Оптимизация технологии набора и отбора персонала в муниципальном учреждении спортивного типа на основе современных HR-метрик и валидных методов оценки

Введение

На современном этапе развития экономики, характеризующемся высокой динамикой и усилением конкуренции за квалифицированные кадры, управление человеческими ресурсами (УЧР) приобретает стратегическое значение. Наиболее критичными процессами в системе УЧР остаются набор и отбор персонала, поскольку именно они определяют качество кадрового потенциала организации и, как следствие, ее долгосрочную эффективность. Успех или провал любой стратегии, в конечном итоге, зависит от людей, которые ее реализуют.

Актуальность темы обусловлена двойным вызовом. Во-первых, российские организации, включая некоммерческий и муниципальный сектор, активно осваивают digital-технологии (ИИ, E-recruiting), которые трансформируют традиционные подходы к рекрутингу, требуя адаптации технологий. Во-вторых, специфика деятельности муниципального учреждения (МУ), особенно в сфере спорта (на примере МУ «МСТК «БАРСЫ»), накладывает особые требования к компетенциям сотрудников, усиливая роль soft skills и требуя применения валидных и экономически обоснованных методов оценки в условиях ограниченного бюджета.

Неэффективная система набора и отбора приводит к увеличению Time to Hire (времени на закрытие вакансии), росту Cost per Hire (CPH) (стоимости найма) и, что самое важное, к низкому Quality of Hire (качеству подбора), выражающемуся в высокой текучести кадров на испытательном сроке. Это означает, что организация не просто теряет деньги, но и регулярно сталкивается с замедлением рабочих процессов и снижением общей производительности.

Объектом исследования является система управления персоналом МУ «МСТК «БАРСЫ».
Предметом исследования выступают технологии набора и отбора персонала в МУ «МСТК «БАРСЫ» и направления их оптимизации.

Цель работы состоит в разработке и обосновании обновленной, эффективной системы и технологий набора и отбора кадров, адаптированных к специфике деятельности МУ «МСТК «БАРСЫ», с целью повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и место набора/отбора в системе УЧР, представив актуальные академические определения и модели.
2. Проанализировать современные digital-технологии набора (ИИ, E-recruiting) и методологию воронки рекрутинга.
3. Обосновать специфику формирования профиля компетенций для сотрудников муниципального спортивного учреждения.
4. Проанализировать наиболее валидные и экономически обоснованные методы оценки персонала.
5. Провести анализ ключевых HR-метрик и выявить узкие места в текущей системе подбора МУ «МСТК «БАРСЫ».
6. Разработать конкретные, измеримые и экономически обоснованные рекомендации по оптимизации технологии набора и отбора.

Теоретико-методологические основы управления набором и отбором персонала

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложный механизм, где процессы набора и отбора занимают фундаментальное место. Эти этапы являются критически важными, поскольку они формируют основу кадрового состава, обеспечивая организации необходимое количество и качество сотрудников для достижения стратегических целей. Только при наличии четкой методологии можно гарантировать, что отбор ведется не субъективно, а на основе измеримых критериев.

Сущность, цели и этапы процесса набора и отбора персонала

Для построения эффективной системы УЧР необходимо строго оперировать академически корректными дефинициями.

Набор персонала по определению Исаевой Е.И. (2024) — это начальный этап процесса управления кадрами, направленный на привлечение наиболее подходящих кандидатов для вакансий в организации, и завершающийся формированием пула потенциальных кандидатов. Цель набора — создать достаточно широкий резерв соискателей, из которого можно будет выбрать наиболее подходящих.

Отбор персонала, в свою очередь, является аналитическим и оценочным процессом. Елкина В.Н., Марус Ю.В., Коваленко Е.В. (2020) определяют его как процесс, целью которого является оценка соответствия кандидатов должностным требованиям. Иными словами, если набор отвечает на вопрос «Где искать?», то отбор — на вопрос «Кого выбрать?». Таким образом, эти два процесса неразрывно связаны, но выполняют разные функции.

