Как написать курсовую по мотивации персонала — разбор структуры, теорий и практического анализа

Что делает курсовую работу по-настоящему сильной

Многие студенты воспринимают курсовую работу как увеличенный в объеме реферат — формальность, которую нужно сдать и забыть. Этот подход в корне неверен. Сильная курсовая работа — это не просто компиляция чужих мыслей, а полноценное проектное исследование. Это ваша возможность глубоко погрузиться в тему, провести реальный анализ и, что самое важное, разработать работающее решение для конкретной проблемы. Ценность такой работы определяется не количеством страниц, а логикой, качеством анализа и практическими выводами.

Важно понимать, что в современной экономике персонал является ключевым активом любой компании. Грамотное управление сотрудниками, их развитие и, конечно, мотивация напрямую влияют на успех бизнеса. Как отмечают эксперты, стоимость компании тесно связана со стоимостью ее персонала. Именно поэтому тема мотивации имеет не только академическую, но и огромную практическую значимость. Этот гайд — ваша дорожная карта. Мы проведем вас по всему пути: от постановки проблемы до презентации готовой, сильной и аргументированной программы, способной принести реальную пользу.

Теперь, когда мы договорились о целях и принципах, давайте заложим фундамент вашей работы — напишем грамотное введение.

Шаг 1. Как сформулировать введение, которое задаст тон всей работе

Введение — это визитная карточка вашей курсовой. Именно здесь вы должны убедить научного руководителя и комиссию, что ваша работа актуальна, логична и имеет четкую цель. Давайте разберем его структуру на конкретном примере.

1. Обоснование актуальности. Здесь нужно показать, почему ваша тема важна именно сейчас. Недостаточно общей фразы «мотивация важна». Свяжите ее с реальными бизнес-проблемами.

   Пример: «В условиях высокой конкуренции на рынке труда удержание квалифицированных специалистов становится ключевой задачей для любой компании. Недостаточная мотивация персонала приводит к таким негативным последствиям, как высокая текучесть кадров, снижение производительности и падение качества обслуживания клиентов, что напрямую угрожает конкурентоспособности бизнеса».

2. Постановка проблемы. От общего перейдите к частному. Сформулируйте конкретную проблему, которую вы будете решать на примере выбранной организации.

   Пример: «Объектом исследования выступает компания ООО «Богемия-Люкс-Посуда». Предварительный анализ выявил, что существующая в компании система мотивации не в полной мере отвечает современным требованиям. В частности, наблюдается недостаточная профессиональная подготовка персонала и отсутствие прозрачных стимулов для развития, что ведет к снижению инициативности и вовлеченности сотрудников».

3. Цели и задачи. Цель — это глобальный результат, которого вы хотите достичь. Задачи — это конкретные шаги для достижения этой цели.
   • Цель: Разработать программу мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Богемия-Люкс-Посуда» для повышения производительности и снижения текучести кадров.
   • Задачи:
     1. Изучить теоретические основы мотивации персонала в менеджменте.
     2. Провести анализ существующей системы материальной и нематериальной мотивации в компании.
     3. Выявить ключевые «болевые точки» и демотивирующие факторы на основе опроса сотрудников.
     4. Разработать конкретные, измеримые и реалистичные предложения по улучшению системы мотивации.
     5. Оценить потенциальную эффективность предложенных мероприятий.
4. Объект и предмет исследования. Это важный элемент академической работы.
   • Объект: система управления персоналом в компании ООО «Богемия-Люкс-Посуда».
   • Предмет: Процесс мотивации трудовой деятельности сотрудников и методы его совершенствования.
5. Методы исследования. Кратко перечислите инструменты, которые вы использовали.

   Пример: «Для решения поставленных задач использовались общенаучные методы, такие как анализ научной литературы, синтез, системный подход, а также практические методы: анализ внутренней документации компании, анкетирование сотрудников и статистический анализ полученных данных».

Фундамент заложен. Теперь нужно построить на нем прочный теоретический каркас. Переходим к обзору литературы.

