Разработка системы управленческого учета на предприятии: структура и содержание курсовой работы

Введение, в котором мы определяем цели и задачи курсовой работы

Введение в курсовой работе — это не формальная «отписка», а дорожная карта всего вашего исследования. Его главная задача — четко определить, что именно вы собираетесь делать и каким образом. Цель курсовой по управленческому учету заключается не в пересказе теории, а в разработке конкретной, работающей системы для гипотетического или реального предприятия. От того, насколько точно вы сформулируете цель и задачи, зависит логика, структура и, в конечном итоге, оценка всей работы.

Хорошая формулировка цели сразу задает вектор исследования. Рассмотрим на классическом примере:

Целью данной курсовой работы является разработка системы управленческого учета на предприятии «Каскад».

Чтобы достичь этой глобальной цели, ее необходимо разбить на конкретные, измеримые шаги — задачи. Именно они станут названиями или подразделами ваших практических глав.

1. Составить организационную структуру компании с выделением центров ответственности.
2. Классифицировать затраты предприятия по различным признакам для целей калькуляции и контроля.
3. Выбрать и обосновать метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
4. Разработать систему операционных и финансовых бюджетов.
5. Провести анализ безубыточности и оценить экономический эффект от предложенных мер.

Теперь, когда у нас есть четкий план, необходимо вооружиться теоретическими знаниями, которые станут нашими инструментами в практической части.

Глава 1. Как грамотно изложить теоретические основы управленческого учета

Теоретическая глава — это фундамент, на котором строятся все ваши практические расчеты. Главный совет: не пытайтесь переписать весь учебник. Ваша задача — отобрать только те концепции, которые вы реально будете использовать в анализе вашего предприятия.

Ключевое отличие, которое стоит подчеркнуть с самого начала, — это направленность учета. Если финансовый учет ориентирован на внешних пользователей (инвесторов, государство) и строго регламентирован, то управленческий учет — это внутренний инструмент для принятия решений. Он помогает менеджерам планировать, контролировать и оценивать эффективность операций.

В теоретической главе необходимо кратко и емко раскрыть суть ключевых элементов, которые вы будете проектировать:

• Учет затрат и калькуляция себестоимости: Рассмотрите классификацию затрат (постоянные, переменные, прямые, косвенные) и методы их распределения.
• Бюджетирование: Опишите его как процесс финансового планирования и контроля, упомянув основные виды бюджетов (продаж, производства, денежных средств).
• Центры финансовой ответственности (ЦФО): Объясните концепцию центров затрат, прибыли и инвестиций как основу для построения системы контроля.
• Анализ для принятия решений: Кратко коснитесь CVP-анализа (затраты-объем-прибыль), который понадобится вам для расчета точки безубыточности.

Таким образом, ваша теоретическая глава становится не абстрактным рефератом, а рабочим инструментарием, напрямую связанным с практическими задачами.

Глава 2. Проводим анализ предприятия как объекта для исследования

Чтобы ваши расчеты не выглядели как набор случайных цифр, необходимо подробно описать объект исследования — предприятие. Неважно, реальная это компания или условная, как в нашем примере «Каскад». Вы должны представить ее так, чтобы были понятны специфика ее бизнеса и структура.

Какую информацию нужно собрать и представить?

1. Общая характеристика: Отрасль (например, оптовая торговля кондитерскими изделиями), ключевые продукты или услуги, масштаб деятельности.
2. Бизнес-процессы: Кратко опишите, как компания зарабатывает деньги. Кто ее клиенты, как устроен процесс закупки, хранения и продажи товаров.
3. Организационная структура: Это один из важнейших пунктов. Необходимо не просто описать отделы, а представить их в виде схемы. Эта схема станет основой для следующего этапа — выделения центров ответственности.

Например, для предприятия «Каскад» организационная структура может включать отдел закупок, склад, отдел продаж, бухгалтерию и администрацию во главе с директором. Именно эта структура диктует, как будут распределяться полномочия и ответственность за финансовые результаты.