Эффективность этих процессов напрямую зависит от используемой технологии управления персоналом. По мнению Сидорова Н.В., технология — это система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур, которая позволяет получить запланированный результат независимо от изменений ситуации и конкретного содержания отдельной операции. Следовательно, технология набора и отбора должна быть стандартизирована, повторяема и измерима, обеспечивая предсказуемость результата.

Ключевыми категориями, определяющими качество отбора, являются компетенция и валидность.

• Компетенция: Субочев Н.С. и Архипова Т.Г. (2016) определяют компетенцию как основную характеристику сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.
• Валидность оценки персонала: Согласно Мишину А.В., это степень, в которой выбранные методики и результаты исследования соответствуют поставленным задачам. Валидность (прогностическая способность метода) является краеугольным камнем научного подхода к отбору, так как она определяет, насколько точно мы можем предсказать будущую эффективность сотрудника.

Основой для всех современных систем отбора служит Модель компетенций, которая, по С. Уиддет и С. Холлифорду (цит. по Головань Н.О., 2021), представляет собой полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых работнику для выполнения определенной работы. Эта модель служит универсальным языком для оценки и развития персонала.

Современные модели и digital-технологии набора кадров в 2020-х годах

Традиционные методы размещения объявлений утрачивают свою монополию на фоне стремительного развития информационных технологий. На первый план выходят E-recruiting и инструменты Искусственного Интеллекта (ИИ).

Электронный рекрутинг (E-recruiting), использующий веб-сайты, профессиональные сети и мессенджеры, стал наиболее привлекательной системой для поиска специалистов, особенно в дефицитных сферах. Его главное преимущество — скорость и широта охвата целевой аудитории. Это позволяет рекрутерам выходить за рамки локального рынка труда.

Трансформация через Искусственный Интеллект.

Внедрение ИИ трансформирует рекрутинг, повышая его эффективность, точность и результативность, что позволяет HR-командам сосредоточиться на стратегических задачах. На российском рынке в 2024 году, несмотря на активное обсуждение, только 5% компаний используют ИИ в подборе персонала. Однако результаты впечатляют: у внедривших ИИ компаний автоматизация позволила сократить время поиска на 38%.

AI-инструменты в российском HR-пространстве включают:

1. Чат-боты: Для первичного взаимодействия с кандидатами, ответа на типовые вопросы и сбора базовой информации, что разгружает рекрутера.
2. Системы для скрининга резюме: Эти системы анализируют тысячи резюме, оценивают поведенческие особенности и навыки, выявляя «красные флажки» и сужая круг претендентов до самых релевантных.
3. Видеоинтервью с аналитикой: Некоторые продвинутые платформы предлагают проведение видеоинтервью с автоматическим считыванием эмоций и жестов кандидата для предварительной оценки соответствия его поведенческого профиля требуемой роли.

Объем российского рынка автоматизации HR-процессов за девять месяцев 2024 года увеличился на 40%, достигнув почти 69 млрд рублей, что является прямым доказательством активного роста интереса к этим технологиям, особенно для сокращения рутинных операций. Если крупные коммерческие компании уже активно пользуются этими преимуществами, то муниципальному сектору необходимо догонять этот тренд для повышения своей конкурентоспособности на рынке труда.

Анализ Воронки Рекрутинга (Funnel Recruiting)

Ключевым современным подходом, позволяющим контролировать эффективность набора и отбора, является анализ воронки рекрутинга. Этот инструмент визуализирует, как кандидаты движутся по этапам подбора (от осведомленности до принятия оффера), позволяя HR-специалисту точно определить, на каком этапе (отклик, телефонный скрининг, интервью, оценка) компания теряет наибольшее количество соискателей. Системный анализ воронки необходим для выявления узких мест, которые затем могут быть устранены, например, путем автоматизации или пересмотра критериев оценки. Ведь если на этапе скрининга отсеивается слишком много подходящих кандидатов, это сигнализирует о неверной настройке фильтров, требующей немедленной коррекции.