Шаг 2. Как написать теоретическую главу, а не просто пересказать учебник

Теоретическая глава — это не склад разрозненных определений, а аналитический инструмент. Ваша задача — показать, что вы понимаете существующие теории, можете их сравнивать и, главное, выбрать те, которые станут «линзой» для вашего практического анализа. Структурируйте эту главу по принципу воронки: от общего к частному.

Начните с определения ключевого понятия — мотивации. Покажите, что это сложный процесс, связанный с внутренними и внешними силами, побуждающими человека к деятельности для удовлетворения своих потребностей. Можно выделить два основных типа мотивации: внутреннюю, связанную с содержанием самой работы и самореализацией, и внешнюю, обусловленную внешними стимулами, такими как зарплата или признание.

Классические содержательные теории

Эти теории фокусируются на том, что мотивирует людей, то есть на их потребностях. Они дают базу для понимания фундаментальных стимулов.

• Иерархия потребностей А. Маслоу. Это, пожалуй, самая известная теория, которая предполагает, что человеком движут потребности, выстроенные в иерархию: от базовых физиологических до высших — в самореализации. С точки зрения управления, это означает, что пока не удовлетворены потребности нижнего уровня (достойная зарплата, безопасные условия труда), мотивировать сотрудника сложными задачами или признанием будет неэффективно.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Герцберг развил идеи Маслоу и разделил все факторы на две группы.
  

  Гигиенические факторы: Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но их наличие не мотивирует. Это базовые условия — зарплата, политика компании, отношения с коллегами. Мотивирующие факторы (мотиваторы): Их наличие повышает удовлетворенность и побуждает к сверхдостижениям. Это — признание, ответственность, карьерный рост, интересная работа.

  Ключевой вывод Герцберга для менеджера: устранение недовольства и создание мотивации — это два разных процесса.

Современные процессуальные теории

Эти теории объясняют, как происходит процесс мотивации, как люди принимают решения, основываясь на своих ожиданиях и восприятии справедливости.

• Теория справедливости Дж. С. Адамса. Утверждает, что сотрудники постоянно сравнивают свое соотношение «вложенные усилия/полученное вознаграждение» с аналогичным соотношением у коллег. Если они ощущают несправедливость (например, «я работаю больше, а получаем мы одинаково»), их мотивация падает. Задача менеджера — обеспечить прозрачность и справедливость системы вознаграждений.
• Теория постановки целей Э. Локка. Эта теория гласит, что конкретные и сложные, но достижимые цели, принятые сотрудником, ведут к лучшей производительности, чем размытые цели или их отсутствие. Цели служат ориентиром и источником энергии. Важную роль играет обратная связь, которая помогает корректировать усилия.

В завершение главы необходимо сделать синтезирующий вывод. Обоснуйте, почему для анализа кейса ООО «Богемия-Люкс-Посуда» вы будете использовать, например, теорию Герцберга для разделения факторов на гигиенические и мотивирующие, и теорию справедливости для оценки системы оплаты труда. Это покажет, что ваш обзор литературы был не случайным, а целенаправленным.

С теоретической базой мы определились. Теперь нужно выбрать инструменты, с помощью которых мы будем анализировать реальную компанию.

Шаг 3. Как выбрать и описать методологию практического исследования

Этот раздел — мост между теорией и практикой. Здесь вы должны доказать, что ваши выводы будут основаны не на догадках, а на данных, собранных с помощью адекватных и надежных методов. Убедительно описанная методология — залог доверия к результатам вашей работы.

1. Кейс-стади (Case Study). Для курсовой работы по менеджменту это один из самых подходящих методов. Он предполагает глубокое изучение одного конкретного объекта — в нашем случае, системы мотивации в ООО «Богемия-Люкс-Посуда». Объясните, почему была выбрана именно эта компания: например, из-за доступности данных или типичности проблем, с которыми она сталкивается.
2. Методы сбора данных. Опишите, как именно вы получали информацию. Важно показать комплексный подход.
   • Анализ документов: Укажите, что вы изучали внутренние документы компании. Это могут быть «Положение об оплате труда», «Положение о премировании», должностные инструкции, отчеты о текучести кадров. Это даст объективную картину «как должно быть».
   • Анкетирование и опрос: Это ключевой метод для сбора субъективных данных — «как есть на самом деле». Опишите, что вы разработали анкету для сотрудников. Приведите примеры вопросов, которые вы задавали:
     

