Разработка и реализация программ повышения квалификации персонала в сфере общественного питания: комплексный анализ и оптимизация (на примере ресторанного бизнеса)

На современном этапе развития российского рынка общественного питания, демонстрирующего устойчивый рост и приток инвестиций с прогнозом увеличения количества заведений в 6-7 раз к 2030 году, одной из наиболее острых проблем является хронический дефицит квалифицированных кадров. В 2023 году, наряду с высоким уровнем инфляции, кадровый голод стал главным вызовом для индустрии HoReCa. Этот парадокс — растущий рынок и острая нехватка специалистов — подчеркивает критическую важность системного подхода к обучению и развитию персонала. Компании все активнее закладывают в бюджеты средства на проверку и расширение навыков сотрудников, понимая, что инвестиции в человеческий капитал становятся ключевым конкурентным преимуществом.

Актуальность темы

Проблема дефицита квалифицированных кадров в ресторанной отрасли России только усиливается, затрагивая как линейный персонал, так и менеджерский состав. В период локдауна 2020 года около 80% сотрудников из сферы общественного питания ушли в другие области и не вернулись, что усугубило кадровый голод. Тренд на нехватку персонала в отрасли растет с февраля 2023 года. Работодатели вынуждены увеличивать ставки, искать альтернативные инструменты подбора сотрудников и выделять больше ресурсов на обучение и переквалификацию людей без опыта работы в ресторанном бизнесе. Индустрия HoReCa сталкивается с проблемой удержания талантливых специалистов и вынуждена разрабатывать новые подходы, включающие материальные и нематериальные стимулы, обучение, развитие и создание прозрачных систем карьерного роста. На фоне этих вызовов, стратегически разработанные и эффективно реализованные программы повышения квалификации становятся не просто желательным дополнением, а жизненно важным инструментом для устойчивого развития и конкурентоспособности предприятий общественного питания, ведь без квалифицированного персонала невозможно обеспечить стабильное качество услуг и высокую лояльность клиентов.

Цель и задачи работы

Цель настоящего исследования заключается в систематическом изучении теоретических основ, практических аспектов, законодательного регулирования, а также методологий разработки и оценки программ повышения квалификации для предприятий общественного питания, с последующим предложением по оптимизации на примере ресторанного бизнеса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы и современные концепции повышения квалификации персонала в контексте предприятий общественного питания.
2. Проанализировать законодательную и нормативную базу РФ, регулирующую процесс повышения квалификации.
3. Разработать методологический подход к определению потребностей в обучении и формированию индивидуальных планов развития для сотрудников ресторана.
4. Систематизировать формы, методы и современные технологии обучения персонала в индустрии HoReCa, оценив их эффективность.
5. Предложить комплексный подход к оценке эффективности программ повышения квалификации, включая модели Киркпатрика и Филлипса.
6. Проанализировать современные тенденции рынка HoReCa и их влияние на стратегии развития персонала и содержание обучающих программ.

Объект и предмет исследования

Объект исследования – процесс повышения квалификации персонала как неотъемлемая часть системы управления человеческими ресурсами предприятий общественного питания.

Предмет исследования – методология разработки и реализации программ повышения квалификации персонала, направленных на совершенствование профессиональных компетенций и повышение эффективности деятельности предприятий ресторанного бизнеса.

Методологическая база

Исследование опирается на комплексный подход, сочетающий различные методы научного познания. Системный анализ позволит рассмотреть программы повышения квалификации как многоуровневую систему, взаимодействующую с внешней и внутренней средой организации. Компаративный анализ будет использован для сопоставления различных теоретических подходов и практических методик обучения, выявления их преимуществ и недостатков. Статистический анализ обеспечит интерпретацию актуальных рыночных данных, характеризующих состояние индустрии HoReCa и ее кадровые потребности. Кейс-стади будет применяться для иллюстрации практического применения теоретических положений и выработки конкретных рекомендаций на примере реального предприятия общественного питания. Использование исторического метода позволит проследить эволюцию подходов к обучению персонала в отрасли.

Структура работы

Работа состоит из введения, семи основных разделов, заключения и списка использованных источников. Во введении обосновывается актуальность темы, ставятся цель и задачи, определяются объект и предмет, а также методологическая база исследования. Далее последовательно раскрываются теоретические основы повышения квалификации, законодательные аспекты, методы определения потребностей в обучении, формы и технологии обучения, оценка их эффективности и влияние современных рыночных тенденций на развитие персонала. В заключении обобщаются полученные результаты и формулируются ключевые выводы и рекомендации.

Теоретические основы и концептуальные подходы к повышению квалификации персонала

В условиях динамично меняющегося мира, где знания устаревают с беспрецедентной скоростью, повышение квалификации перестало быть разовым мероприятием и превратилось в неотъемлемую часть непрерывного образования и стратегического управления талантами. Для предприятий общественного питания, где качество сервиса и скорость адаптации к новым технологиям и предпочтениям гостей играют решающую роль, это особенно актуально.

Понятие и виды повышения квалификации в контексте современного управления персоналом

Что же такое повышение квалификации? Это не просто набор курсов или семинаров, а, прежде всего, вид дополнительного профессионального обучения, направленный на совершенствование и (или) получение новой компетенции, необходимой для профессиональной деятельности, и (или) повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации. Оно является формой непрерывного образования взрослых, что обусловлено постоянным обновлением знаний в современном обществе для поддержания профессиональной мобильности.

Разграничим ключевые понятия. Компетенция определяется как умение и готовность на соответствующем уровне справляться с кругом задач, определяемых профессией. Важно отметить, что компетенция является характеристикой позиции (роли, должности), а не индивида, описывая то, что индивид должен делать в соответствии с предписаниями и стандартами выполнения. В управлении персоналом компетенции включают в себя знания, умения, навыки, мотивы и ценности, существенные для достижения стратегических целей предприятия. Существуют два основных подхода к определению компетенций: американский (поведенческий), рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника, и европейский (функциональный), сосредоточенный на описании рабочих задач или ожидаемых результатов работы.

В отличие от компетенции, компетентность понимается как преимущественно субъектные характеристики, относящиеся к индивиду как субъекту профессиональной деятельности, отличающие лучших работников от средних. То есть, компетенция — это «что» нужно делать, а компетентность — «как» эффективно это делать, демонстрируя глубокое понимание и мастерство. Таким образом, повышение квалификации служит мостом между требуемыми компетенциями должности и развивающейся компетентностью сотрудника, обеспечивая его соответствие меняющимся требованиям профессии и рынка. Инвестиции в компетентность сотрудников напрямую влияют на качество обслуживания и конкурентоспособность заведения, а значит, и на его финансовые результаты.

Андрагогика как основа обучения взрослых

Разработка эффективных программ повышения квалификации для взрослых требует глубокого понимания особенностей их обучения. Здесь на помощь приходит андрагогика – область педагогики, рассматривающая теоретические и практические проблемы образования взрослых. В отличие от педагогики, сфокусированной на обучении детей, андрагогика учитывает сформированность черт личности, имеющийся жизненный опыт, профессиональные запросы и преобладание самообразования у взрослой аудитории.

