Анализ, Проектирование и Разработка Рекомендаций по Совершенствованию Организационной Структуры Предприятия Общественного Питания в Условиях Высокой Конкуренции (на примере г. Новосибирска)

Введение: Обоснование Актуальности и Постановка Задач Исследования

В условиях высококонкурентного рынка, где скорость реакции на изменения потребительского спроса и операционная эффективность становятся решающими факторами успеха, традиционные, негибкие системы управления предприятий общественного питания (ПОП) демонстрируют неспособность обеспечивать устойчивое развитие. Актуальность данного исследования определяется критическим несоответствием устаревших организационных структур управления (ОСУ) динамике внешней среды.

Ярким подтверждением этого является рынок Новосибирска. В регионе действует приблизительно 2,9 тыс. предприятий общепита, а показатель обеспеченности населения местами существенно превышает расчетные ориентиры, достигая 73,7 посадочных места на 1000 жителей. Эта цифра, значительно превышающая стандартные 40–50 мест/1000 жителей, формирует экстремально высокое конкурентное давление. В таких условиях, несовершенная или неадаптивная ОСУ, характеризующаяся длинными коммуникационными цепочками и дублированием функций, неизбежно приводит к снижению рентабельности и потере рыночной доли. И что из этого следует? Неэффективная структура в условиях Новосибирска равносильна потерей прибыли, поскольку задержка в принятии решений даже на час может стоить предприятию лояльности клиента и позиций на рынке.

Цель настоящей работы — получение структурированной теоретической и практической информации для анализа, проектирования и разработки конкретных, измеримых рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятия общественного питания в городе Новосибирске.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы и классические принципы проектирования ОСУ.
2. Проанализировать типологию структур и определить их применимость в сфере HoReCa.
3. Оценить влияние ситуационных факторов рынка Новосибирска на требования к ОСУ.
4. Представить методологию функционально-структурного анализа и количественные критерии оценки эффективности ОСУ.
5. Разработать обоснованные рекомендации по оптимизации ОСУ конкретного предприятия, учитывающие современные тенденции цифровизации.

Структура работы построена на последовательном переходе от теоретического обзора к ситуационному анализу и разработке практических рекомендаций, что соответствует требованиям к академическому научно-исследовательскому тексту.

Глава 1. Теоретические Основы Проектирования Организационной Структуры Управления

Сущность и Классические Принципы Построения Организационной Структуры

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой фундаментальный элемент любой организации. Согласно классическим определениям, ОСУ — это совокупность управленческих звеньев и подразделений, расположенных в строгой соподчиненности, которая обеспечивает взаимосвязь между управляющей (аппарат управления) и управляемой (производственный процесс) системами, а также реализацию стратегических целей организации. ОСУ — это не просто схема подчинения, это многосторонняя система, которая включает распределение целей, задач, функций, ответственности, полномочий, а также коммуникационные потоки и поведенческую систему персонала.

Процесс проектирования ОСУ — это логически выстроенный алгоритм, который, по мнению В.М. Мишина, должен осуществляться «сверху вниз». Сначала определяются стратегические цели и миссия, затем организация делится на крупные блоки (например, по продуктам или географии), которые далее детализируются до функциональных структур, и только после этого налаживается система коммуникаций и распределяются должностные полномочия. При этом важно понимать, что игнорирование стратегического этапа неизбежно приводит к созданию структуры, решающей лишь тактические задачи, но не способной обеспечить долгосрочное развитие.

Ключевые принципы проектирования организационных структур:

Принцип	Содержание и применимость в HoReCa
Единство целей	Структура должна быть подчинена достижению главной цели предприятия (например, обеспечение высокого уровня сервиса и рентабельности).
Разделение труда и специализация	Четкое закрепление функций за подразделениями (Кухня, Сервис, Администрация), что повышает профессионализм.
Делегирование полномочий	Передача части прав и ответственности нижестоящим звеньям (например, менеджеру зала – право решать конфликтные ситуации с гостями).
Единоначалие	Каждое звено должно иметь только одного непосредственного руководителя.
Сбалансированность	Соответствие прав, полномочий и ответственности всех звеньев управления.
Гибкость (Трансформация)	Способность структуры адаптироваться к изменяющимся условиям рынка (например, быстрое внедрение доставки или нового меню).