     «Оцените по 5-балльной шкале, насколько вы удовлетворены размером вашей заработной платы».
     «Считаете ли вы систему начисления премий в компании справедливой и понятной?»
     «Что могло бы мотивировать вас работать эффективнее: повышение зарплаты, публичное признание заслуг, возможности для обучения или карьерного роста?»

3. Методы анализа данных. Объясните, что вы делали с собранной информацией. Например, вы использовали количественный анализ для обработки ответов на вопросы анкеты (вычисление средних баллов, процентных соотношений) и качественный анализ для интерпретации открытых вопросов и содержания документов. Цель — выявить закономерности, противоречия и «болевые точки».

Четко описав свою методологию, вы демонстрируете академическую добросовестность и подготавливаете почву для самой интересной части работы. Инструменты выбраны и заточены. Пора приступать к препарированию реальной системы мотивации.

Шаг 4. Как провести глубокий анализ системы мотивации на примере компании

Это ядро вашей практической части. Здесь вы, как исследователь, применяете теоретические «линзы» и методологические «инструменты» для диагностики реальной ситуации. Ваша задача — не просто описать, а проанализировать, сравнить и оценить.

Краткая характеристика компании

Начните с короткого представления объекта исследования, ООО «Богемия-Люкс-Посуда». Укажите сферу деятельности (например, оптовая и розничная торговля посудой и предметами интерьера), примерную численность персонала и структуру. Это задаст контекст для дальнейшего анализа.

Диагностика материальной мотивации

Это анализ «гигиенических» факторов по Герцбергу. Изучите финансовые стимулы в компании.

• Система оплаты труда: Проанализируйте структуру зарплат. Соответствует ли она рыночному уровню? Достаточна ли она для удовлетворения базовых потребностей по Маслоу?
• Премии и бонусы: Оцените систему премирования. Она прозрачна и понятна сотрудникам? Связана ли она с конкретными, измеримыми результатами (KPI)? Здесь самое время применить теорию справедливости: проведите анализ данных опроса, чтобы выяснить, считают ли сотрудники эту систему справедливой по сравнению с коллегами. Если 70% опрошенных не понимают, за что получают премию, это — серьезная «болевая точка».

Диагностика нематериальной мотивации

Теперь переходим к анализу «мотивирующих» факторов по Герцбергу, которые побуждают сотрудников к развитию и высокой отдаче.

• Признание и обратная связь: Существуют ли в компании формальные или неформальные практики признания достижений (например, «лучший сотрудник месяца», похвала на собрании)? Насколько регулярно менеджеры дают сотрудникам конструктивную обратную связь?
• Обучение и развитие: Есть ли у сотрудников возможность проходить обучение за счет компании? Существуют ли программы наставничества или кадровый резерв? Отсутствие возможностей для роста — мощный демотиватор.
• Карьерный рост: Существуют ли в компании понятные карьерные треки? Знает ли сотрудник, что ему нужно сделать, чтобы получить повышение?

Оценка эффективности через метрики

Чтобы ваш анализ был объективным, подкрепите его цифрами. Используйте ключевые HR-метрики для оценки здоровья системы мотивации:

• Текучесть персонала: Проанализируйте ее в динамике за 1-2 года. Если текучесть высокая (особенно среди ценных специалистов), это явный сигнал о проблемах.
• Уровень вовлеченности: Используйте данные из вашего опросника. Низкий уровень вовлеченности напрямую коррелирует с низкой производительностью.
• Производительность труда: Если есть возможность, проанализируйте показатели производительности (например, объем продаж на одного менеджера) и сопоставьте их с данными по мотивации.

По итогам этого шага у вас должен получиться четкий «диагноз»: список сильных сторон и, что более важно, конкретных, доказанных проблем в системе мотивации компании. Мы провели вскрытие и поставили диагноз. Теперь задача врача — назначить лечение. Переходим к разработке конкретных рекомендаций.