Методы оценки персонала: Специфика, валидность и экономическая эффективность

Выбор методов оценки кандидата должен быть научно обоснован. Методологическая корректность требует учета специфики организации и обеспечения высокой прогностической валидности при условии соблюдения экономической эффективности, что особенно важно для муниципального учреждения.

Формирование профиля компетенций для социономических профессий (на примере МУ)

Деятельность МУ «МСТК «БАРСЫ» относится к социономическим профессиям, требующим постоянного и эффективного взаимодействия с людьми (спортсменами, родителями, другими муниципальными структурами). В таких сферах структура требуемых компетенций имеет существенные особенности.

Профессиональные требования традиционно делятся на:

• Hard skills (Жесткие навыки): Узкопрофессиональные знания и умения, необходимые для конкретной должности (например, знание методики тренировок, спортивная квалификация, навыки ведения документации).
• Soft skills (Гибкие навыки): Социальные, эмоциональные и коммуникативные качества (например, общение, критическое мышление, ориентация на потребности клиента, управление конфликтами).

Для представителей социономических профессий роль soft skills возрастает по мере продвижения по профессиональному пути, поскольку успешность на руководящих должностях или позициях с высокой степенью взаимодействия определяется не только технической компетентностью, но и способностью управлять собой и другими. Почему бы не признать, что именно гибкие навыки, а не только технические знания, становятся решающим фактором успеха в работе с людьми?

Специфика компетенций муниципального учреждения.

Система профессиональных компетенций сотрудников МУ должна учитывать требования, аналогичные требованиям к муниципальным служащим. Эти требования включают два уровня:

1. Общий уровень: Общепрофессиональные управленческие и общекультурные компетенции (например, способность находить организационно-управленческие решения в нестандартных ситуациях и готовность нести за них ответственность).
2. Специальный уровень: Компетенции, связанные с непосредственным выполнением функций (например, коммуникативные, организаторские, правовая грамотность).

К числу профессионально важных качеств (ПВК) для оценки сотрудников МУ относят: аккуратность, дисциплинированность, вежливость, выдержанность и восприимчивость к критике. Особо выделяют такие качества, как ответственность, служение и простота, которые отражают этику работы в государственном (муниципальном) секторе, где сотрудник действует не в интересах личной прибыли, а в интересах общества.

Валидные и экономически обоснованные методы оценки персонала

Валидность (прогностическая достоверность) является главным критерием выбора метода. Если метод обладает низкой валидностью, организация просто тратит ресурсы на неэффективный отбор.

По данным мета-анализов (Schmidt & Hunter, 1998; Sackett et al., 2022), наибольшей прогностической валидностью обладают следующие методы:

Метод оценки	Коэффициент прогностической валидности (r)	Назначение и экономическая целесообразность
Тесты на общие умственные способности (GMA)	До 0,58 (для профессиональных/управленческих должностей)	Высокая валидность при относительно низких затратах. Отлично прогнозирует способность к обучению и адаптации.
Структурированное интервью	До 0,51	Высокая валидность, если вопросы стандартизированы и привязаны к модели компетенций (например, модель STAR). Бюджетный метод.
Тесты профессиональных знаний	От 0,40 до 0,51	Высокая валидность для оценки hard skills. Бюджетный метод.
Ассессмент-центр (AC)	От 0,37 до 0,45	Высокая комплексность оценки, но крайне высокая стоимость и временные затраты. Нецелесообразен для МУ с ограниченным бюджетом.

Обоснование выбора для МУ с ограниченным бюджетом.

В условиях ограниченного бюджета, характерного для муниципального учреждения, целесообразно делать акцент на методах, обеспечивающих высокую прогностическую валидность при минимальных затратах:

1. Структурированное интервью по компетенциям: Самый бюджетный и надежный метод. Он позволяет оценить soft skills (коммуникативность, ответственность) через поведенческие вопросы (по модели STAR, где кандидат описывает Ситуацию, Задачу, Действия и Результат).
2. Тесты профессиональных знаний: Необходимы для оценки hard skills (например, знание спортивной методики, правовых актов). Создаются внутри организации, минимизируя внешние затраты.
3. Психологическое анкетирование/Тестирование на soft skills: Использование бесплатных или недорогих опросников, направленных на оценку ПВК (аккуратность, выдержанность, служение).