Ключевой фигурой в развитии теории андрагогики является Малькольм Ноулз, который выделил шесть фундаментальных принципов обучения взрослых:

1. Потребность учащегося в знаниях: Взрослые должны понимать, зачем им нужна та или иная информация или навык. Мотивация к обучению у них появляется, когда они осознают конкретную потребность, которую невозможно удовлетворить с имеющимися знаниями.
2. Самосознание и самостоятельность: Взрослые воспринимают себя как самонаправляющиеся личности, способные принимать решения о своем обучении. Они предпочитают активное участие в планировании и оценке учебного процесса.
3. Прошлый опыт: Жизненный и профессиональный опыт взрослых является богатым ресурсом для обучения. Эффективные программы используют этот опыт, строя новые знания на уже имеющихся.
4. Готовность учиться: Взрослые готовы учиться тому, что непосредственно связано с их жизненными или профессиональными ролями. Они ценят практическую применимость знаний.
5. Отношение к учебе: Взрослые воспринимают обучение как процесс решения проблем, а не как простое усвоение информации. Они ищут практические решения для реальных задач.
6. Мотивация: Внутренняя мотивация (желание карьерного роста, самореализация, повышение эффективности) является более мощным стимулом для взрослых, чем внешняя (например, повышение зарплаты).

Применение этих принципов в HoReCa означает, что программы обучения должны быть максимально практико-ориентированными, учитывать реальные задачи, с которыми сталкиваются повара, официанты, администраторы, и давать им инструменты для немедленного применения в работе.

Современные концепции управления талантами и организационного развития

В контексте повышения квалификации персонала невозможно обойти вниманием две взаимосвязанные концепции: управление талантами (Talent Management) и организационное развитие (ОР). Эти подходы формируют стратегический каркас, в рамках которого реализуются все программы обучения.

Управление талантами — это комплексная концепция управления персоналом, обозначающая систему индивидуально-специфических характеристик работника, включающих способности и черты личности, знания, умения, опыт, а также мотивацию к обучению и профессиональному росту. Она направлена на привлечение, развитие, удержание и использование высокопотенциальных сотрудников. Существуют два основных подхода к управлению талантами:

• Инклюзивный подход: Весь персонал рассматривается как «таланты», потенциал которых развивается. Это означает, что каждая программа повышения квалификации нацелена на раскрытие способностей каждого сотрудника, независимо от его текущей должности.
• Эксклюзивный подход: Фокус делается на высокопотенциальных сотрудниках, представляющих особую ценность для организации (ключевые позиции, будущие лидеры). Программы для них более интенсивны, индивидуализированы и направлены на ускоренное развитие.

Для ресторанного бизнеса управление талантами критически важно, учитывая высокую текучесть кадров и потребность в постоянном формировании стабильных команд. Инвестиции в развитие, создание прозрачных систем карьерного роста и удержание ключевых сотрудников помогают снизить риски кадрового голода.

Организационное развитие (ОР) — это деятельность по улучшению и развитию компании, ориентированная на системность, участие персонала и осознанные изменения. Эта концепция возникла в ответ на рост масштабов компаний, сложность управляемых систем и усиление влияния человеческого фактора. ОР рассматривает организацию как живой, развивающийся организм, где изменения происходят не только на уровне технологий и процессов, но и на уровне культуры, ценностей и компетенций сотрудников.

Программы повышения квалификации, разработанные в рамках концепции ОР, не просто передают знания, но и способствуют формированию новой корпоративной культуры, повышению вовлеченности персонала и адаптации организации к внешним изменениям. Например, внедрение новых стандартов обслуживания или цифровых технологий в ресторане требует не только обучения новым навыкам, но и изменения мышления сотрудников, их готовности к инновациям. Таким образом, повышение квалификации становится инструментом стратегического преобразования организации, а не просто тактическим решением кадровых проблем. Но при этом важно помнить: без глубокого понимания потребностей и мотивации конкретного сотрудника даже самые передовые программы могут оказаться неэффективными, подчеркивая важность индивидуального подхода.

Законодательное и нормативное регулирование повышения квалификации персонала в РФ

Любая система обучения и развития персонала, особенно в такой социально значимой отрасли, как общественное питание, должна функционировать в строгих рамках законодательства. В Российской Федерации повышение квалификации работников регулируется целым комплексом федеральных законов, нормативных актов министерств и ведомств, а также локальными нормативными актами самих организаций. Понимание этих требований является основой для легитимной и эффективной разработки программ.

Федеральное законодательство в сфере образования и труда

Основной федеральный закон, регулирующий образовательную деятельность в целом, включая повышение квалификации, — это Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Статья 76 этого закона дает четкое определение повышения квалификации, указывая, что оно направлено на совершенствование и (или) получение новой компетенции, необходимой для профессиональной деятельности, и (или) повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации. Закон также устанавливает минимальный объем программ повышения квалификации — 16 академических часов, при этом точный срок подготовки определяется образовательной организацией, что дает гибкость в планировании обучения.

Параллельно с образовательным законодательством действуют нормы Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ), в частности, статья 196. Она устанавливает права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников. Работодатель имеет право самостоятельно определять необходимость такой подготовки для собственных нужд, а также выбирать формы обучения и перечень необходимых профессий и специальностей. Это предоставляет предприятиям общественного питания автономию в формировании своих образовательных стратегий. Однако ТК РФ накладывает и определенные обязательства: работодатель обязан создавать работникам, проходящим подготовку, необходимые условия для совмещения работы с получением образования и предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством (например, сохранение рабочего места и среднего заработка).

Более того, в ряде случаев, предусмотренных федеральными законами, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование работников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности. Примером может служить работа с подъемными устройствами или деятельность водителя, но в сфере HoReCa это также может касаться специфических требований к безопасности труда и санитарным нормам, которые являются обязательными для всего персонала.

Особенности регулирования в сфере общественного питания и требования к безопасности

Помимо общих норм, для предприятий общественного питания существуют специфические требования, которые напрямую влияют на содержание и организацию программ повышения квалификации.

Важную роль в обеспечении качества образования и борьбе с поддельными документами играет Федеральная информационная система «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» (ФИС ФРДО). Эта система призвана ликвидировать оборот фальшивых дипломов и сертификатов, предоставляя работодателям достоверную информацию о квалификации претендентов и способствуя повышению общего качества образования. При приеме на работу в ресторан, а также при подтверждении прохождения курсов повышения квалификации, информация о выданных документах должна быть внесена в ФИС ФРДО, что гарантирует их легитимность.

Особое внимание уделяется требованиям к охране труда. Постановление Правительства ��Ф от 24.12.2021 № 2464 устанавливает обязательные требования к обучению по охране труда и проверке знания этих требований. Важно, что программы обучения по охране труда должны учитывать специфику вида деятельности организации (например, особенности работы на кухне с горячим оборудованием, острыми предметами) и трудовых функций работников. Это означает, что программы повышения квалификации в HoReCa должны включать блоки по охране труда, адаптированные к конкретным условиям работы в ресторане или кафе.

Кроме того, хотя Федеральный закон от 21.04.2025 № 86-ФЗ, вносящий изменения в правила прохождения курсов профессиональной переподготовки для педагогических работников, не распространяется на курсы повышения квалификации, он иллюстрирует общую тенденцию к усилению государственного контроля и стандартизации в сфере дополнительного профессионального образования.

Наконец, нельзя забывать о санитарно-эпидемиологических требованиях (СанПиН), которые являются обязательными для всех предприятий общественного питания. Персонал должен проходить регулярные медицинские осмотры и гигиеническое обучение, что также может быть интегрировано в программы повышения квалификации. Знание и строгое соблюдение этих норм критически важно для предотвращения пищевых отравлений и поддержания репутации заведения.

