеристика для HR-служб: Компания делится на автономные подразделения (дивизионы), каждое из которых сосредоточено на определенном продукте, рынке или географическом регионе. В контексте HR это означает, что HR-функция может быть децентрализована. Например, каждый дивизион (продуктовый, региональный или рыночный) может иметь свой собственный HR-отдел или HR-специалиста, который подчиняется непосредственно руководителю этого дивизиона (и косвенно — центральному HR-департаменту). Центральный HR-офис в этом случае курирует стратегически важные направления, такие как разработка общей кадровой политики, стандартов компенсаций, глобальных программ обучения и развития, но операционные HR-функции передаются на уровень дивизионов. Ярким примером является концепция HR-бизнес-партнера, когда HR-специалист работает в тесной связке с конкретным бизнес-подразделением, понимая его специфику и потребности.
• Преимущества для HR-служб:
  • Повышенная ответственность и прозрачность каждого подразделения: HR-отделы в дивизионах становятся более ответственными за результаты своего бизнес-подразделения, что делает их работу более прозрачной и ориентированной на бизнес.
  • Возможность быстрого принятия решений и адаптации к местным условиям: HR-специалисты в дивизионах могут оперативно реагировать на специфические запросы и вызовы своего рынка или продукта, например, адаптировать программы найма под региональные особенности рынка труда.
  • Улучшение корпоративной культуры внутри дивизионов, формирование сильных командных связей.
  • Ускорение темпов захвата рынка: более эффективная и быстрая HR-поддержка новых продуктов или регионов.
  • Наиболее благоприятные условия для внедрения идей современного качества: поскольку HR-поддержка становится ближе к операционной деятельности.
• Недостатки для HR-служб:
  • Сложности с внедрением единых стандартов в региональном масштабе: Децентрализация может привести к тому, что каждый дивизион разрабатывает свои HR-политики, что затрудняет унификацию и создание единого корпоративного бренда работодателя.
  • Наращивание ресурсов на нижних уровнях управления: Каждый дивизион может дублировать функции центрального HR, что ведет к избыточности штата и увеличению затрат.
  • Потенциальные проблемы с решением сложных профессиональных задач из-за возможной низкой квалификации специалистов «на местах»: Малые HR-команды в дивизионах могут не обладать всей необходимой экспертизой для решения комплексных проблем.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений за ресурсы и лучшие таланты, что может негативно сказаться на общей корпоративной культуре.
  • Различия в стоимости маркетинга отдельных продуктов могут проявляться и в различиях в привлекательности HR-бренда для разных дивизионов.

Матричная организационная структура в HR-функции

Матричная организационная структура — это одно из самых сложных, но при этом потенциально наиболее гибких решений, которое стало особенно актуальным в условиях проектной деятельности и необходимости кросс-функционального взаимодействия.