Особое значение при проектировании вертикальной структуры имеет принцип оптимизации уровней управления, который напрямую связан с нормой управляемости (диапазоном контроля). Классическая теория менеджмента (А. Файоль) устанавливает, что оптимальная норма управляемости для руководителей среднего и высшего звена составляет 5–9 непосредственных подчиненных (оптимально 7±2). Превышение этой нормы ведет к перегрузке руководителя, потере контроля и снижению оперативности, а занижение — к увеличению управленческого аппарата и, как следствие, к неоправданным затратам. Соблюдение этой нормы критически важно для определения необходимой глубины (количества уровней) иерархии ОСУ.

Типология Организационных Структур и Специфика Их Применения в HoReCa

В теории организации выделяют две основные группы структур: механистические (бюрократические), основанные на жестких правилах, и органические (адаптивные), характеризующиеся гибкостью и децентрализацией.

1. Механистические Структуры:

• Линейная структура: Базируется на принципе единоначалия. Каждое подразделение и сотрудник подчиняются только одному руководителю. В HoReCa эта структура оправдана на небольших предприятиях (например, маленькое кафе), где руководитель (владелец/управляющий) сам контролирует все процессы — от закупки до обслуживания. Главный недостаток — высокие требования к квалификации руководителя, который должен обладать разносторонними знаниями.
• Линейно-функциональная структура (ЛФС): Является наиболее распространенной и часто оптимальной моделью для средних и крупных ПОП (рестораны, сети). Она сочетает линейное руководство (единоначалие в производственных подразделениях) с высокой специализацией функциональных служб (бухгалтерия, маркетинг, HR, снабжение).

Преимущества ЛФС в HoReCa	Недостатки ЛФС в HoReCa
Эффективное использование ресурсов за счет специализации (например, закупкой занимается специалист).	Риск двойного подчинения (например, повар подчиняется линейному шеф-повару и функциональному директору по закупкам).
Баланс между иерархией и специализацией.	Усложнение коммуникаций и замедление принятия решений между функциональными службами.
Повышение качества выполнения задач благодаря привлечению профессионалов.	Медленная адаптация к резким изменениям (например, введению нового формата доставки).

2. Органические Структуры:

• Программно-целевые и Матричные структуры: Они используются редко в классическом ПОП, но становятся актуальными для крупных сетей или при запуске сложных проектов (например, открытие нового филиала, разработка франшизы). Эти структуры обеспечивают максимальную гибкость и адаптивность.

Типовая структура управления рестораном (основанная на ЛФС) обычно включает:

1. Высший уровень: Владелец/Управляющий (генеральная стратегия).
2. Функциональный уровень: Главный бухгалтер, HR-менеджер, Менеджер по закупкам.
3. Линейный/Операционный уровень: Менеджер зала (Сервисная группа), Шеф-повар (Кухонная группа), которые осуществляют непосредственное управление производственным процессом.

Для соблюдения принципа экономичности аппарата управления, при использовании ЛФС в HoReCa, доля административно-управленческого персонала (АУП) должна быть оптимизирована. Рекомендуется, чтобы доля АУП находилась на минимально возможном уровне, не превышая, как правило, 10–15% от общей штатной численности предприятия. Что находится «между строк» этого принципа? Применение этого норматива служит первым индикатором бюрократизации: если доля АУП выше, это прямое свидетельство неэффективного использования ресурсов, которые могли бы быть направлены на развитие производства или сервиса.

Глава 2. Ситуационный Анализ и Методология Диагностики Организационной Структуры

Влияние Ситуационных Факторов Рынка Новосибирской Области на Требования к ОСУ

Организационная структура не может быть спроектирована в отрыве от внешней и внутренней среды предприятия. Внешние ситуационные факторы, особенно на таком динамичном рынке, как Новосибирск, диктуют жесткие требования к гибкости и оперативности ОСУ. Соблюдение этих требований является залогом конкурентоспособности.

Ключевые факторы, определяющие структуру ПОП в Новосибирске (2024 г.):

Фактор	Содержание и влияние на ОСУ
Масштабы рынка	Оборот общественного питания Новосибирской области достиг 61 млрд рублей в 2024 году, показав рост на 8,4%. Это свидетельствует о восстановлении и развитии отрасли, требующем масштабируемой структуры.
Высокая конкуренция	Обеспеченность населения местами составляет 73,7 мест на 1000 жителей, что значительно выше нормы. Это требует от ОСУ максимальной оперативности в принятии маркетинговых и ценовых решений.
Структура рынка	Доминирование малых предприятий (67,2% оборота) обусловливает потребность в компактных, но эффективных линейных или линейно-функциональных структурах с минимальной долей АУП.
Тенденции (Драйверы роста)	Активное развитие сегмента доставки готовой еды и популярных демократичных форматов (QSR). Это требует включения в ОСУ специальных подразделений или функций, отвечающих за IT-интеграцию, логистику и онлайн-продвижение.