Шаг 5. Как разработать эффективную программу мотивации, а не набор банальных советов

Это кульминация вашей работы. Здесь вы переходите от роли аналитика к роли проектировщика. Ваша задача — синтезировать все полученные данные и теоретические знания в конкретную, измеримую и реалистичную программу улучшений. Забудьте про общие советы вроде «нужно больше мотивировать». Представьте свою программу как полноценный проект.

1. Постановка целей программы. Начните с четких, измеримых целей, которые напрямую отвечают на выявленные проблемы.

   Пример: «Цель программы — в течение одного года снизить добровольную текучесть персонала в отделе продаж на 10% и повысить средний уровень вовлеченности сотрудников (по данным ежеквартального опроса) с 3.2 до 4.0 по 5-балльной шкале».

2. Разработка финансовых стимулов (улучшение «гигиены»). Предложите конкретные изменения в системе материальной мотивации, основываясь на вашем анализе.
   • Реформа системы премий: Если анализ показал непрозрачность, предложите внедрить систему KPI. Например: «Для менеджеров по продажам премия будет состоять из двух частей: 80% за выполнение личного плана продаж и 20% за выполнение плана всем отделом, что стимулирует не только индивидуальную работу, но и командное взаимодействие».
   • Внедрение бонусов: Предложите ввести единовременные бонусы за конкретные достижения, например, за реализацию сложного проекта или привлечение крупного клиента.
3. Разработка нефинансовых стимулов (создание «мотиваторов»). Это самый творческий этап. Предложите мероприятия, которые закрывают «пробелы», найденные при анализе нематериальной мотивации.
   • Система грейдов: Разработайте и предложите понятную систему должностных уровней (грейдов). Каждый грейд должен иметь четкие критерии (опыт, навыки, ответственность) и вилку зарплаты. Это делает карьерный путь прозрачным.
   • Программы обучения: Предложите ввести «персональные бюджеты на обучение» для каждого сотрудника или запустить внутреннюю «школу наставничества», где опытные сотрудники обучают новичков.
   • Гибкий график: Для должностей, где это возможно, предложите ввести гибкое начало рабочего дня или возможность одного дня удаленной работы в неделю.
   • Конкурс «Лучший сотрудник»: Возобновите или внедрите программу признания, но с четкими и понятными критериями. Победитель может получать не только премию, но и, например, дополнительный выходной день.
4. Соответствие корпоративной культуре. В заключение этого раздела кратко обоснуйте, почему предложенная вами программа будет работать именно в ООО «Богемия-Люкс-Посуда». Подчеркните, как ваши предложения соответствуют ценностям и специфике деятельности компании.

Программа готова. Но как понять, что она сработает, и как доказать это в работе? Нужно определить критерии успеха и систему контроля.

Шаг 6. Как оценить потенциальную эффективность и риски предложенной программы

Сильная работа не просто предлагает решения, но и прогнозирует их последствия. Этот раздел демонстрирует ваше критическое и стратегическое мышление. Вы должны показать, что не только разработали программу, но и подумали о том, как измерить ее успех и с какими трудностями можно столкнуться при внедрении.

1. Прогноз измеримых результатов. Вернитесь к метрикам, которые вы анализировали на Шаге 4, и опишите, как они должны измениться благодаря вашей программе. Используйте конкретные цифры.

   Пример: «Ожидается, что внедрение предложенной программы приведет к следующим результатам в течение первого года:

   • Снижение текучести персонала на 10%.
   • Повышение производительности труда (среднего чека или количества продаж на менеджера) на 10-15% за счет роста вовлеченности.
   • Рост индекса удовлетворенности системой мотивации (по данным опросов) с 45% до 75%».

2. Расчет экономического эффекта. Попробуйте, пусть и упрощенно, перевести кадровые улучшения в деньги. Это произведет сильное впечатление.