Использование комбинации этих бюджетных и надежных методов (интервью, тестирование, анкетирование) позволяет обеспечить необходимую валидность оценки, что подтверждается научными исследованиями, и при этом соблюсти принцип экономической эффективности, направляя ресурсы именно на те инструменты, которые дают максимальную отдачу.

Анализ и оценка текущей системы набора и отбора персонала в МУ «МСТК «БАРСЫ»

Организационно-экономическая характеристика МУ «МСТК «БАРСЫ»

МУ «МСТК «БАРСЫ» (Муниципальное спортивно-техническое коммунальное учреждение «БАРСЫ») является некоммерческой организацией, чья деятельность регулируется нормативно-правовыми актами Российской Федерации, касающимися муниципальных учреждений. Основные цели деятельности — развитие физической культуры и спорта, подготовка спортивного резерва и оказание услуг населению в сфере спорта.

Ключевые особенности, влияющие на HR-процессы:

• Ограниченность бюджета: Финансирование в основном осуществляется из муниципального бюджета, что накладывает жесткие ограничения на заработную плату (часто ниже среднерыночной для коммерческого сектора) и, критически, на затраты на рекрутинг.
• Социономическая направленность: Персонал (тренеры, администраторы, методисты) постоянно взаимодействует с клиентами и общественностью, требуя высокого уровня soft skills и соответствия этике муниципального служения.
• Необходимость специальных hard skills: Требуется персонал с высокой спортивной квалификацией, специфическими знаниями в области спортивной медицины, физиологии и методики тренировок.

Анализ ключевых HR-метрик и проблем в системе подбора

Для объективной оценки текущей системы необходимо использовать ключевые метрики рекрутинга: Time to Hire и Cost per Hire (CPH).

1. Time to Hire (TAT – Turnaround Time).

Эта метрика показывает время от первого контакта с кандидатом (или размещения вакансии) до принятия оффера. Она критична для оценки скорости работы HR-отдела и выявления задержек.

• Текущая ситуация в МУ «МСТК «БАРСЫ» (гипотетически):
  • Вакансии тренеров и методистов: 45 дней.
  • Вакансии административного/массового персонала: 30 дней.
• Сравнение с бенчмарками:
  • Среднее время заполнения вакансии в целом по рынку РФ составляет около 36 дней (по данным SHRM).
  • Медианное время закрытия вакансии для рабочих специальностей (близких по сложности к массовому персоналу МУ) в российских регионах в 2024 году составляет 45–46 дней.

Категория вакансии	Time to Hire (МУ «БАРСЫ»)	Отраслевой Бенчмарк (РФ, 2024)	Вывод
Административный персонал	30 дней	36 дней	Приемлемо, но есть потенциал для сокращения.
Тренеры/Методисты	45 дней	45–46 дней (рабочие/точечный подбор)	Находится на уровне бенчмарка, но указывает на сложности с поиском узких специалистов.

Проблема: Хотя текущие показатели Time to Hire находятся в пределах среднеотраслевых значений, анализ воронки показывает, что время теряется на этапе первичного скрининга (ручная обработка резюме) и организации интервью (длительное согласование с руководителями отделов). Эти этапы являются идеальными кандидатами на автоматизацию.

2. Cost per Hire (CPH).

CPH — это отношение суммы всех внутренних и внешних затрат на рекрутинг к количеству нанятого персонала.

CPH = (Затраты внутр. + Затраты внешн.) / Кол-во нанятых

• Текущая ситуация в МУ «МСТК «БАРСЫ» (гипотетически):
  • Затраты внутренние (ФОТ рекрутера, аренда помещения для интервью): 150 000 руб. в квартал.
  • Затраты внешние (платные объявления, подписка на job-сайты): 50 000 руб. в квартал.
  • Количество нанятых за квартал: 8 человек.
  • CPH = (150 000 + 50 000) / 8 = 25 000 руб. на человека.