Высокая конкуренция и стремительный рост сегмента доставки требуют от организационной структуры предприятия HoReCa способности к адаптации и быстрой трансформации. Классическая, жестко иерархическая ЛФС, не адаптированная к цифровым процессам, может стать барьером для развития, в то время как структура должна быть максимально процессно-ориентированной. В условиях, когда рынок растет, но при этом насыщен конкурентами, разве не является вопрос о гибкости структуры самым критичным для выживания бизнеса?

Методология Функционально-Структурного Анализа и Критерии Оценки Эффективности

Для выявления проблемных зон и обоснования рекомендаций используется функционально-структурный анализ (ФСА).

Алгоритм ФСА:

1. Определение целей и функций: Анализ миссии, стратегических целей и всех управленческих функций предприятия (Управление, Производство, Обеспечение).
2. Построение процессной модели: Выделение ключевых бизнес-процессов, создающих ценность (например, «Приготовление и выдача заказа», «Управление запасами»).
3. Структурный анализ: Соотнесение функций с существующими механизмами (подразделениями, должностями).
4. Выявление проблем: Обнаружение дублирования функций, отсутствия ответственных звеньев, чрезмерной централизации или децентрализации.

Количественные Критерии Оценки Эффективности

Эффективность ОСУ оценивается с помощью как объективных (количественных), так и качественных критериев.

1. Интегральный показатель эффективности организационной структуры (K_{эфф стр}):

Этот показатель позволяет соотнести результаты деятельности с управленческими издержками, определяя экономичность структуры.

Kэфф стр = Э / Zупр

Где:

• $Э$ — Конечный результат деятельности предприятия (например, чистая прибыль, объем продаж).
• $Z_{упр}$ — Общие затраты на управление.

Детализация расчета $Z_{упр}$:
Затраты на управление ($Z_{упр}$) являются комплексными и включают:

1. Расходы на оплату труда административно-управленческого персонала (АУП) с начислениями.
2. Амортизация основных фондов АУП (офисное оборудование, ИТ-системы).
3. Прочие расходы, связанные с обеспечением управленческой деятельности (связь, обучение, командировки).

2. Коэффициент звенности оргструктуры (K_зв):

Данный коэффициент отражает степень совершенства вертикальной иерархии и позволяет оценить, насколько существующая структура соответствует оптимальной по количеству уровней.

Kзв = Nзв ф / Nзв

Где:

• $N_{зв ф}$ — Фактическое количество звеньев (уровней управления) в существующей ОСУ.
• $N_{зв}$ — Оптимальное количество звеньев.

Для предприятий среднего размера в сфере HoReCa, оптимальное количество уровней управления ($N_{зв}$) чаще всего составляет 3–5 уровней, что обеспечивает баланс контроля, оперативности и экономичности. Если $K_{зв}$ значительно превышает 1, это указывает на излишнюю бюрократизацию и длинные коммуникационные цепочки, требующие немедленного сокращения.

Качественные Критерии Оценки

К качественным критериям относятся:

• Адаптивность (гибкость): Способность быстро реагировать на изменения спроса (введение новых форматов).
• Оперативность: Скорость прохождения информации и принятия решений.
• Экономичность аппарата управления: Соблюдение оптимальной доли АУП (не более 10–15%).
• Контролируемость: Эффективность контроля над подразделениями, соответствующая норме управляемости (5–9 подчиненных).

Глава 3. Практические Рекомендации по Совершенствованию Организационной Структуры

Типовые Проблемы Организационных Структур Предприятий Общественного Питания

В процессе анализа организационных структур предприятий общественного питания, особенно в регионах с высокой конкуренцией, выявляются характерные системные проблемы, которые снижают эффективность и препятствуют стратегическому развитию:

1. Дублирование функций и размывание ответственности: Чаще всего возникает на стыке линейного и функционального управления (например, закупка продуктов может частично контролироваться шеф-поваром, а частично — менеджером по снабжению, что приводит к неоптимальным запасам).
2. Недостаток специализации в ключевых областях: В малых и линейных структурах управляющий вынужден совмещать функции HR, маркетинга и финансов, что снижает качество выполнения каждой из них.
3. Длинные коммуникационные цепочки: При количестве уровней управления более 5, информация искажается, а время принятия решений критически замедляется, что недопустимо в динамичной сфере HoReCa.
4. Несоответствие структуры стратегии: Жесткая структура, созданная для работы "на месте", не способна эффективно обрабатывать заказы на доставку и интеграцию с агрегаторами, игнорируя современные драйверы рынка.
5. Низкая адаптация к цифровизации: Структура не имеет специализированных звеньев для внедрения и поддержки IT-систем. Этот недостаток становится критическим, учитывая, что выручка российских IT-сервисов для общепита в 2023 году выросла на 68,3%, подтверждая высокий спрос на автоматизацию.