   Пример: «По данным компании, средние затраты на наем и адаптацию одного менеджера по продажам составляют X рублей. Снижение текучести на 10% (что эквивалентно, например, 5 сотрудникам в год) принесет прямую экономию в размере 5 * X рублей. Дополнительный экономический эффект будет достигнут за счет роста производительности».

3. Создание системы обратной связи. Ни одна программа не идеальна. Покажите, что вы это понимаете, предложив механизм мониторинга.

   Например, предложите проводить короткие анонимные «пульс-опросы» раз в квартал для отслеживания динамики вовлеченности и удовлетворенности. Это позволит руководству видеть, какие инициативы работают, а какие требуют корректировки «на лету».

4. Анализ рисков. Продемонстрируйте зрелость своего подхода, предусмотрев возможные проблемы.

   Представьте риски в виде списка или небольшой таблицы:

   • Риск: Сопротивление персонала изменениям, особенно со стороны «старожилов», привыкших к старой системе.
   • Риск: Нехватка бюджета на реализацию всех инициатив (например, на внешнее обучение).
   • Риск: Формальное внедрение. Руководители на словах поддержат программу, но на деле будут саботировать ее принципы (например, несправедливо распределять KPI).

   Для каждого риска желательно предложить краткую меру по его минимизации.

Наше исследование почти завершено. Осталось красиво упаковать результаты и подвести итоги.

Шаг 7. Как написать заключение и правильно оформить финальные разделы

Заключение и оформление — это финальные штрихи, которые формируют общее впечатление о вашей работе. Небрежность на этом этапе может смазать эффект от прекрасного анализа. Здесь нужен четкий алгоритм.

Структура заключения

Главное правило: заключение — это синтез и выводы, а не пересказ содержания. Не нужно повторять то, что вы писали в главах. Ваша задача — лаконично подвести итоги и еще раз подчеркнуть ценность проделанной работы. Структура должна быть такой:

1. Подтверждение достижения цели. Начните с фразы, которая логически замыкает ваше исследование: «В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — разработана комплексная программа совершенствования системы мотивации для ООО «Богемия-Люкс-Посуда», основанная на детальном анализе теоретических подходов и практической ситуации в компании».
2. Ключевые выводы. Кратко, в 2-3 абзацах, изложите главные выводы по теоретической и практической частям.
   • Вывод по теории: «Анализ теорий Маслоу, Герцберга и Адамса показал, что эффективная система мотивации должна комплексно воздействовать как на гигиенические факторы (справедливая оплата), так и на мотиваторы (признание, развитие)».
   • Вывод по практике: «Диагностика системы в ООО «Богемия-Люкс-Посуда» выявила ключевые проблемы: непрозрачность системы премирования и недостаток возможностей для карьерного роста, что подтверждается высоким уровнем текучести кадров (X%)».
3. Итоговое подтверждение ценности программы. В последнем абзаце еще раз подчеркните практическую значимость ваших предложений. «Предложенная программа, включающая внедрение KPI, систему грейдов и программы наставничества, способна не только решить выявленные проблемы, но и принести измеримый экономический эффект за счет повышения производительности и удержания ценных сотрудников».

Список литературы

Правильное оформление списка литературы — это показатель вашей академической культуры. Уточните требования вашей кафедры, так как они могут незначительно отличаться, но общие правила по ГОСТу таковы:

• Все источники, на которые есть ссылки в тексте, должны присутствовать в списке.
• Сначала идут нормативные акты (если есть), затем книги (монографии, учебники) в алфавитном порядке, затем статьи из журналов, и в конце — электронные ресурсы.
• Для каждого источника указываются автор, название, место и год издания, количество страниц.
• Используйте только актуальные источники, в основном, не старше 5 лет.

Чтобы избежать ошибок, рассмотрите возможность использования менеджеров цитирования (Zotero, Mendeley).

Приложения

Не загромождайте основной текст работы громоздкими материалами. Выносите в приложения:

• Бланк вашей анкеты для опроса сотрудников.
• Большие таблицы с исходными данными (например, результаты опроса).
• Детальные расчеты экономического эффекта.
• Проекты документов (например, «Проект положения о системе грейдов»).