• Характеристика для HR-служб: Матричная структура — это сложный тип организации, при котором сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: функциональному и руководителю проекта. Она соединяет в себе элементы функциональной и проектной структур. В HR-функции это означает, что HR-специалисты, входящие в состав функциональных отделов (например, отдел подбора, отдел обучения), одновременно могут быть назначены в временные команды для выполнения конкретных HR-проектов (например, запуск новой системы оценки, разработка программы адаптации для нового продукта, реализация цифровой трансформации HR). В этом случае HR-специалист имеет двойное подчинение: своему функциональному HR-руководителю (который отвечает за его профессиональное развитие и соблюдение стандартов функции) и руководителю HR-проекта (который отвечает за достижение целей конкретного проекта).
• Типы матричной структуры:
  • Слабая матрица: Руководитель проекта имеет ограниченные полномочия, основная власть у функциональных руководителей. HR-специалисты вовлекаются в проекты на временной основе, выполняя свои основные обязанности.
  • Сбалансированная матрица: Полномочия между функциональными и проектными руководителями распределены более равномерно. HR-специалисты активно участвуют в проектах, но их функциональные обязанности также остаются значимыми.
  • Сильная матрица: Руководитель проекта обладает большими полномочиями, функциональные руководители выступают в роли ресурсных менеджеров. HR-специалисты преимущественно работают в проектных командах, а функциональный HR-отдел обеспечивает их экспертизой и поддержкой.
• Преимущества для HR-подразделений:
  • Легко адаптируется к изменениям нагрузки: HR-ресурсы могут быть гибко перераспределены между проектами в зависимости от их приоритетности.
  • Отсутствие дублирования ресурсов: Специалисты используются максимально эффективно, избегая простоя.
  • Предоставляет множество путей для профессионального развития: HR-специалисты получают опыт работы над разными проектами, развивают кросс-функциональные навыки.
  • Способствует инновациям: Стимулирует обмен знаниями и идеями между функциональными областями и проектными командами.
  • Обеспечивает гибкость в распределении ресурсов: HR-таланты могут быть направлены туда, где они наиболее нужны в данный момент.
  • Усиливает коммуникации: Создает условия для более тесного взаимодействия между различными HR-функциями и бизнес-подразделениями.
  • Фокусируется на достижении конкретных результатов: Каждый HR-проект имеет четкие цели и сроки.
• Недостатки для HR-подразделений:
  • Высокая зависимость от командной работы и лидерских качеств руководителей: Необходимость постоянной координации и разрешения конфликтов.
  • Сложность субординации и потенциальный конфликт целей: HR-специалист может получать противоречивые указания от функционального и проектного руководителя. Это требует от HR-специалистов высоких навыков самоорганизации и от руководителей — умения работать в условиях двойной подотчетности.
  • Высокие затраты на управление структурой: Требуется больше времени на координацию, совещания, разрешение конфликтов.
  • Замедленный процесс принятия решений при отсутствии четкого разграничения полномочий.
  • Размытая ответственность за конечный результат: Сложно определить, кто несет ответственность за успех или провал проекта — функциональный отдел или проектная команда.
  • Возможный хаос при неправильной организации работы: Без четких правил, процедур и эффективной коммуникации матричная структура может привести к беспорядку.

Таким образом, выбор типа организационной структуры для службы управления персоналом — это всегда компромисс между специализацией, контролем, гибкостью и адаптивностью. Оптимальное решение часто включает в себя элементы разных типов, создавая гибридную модель, наиболее подходящую для конкретной организации. Разве не стоит стремиться к такой гибкости, которая позволяет HR-функции быть не просто поддерживающим, а опережающим элементом в развитии компании?

Методология диагностики и совершенствования организационной структуры службы управления персоналом

Для того чтобы служба управления персоналом эффективно выполняла свои функции и соответствовала стратегическим целям организации, её структура должна быть не просто создана, но и регулярно анализироваться, диагностироваться и совершенствоваться. Без систематического подхода к этим процессам даже самая продуманная структура со временем может стать тормозом для развития.

Аудит организационной структуры HR-службы: цели и триггеры

Начнем с понимания того, что такое аудит организационной структуры HR-службы и почему он так важен. Аудит позволяет выявить её сильные и слабые стороны, оценить эффективность распределения ролей и обязанностей, а также определить возможности для улучшения процессов и повышения общей производительности. Это комплексная оценка, которая выходит за рамки простого изучения штатного расписания, затрагивая логику взаимодействия, информационные потоки и механизмы принятия решений.

Необходимость проведения аудита организационной структуры HR-службы возникает в ряде ключевых ситуаций, которые можно рассматривать как триггеры:

1. Приход нового руководства: Новый HR-директор или генеральный директор часто инициирует аудит для оценки текущего состояния и формирования своего видения развития функции.
2. Снижение общей эффективности работы компании: Если наблюдается падение удовлетворенности клиентов, конфликты между отделами, снижение финансовых показателей, или, что особенно важно для HR, высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность персонала, это может быть сигналом о неэффективности организационной структуры, в том числе и HR-службы.
3. Слияния или поглощения компаний: Интеграция двух или более организаций требует реорганизации и гармонизации HR-функций для создания единой, эффективной системы.
4. Значительный рост организации: Быстрое масштабирование бизнеса неизбежно ведет к усложнению внутренних процессов и требует пересмотра структуры, чтобы она могла адекватно справляться с возросшей нагрузкой.
5. Внедрение новых технологий или бизнес-процессов: Цифровизация, автоматизация HR, переход на новые производственные или сервисные модели — все это требует адаптации структуры СУП для поддержки этих изменений. Например, внедрение HRM-системы может высвободить часть сотрудников от рутинных операций, что потребует перераспределения их функций или переобучения.
6. Изменения в законодательстве или на рынке труда: Новые требования к кадровому делопроизводству, изменению трудового законодательства или появление новых трендов на рынке труда (например, гибридные форматы работы) могут потребовать перестройки HR-функции и её структуры.