Таким образом, разработка программ повышения квалификации в HoReCa требует комплексного подхода, учитывающего не только образовательные и трудовые нормы, но и специфические отраслевые требования, особенно в части безопасности и гигиены. Игнорирование этих аспектов может привести не только к штрафам, но и к серьезным репутационным и финансовым потерям.

Определение потребностей в обучении и разработка индивидуальных планов развития в HoReCa

В условиях беспрецедентного кадрового голода, когда работодатели в HoReCa вынуждены увеличивать ставки и искать альтернативные инструменты подбора сотрудников, а также выделять больше ресурсов на обучение и переквалификацию людей без опыта работы, точное определение потребностей в обучении становится не просто желательным, а критически важным этапом. Это позволяет инвестировать ресурсы максимально эффективно, формируя именно те компетенции, которые необходимы для достижения стратегических целей предприятия.

Методы выявления потребностей в обучении персонала предприятия общественного питания

Определение потребности в обучении — это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий, позволяющий выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективной реализации стратегических и тактических целей организации. В индустрии гостеприимства выявление потребности в обучении имеет особое значение из-за высокой текучести кадров, частого отсутствия опыта работы и профильного образования у новых сотрудников, а также необходимости обучения уникальному продукту или подходу к обслуживанию.

Проблема дефицита квалифицированных кадров в ресторанной отрасли России только усиливается, затрагивая как линейный персонал, так и менеджерский состав. В период локдауна 2020 года около 80% сотрудников из сферы общественного питания ушли в другие области и не вернулись, что усугубило кадровый голод. Тренд на нехватку персонала в отрасли растет с февраля 2023 года. Работодатели вынуждены увеличивать ставки, искать альтернативные инструменты подбора сотрудников и выделять больше ресурсов на обучение и переквалификацию людей без опыта работы в ресторанном бизнесе. Индустрия HoReCa сталкивается с проблемой удержания талантливых специалистов и вынуждена разрабатывать новые подходы, включающие материальные и нематериальные стимулы, обучение, развитие и создание прозрачных систем карьерного роста. Ресторанный бизнес испытывает трудности в конкуренции с крупными агрегаторами доставки по фонду заработной платы из-за больших объемов и высокой рентабельности последних, что лишь усиливает потребность в эффективном развитии существующего персонала.

Определение потребности в обучении осуществляется на различных уровнях, что позволяет получить всестороннюю картину:

1. Организационный уровень: Анализ стратегических целей компании, изменений в бизнес-процессах или внедрения новых технологий. Например, внедрение новой кассовой системы или переход на систему электронного документооборота потребует обучения всего соответствующего персонала.
2. По подразделениям: Выявление потребностей конкретных отделов или команд. Например, набор новых сотрудников для открытия летней веранды потребует обучения всего штата, задействованного в этом проекте, стандартам обслуживания на новой локации.
3. По сотрудникам (индивидуальный уровень): Оценка компетенций каждого работника. Это особенно важно при перемещении сотрудника на новую должность, изменении его функционала или выявлении индивидуальных пробелов в знаниях и навыках.

Для выявления потребностей в обучении используется разнообразный инструментарий:

• Наблюдение за работой персонала: Менеджеры и руководители непосредственно отслеживают выполнение задач, выявляя трудности, ошибки и зоны роста. Это особенно эффективно для линейного персонала (официанты, повара), где важны практические навыки.
• Проведение опросов и анкетирования сотрудников: Позволяет собрать информацию об их самооценке компетенций, желаемых направлениях развития, а также о проблемах, с которыми они сталкиваются в работе.
• Анализ текущих показателей работы: Изучение KPI — показателей эффективности, таких как средний чек, количество возвратов, отзывы гостей, скорость обслуживания, выполнение санитарных норм. Отклонения от плановых или стандартных показателей могут указывать на необходимость обучения.
• Метод «тайного гостя»: Независимая оценка качества обслуживания со стороны «клиента» позволяет выявить скрытые проблемы в сервисе, коммуникациях и знании продукта.
• Оценка по компетенциям: Применение матриц компетенций для каждой должности, где фиксируются требуемые и фактические уровни владения навыками.

В компаниях ресторанного бизнеса определение потребности в обучении часто начинается еще на этапе собеседования с кандидатом и продолжается в течение нескольких стажировочных дней. Это позволяет быстро оценить базовый уровень и сформировать первоначальный план адаптации и обучения. После выявления пробелов в квалификации персонала проводится бюджетирование на обучение, при этом бюджет формируется из запланированных средств и корректируется после утверждения стратегии обучения. В конечном итоге, цель всех этих методов — не просто выявить недостатки, а создать основу для системного и целенаправленного развития, обеспечивающего долгосрочный успех бизнеса.

Структура и содержание индивидуального плана развития (ИПР) для сотрудников ресторана

После определения потребностей, следующим шагом является формирование персонализированных траекторий развития. Индивидуальный план развития (ИПР) — это индивидуальная программа обучения, разработанная для каждого сотрудника с целью развития существующих и приобретения новых компетенций. ИПР не просто список курсов, это стратегический документ, включающий в себя:

• Цели: Четкое определение того, что сотрудник и компания хотят достичь. Цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) и учитывать как интересы сотрудника (карьерный рост, новые знания), так и компании (повышение эффективности, улучшение сервиса).
• Стратегия развития (конкретные действия): Подробное описание мероприятий, необходимых для достижения целей. Это могут быть:
  • Тренинги и семинары: Внутренние или внешние обучающие программы.
  • Стажировки: Передача опыта от более опытных коллег или в других подразделениях.
  • Самообучение: Рекомендованная литература, онлайн-курсы, вебинары.
  • Работа в новых проектах: Получение опыта через участие в кросс-функциональных задачах.
  • Наставничество/Коучинг: Индивидуальная работа с наставником или коучем.
• Критерии достижения: Показатели, по которым будет оцениваться прогресс и успешность реализации плана. Например, прохождение аттестации, повышение среднего чека, снижение количества жалоб.
• Сроки: Четкое определение временных рамок для каждого этапа и для плана в целом.
• Необходимые ресурсы: Перечень ресурсов, которые потребуются для реализации ИПР (финансовые средства, время, доступ к материалам, поддержка руководства).
• Регистрация успехов: Механизм фиксации достижений и корректировки плана при необходимости.

Для сотрудников ресторана ИПР может быть адаптирован с учетом специфики их должностей:

Должность	Общие навыки (примеры)	Специфические навыки (примеры)
Официант	Коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, тайм-менеджмент	Знание меню, стандартов сервиса, нумерации столов, винной карты, техники продаж, работы с POS-системой.
Повар	Работа в команде, соблюдение санитарных норм, креативность	Технология приготовления блюд, управление запасами, работа с оборудованием, знание новых кулинарных трендов, пищевая безопасность.
Администратор	Управление конфликтами, лидерство, организационные навыки	Управление бронированиями, работа с гостями, знание программ лояльности, навыки первой помощи, работа с кассой и отчетностью.
Бариста/Бармен	Коммуникабельность, скорость обслуживания, внимательность	Знание кофейных напитков/коктейлей, техники приготовления, латте-арт, работа с кофемашиной/барным инвентарем, знание правил хранения ингредиентов.

Пример ИПР для официанта может включать:

• Цель: Увеличение среднего чека на 15% за счет кросс-продаж и повышения удовлетворенности гостей.
• Стратегия: Еженедельные тренинги по продажам (2 часа), изучение материалов по винной карте (1 час в неделю), наставничество у старшего официанта (1 час в день в течение месяца), отработка сложных запросов гостей.
• Срок: 3 месяца.
• Критерии: Отсутствие жалоб на обслуживание, увеличение среднего чека в чеках официанта, положительная обратная связь от тайного гостя.