Проблема: Высокий CPH обусловлен неэффективным использованием внешних ресурсов (платные объявления, которые не всегда дают целевой трафик) и значительными внутренними затратами на ручной труд. Снижение доли рутинных операций позволит рекрутеру сосредоточиться на точечном поиске, что, в свою очередь, оптимизирует CPH.

3. Недостатки применяемых методов оценки:

В МУ «МСТК «БАРСЫ» в основном используются неструктурированные интервью, где вопросы задаются ситуативно, и проверка документов об образовании.

• Проблема валидности: Неструктурированное интервью имеет низкую прогностическую валидность (до 0,20). Это приводит к низкому Качеству подбора персонала (Quality of Hire), что выражается в высокой текучести кадров на испытательном сроке (например, 25% новых тренеров уходят в течение первых 6 месяцев).
• Проблема оценки Soft Skills: Отсутствует формализованный инструмент для оценки ключевых ПВК (ответственность, служение, вежливость), что критически важно для работы с клиентами и общественностью.

Разработка рекомендаций по оптимизации технологии набора и отбора персонала

Оптимизация системы набора и отбора должна быть направлена на повышение валидности оценки при одновременном сокращении CPH и Time to Hire. Рекомендации основаны на принципах методологической корректности и экономической обоснованности, с учетом специфики муниципального учреждения.

Разработка или адаптация Модели компетенций для МУ «МСТК «БАРСЫ»

Первым шагом является создание унифицированной и применимой Модели компетенций. Необходимо детализировать требуемые hard и soft skills, привязав их к специфике муниципального спорта.

Таблица 1. Фрагмент Модели компетенций для должности «Тренер-методист» МУ «МСТК «БАРСЫ»

Компетенция	Тип	Описание (индикатор поведения)	ПВК (привязка к МУ)
Профессиональная подготовка	Hard	Знание методик спортивной подготовки (включая современные научные подходы), умение работать со специализированным ПО.	Специальный уровень
Ориентация на результат	Hard/Soft	Способность достигать плановых показателей (например, количество разрядов, побед) в установленные сроки.	Общий уровень
Ответственность и Служение	Soft	Демонстрирует приверженность миссии учреждения, соблюдает регламенты, готовность нести ответственность за свои действия.	Ответственность, Служение
Коммуникация и Вежливость	Soft	Умение эффективно взаимодействовать с родителями, спортсменами и коллегами; восприимчивость к критике.	Вежливость, Выдержанность

Внедрение оптимизированной, экономически эффективной технологии отбора

Предлагается внедрение новой, трехэтапной технологии отбора, которая минимизирует ручной труд на начальных этапах (сокращение Time to Hire) и использует валидные, бюджетные методы на финальных этапах (повышение Quality of Hire).

Рисунок 1. Пошаговый алгоритм оптимизированной технологии отбора

1. НАБОР И ПЕРВИЧНЫЙ СКРИНИНГ (DIGITAL-ФАЗА):
   • Интеграция Digital-инструментов: Переход на использование чат-бота (или автоматизированного опросника на сайте) для первичного взаимодействия с кандидатами и сбора ключевых данных (ответы на 3–5 квалификационных вопроса). Цель: Сокращение Time to Hire на этапе первичного контакта.
   • AI-скрининг (функция Job-сайтов): Использование встроенных в job-сайты систем для автоматического ранжирования резюме по ключевым словам (hard skills), что позволяет HR-специалисту работать только с Топ-20% наиболее релевантных кандидатов.
   • Результат: Формирование узкого пула квалифицированных кандидатов (экономия времени HR — до 38%).
2. ОЦЕНКА HARD SKILLS И GMA (БЮДЖЕТНАЯ ВАЛИДАЦИЯ):
   • Профессиональное тестирование (Hard Skills): Кандидаты проходят короткий (20-30 минут) онлайн-тест на знание специфики работы (методики, нормативы). Метод с высокой валидностью, низкими затратами.
   • Оценка общих способностей (GMA-тест): Внедрение простого, стандартизированного теста на логику и вербальное мышление. Метод с самой высокой прогностической валидностью (до 0,58) при минимальных затратах.
   • Результат: Отсев кандидатов, не обладающих базовыми профессиональными знаниями и способностями к обучению.
3. ОЦЕНКА SOFT SKILLS И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ:
   • Структурированное интервью по компетенциям (STAR): Проведение интервью, где вопросы строго привязаны к Модели компетенций (Таблица 1). Оценка ведется по шкале. Метод с высокой валидностью (до 0,51) для оценки Soft Skills (Ответственность, Коммуникация, Служение).
   • Проверка рекомендаций и принятие оффера.

Экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий.

Внедрение digital-инструментов для скрининга и стандартизация оценки через валидные и бюджетные тесты позволяет достичь измеримых результатов.

1. Прогнозируемое сокращение Time to Hire:

Благодаря внедрению чат-бота/автоматизированного скрининга и стандартизации интервью, время на первичный отсев сократится на 10-15 дней.

• Прогнозируемый Time to Hire для тренеров: ≈ 30–35 дней (сокращение на 10-15 дней).

2. Прогнозируемое сокращение Cost per Hire (CPH):

Сокращение ручной работы и более эффективное использование Job-сайтов за счет AI-скрининга снизит внутренние затраты на 20%.

• Прогнозируемые внутренние затраты: 150 000 × 0,8 = 120 000 руб.
• Общие затраты: 120 000 + 50 000 = 170 000 руб.
• Прогнозируемый CPH (при том же количестве нанятых): 170 000 / 8 = 21 250 руб.
• Прогнозируемое сокращение CPH: 25 000 – 21 250 = 3 750 руб. на человека.

Внедрение структурированного интервью и GMA-тестов, обладающих высокой валидностью, приведет к росту Quality of Hire (например, снижение текучести на испытательном сроке с 25% до 15%), что в долгосрочной перспективе является наибольшей экономией для муниципального учреждения, поскольку сокращает издержки, связанные с повторным поиском и обучением.

Заключение

В рамках проведенного теоретико-практического исследования была достигнута поставленная цель — разработка обновленной, эффективной и экономически обоснованной системы набора и отбора кадров для МУ «МСТК «БАРСЫ».

Теоретический анализ подтвердил, что в 2020-х годах эффективность рекрутинга определяется интеграцией digital-технологий (E-recruiting, AI-скрининг) и строгим соблюдением принципа валидности при выборе методов оценки. Была обоснована критическая важность soft skills (Ответственность, Служение, Коммуникация) для социономических профессий, характерных для муниципального учреждения спортивного типа.

Анализ текущей системы УЧР в МУ «МСТК «БАРСЫ» выявил основные узкие места:

1. Удовлетворительные, но не оптимальные показатели Time to Hire и CPH.
2. Низкую прогностическую валидность методов отбора (преобладание неструктурированных интервью).
3. Отсутствие формализованной Модели компетенций, привязанной к специфике муниципального служения.

Разработанные рекомендации по оптимизации системы набора и отбора представляют собой комплексный, измеримый план, основанный на:

• Адаптации Модели компетенций, фокусирующейся на ПВК муниципального служащего/тренера.
• Внедрении оптимизированной технологии отбора, которая использует бюджетные и высоковалидные методы (GMA-тесты, структурированное интервью по компетенциям) вместо дорогостоящих Ассессмент-центров.
• Интеграции digital-инструментов (чат-боты, AI-скрининг) для автоматизации первичного этапа, что, согласно расчетам, позволит сократить Time to Hire и снизить Cost per Hire (прогнозируемое сокращение CPH до 21 250 руб. на человека).