Цель аудита всегда одна — не просто констатировать факты, а найти точки роста и разработать обоснованные рекомендации по совершенствованию.

Методы проектирования и анализа организационных структур

Для формирования и, что не менее важно, для анализа существующей и проектирования новой организационной структуры HR-службы используются различные методы. Они позволяют подойти к процессу системно и обоснованно.

1. Метод аналогий: Этот метод предполагает использование форм и методов управления, которые ранее эффективно применялись в компаниях со схожими характеристиками (размер, отрасль, стратегия). Например, если аналогичная по размеру и виду деятельности компания успешно использует матричную структуру для своих HR-проектов, то есть смысл изучить и, возможно, адаптировать этот опыт.
   • Пример применения для HR: Изучение успешных кейсов построения HR-служб в IT-стартапах, если организация также является IT-стартапом. Анализ опыта HR-бизнес-партнерства в крупных производственных холдингах для внедрения этой модели в схожей компании.
2. Экспертно-аналитический метод: Этот метод основан на привлечении внутренних или внешних экспертов. Эксперты изучают организацию, анализируют её особенности, выявляют трудности и «узкие места» в работе HR-службы (например, дублирование функций, конфликты зон ответственности, неэффективная коммуникация), а затем анализируют эффективность существующих процессов. Метод часто включает проведение интервью с ключевыми сотрудниками, анализ документации, наблюдение.
   • Пример применения для HR: Интервью с руководителями подразделений о качестве HR-поддержки, анализ скорости закрытия вакансий, сбор обратной связи от сотрудников по программам обучения. На основе этих данных эксперты могут предложить перераспределение функций или изменение штатного расписания HR-отдела.
3. Метод структуризации целей: Этот подход основан на построении структуры посредством декомпозиции целей организации до уровня конкретных задач, которые должна выполнять HR-служба. Сначала определяются стратегические цели компании, затем они детализируются до HR-стратегии и далее до функциональных задач (например, обеспечение квалифицированным персоналом, развитие корпоративной культуры, эффективное кадровое администрирование). После этого под каждую задачу формируются необходимые подразделения, определяются их функции, полномочия и взаимосвязи.
   • Пример применения для HR: Если стратегическая цель компании — выход на международные рынки, то HR-служба должна будет решать задачи по привлечению международного персонала, адаптации местных сотрудников к международным стандартам. Это может потребовать создания международного отдела подбора или обучения.
4. Организационное моделирование: Этот метод предполагает создание различных моделей организационных структур (графических, математических) и их тестирование в различных сценариях. Это позволяет увидеть, как изменения в структуре HR-службы повлияют на потоки информации, распределение нагрузки, скорость принятия решений. Современные программные средства позволяют создавать такие модели и проводить симуляции.
   • Пример применения для HR: Моделирование различных вариантов расположения HR-бизнес-партнеров в дивизиональной структуре для оценки их загрузки и эффективности взаимодействия с бизнес-подразделениями.

Этапы формирования и оптимизации организационной структуры службы управления персоналом

Процесс формирования или оптимизации организационной структуры СУП является итерационным и состоит из нескольких ключевых стадий, которые обеспечивают системный подход к изменениям.