ИПР — это живой документ, который должен регулярно пересматриваться и корректироваться в соответствии с прогрессом сотрудника и изменяющимися потребностями бизнеса. Он служит мощным инструментом не только для развития персонала, но и для повышения его лояльности и мотивации, создавая прозрачный путь для карьерного роста.

Формы, методы и современные технологии обучения персонала в индустрии HoReCa

Обучение персонала в сфере общественного питания имеет богатую историю, уходящую корнями в XIX век, когда подготовка официантов могла занимать несколько лет, включая этапы от судомойки до помощника повара. Сегодня, в условиях острого кадрового голода и высокой конкуренции, современные рестораторы стремятся к получению высоких результатов в максимально короткие сроки. Это диктует необходимость гибкого, эффективного и технологически продвинутого подхода к обучению.

Традиционные и инновационные формы и методы обучения

Работодатели в HoReCa активно инвестируют в развитие персонала с первого дня работы, увеличивая ценность человеческого капитала компании. Система обучения на предприятиях общественного питания включает как проверенные временем, так и инновационные подходы.

Обучение на рабочем месте (On-the-Job Training) – это краеугольный камень подготовки в HoReCa. Его главные преимущества – непосредственная практическая направленность и мгновенное применение полученных знаний.

• Наставничество: Опытный сотрудник (наставник) передает знания и навыки новичку или менее опытному коллеге. Это неформальный, но крайне эффективный метод для формирования корпоративной культуры, стандартов сервиса и специфических навыков (например, правильная подача блюд, работа с гостями, решение конфликтных ситуаций). Недостаток: качество обучения сильно зависит от компетенции и мотивации наставника.
• Коучинг: Индивидуальная работа с сотрудником, направленная на раскрытие его потенциала и повышение эффективности через постановку целей, обратную связь и самоанализ. Коучинг отличается от наставничества тем, что коуч не дает готовых решений, а помогает сотруднику найти их самостоятельно.
• Стажировка/Дублирование: Сотрудник временно выполняет обязанности более опытного коллеги или работает под его наблюдением, чтобы получить практический опыт.

Обучение вне рабочего места (Off-the-Job Training) – предполагает отрыв от основной деятельности и сфокусированное погружение в учебный процесс.

• Лекции и семинары: Подходят для передачи теоретических знаний (например, о нормах СанПиН, новом меню, истории виноделия). Преимущества: экономичность для больших групп. Недостатки: пассивность участников, низкая практическая применимость без дальнейшего закрепления.
• Тренинги: Интерактивные занятия, направленные на развитие конкретных навыков (например, тренинги по продажам, разрешению конфликтов, командной работе). Они повышают восприимчивость работников ресторанного сервиса к проблемам посетителей, развивают умение взаимодействовать с коллективом и гостями, значительно улучшают уровень обслуживания. Преимущества: высокая вовлеченность, немедленное применение навыков. Недостатки: дороговизна, необходимость квалифицированного тренера.
• Кейс-методы: Анализ реальных или вымышленных ситуаций, требующих принятия решений. Развивает аналитическое мышление и навыки решения проблем.
• Деловые игры: Моделирование рабочих ситуаций для отработки навыков в безопасной среде. Особенно полезны для развития навыков управления, коммуникаций, командной работы.
• Мастер-классы: Практические занятия с демонстрацией и отработкой специфических навыков под руководством эксперта (например, мастер-класс по приготовлению новых блюд, созданию коктейлей).

Программы обучения в HoReCa часто направлены на повышение квалификации в области теории и практики сервиса, технологии продаж, маркетинга и управления. Выбор конкретной формы и метода зависит от целей обучения, категории персонала, доступных ресурсов и сроков.

Внедрение цифровых и VR-технологий в программы повышения квалификации

XXI век принес с собой революционные изменения в методологии обучения благодаря бурному развитию технологий. В HoReCa, где скорость и эффективность играют решающую роль, цифровые инструменты становятся неотъемлемой частью образовательного процесса.

• Дистанционное обучение: Позволяет сотрудникам проходить обучение в свободное от работы время и обращаться к информации по мере необходимости. Это особенно ценно для персонала с плавающим графиком. Онлайн-курсы, вебинары, электронные библиотеки и обучающие платформы (LMS-системы) обеспечивают гибкость и доступность знаний. Преимущества: сокращение затрат на обучение, стандартизация материала, возможность обучения большого количества сотрудников. Недостатки: требует высокой самодисциплины, отсутствие живого взаимодействия.
• Цифровые технологии как база обучения: Современные рестораны немыслимы без цифровых систем. POS-системы, онлайн-бронирование, CRM-системы, чат-боты на основе искусственного интеллекта и видеоаналитика становятся базовым стандартом и влияют на содержание обучения. Сотрудники должны уметь эффективно работать с этими инструментами. Обучение работе с такими системами не просто развивает навыки, но и повышает общую цифровую грамотность персонала.
• VR-технологии (виртуальная реальность): Используются для трансформации навыкового обучения, позволяя сотрудникам быстро формировать и совершенствовать навыки в безопасной и контролируемой среде. Например, VR-симуляторы могут использоваться для отработки:
  • Стандартов обслуживания: Виртуальное общение с «гостями» в различных сценариях.
  • Работы на кухне: Отработка последовательности приготовления блюд, техники безопасности, использования оборудования.
  • Решения конфликтных ситуаций: Моделирование сложных диалогов с «недовольными» клиентами.
  • Экстренных процедур: Пожарная безопасность, первая помощь.

  Преимущества: реалистичность, безопасность, возможность многократного повторения, снижение затрат на реальные материалы. Недостатки: высокая стоимость разработки контента и оборудования.

Технологии могут значительно снижать издержки и открывать новые возможности. Например, видеоаналитика может использоваться для контроля выкладки на витринах, оценки скорости обслуживания или поведенческих паттернов гостей. Системы динамического управления персоналом помогают оптимизировать графики, а персонализированные предложения на основе ИИ улучшают взаимодействие с клиентами.

Важно отметить, что, несмотря на все достижения, полностью автоматизировать ресторанный бизнес и исключить человека из цепочки процессов невозможно. Задачи, связанные с живым общени��м, созданием атмосферы, индивидуальным подходом к гостю, эмпатией и креативностью, по-прежнему требуют человеческого участия. Технологии — это инструменты, которые расширяют возможности персонала, но не заменяют его. Поэтому программы повышения квалификации должны гармонично сочетать развитие как «жестких» (технических, цифровых), так и «мягких» (коммуникативных, эмоционального интеллекта) навыков.

Оценка эффективности программ повышения квалификации в ресторанном бизнесе

Инвестиции в обучение персонала, особенно в условиях кадрового дефицита и высокой конкуренции в HoReCa, должны приносить ощутимые результаты. Именно поэтому оценка эффективности обучения является важнейшей частью образовательного процесса, позволяющей понять, насколько оправданы затраты и какую пользу обучение приносит компании. Без систематической оценки программы повышения квалификации могут стать дорогостоящими, но малоэффективными мероприятиями.

Модели оценки эффективности обучения: Киркпатрик и Филлипс

Наибольшую популярность и широкое применение в мировой практике получили две взаимодополняющие модели оценки эффективности обучения: модель Дональда Киркпатрика и её расширение, предложенное Джеком Филлипсом.