В тексте работы просто делайте ссылку: (см. Приложение 1).

Ваша работа написана. Но написание — это лишь 90% дела. Последние 10% — вычитка и полировка — отделяют хорошую оценку от отличной.

Шаг 8. Финальный чек-лист, или как проверить свою работу перед сдачей

Перед тем как нажать кнопку «Печать», необходимо провести финальную ревизию. Этот чек-лист поможет вам взглянуть на свою работу свежим взглядом и отловить ошибки, которые могли ускользнуть ранее.

1. Проверка структуры и логики:
   • Все ли разделы курсовой работы на месте (введение, главы, заключение, список литературы, приложения)?
   • Есть ли логические переходы («связки») между главами и параграфами?
   • Соответствуют ли выводы в заключении тем задачам, что были поставлены во введении?
   • Не противоречат ли ваши рекомендации результатам вашего же анализа?
2. Проверка соответствия требованиям:
   • Соответствует ли общий объем работы требованиям методички (обычно 30-40 страниц)?
   • Правильно ли оформлены заголовки, отступы, шрифт, нумерация страниц согласно ГОСТу или требованиям кафедры?
   • Корректно ли оформлены все ссылки на источники в тексте и сам список литературы?
   • Какой процент уникальности текста? Убедитесь, что работа пройдет проверку в системе «Антиплагиат», а все цитаты оформлены корректно.
3. Проверка языка и стиля:
   • Перечитайте текст вслух. Нет ли в нем опечаток, грамматических и пунктуационных ошибок?
   • Язык должен быть научным, но ясным и без канцеляризмов. Избегайте слишком длинных и запутанных предложений.
   • Все ли термины используются корректно и к месту?
4. Проверка на «воду»:
   • Можно ли сократить какие-то предложения или целые абзацы без потери смысла?
   • Каждое утверждение подкреплено фактом, ссылкой или логическим аргументом?
   • Нет ли пустых, ничего не значащих фраз («как известно», «очевидно, что»)?

Пройдясь по этому списку, вы сможете значительно повысить качество своей работы и сдать ее с уверенностью в отличном результате.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ
2. ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.08.1998 г
3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 50-52.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. Источник — http://www.emcon.ru/bk-ans-6-5.html
5. Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. // http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala
6. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. — №330. — 2011
7. Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2010. С. 315-316
8. Бершова Л.В.Конфликты в организации и методы их профилактики// «Справочник кадровика», № 4-2009
9. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2009. – 528 с.
10. Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) Пер. с англ. М. Бином, 2009г.
11. Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе// «Управление персоналом», июль 2009.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 624 с.
13. Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2010.
14. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: Учебное пособие . — М.: Изд-во МГУП, 2012. -229 с
15. Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г.М. Зущина, П.Л. Костин. – М.: РАГС, 2009. – 315 с.
16. Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. — № 5. С. 42-46
17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 357 с.
18. Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2009 г. — № 8
19. Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2010.-№2. – С. 136-150.
20. Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2009. — №12
21. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 38-41.
22. Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2009. — №. 12
23. Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа — http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8
24. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 363 с.
25. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 24-47
26. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 702 с.
27. Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник — http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html
28. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2009. – № 8. – С. 49-65.
29. Разработка должностных инструкций/ Империя кадров — http://www.imperia.ru/ru/instruct/
30. Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2009 — № 1.
31. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2007 г.
32. Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2010. — № 3. — С.57-61.
33. Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2007. – 382 с.
34. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. – 288 с.
35. Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа: http://www.galla.ru
36. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2009. – 272 с.
37. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник — http://www.psiola-center.ru
38. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.
39. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2009. – 302 с.
40. Управление персоналом. Словарь-справочник http://psyfactor.org/personal/
41. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009
42. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.
43. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2009. – 352 с.
44. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2010. – 368 с.
45. Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2009. — № 4. — С.13-15
46. Черняева Д.В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 31-33
47. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2010. – 224 с.
48. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2009. – 303 с.
49. Экономика труда / Е.А. Егорова, О.В. Кучмаева. – М.: МФПА, 2011. – 80 с.