1. Предпроектная подготовка:
   • Изучение действующей структуры: Детальный анализ текущей организационной схемы HR-службы, её штатного расписания, должностных инструкций, положений о подразделениях. Изучение фактических процессов и информационных потоков.
   • Выявление недостатков: Идентификация «узких мест», дублирования функций, неэффективных взаимодействий, пробелов в ответственности. Например, может быть обнаружено, что отдел кадрового делопроизводства перегружен рутиной, а отдел развития талантов не имеет достаточных ресурсов.
   • Определение путей их устранения: Формулирование гипотез о том, как можно улучшить текущее состояние. Это может включать изменение штатного расписания, перераспределение функций, внедрение новых технологий или изменение процессов.
2. Непосредственное проектирование организационной структуры:
   • Разработка концепции новой (или оптимизированной) структуры: Определение общего типа структуры (функциональная, дивизиональная, матричная или гибридная), которая наилучшим образом соответствует целям и факторам организации.
   • Детализация структуры: Проектирование конкретных подразделений, определение их места в иерархии, формирование штатного расписания.
   • Разработка функциональных обязанностей и взаимосвязей подразделений: Это критически важный этап. Необходимо четко прописать задачи, функции, права и обязанности каждой системы и подсистемы HR-службы. Эти данные должны быть зафиксированы в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, которые также определяют взаимоотношения с другими HR-подразделениями и смежными отделами компании. Например, в матричной структуре нужно четко определить, кто несет ответственность за бюджет проекта, а кто — за развитие компетенций сотрудника.
3. Внедрение проекта:
   • Формализация: Утверждение новой организационной структуры, положений о подразделениях, должностных инструкций.
   • Коммуникация: Информирование сотрудников об изменениях, объяснение их целей и преимуществ.
   • Перераспределение ресурсов: Перемещение сотрудников, оборудования, информационных систем в соответствии с новой структурой.
   • Обучение и адаптация: Проведение обучения для сотрудников, чьи функции изменились, или для тех, кто переходит в новые подразделения.
   • Мониторинг и корректировка: После внедрения необходимо осуществлять постоянный мониторинг эффективности новой структуры и, при необходимости, вносить корректировки. Процесс является итерационным, что позволяет уточнять проектные решения на каждом этапе и гибко реагировать на возникающие вызовы.

Таким образом, методология диагностики и совершенствования организационной структуры СУП — это не разовое мероприятие, а непрерывный цикл, направленный на поддержание её актуальности, эффективности и соответствия меняющимся потребностям бизнеса.

Оценка эффективности и современные вызовы для организационных структур службы управления персоналом

Создание и оптимизация организационной структуры службы управления персоналом — это лишь часть пути. Чтобы убедиться в её ценности и адекватности, необходимо регулярно оценивать её эффективность. Более того, в постоянно меняющемся мире HR-функция сталкивается с новыми вызовами, которые требуют переосмысления традиционных подходов к проектированию и управлению человеческими ресурсами.

Критерии и показатели оценки эффективности организационной структуры HR-службы

Оценка эффективности организационной структуры управления персоналом — это комплексный процесс, который обычно подразделяется на два крупных кластера показателей: экономическая и социальная эффективность.

1. Экономическая эффективность:
Этот аспект оценки фокусируется на окупаемости инвестиций в HR-функцию и её влиянии на финансовые результаты компании.

• Соотношение затрат на персонал и прибыльности на одну единицу штатного расписания: Один из базовых показателей, который позволяет понять, насколько эффективно компания инвестирует в свой человеческий капитал.
  • Формула: Экономическая эффективность = (Прибыль / Среднее число сотрудников) / (Затраты на персонал / Среднее число сотрудников)
  • Пример: Если компания с 1000 сотрудников имеет прибыль 100 млн руб. и затраты на персонал 30 млн руб., то прибыль на одного сотрудника составляет 100 000 руб., а затраты на сотрудника — 30 000 руб. Соответственно, экономическая эффективность = 100 000 / 30 000 = 3,33. Более высокий показатель свидетельствует о лучшей экономической отдаче от инвестиций в персонал.
• Бюджет HR-департамента в процентах от общего бюджета компании: Позволяет оценить долю расходов на HR-функцию.
• ROI (Return On Investment) от HR-проектов: Финансовая отдача от конкретных HR-инициатив (например, от внедрения новой системы обучения или программы по удержанию талантов).
• Снижение затрат на подбор: Эффективность рекрутинговой функции напрямую влияет на экономические показатели.

2. Социальная эффективность:
Этот кластер показателей измеряет уровень эффективного использования потенциала человеческих ресурсов, удовлетворенность сотрудников и их вклад в развитие организации.

• Уровень текучести кадров: Чем ниже текучесть, тем выше социальная эффективность (при условии, что текучесть не слишком низкая, что может свидетельствовать о застое).
• Уровень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников: Измеряется с помощью опросов, фокус-групп. Высокая вовлеченность напрямую коррелирует с производительностью и лояльностью.
• Развитие компетенций сотрудников: Показатели участия в обучающих программах, оценка роста компетенций.
• Качество внутрикорпоративных коммуникаций: Отсутствие конфликтов, эффективность обмена информацией.