Модель Киркпатрика (Kirkpatrick’s Four-Level Training Evaluation Model) является классическим инструментом, позволяющим оценить обучение на четырех последовательных уровнях:

1. Реакция (Reaction): Этот уровень оценивает, насколько участники были удовлетворены обучением. Здесь собирается обратная связь от участников о курсе, их впечатлениях, восприятии тренера, актуальности материала и комфорте условий.
   • Применимость в HoReCa: После тренинга по новому меню или стандартам сервиса официанты заполняют анкеты, оценивая, насколько интересно и полезно было занятие, понятна ли подача материала.
   • Методы: Анкеты обратной связи, опросы, фокус-группы.
2. Обучение (Learning): На этом уровне оценивается, насколько сотрудники усвоили новый материал, приобрели знания, умения и навыки. Проверяется, произошло ли реальное изменение в когнитивной или поведенческой сфере.
   • Применимость в HoReCa: Повара проходят тесты на знание новых рецептов, официанты демонстрируют знание винной карты или правил этикета обслуживания.
   • Методы: Тестирование (до и после обучения), практические задания, ролевые игры, оценка кейсов.
3. Поведение (Behavior): Этот уровень анализирует, изменилось ли поведение сотрудников на рабочем месте после обучения. Важно понять, применяются ли полученные знания и навыки в реальной работе.
   • Применимость в HoReCa: Менеджеры ресторана наблюдают за официантами, оценивая, используют ли они техники кросс-продаж, соблюдают ли стандарты сервиса. Анализируются данные из систем лояльности клиентов. Метод «тайного гостя» здесь особенно ценен, так как позволяет объективно оценить изменения в обслуживании.
   • Методы: Наблюдения, анализ планов развития, опросы руководителей и коллег, 360-градусная оценка.
4. Результаты (Results): Самый высокий уровень оценки, который фокусируется на влиянии обучения на бизнес-результаты компании. Это могут быть удержание персонала, рост продуктивности, увеличение продаж, снижение количества жалоб, повышение удовлетворенности клиентов, улучшение репутации бренда.
   • Применимость в HoReCa: После обучения поваров новым технологиям, анализируется снижение себестоимости блюд, уменьшение отходов, рост скорости отдачи заказа. После тренинга для официантов – увеличение среднего чека, рост чаевых, положительные отзывы в социальных сетях.
   • Методы: Анализ KPI, сравнение показателей до и после обучения, изучение динамики продаж, обратная связь от клиентов, анализ текучести кадров.

Модель Филлипса является расширением модели Киркпатрика, добавляя пятый, наиболее финансово ориентированный уровень — рентабельность инвестиций (ROI).

5. Рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI): Этот уровень измеряет финансовую выгоду, которую организация получает от инвестиций в обучение, помогая сопоставить вложенные ресурсы с финансовой отдачей. Расчет ROI позволяет ответить на вопрос, окупились ли затраты на обучение с финансовой точки зрения.
   • Формула расчета ROI:
     ROI = [(Чистая выгода от обучения) / (Затраты на обучение)] × 100%
     Где чистая выгода = (Выгода от обучения) — (Затраты на обучение)
   • Пример применения: Если затраты на обучение составили 100 000 рублей, а рост продаж, который можно напрямую связать с этим обучением, принес 150 000 рублей дополнительной прибыли, то чистая выгода составит 50 000 рублей.
     ROI = (50 000 / 100 000) × 100% = 50%
     Это означает, что каждый рубль, вложенный в обучение, принес 50 копеек чистой прибыли.
   • Сложности: Расчет ROI в обучении, хотя и важен, может быть затруднен в «мягких нишах» (связанных с лидерством, коммуникациями, эмоциональным интеллектом), где прямую связь между обучением и финансовыми результатами установить сложнее. Поэтому ROI рекомендуется рассчитывать не для всех программ, а для наиболее сложных и влияющих на развитие компании, где можно четко выделить финансовые индикаторы.

Критерии и методы измерения эффективности

Для получения качественных данных оценки используются разнообразные критерии и методы измерения:

Критерии оценки эффективности программ обучения:

• Мнение сотрудников (уровень реакции): Удовлетворенность, вовлеченность, субъективная оценка полезности.
• Усвоение программы (уровень обучения): Объем и качество усвоенных знаний, сформированных умений.
• Изменение модели поведения (уровень поведения): Применение новых навыков в работе, изменение отношения к задачам, улучшение взаимодействия.
• Результаты на рабочем месте (уровень результатов): Повышение производительности, улучшение качества обслуживания, снижение ошибок, уменьшение текучести кадров.
• Эффективность вложений (уровень ROI): Финансовая отдача от инвестиций в обучение.

Методы сбора данных:

Уровень оценки	Методы сбора данных	Описание
Реакция	Анкеты обратной связи, интервью, фокус-группы	Сбор субъективных мнений участников о программе, тренере, условиях.
Обучение	Тестирование (до и после), практические задания, экзамены	Измерение прироста знаний и навыков. Тесты могут быть как теоретическими, так и практическими.
Поведение	Наблюдение за рабочими процессами, опросы руководителей, 360-градусная оценка, метод «тайного покупателя»	Оценка применения полученных навыков в реальной рабочей среде. «Тайный покупатель» особенно актуален для оценки качества обслуживания в HoReCa.
Результаты	Анализ KPI, данные из POS-систем, CRM, LMS-систем, данные о текучести кадров, отзывы клиентов	Измерение влияния обучения на ключевые бизнес-показатели. LMS-системы могут отслеживать прогресс обучения, завершение курсов, результаты тестов и время, затраченное на обучение.
ROI	Финансовый анализ, сопоставление затрат и доходов	Количественная оценка финансовой отдачи от инвестиций в обучение, требующая тщательного выделения эффекта от обучения.

Тщательная и многоуровневая оценка позволяет не только подтвердить ценность программ повышения квалификации, но и своевременно корректировать их, адаптируя к меняющимся потребностям бизнеса и персонала, тем самым обеспечивая непрерывное развитие и повышение конкурентоспособности ресторанного бизнеса.

Современные тенденции рынка HoReCa и их влияние на стратегии развития персонала

Российский рынок общественного питания переживает период активной трансформации, демонстрируя устойчивый рост и приток инвестиций. Прогнозируется, что к 2030 году количество заведений вырастет в 6-7 раз, что свидетельствует о динамичном развитии отрасли. Однако на этом фоне предприятия сталкиваются с серьезными вызовами, которые напрямую влияют на требования к персоналу и стратегии его обучения и развития.

Экономические показатели и кадровый дефицит в ресторанной отрасли

Рынок предприятий общественного питания в России демонстрирует стабильный рост с 2022 года, увеличившись на 10% в 2023 году по сравнению с предыдущим годом. Количество заведений выросло с 198 тысяч до 249 тысяч к концу 2024 года. Оборот предприятий общественного питания в России в 2023 году вырос на 13% (в сопоставимых ценах) и составил 4,2 трлн рублей. В 2024 году оборот общественного питания в РФ составил 3,44 трлн руб., что на 9% выше показателя 2023 года. Сектор «Гостиницы и общепит» является одним из лидеров по темпам роста выручки российского бизнеса в 2021-2024 годах, демонстрируя ежегодный рост на 63%. Эти впечатляющие цифры говорят о привлекательности рынка и его потенциале.