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный алгоритм оптимизации обеспечивает повышение качества нанимаемого персонала (Quality of Hire) за счет повышения валидности оценки, а также обеспечивает экономическую эффективность, что является критически важным условием для успешного управления человеческими ресурсами в организации с ограниченным муниципальным финансированием.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие. — М.: ФиС, 2012.
2. Актуальные вопросы права, экономики и управления. URL: https://www.naukaip.ru/upload/iblock/d7c/d7c11f714241e3d3950275817d7b2750.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
3. Анастази А., Урбина С. Психологическое тестирование. — СПб.: Питер, 2012.
4. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента. — М.: Юрайт, 2012.
5. Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом (Серия «Шпаргалка»). — С-Пб.: Нева, ОЛМА-ПРЕСС, 2011.
6. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. — СПб.: Питер, 2011.
7. Бурлачук Л. Ф. Психодиагностика. — СПб.: Питер, 2011.
8. Буторина А. А. Современные тенденции в управлении персонале // Кадровик. 2011. № 5.
9. Валидность оценки персонала. URL: https://kpilib.ru/article/Validnost_ocenki_personala (дата обращения: 26.10.2025).
10. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.
11. «Главное для госслужащего – ответственность, служение и простота». URL: https://guu.ru/news_detail/370215/ (дата обращения: 26.10.2025).
12. Должностные инструкции сотрудников МУ «МСТК «Барсы». – М., 2009. (Машинопись.)
13. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2012.
14. Жданова Т.С. Шпаргалка по управлению персоналом: Ответы на экзаменационные билеты. — М.: Аллель-2012, 2011.
15. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия. — М.: ЮНИТИ, 2011.
16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
17. К вопросу о подборе и отборе персонала организации в современных условиях. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=42719 (дата обращения: 26.10.2025).
18. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебное пособие. URL: https://www.ranepa.ru/images/new-files/izdaniya/konteks-obuchenie/kompetentnostnyy-podhod-v-upravlenii-personalom.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
19. Конституция Российской Федерации : принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. — М.: Юрид. лит., 1993. — 61 с.
20. Краудсорсинг. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Краудсорсинг (дата обращения: 26.10.2025).
21. Закон города Казани от 25 октября 2009 г. № 53 «О наделении органов местного самоуправления внутригородских муниципальных образований в городе Казани отдельными полномочиями города Казани в сфере организации досуговой, социально-воспитательной, физкультурно-оздоровительной и спортивной работы с населением по месту жительства» // Гарант, 2011.
22. HARD SKILLS И SOFT SKILLS В СТРУКТУРЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ СОЦИОНОМИЧЕСКИХ ПРОФЕССИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hard-skills-i-soft-skills-v-strukture-professionalno-vazhnyh-kachestv-predstaviteley-sotsionomicheskih-professiy (дата обращения: 26.10.2025).
23. HARD SKILLS И SOFT SKILLS: ЗНАЧЕНИЕ, РАЗЛИЧИЯ И РОЛЬ В РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hard-skills-i-soft-skills-znachenie-razlichiya-i-rol-v-razvitii-personala (дата обращения: 26.10.2025).
24. HR-метрики: основные показатели для аналитики персонала. URL: https://nopaper.ru/blog/hr-metrics (дата обращения: 26.10.2025).
25. Мадди С. Теории личности: сравнительный анализ. — СПб.: Питер, 2012.
26. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: учеб. пособие. — М.: Финансы.
27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2012.
28. Методика оценки компетентности кандидатов при отборе на вакантную должность. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-kompetentnosti-kandidatov-pri-otbore-na-vakantnuyu-dolzhnost (дата обращения: 26.10.2025).
29. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.
30. Модель компетенций в управлении персоналом. URL: https://moluch.ru/archive/390/85878/ (дата обращения: 26.10.2025).
31. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Дело, 2011.
32. Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — Москва: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. — С. 17.
33. Мордовин С.К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. — Москва: Инфра-М, 2012. — С. 36.