Примеры показателей эффективности организационной структуры:

• Соотношение персонала производственного подразделения, продаж и маркетинга и вспомогательных структур (включая HR): Помогает понять, насколько адекватно распределены ресурсы между основными и поддерживающими функциями.
• Соотношение сотрудников front office и back office: Показывает баланс между теми, кто напрямую взаимодействует с клиентами, и теми, кто обеспечивает внутренние процессы.
• Соотношение руководящих сотрудников к общему числу персонала: Позволяет оценить «толщину» управленческого звена. Например, высокий показатель может свидетельствовать о чрезмерной иерархии.
• Объем контрольных функций на каждом уровне управления: Помогает понять, нет ли излишнего микроменеджмента или, наоборот, недостатка контроля.
• Анализ аппарата управления: Количество сотрудников, наличие дублирования функций, распределение полномочий.
• Анализ функций управления: Способы принятия управленческих решений (централизованно/децентрализованно), методы мотивации работников.

Наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы включают:

• Экспертная оценка: Опрос руководителей смежных подразделений о качестве взаимодействия с HR, уровне поддержки, своевременности и эффективности HR-сервисов.
• Методы, основанные на концепции Human Resources Accounting (HRA): Учет и отчетность по персоналу. HRA стремится количественно оценить стоимость и ценность человеческих ресурсов для организации, рассматривая их как активы. Это позволяет оценивать HR-инвестиции и их отдачу наравне с другими активами компании.

Влияние современных вызовов на эволюцию HR-структур

Мир меняется с беспрецедентной скоростью, и HR-функция, как зеркало этих изменений, вынуждена постоянно адаптироваться. Современные вызовы, такие как цифровизация, гибридные форматы работы и акцент на управление талантами, существенно влияют на эволюцию организационных структур СУП.

1. Цифровизация HR:
   • Автоматизация и аналитика: Внедрение HR-информационных систем (HRIS), систем управления талантами (LMS, ATS), чат-ботов и искусственного интеллекта автоматизирует рутинные операции (подбор, кадровое делопроизводство, расчет зарплаты). Это приводит к сокращению штата в административных HR-подразделениях, но требует новых компетенций в области HR-аналитики, работы с данными и цифровой трансформации.
   • Изменение структуры: HR-отделы трансформируются в «цифровые HR-хабы», где часть функций может быть передана на аутсорсинг или автоматизирована. Появляются новые роли, такие как HR-аналитик, HR-технолог, специалист по цифровой трансформации HR. Функциональная структура может быть дополнена проектными командами для внедрения цифровых решений.
2. Гибридные форматы работы:
   • Дистанционное управление и гибкость: Распространение удаленной и гибридной работы (когда часть сотрудников работает из офиса, часть — из дома) требует от HR-службы создания новых систем управления эффективностью, вовлеченностью, коммуникациями и корпоративной культурой для географически распределенных команд.
   • Изменение структуры: СУП должна быть способна поддерживать гибкость графиков, обеспечивать равные возможности для развития и вовлечения всех сотрудников, независимо от их местоположения. Это может потребовать создания специализированных подразделений или выделения HR-менеджеров, ответственных за поддержку удаленных команд, а также разработки новых HR-политик, ориентированных на гибкость и инклюзивность.
3. Акцент на управление талантами:
   • Развитие, удержание, индивидуализация: В условиях «войны за таланты» HR-службы всё больше фокусируются на привлечении, развитии и удержании высококвалифицированных специалистов. Это требует персонализированных подходов к обучению, карьерному росту, мотивации и благополучию сотрудников.
   • Изменение структуры: Функции HR расширяются от чисто кадровых вопросов к разработке систем стимулирования трудовой деятельности и управлению профессиональным продвижением. Появляются или усиливаются отделы развития карьеры, благополучия сотрудников, управления производительностью, наставничества. HR-бизнес-партнеры становятся ключевыми фигурами в реализации стратегий управления талантами на уровне бизнес-подразделений. Структура становится более «человекоцентричной», ориентированной на индивидуальные потребности и развитие.