Однако на фоне такого роста, основными вызовами для предприятий общественного питания в России в 2023 году стали высокий уровень инфляции и острый дефицит квалифицированных кадров. Потребительские цены в России по итогам 2024 года (декабрь 2024 к декабрю 2023) выросли на 9,52%, при этом продовольственные товары подорожали на 11,05%. С начала осени 2025 года в России выросли цены на услуги кафе, ресторанов и столовых, что объясняется увеличением затрат на закупку продуктов и оплату труда персонала. Для сдерживания инфляции Центральный банк России намерен поддерживать высокие процентные ставки, что может усложнить доступ к кредитам для развития бизнеса.

Проблема нехватки квалифицированных кадров является главной для отрасли. В 2024 году около 13% компаний в индустрии гостеприимства в России внедряют решения, связанные с контролем и управлением персоналом. 43% руководителей в HoReCa считают действующую систему менеджмента устаревшей и осознают необходимость внедрения технологий на основе искусственного интеллекта. Несмотря на это, престиж профессий повара, кондитера и управляющего растет, и запускаются новые направления для подготовки кадров. Работодатели РФ все чаще вкладываются в развитие своих сотрудников, осознавая высокую конкуренцию за квалифицированных специалистов и растущую стоимость найма. Медиана годовых инвестиций компаний в проверку и расширение навыков персонала составляет 50-100 тысяч рублей, что свидетельствует о смещении фокуса с поиска новых кадров на развитие существующих.

Влияние цифровизации, изменения потребительских предпочтений и тренда на ЗОЖ

Динамичное развитие рынка HoReCa формирует новые требования к компетенциям персонала, которые напрямую отражаются на содержании программ повышения квалификации.

1. Цифровизация отрасли:
Рынок общественного питания переживает беспрецедентный уровень цифровизации, прогнозируется его увеличение до 85% к 2030 году. Выручка российских цифровых сервисов для общественного питания выросла более чем на 68% в 2023 году, а объем рынка мобильных решений для HoReCa в 2024 году оценивается в 4,6 млрд рублей, с прогнозом роста до 6,5 млрд рублей к 2026 году.

• Онлайн-бронирование и бесконтактная оплата: Персонал должен быть обучен работе с соответствующими платформами, CRM-системами, а также навыкам быстрого и корректного оформления заказов и расчетов.
• Системы динамического управления персоналом: Использование цифровых инструментов для планирования графиков, учета рабочего времени и оценки эффективности требует от менеджеров и администраторов соответствующих компетенций.
• Искусственный интеллект и аналитика: Внедрение ИИ-решений для анализа предпочтений гостей, оптимизации меню, прогнозирования спроса и контроля качества требует от персонала умения интерпретировать данные и адаптироваться к новым алгоритмам работы. Видеоаналитика, например, может использоваться для контроля выкладки на витринах или персонализированных предложений.
• Сервисы доставки: Объем российского рынка доставки готовой еды в 2024 году составил 648,7 млрд рублей, что на 30% превышает показатель 2023 года. Доля доставки в обороте ресторанного рынка увеличилась с 9,6% до 17,4% за период с 2019 по 2023 год. Количество заказов на доставку еды на одного пользователя выросло на 33% за последние три года. Это требует от поваров навыков работы с упаковочными решениями, стандартов качества для доставки, а от администраторов и курьеров – эффективной логистики и взаимодействия с агрегаторами.

2. Изменение пищевых привычек и тренд на ЗОЖ:
Потребительские предпочтения меняются, и это напрямую влияет на меню и, соответственно, на требования к поварам.

• Здоровый образ жизни (ЗОЖ) и осознанное потребление: 53% россиян регулярно соблюдают принципы здорового образа жизни, а 41% готовы платить больше за полезные продукты питания. В 2024 году потребление мяса и мясопродуктов в России увеличилось почти на 2 кг, достигнув 99,9 кг в год на человека, а также выросло потребление овощей (до 110 кг на домохозяйство) и свежих фруктов (до 46,7 кг). В 2025 году наблюдается тренд на устойчивое потребление, проявляющийся в растущем отказе от мясных продуктов и переходе на растительные альтернативы; вегетарианские и веганские блюда становятся неотъемлемой частью меню ресторанов и фастфуда. Это означает, что повара должны осваивать новые кулинарные техники, работать с альтернативными ингредиентами, понимать принципы диетологии и пищевых аллергий. Официанты, в свою очередь, должны уметь консультировать гостей по составу блюд, их калорийности и соответствию различным диетическим требованиям.

3. Увеличение среднего чека:
Средний чек в ресторанах и барах России с 1 сентября по 23 октября 2025 года вырос на 12% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и достиг 2920 рублей. В летний период 2024 года средний чек в ресторанах России вырос на 21%, а посещаемость увеличилась на 6% по сравнению с летом 2023 года. Этот рост обусловлен не только инфляцией, но и готовностью потребителей платить больше за качественный сервис и уникальный опыт.

• Требования к сервису: Рост среднего чека означает, что гости ожидают более высокого уровня обслуживания. Это требует от персонала глубоких знаний меню, винной карты, умения проводить презентацию блюд, навыков кросс-продаж и апселлинга, а также способности создавать неповторимую атмосферу.

Таким образом, современные тенденции рынка HoReCa диктуют необходимость комплексного подхода к развитию персонала. Программы повышения квалификации должны быть не только направлены на устранение текущих пробелов, но и проактивно готовить сотрудников к будущим вызовам, формируя адаптивные, технологически подкованные и клиентоориентированные команды.

Заключение

Проведенное систематическое исследование теоретических основ и практических аспектов разработки и реализации программ повышения квалификации персонала для предприятий общественного питания, с акцентом на ресторанный бизнес, позволило сформулировать ряд ключевых выводов и рекомендаций.

Прежде всего, было установлено, что в условиях динамичного роста рынка HoReCa в России (оборот которого в 2023 году достиг 4,2 трлн рублей, а к 2030 году прогнозируется увеличение количества заведений в 6-7 раз) основным сдерживающим фактором является острый дефицит квалифицированных кадров. В период локдауна 2020 года около 80% сотрудников покинули отрасль и не вернулись, что усугубило проблему. Эта ситуация делает инвестиции в обучение и развитие персонала не просто желательными, а жизненно необходимыми для поддержания конкурентоспособности и устойчивого развития предприятий.

В ходе исследования были проанализированы теоретические основы повышения квалификации, определены ключевые понятия «компетенция» и «компетентность», а также подчеркнута роль повышения квалификации как формы непрерывного образования взрослых. Было показано, что андрагогика Малькольма Ноулза с её шестью принципами (потребность в знаниях, самосознание, прошлый опыт, готовность учиться, отношение к учебе, мотивация) является фундаментальной для разработки эффективных программ обучения в HoReCa. Концепции управления талантами (инклюзивный и эксклюзивный подходы) и организационного развития (системность, участие персонала, осознанные изменения) служат стратегическим каркасом, обеспечивающим целевую направленность программ обучения на раскрытие потенциала каждого сотрудника и адаптацию организации к меняющимся условиям.

Детальный обзор законодательной и нормативной базы показал, что повышение квалификации в РФ регулируется Федеральным законом № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (статья 76) и Трудовым кодексом РФ (статья 196), устанавливающими права и обязанности работодателей. Особое внимание было уделено роли ФИС ФРДО в обеспечении качества документов об образовании, а также специфическим требованиям Постановления Правительства РФ № 2464 к обучению по охране труда, учитывающим отраслевую специфику.