Разработка и Обоснование Оптимизированной Структуры Управления

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия HoReCa в Новосибирске должны быть направлены на повышение гибкости, оперативности и процессной ориентации, сохраняя при этом преимущества специализации ЛФС. Для повышения интегрального показателя эффективности ($K_{эфф стр}$), необходимо сосредоточиться на устранении избыточных затрат и повышении скорости работы.

Ключевая рекомендация: Переход к модифицированной линейно-функциональной структуре с элементами программно-целевого управления (процессный подход), ориентированной на стратегические приоритеты рынка Новосибирска: ��лиентский сервис и доставка.

Обоснование и Принципы Оптимизации:

1. Оптимизация вертикальной иерархии:
   • Соблюдение принципа звенности: Количество уровней управления должно быть сокращено или стандартизировано до 3–5 уровней.
   • Соблюдение нормы управляемости: Диапазон контроля каждого руководителя не должен выходить за пределы 5–9 непосредственных подчиненных.
   • Сокращение доли АУП: Доля административно-управленческого персонала должна быть снижена до 10–15% от общей штатной численности.
2. Внедрение процессного подхода:
   Вместо жесткой вертикальной иерархии, необходимо создать команды, ориентированные на горизонтальные бизнес-процессы (например, «Процесс обслуживания гостя», «Процесс управления доставкой»), что требует усиления координации.
3. Интеграция цифровых функций (Ответ на специфику рынка Новосибирска):
   Учитывая, что сегмент доставки и цифровизация являются ключевыми драйверами роста, необходимо создать специализированное звено, которое будет координировать эти процессы.

Таблица 1. Предлагаемая Оптимизированная Структура (Модифицированная ЛФС)

Уровень/Звено	Назначение	Функционал
Высшее звено (1 ур.)	Генеральный управляющий	Стратегическое планирование, управление капиталом.
Функциональное звено (2 ур.)	Директор по финансам и снабжению	Бухгалтерия, финансовый анализ, контроль за запасами.
Новое звено (2 ур.)	Менеджер по цифровизации и логистике (IT/Доставка)	Управление IT-инфраструктурой, координация агрегаторов, оптимизация маршрутов доставки, цифровой маркетинг.
Операционное звено (3 ур.)	Шеф-повар	Управление Кухней, контроль качества, разработка меню.
Операционное звено (3 ур.)	Менеджер зала (Сервиса)	Управление официантами, барменами, работа с гостями, HR-функции на уровне зала.

Введение Менеджера по цифровизации и логистике (или передача его функций существующему менеджеру с расширенными полномочиями) позволяет: Снять избыточную нагрузку с Генерального управляющего, обеспечить гибкость и быструю адаптацию к технологическим изменениям (например, внедрение новых POS-систем или ИИ-инструментов для прогнозирования спроса), а также создать эффективную вертикаль управления ключевым для Новосибирска сегментом — доставкой. Именно этот подход обеспечивает соблюдение классических принципов управления (единство цели, специализация) при одновременном решении современных проблем адаптивности и цифровой интеграции, что и является основой для повышения интегрального показателя эффективности.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что организационная структура управления является не просто формальной схемой, а стратегическим инструментом, напрямую влияющим на способность предприятия общественного питания адаптироваться к динамичной внешней среде.

В рамках теоретической главы было дано определение ОСУ, систематизированы классические принципы проектирования (единство целей, норма управляемости 5–9 подчиненных) и обоснована целесообразность использования линейно-функциональной структуры как наиболее подходящей модели для средних и крупных предприятий HoReCa, обеспечивающей баланс между специализацией и иерархией.

Ситуационный анализ рынка Новосибирской области показал, что высокая конкуренция (73,7 мест на 1000 жителей) и рост оборота (на 8,4%) при доминировании сегмента доставки выдвигают жесткие требования к ОСУ: необходима максимальная гибкость и ориентация на процессный подход.

Методология диагностики была представлена функционально-структурным анализом и количественными критериями оценки, включая интегральный показатель эффективности ($K_{эфф стр}$) и коэффициент звенности ($K_{зв}$). Было установлено, что для поддержания оптимальной эффективности структура должна иметь 3–5 уровней управления, а доля АУП не должна превышать 10–15% от общей численности.