Когда структура предприятия ясна, мы можем приступить к первому шагу построения системы учета — детальному анализу его финансовой анатомии, то есть затрат.

Практическая часть, Шаг 1. Классифицируем затраты и выбираем метод калькуляции

Это сердце практической части вашей работы. От того, насколько корректно вы классифицируете затраты, зависит точность расчета себестоимости, а значит — и всех последующих выводов о прибыльности. Задача этого этапа — взять весь массив расходов предприятия и разложить их «по полочкам».

В первую очередь, затраты делят на две ключевые группы:

• Переменные затраты: Меняются пропорционально объему производства или продаж. Например, стоимость закупки товаров для перепродажи, сдельная зарплата продавцов.
• Постоянные затраты: Не зависят от объема деятельности в краткосрочном периоде. Это аренда склада, оклады административного персонала, амортизация оборудования.

Далее, для точной калькуляции себестоимости используется деление на прямые (те, что можно напрямую отнести на конкретный продукт, например, стоимость закупки конкретной партии конфет) и косвенные (общие для всех, например, аренда офиса). Распределение косвенных расходов — отдельная важная задача, требующая выбора обоснованной базы (например, пропорционально выручке или площади).

После классификации необходимо выбрать метод калькулирования себестоимости. Его выбор зависит от типа деятельности. Для массового, однородного производства (как условная добыча руды) подойдет попроцессный метод. Для уникальных или мелкосерийных заказов (строительство, консалтинг) — позаказный. Для торгового предприятия, как «Каскад», расчет себестоимости проданных товаров будет включать их закупочную цену и часть торговых издержек.

Практическая часть, Шаг 2. Проектируем систему центров ответственности

После того как мы разобрались с затратами, возникает вопрос: кто за них отвечает? Просто собрать цифры недостаточно, нужно встроить их в систему управления. Для этого организационную структуру компании «накладывают» на финансовую, выделяя центры финансовой ответственности (ЦФО).

Это структурные подразделения, руководители которых несут ответственность за определенные финансовые показатели.

• Центр затрат: Отвечает только за расходование средств в рамках утвержденного бюджета. Классический пример — бухгалтерия, склад, отдел кадров. Их задача — не превысить смету.
• Центр прибыли: Отвечает не только за затраты, но и за доходы, то есть за итоговую прибыль. В торговой компании «Каскад» таким центром, очевидно, будет отдел продаж.
• Центр инвестиций: Обладает самыми широкими полномочиями. Он отвечает не только за прибыль, но и за эффективность использования вложенного в него капитала (рентабельность инвестиций). Чаще всего таким центром является компания в целом или ее крупные автономные филиалы.

Привязка каждого отдела к конкретному типу ЦФО, основанная на ранее созданной оргсхеме, позволяет создать прозрачную систему контроля. Каждый менеджер понимает, за какой именно показатель он отвечает, что существенно повышает его мотивацию и общую управляемость бизнеса.

Практическая часть, Шаг 3. Разрабатываем систему бюджетов предприятия

Когда ответственные назначены, им нужно выдать финансовые планы для исполнения. Этот процесс называется бюджетированием. Бюджет — это не просто прогноз, а мощный инструмент планирования и контроля затрат. Система бюджетов на предприятии выстраивается в строгой и логичной последовательности.

Все начинается с прогноза ключевого лимитирующего фактора. Для большинства компаний это продажи.

1. Бюджет продаж: Прогноз того, сколько продукции и по какой цене мы сможем продать. Это отправная точка для всех остальных планов.
2. Бюджет закупок (или производства): На основе бюджета продаж рассчитывается, сколько товаров нужно закупить (или произвести), чтобы удовлетворить спрос и поддержать необходимый уровень запасов.
3. Бюджет коммерческих и административных расходов: План постоянных и переменных затрат, не связанных напрямую с производством (реклама, зарплаты управленцев, аренда).
4. Бюджет движения денежных средств: Прогноз всех поступлений и выплат. Его главная цель — предотвратить кассовые разрывы.