Новым службам управления персоналом вменяется не только реализация кадровой политики, но и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами во всей организации. Это ведет к расширению их функций, превращая HR-службу из административного центра в стратегического партнера, способного влиять на бизнес-результаты через эффективное управление талантами и организационным развитием. Адаптация HR-структур к этим вызовам — залог устойчивого успеха компании в XXI веке.

Заключение и практические рекомендации

Настоящее исследование, посвященное разработке и оптимизации организационной структуры службы управления персоналом в современных организациях, позволило глубоко проанализировать теоретические основы, практические подходы и конкретные методики, подтвердив достижение поставленных целей и задач. Мы проследили эволюцию представлений об оргструктурах от жестких иерархических моделей классических школ менеджмента до гибких ситуационных подходов, учитывающих динамику внешней и внутренней среды. Детально рассмотрены ключевые факторы, формирующие уникальные потребности HR-подразделений, а также проведена классификация различных типов HR-структур с анализом их специфики, преимуществ и недостатков. Особое внимание было уделено методологии диагностики и совершенствования, а также влиянию современных вызовов и метрик оценки эффективности.

Основные выводы исследования:

1. Гибкость и адаптивность — ключ к успеху: Отход от жестких, универсальных моделей в пользу ситуационного подхода является императивом для HR-служб, которые должны постоянно адаптироваться к изменениям в бизнес-среде и на рынке труда.
2. СУП как стратегический партнер: Современная HR-служба — это не просто административное звено, а стратегический партнер, активно влияющий на бизнес-результаты. Её структура должна отражать эту стратегическую роль.
3. Комплексный анализ факторов: Выбор и проектирование эффективной HR-структуры требует глубокого анализа как внутренних (размер, технологии, стратегия), так и внешних (отрасль, динамизм среды) факторов.
4. Разнообразие структурных решений: Существует широкий спектр организационных структур (от функциональных до матричных), каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки в контексте HR. Оптимальное решение часто лежит в гибридных моделях.
5. Непрерывность оптимизации: Диагностика и совершенствование HR-структуры — это итерационный процесс, требующий регулярного аудита, использования адекватных методов проектирования и постоянного мониторинга эффективности.
6. Влияние глобальных трендов: Цифровизация, гибридные форматы работы и фокус на управлении талантами радикально меняют требования к HR-функции и её структуре, вынуждая СУП развивать новые компетенции и роли.
7. Важность метрик эффективности: Оценка экономической и социальной эффективности HR-структуры критически важна для подтверждения её ценности и обоснования дальнейших инвестиций в развитие HR-функции.

Практические рекомендации по разработке и оптимизации организационной структуры службы управления персоналом:

1. Проведите стратегический аудит: Прежде чем приступать к изменениям, тщательно проанализируйте текущую организационную структуру СУП, её соответствие общей стратегии компании, а также внутренние и внешние факторы влияния. Определите «узкие места» и потенциальные зоны роста. Используйте экспертно-аналитический метод и метод структуризации целей.
2. Определите стратегическую роль HR: Четко сформулируйте, какую роль HR-служба играет в достижении стратегических целей компании. Если HR должен быть стратегическим партнером, то и структура должна быть более гибкой, ориентированной на бизнес-подразделения (например, через модель HR-бизнес-партнера).
3. Выбирайте гибридные модели: В большинстве современных организаций чисто функциональные или дивизиональные структуры не обеспечивают достаточной гибкости. Рассмотрите гибридные модели, сочетающие централизованные функции (например, кадровое делопроизводство, компенсации) с децентрализованными (HR-бизнес-партнерство) или проектными (матричные структуры для HR-проектов).
4. Детализируйте функционал и взаимосвязи: Разработайте или обновите положения о подразделениях и должностные инструкции. Четко пропишите задачи, функции, права, обязанности и, что особенно важно, механизмы взаимодействия между всеми элементами HR-структуры, а также с другими подразделениями компании.
5. Инвестируйте в цифровизацию HR: Внедряйте HRIS, автоматизируйте рутинные процессы. Это позволит высвободить ресурсы для более стратегических задач и изменить структуру HR-службы, создав новые роли (HR-аналитики, HR-технологи).
6. Развивайте компетенции HR-специалистов: Переход к новым структурам требует новых навыков. Инвестируйте в обучение HR-команды в области аналитики, управления проектами, коучинга, цифровых технологий.
7. Создайте механизмы адаптации к гибридной работе: Разработайте HR-политики и процессы, поддерживающие удаленные и гибридные форматы работы. Это может включать новые подходы к управлению производительностью, вовлеченностью, коммуникациями и благополучием сотрудников. Структура HR-службы должна обеспечивать эффективную поддержку всех форматов занятости.
8. Фокусируйтесь на управлении талантами: Проектируйте HR-структуру таким образом, чтобы она максимально эффективно поддерживала процессы привлечения, развития, удержания и мотивации ключевых талантов. Это может потребовать выделения специализированных команд или HR-экспертов в этой области.
9. Внедрите систему оценки эффективности: Регулярно оценивайте экономическую и социальную эффективность HR-структуры, используя как финансовые показатели (ROI HR-проектов), так и качественные метрики (вовлеченность, текучесть, обратная связь). Это позволит своевременно выявлять проблемы и корректировать структуру.
10. Придерживайтесь итерационного подхода: Оптимизация организационной структуры — это не единовременное событие, а непрерывный процесс. Будьте готовы к постоянным корректировкам и улучшениям на основе обратной связи и изменяющихся условий.