В разделе, посвященном определению потребностей в обучении, были рассмотрены методы выявления дефицитов компетенций на организационном, подразделенческом и индивидуальном уровнях (наблюдение, опросы, анализ показателей, метод «тайного гостя»). Была подчеркнута актуальность этих методов в условиях кадрового голода и необходимости переквалификации новых сотрудников. Индивидуальный план развития (ИПР) был представлен как ключевой инструмент персонализации обучения, детально рассмотрены его компоненты и примеры адаптации для различных должностей в ресторане (официанты, повара, администраторы).

Анализ форм, методов и технологий обучения показал, что в HoReCa эффективно используются как традиционные подходы (наставничество, коучинг, тренинги, мастер-классы), так и инновационные решения. Была особо отмечена возрастающая роль дистанционного обучения, POS-систем, CRM, чат-ботов на основе ИИ, видеоаналитики и VR-технологий, которые значительно повышают скорость и качество обучения. При этом было акцентировано внимание на невозможности полной автоматизации в HoReCa, поскольку живое общение и индивидуальный подход к гостю остаются ключевыми для создания уникальной атмосферы.

В вопросах оценки эффективности программ повышения квалификации были подробно описаны модели Киркпатрика (четыре уровня: реакция, обучение, поведение, результаты) и Филлипса (дополнительный пятый уровень – ROI). Эти модели предоставляют комплексный подход к измерению как качественных, так и количественных результатов обучения, хотя расчет ROI в «мягких нишах» остается сложной, но важной задачей.

Наконец, анализ современных тенденций рынка HoReCa (рост оборота, цифровизация, изменение потребительских предпочтений в сторону ЗОЖ и доставки, а также увеличение среднего чека) показал их прямое влияние на требования к компетенциям персонала. Сотрудники должны быть готовы к работе с новыми цифровыми системами, осваивать новые кулинарные техники (например, для веганских блюд), развивать продвинутые навыки обслуживания для гостей, готовых платить больше за качественный сервис.

Почему же столь важные инвестиции в развитие персонала до сих пор не всегда приносят ожидаемый эффект, и что необходимо изменить в подходе к обучению? Ответ кроется в системности и адаптивности.

Выводы по разработанной структуре программ повышения квалификации:
Эффективная программа повышения квалификации для ресторанного бизнеса должна быть:

1. Стратегически интегрированной: Соответствовать общим целям управления талантами и организационного развития предприятия.
2. Гибкой и персонализированной: Учитывать индивидуальные потребности сотрудников (ИПР) и специфику их должностей, базируясь на принципах андрагогики.
3. Комплексной: Сочетать традиционные методы (наставничество, тренинги) с современными технологиями (дистанционное обучение, VR, работа с цифровыми системами).
4. Практико-ориентированной: Максимально приближенной к реальным рабочим задачам и условиям.
5. Нормативно корректной: Соответствовать требованиям Федерального закона «Об образовании», ТК РФ, постановлениям по охране труда и санитарным нормам.
6. Систематически оцениваемой: Использовать многоуровневые модели оценки (Киркпатрик, Филлипс) для измерения эффективности и ROI.
7. Адаптивной: Регулярно пересматриваться и обновляться с учетом актуальных рыночных тенденций (цифровизация, ЗОЖ, изменения среднего чека).

Рекомендации по дальнейшей оптимизации программ:

1. Развитие гибридных форматов обучения: Комбинирование онлайн-курсов для теоретических знаний с практическими мастер-классами и наставничеством на рабочем месте для отработки навыков.
2. Инвестиции в LMS-системы: Внедрение Learning Management Systems для централизованного управления обучением, отслеживания прогресса и хранения учебных материалов.
3. Создание внутренних центров компетенций: Формирование пула экспертов внутри компании, способных проводить обучение и наставничество, развивая корпоративную культуру обмена знаниями.
4. Развитие «мягких» навыков: Усиление программ по коммуникациям, эмоциональному интеллекту, стрессоустойчивости и управлению конфликтами, которые являются критически важными в сфере гостеприимства.
5. Проактивное обучение новым технологиям: Включение в программы модулей по работе с ИИ, видеоаналитикой, системами управления доставкой, чтобы персонал был готов к будущим вызовам цифровизации.
6. Регулярный мониторинг рынка труда и потребительских предпочтений: Постоянная адаптация содержания программ обучения под меняющиеся тренды в кулинарии (ЗОЖ, веганство), сервисе и клиентских ожиданиях.
7. Повышение квалификации руководителей: Обучение менеджеров методам эффективного определения потребностей в обучении, разработке ИПР и оценке эффективности персонала.