Итогом этого процесса является составление трех прогнозных финансовых отчетов: отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и прогнозного баланса. Важно упомянуть в работе, что в реальной практике для автоматизации этого сложного процесса компании активно используют специализированное ПО, такое как 1С:ERP или SAP, что добавит вашей курсовой практической ценности.

Практическая часть, Шаг 4. Выполняем анализ безубыточности и оценку проекта

Финансовый план готов. Но будет ли он прибыльным? Насколько он устойчив к изменениям? Чтобы ответить на эти вопросы, проводится финальный и один из самых показательных расчетов — анализ безубыточности или CVP-анализ (Cost-Volume-Profit).

Ключевой показатель здесь — точка безубыточности. Это такой объем продаж (в денежном или натуральном выражении), при котором доходы компании полностью покрывают все ее затраты (и постоянные, и переменные). В этой точке прибыль равна нулю. Для ее расчета используются данные о затратах, которые мы классифицировали на самом первом шаге.

Зачем это нужно? Анализ безубыточности помогает принимать критически важные управленческие решения:

• Какой минимальный объем продаж нужно обеспечить, чтобы не уйти в минус?
• Насколько можно снизить цену, чтобы остаться прибыльным?
• Какой запас финансовой прочности имеет компания?

Этот анализ, вместе с ранее составленным прогнозным балансом и отчетом о прибылях и убытках, позволяет дать комплексную оценку предложенной вами системы. Вы не просто «придумали» бюджеты, а доказали расчетами, что они ведут к конкретному, измеримому и положительному финансовому результату.

Заключение, в котором мы подводим итоги и готовим работу к сдаче

Заключение — это финальный аккорд вашей работы, который должен оставить у проверяющего целостное и положительное впечатление. Его структура должна быть зеркальным отражением введения.

Правильное заключение состоит из трех частей:

1. Повторение цели и задач. Кратко напомните, какую цель вы ставили в начале работы.
2. Перечисление ключевых результатов. Последовательно пройдитесь по поставленным задачам и сформулируйте, что конкретно было сделано. Например: «В ходе работы была разработана оргструктура с выделением 3 центров затрат и 1 центра прибыли; рассчитана себестоимость единицы продукции, составившая X руб.; построена система бюджетов и определена точка безубыточности на уровне Y единиц».
3. Формулировка главных выводов и рекомендаций. На основе полученных результатов дайте конкретные рекомендации для анализируемого предприятия.

Когда текст готов, остается последний, но не менее важный этап — финальная проверка и оформление. Чтобы ничего не упустить, используйте этот чек-лист:

• Титульный лист: Оформлен по стандарту вашего вуза.
• Содержание: Все заголовки соответствуют тексту, страницы проставлены верно.
• Список литературы: Все источники, на которые вы ссылались, присутствуют и оформлены по ГОСТу.
• Приложения: Все громоздкие таблицы, расчеты и схемы вынесены в конец работы.
• Общее форматирование: Единый шрифт, интервалы, нумерация страниц.

Список использованной литературы

1. Архипов В.М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2008. 189 с.
2. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2010.- 240с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент; Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 285с. – (Высшая образование).
4. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – Спб.: Питер, 2006. — 368с.
5. Бюджетированияе: теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова [и др.]. – М.: КНОРУС, 2009. – 400 с.
6. Ветрова Л.Н. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации. Все для бухгалтера, 2008, № 5. – 15-19 с.
7. Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: теория и практика, 2008, № 6. – 8-13 с.
8. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2010 – 528с.
9. Любушин Н.П Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: ЮНИТИ – 2005 – 445с.
10. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб. пособие для вузов / С.М. Пястолов — М.:Академический Проект, 2009. — 572 с.
11. Савицкая Г.В. Финансовый анализ: Учебник.-М.: ИНФРА – М, 2008.651с.
12. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.: ил.
13. Экономика предприятия./ Под ред. В.П. Грузинова. — М.: ЮНИТИ, 2009.-535 с.