Следуя этим рекомендациям, организации смогут построить гибкую, адаптивную и стратегически ориентированную службу управления персоналом, способную не только эффективно справляться с текущими задачами, но и проактивно реагировать на вызовы будущего.

Список использованной литературы

1. Владимирова И.Г. Информационные технологии в управлении компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 11.
2. Глиненко Л., Лужко Е. Проектирование организационных структур управления. – М.: Нора-Друк, 2008.
3. Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией. – М.: КноРус, 2011.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2012.
5. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. – М.: Изд-во РЭА, 2002.
6. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009.
7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997.
8. Самосудов М.В. Основы управления. – М.: ЮНИТИ, 2011.
9. Управление организацией / Под ред. М. В. Петровича. – М.: Дикта, 2010.
10. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием // Современный менеджер. 2010. № 8.
11. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. – М.: АСТ, Астрель, 2009.
12. Организационная структура предприятия: что это и как выбрать подходящую // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/5189 (дата обращения: 24.10.2025).
13. Организационная структура компании // Экспоцентр. URL: https://www.expocentr.ru/ru/articles/organizatsionnaya-struktura-kompanii/ (дата обращения: 24.10.2025).
14. Крылова А.В. Сущность и содержание кадрового менеджмента // CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/197200782.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
15. Кадровый менеджмент — что это такое простыми словами // InvestFuture. URL: https://investfuture.ru/glossary/k/kadrovyj-menedzhment (дата обращения: 24.10.2025).
16. Глоссарий.ru: Кадровый менеджмент. URL: https://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RPgOlg!tqisix (дата обращения: 24.10.2025).
17. Кадровый менеджмент: сущность, подходы к трактовке, модели // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovyy-menedzhment-suschnost-podhody-k-traktovke-modeli (дата обращения: 24.10.2025).
18. Функциональная организационная структура: преимущества и недостатки // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/funkcionalnaya-organizacionnaya-struktura-preimushchestva-i-nedostatki (дата обращения: 24.10.2025).
19. Проектирование организационных структур управления // Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. URL: https://www.rea.ru/ru/org/manag/upravlenie-proektami/Documents/Menedjment.doc (дата обращения: 24.10.2025).
20. Функции службы управления персоналом // Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/college/upravlenie/funkcii-upravleniya-personalom.html (дата обращения: 24.10.2025).
21. Дивизиональная структура: плюсы, минусы и решения // HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/divizionalnaya-struktura-plyusy-minusy-i-resheniya (дата обращения: 24.10.2025).
22. Понятие организационной эффективности, оценка и показатели // Ic2Web. URL: https://www.ic2web.ru/articles/ponjatie-organizacionnoj-jeffektivnosti-ocenka-i-pokazateli.html (дата обращения: 24.10.2025).
23. Виды оргструктур, матричные, функциональные, их плюсы и минусы // typical.company. URL: https://typical.company/blog/types-of-organizational-structures/ (дата обращения: 24.10.2025).
24. Факторы, влияющие на формирование системы управления персоналом // help-srs.ru. URL: https://help-srs.ru/1-3-faktory-vliyayushhie-na-formirovanie-sistemy-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 24.10.2025).
25. Матричная структура управления: преимущества и недостатки // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/matrix-structure-of-management/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Организационная структура и функции службы управления персоналом // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67073-qqq-17-m11-organizatsionnaya-struktura-i-funktsii-slujby-upravleniya-personalom (дата обращения: 24.10.2025).