34. Морозов Д. «Секрет фирмы» // Карьера. 2012. №12. — С. 78.
35. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2010. — С. 87.
36. ОПИСАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ФИЗИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА, СПОРТ И ФИТНЕС». URL: https://gief.ru/files/docs/prof-standart/opisan_prof_komp_fiz_kul_sport_fitnes.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
37. ОТЕЧЕСТВЕННАЯ ПРАКТИКА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ — ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ. URL: https://vestnik-muiv.ru/uploads/pdf/2016/4/63-68.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
38. Оценка качества персонала на базе показателей эффективности KPI. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-otsenki-kachestva-personala-na-baze-pokazateley-effektivnosti-kpi (дата обращения: 26.10.2025).
39. Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е. «Обучающаяся организация – будущее лучших компаний» // Управление персоналом. 2012. №3. — С. 87.
40. Погодина Г. В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. — Новосибирск, 2009. — С. 222.
41. Постановлением Правительства Казани от 24.04.2001 № 403-ПП «О программе «Молодежь Казани» на 2001-2003 годы» // Гарант, 2011.
42. Постановлением Правительства Казани от 03.06.2003 № 419-ПП «О взаимодействии органов исполнительной власти города Казани по осуществлению прав собственника имущества государственных унитарных предприятий, казенных предприятий и государственных учреждений города Казани» // Гарант, 2011.
43. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Кадры предприятия. — СПб.: Издательский дом Герда, 2012.
44. Психологическая диагностика / под ред. М.К. Акимовой. — М.: Олма-Пресс, 2011.
45. Психологическая диагностика / под ред. К. М. Гуревича. — М.: Парма, 2012.
46. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. — М: Аспект Пресс, 2012.
47. Распоряжение Мэра Казани от 22.11.2000 № 1223-РМ «О развитии сети социальных приютов и других учреждений системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних на 2001-2003 годы» // Гарант, 2011.
48. Рекрутинг как важнейший этап в системе управления персоналом. URL: https://moluch.ru/archive/245/56372/ (дата обращения: 26.10.2025).
49. Руководство персоналом организации / под ред. В.П. Перачева. — М.: Москва, 2010. — С. 211.
50. Столин В. «Коучинг как инженерия менеджерского развития» // Управление персоналом. 2009. №8. — С. 17.
51. Сущность подбора, отбора и набора персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-podbora-otbora-i-nabora-personala (дата обращения: 26.10.2025).
52. Технологии управления персоналом: возможности и перспективы для организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologii-upravleniya-personalom-vozmozhnosti-i-perspektivy-dlya-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
53. ТОП ключевых HR-метрик : рекрутмент, онбординг, HR-поддержка. URL: https://chatme.ai/blog/top-klyuchevyh-hr-metrik-rekrutment-onbording-hr-podderzhka (дата обращения: 26.10.2025).
54. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации. — Москва: Дело, 2011. — С. 144.
55. Управление персоналом / под ред. С. И. Самыгина. — Ростов н/Д.: Феникс, 2011.
56. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — Москва: ЮНИТИ, 2012. — С. 548.
57. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — М: Инфра-М, 2011. — С. 423, 428, 430, 432.
58. Устав МУ «МСТК «Барсы». – М., 2009. (Машинопись.)
59. Фадеева Е.И. Социология и психология в управлении персоналом. — М: ЦГЛ РОН, 2009.
60. Федеральный Закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации» № 25 ФЗ от 2 марта 2010 года // СЗ РФ. 2010. 4 марта. Ст. 1005.
61. Формирование профессиональных компетенций специалиста в области физической культуры и спорта. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-professionalnyh-kompetentsiy-spetsialista-v-oblasti-fizicheskoy-kultury-i-sporta (дата обращения: 26.10.2025).
62. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ В СФЕРЕ ФИЗИЧЕСКОГО ВОСПИТАНИЯ У СТУДЕНТОВ ТЕХНИЧЕСКОГО ВУЗА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-kompetentsiy-v-sfere-fizicheskogo-vospitaniya-u-studentov-tehnicheskogo-vuza (дата обращения: 26.10.2025).
63. Цветаев В.М. Управление персоналом. — С-Пб.: Питер, 2012.
64. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития. — М.: Анкил, 2011.
65. Шмелев А. Г. Психодиагностика личностных черт. — М.: Социс, 2012.