На основе анализа типовых проблем (дублирование, неадаптивность к цифровизации) были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию структуры. Ключевым элементом оптимизации является введение или усиление функционального звена, ответственного за цифровизацию и логистику доставки. Это позволяет устранить нехватку специалистов в критически важных для Новосибирска областях и привести ОСУ в соответствие со стратегией развития, что в конечном итоге обеспечит повышение конкурентоспособности и эффективности работы предприятия общественного питания.

Список использованной литературы

1. Болдуинг К. Общая теория систем – скелет науки // Исследование по общей теории систем / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1968.
2. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2000. – 160 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
5. Менеджмент / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин и др. ; под общ. ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 304 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 492 с.
7. Менеджмент: учебное пособие / И.В. Лемеш, В.Л. Лунев, Л.Е. Чередникова и др. ; под ред. В.И. Россинского. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.
8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: учебник / под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов / под ред. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
10. Шеметов П.В. Элементы научного управления: учебное пособие. – Новосибирск, 1992.
11. Алгоритм проведения оценки эффективности организационной структуры [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/archive/478/104975/ (дата обращения: 23.10.2025).
12. В 2024 году оборот общественного питания в НСО достиг 61 миллиарда рублей [Электронный ресурс]. URL: https://bfm.ru/news/2024/03/14/v-2024-godu-oborot-obschestvennogo-pitaniya-v-nso-dostig-61-milliarda-rublej (дата обращения: 23.10.2025).
13. В Новосибирске открыта новая точка роста индустрии HoReCa [Электронный ресурс]. URL: https://bfm.ru/news/2025/10/22/v-novosibirske-otkryta-novaya-tochka-rosta-industrii-horeca (дата обращения: 23.10.2025).
14. Линейная и линейно-функциональная структуры управления предприятием в гостинично-ресторанном бизнесе [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/5529712/page:14/ (дата обращения: 23.10.2025).
15. Линейная структура управления предприятием общественного питания [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/4447493/page:7/ (дата обращения: 23.10.2025).
16. Линейно-функциональная структура управления: плюсы, минусы, схема, примеры [Электронный ресурс]. URL: https://просто-сайт.рф/lineino-funktsionalnaya-struktura-upravleniya/ (дата обращения: 23.10.2025).
17. Линейно функциональная организационная структура управления предприятием [Электронный ресурс]. URL: https://work5.ru/wiki/linejno-funktsionalnaya-organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 23.10.2025).
18. Наели на 30 миллиардов: Новосибирск попал в число лидеров по темпам роста расходов в ресторанах [Электронный ресурс]. URL: https://ngs.ru/text/business/2024/08/30/73950275/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. Организационная структура предприятия питания [Электронный ресурс]. URL: https://vuzlit.com/26422/organizatsionnaya_struktura_predpriyatiya_pitaniya (дата обращения: 23.10.2025).
20. Организационная структура предприятия: принципы построения и виды организационных структур управления [Электронный ресурс]. URL: https://bitcop.ru/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya/ (дата обращения: 23.10.2025).
21. Организационная структура предприятий общественного питания [Электронный ресурс]. URL: https://prepod24.ru/kontrolnye-raboty/organizacionnaya-struktura-predpriyatij-obschestvennogo-pitaniya.html (дата обращения: 23.10.2025).
22. Организационная структура управления гостиницы, имеющей пункты общественного питания [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/5392667/page:17/ (дата обращения: 23.10.2025).
23. Сколько составил оборот общепита в Новосибирске в 2024 году [Электронный ресурс]. URL: https://nsk.om1.ru/news/society/skolko-sostavil-oborot-obshchepita-v-novosibirske-v-2024-godu/ (дата обращения: 23.10.2025).
24. Структура управления на предприятиях пищевой промышленности [Электронный ресурс]. URL: https://www.monographies.ru/ru/book/view?id=141 (дата обращения: 23.10.2025).
25. Теоретическая составляющая формирования организационных структур менеджмента гостиничного хозяйства [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskaya-sostavlyayuschaya-formirovaniya-organizatsionnyh-struktur-menedzhmenta-gostinichnogo-hozyaystva (дата обращения: 23.10.2025).
26. Функционально-структурный анализ в организационном проектировании [Электронный ресурс]. URL: https://abmgroup.ru/blog/funktsionalno-strukturnyj-analiz-v-organizatsionnom-proektirovanii/ (дата обращения: 23.10.2025).
27. Шнорр Ж. П. Состояние и развитие индустрии общественного питания в регионе (на примере Новосибирской области) // Экономика, предпринимательство и право. 2024. № 4 [Электронный ресурс]. URL: https://1economic.ru/lib/120861 (дата обращения: 23.10.2025).