27. Матричная структура управления персоналом // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67079-matrichnaya-struktura-upravleniya-personalom (дата обращения: 24.10.2025).
28. Виды и методики организационного управления персоналом // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67078-vidy-i-metodiki-organizatsionnogo-upravleniya-personalom (дата обращения: 24.10.2025).
29. Организационная структура управления персоналом // iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/organizational/section_46/ (дата обращения: 24.10.2025).
30. Дивизиональная структура управления: ключевые принципы // ЛидерТаск. URL: https://www.leadertask.ru/blog/divizionalnaya-struktura-upravleniya (дата обращения: 24.10.2025).
31. Что такое матричная структура управления? // HURMA. URL: https://hurma.work/ru/blog/chto-takoe-matrichnaya-struktura-upravleniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Функциональная организационная структура компании: особенности, преимущества и недостатки // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/functional-organizational-structure/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. Методы проектирования организационных структур // Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/10046-metody-proektirovaniya-organizatsionnyh-struktur (дата обращения: 24.10.2025).
34. Матричная организационная структура | 7+ преимуществ и главный ключ к успеху // Ahafo.com. URL: https://www.ahafo.com/ru/matrix-organizational-structure/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Проектирование и внедрение организационных структур // E-reading.club. URL: https://www.e-reading.club/chapter.php/1007787/15/Malyshev_-_Organizacionnyy_menedzhment.html (дата обращения: 24.10.2025).
36. Функциональная структура управления – Что это и какие плюсы и минусы имеет? // Worldsamo. URL: https://worldsamo.ru/funkcionalnaya-struktura-upravleniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
37. Плюсы и минусы различных организационных структур // The HRD. URL: https://the-hrd.ru/article/plyusy-i-minusy-razlichnykh-organizatsionnykh-struktur (дата обращения: 24.10.2025).
38. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/2816 (дата обращения: 24.10.2025).
39. Как оценить эффективность организационной структуры вашей компании — советы Михаила Притулы // Work.ua. URL: https://www.work.ua/ru/advice/1297/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Цели управления персоналом. Функции отдела кадров организации // Moscow Business Academy. URL: https://mba.tutoronline.ru/blog/sistemy-upravleniya-personalom-v-organizacii-celi-podsistemy/ (дата обращения: 24.10.2025).
41. Организационные структуры. Виды, характеристики, отличия // Habr. URL: https://habr.com/ru/articles/738222/ (дата обращения: 24.10.2025).
42. Сравнение типов организационно-структурных систем по управлению персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnenie-tipov-organizatsionno-strukturnyh-sistem-po-upravleniyu-personalom (дата обращения: 24.10.2025).
43. Как провести аудит организационной структуры: 9 параметров // E-xecutive. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/it-management/1988891-kak-provesti-audit-organizatsionnoi-struktury (дата обращения: 24.10.2025).
44. Оценка эффективности HRслужбы // ТопФактор. URL: https://topfactor.ru/ocenka-effektivnosti-hr-sluzhby/ (дата обращения: 24.10.2025).
45. Восемь способов оценить эффективность HR-службы // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/60074-vosem-sposobov-otsenit-effektivnost-hr-slujby (дата обращения: 24.10.2025).
46. Факторы выбора организационной структуры // Центр креативных технологий. URL: https://www.inventech.ru/pub/methods/method-0004/ (дата обращения: 24.10.2025).
47. Анализ и формирование организационных структур // Учебник.online. URL: https://uchebnik.online/menedjment/analiz-formirovanie-organizatsionnyih-struktur (дата обращения: 24.10.2025).
48. Система управления персоналом в организации: цели, подсистемы // Moscow Business Academy. URL: https://mba.tutoronline.ru/blog/sistemy-upravleniya-personalom-v-organizacii-celi-podsistemy/ (дата обращения: 24.10.2025).