Таким образом, комплексный подход к разработке и реализации программ повышения квалификации, основанный на глубоком теоретическом анализе, строгом соблюдении законодательства, применении передовых методик и постоянной адаптации к рыночным реалиям, позволит предприятиям общественного питания не только преодолеть кадровый дефицит, но и обеспечить устойчивое развитие, высокое качество обслуживания и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Аверченко, Л. К. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2011. С. 77.
2. Воротынцева, Т., Неделин, Е. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению. Санкт-Петербург, 2008. С. 11.
3. Дятлов, В. А., Кибанов, А. Я., Пихало, В. Т. Управление персоналом. Москва: ПРИОР, 2011. С. 338.
4. Егошин, А. П. Управление персоналом: Учебник. Нижний Новгород, 2012. С. 35.
5. Кибанов, А. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 9.
6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Москва: ИНФРА-М, 2011. С. 66.
7. Кобцева, Е. Мнение участников адаптационного процесса автозаправочных комплексов ОАО «Воронежнефтепродукт» // Кадровик. 2008. № 9. С. 72.
8. Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. С. 233.
9. Макконнелл, К. Р., Брю, С. Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Пер. с 13-го англ. изд. Москва: ИНФРА-М, 2010. 974 с.
10. Макроэкономика. Теория и российская практика: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / Под редакцией А. Г. Грязновой и А. Ю. Юданова. Москва: ИТД «КноРус», 2009. 544 с.
11. Малуев, П. А., Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом. Москва: Альфа-пресс, 2012. С. 113–115.
12. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2011. С. 875.
13. Микроэкономика / Под ред. Е. Б. Яковлевой. Москва–Санкт-Петербург: Поиск, 2010. 358 с.
14. Мильнер, Е. Г. Теория организации: Учебник. 2-е изд. Москва: Инфра-М, 2011. С. 586.
15. Миргород, И. А., Парфенова, Е. Е. Обучение персонала — ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия. URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY9/education.htm
16. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Москва: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2013. С. 17.
17. Мордовин, С. К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. Москва: Инфра-М, 2013. С. 36.
18. Морозов, Д. Секрет фирмы // Карьера. 2013. № 12. С. 78.
19. Одегов, Ю. Г., Журавлев, П. В. Управление персоналом: Учебник. Москва: Финстатинформ, 2011. С. 735.
20. Павлуцкий, А., Алехина, О., Павлуцкая, Е. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний // Управление персоналом. 2013. № 3. С. 87.
21. Паркинсон, С., Рустомжи, М. Искусство управления: пер. с англ. Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2010. С. 456.
22. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. Москва: Лори, 2011. С. 129.
23. Погодина, Г. В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR-специалиста. Новосибирск, 2010. С. 222.
24. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. Москва: Аспект-Пресс, 2010. С. 397.
25. Руководство персоналом организации / под ред. В. П. Перачева. Москва: Москва, 2008. С. 211.
26. Столин, В. Коучинг как инженерия менеджерского развития // Управление персоналом. 2010. № 8. С. 17.
27. Супрунова, Е. В. Место и роль человеческого капитала в развитии персонала службы сервиса в условиях социальной рыночной экономики // История управленческой мысли и бизнеса: Научные труды IV международной конференции. Москва: МГУ, ТЕИС, 2011. С. 320.
28. Тарасов, В. К. Персонал – технология, отбор и подготовка менеджеров. Санкт-Петербург: Питер, 2010. С. 590.
29. Теория организации и организационное проектирование: Учебное пособие / под ред. Т. П. Фокиной, Ю. А. Корсакова. Саратов: СГУ, 2011.
30. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Основы кадрового менеджмента. Москва: Норма, 2010. С. 410.
31. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Менеджмент персонала организации. Москва: Дело, 2012. С. 144.
32. Трифильцева, Н. П. Мы все учились понемногу // Управление организацией. 2010. № 8.
33. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Б. З. Мильнера. Москва: Дело, 2010. 304 с.
34. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. Москва: Инфра-М, 2012. С. 423, 428, 430, 432.
35. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 495 с.
36. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. Москва: ЮНИТИ, 2013. С. 548.
37. Уразов, В. А. Проблемы и перспективы бизнес образования Россиян // Основы менеджмента. 2011. № 7.
38. Фатхутдинов, Р. А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011.
39. Холл, Р. Х. Организации: структура, процессы, результаты: Учебное пособие. Санкт-Петербург: Питер, 2011.
40. Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах / Под общ. ред. Р. М. Нижегородцева и С. Д. Резника. Москва: Пенза; 2009. 394 с.
41. Черёмушкинский, П. В. Теория и практика управления. Москва: Дело, 2011. С. 98.
42. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Изд-е III, перераб. и доп. Москва: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. С. 87.
43. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2012. С. 19.
44. Шепель, В. М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. Москва: Дом педагогики, 2011. С. 314.
45. Повышение квалификации как форма непрерывного образования взрослых // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-kvalifikatsii-kak-forma-nepreryvnogo-obrazovaniya-vzroslyh
46. Повышение квалификации — какие существуют виды? // Academtech. URL: https://academtech.ru/stati/vidy-povysheniya-kvalifikacii
47. Из опыта реализации дополнительных профессиональных программ с учетом стандартов WorldSkills по компетенции «Ресторанный сервис» в ЧОУВО «Международный Институт Дизайна и сервиса» // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/iz-opyta-realizatsii-dopolnitelnyh-professionalnyh-programm-s-uchetom-standartov-worldskills-po-kompetentsii-restorannyy-servis
48. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации специалистов общественного питания // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnaya-perepodgotovka-i-povyshenie-kvalifikatsii-spetsialistov-obschestvennogo-pitaniya
49. Работодатели РФ всё чаще вкладываются в развитие своих сотрудников // IT-channel.news. URL: https://it-channel.news/hr/rabotodateli-rf-vsyo-chashche-vkladyvayutsya-v-razvitie-svoikh-sotrudnikov.html
50. Организация обучения персонала сервисного подразделения в гастрономическом бизнес-сегменте кофеен // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-obucheniya-personala-servisnogo-podrazdeleniya-v-gastronomicheskom-biznes-segmente-kofeen
51. Как выглядит обучение персонала в сфере HoReCa // Frio.ru. URL: https://frio.ru/news/kak-vyglyadit-obuchenie-personala-v-sfere-horeca
52. Повышение качества обслуживания предприятия ресторанного типа // elib.uspu.ru. URL: https://elib.uspu.ru/read/item/R000029587/
53. Исследование «Рынок общественного питания РФ 2024 года» // Infoline. URL: https://infoline.spb.ru/issledovaniya-rynkov/rynok-obshchestvennogo-pitaniya-rf/
54. Ресторанный рынок России // Tadviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8
55. Рынок общественного питания РФ 2019-2024 гг. с прогнозом до 2030 гг. // Indproject. URL: https://indproject.ru/rynok-obschestvennogo-pitaniya-rf-2019-2024-gg-s-prognozom-do-2030-gg/
56. Современные подходы к обучению персонала в международной индустрии гостеприимства // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-obucheniyu-personala-v-mezhdunarodnoy-industrii-gostepriimstva
57. Совершенствование подготовки и повышение квалификации кадров на предприятии // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-podgotovki-i-povyshenie-kvalifikatsii-kadrov-na-predpriyatii
58. «Стандарты сервиса ничего не гарантируют»: как эффективно управлять персоналом в общепите // Forbes.kz. URL: https://forbes.kz/process/standartyi_servisa_nichego_ne_garantiruyut_kak_effektivno_upravlyat_personalom_v_obschepite_1707530635
59. Развитие персонала на примере организации ресторанного бизнеса // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-personala-na-primere-organizatsii-restorannogo-biznesa
60. Анализ рынка общественного питания в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг // Businesstat.ru. URL: https://businesstat.ru/catalog/food_and_drinks/public_catering/
61. Анализ рынка общественного питания через призму статистического наблюдения: текущие тенденции и возможности для роста бизнеса // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-rynka-obschestvennogo-pitaniya-cherez-prizmu-statisticheskogo-nablyudeniya-tekuschie-tendentsii-i-vozmozhnosti-dlya-rosta
62. Совершенствование качества сервиса на предприятии питания // elib.uspu.ru. URL: https://elib.uspu.ru/read/item/R000029588/
63. HoReCa Training — Обучение и развитие персонала ресторана и гостиницы. URL: https://horecatraining.ru/
64. Дополнительное профессиональное образование в современной России: проблемы и тенденции развития // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dopolnitelnoe-professionalnoe-obrazovanie-v-sovremennoy-rossii-problemy-i-tendentsii-razvitiya
65. От столовой до гастробара: Россия готовится к самому насыщенному десятилетию в истории общепита // Pravda.ru. URL: https://www.pravda.ru/news/economic/2069503-restorany_v_rossii/
66. Педагогические программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки // Pedcampus.ru. URL: https://pedcampus.ru/programms/pk
67. Вузовская наука в России: ресурсы и результаты // HSE ISSEK. URL: https://issek.hse.ru/news/892095907.html
68. Алексей Буглак рассказал о стратегиях продвижения минтая в 2025 году // Sfera.fm. URL: https://sfera.fm/news/2025/aleksey-buglak-rasskazal-o-strategiyah-prodvizheniya-mintaya-v-2025-godu
69. План мероприятий — Крокус Экспо // Crocus-expo.ru. URL: https://crocus-expo.ru/visitors/events/
70. Рестораны делают ставку на технологии: цифра становится частью сервиса // DP.ru. URL: https://www.dp.ru/a/2025/09/30/Restorani_delajut_stavku
71. LAMPA Agency – Ваши ламповые коммуникации // Lampa.agency. URL: https://lampa.agency/
72. Школа дизайна НИУ ВШЭ — HSE ART AND DESIGN SCHOOL // Design.hse.ru. URL: https://design.hse.ru/
73. Россия-2025: новая надежда // ВЦИОМ. URL: https://wciom.ru/materialy/novosti/rossija-2025-novaja-nadezhda
74. Быстрорастущие компании обеспечили 73% прироста выручки российского бизнеса за три года // ABN.agency. URL: https://abn.agency/news/bystrorastushchie-kompanii-obespechili-73-prirosta-vyruchki-rossiyskogo-biznesa-za-tri-goda/