Разработка и обоснование управленческих решений по совершенствованию системы управления МСП (включая HR-функцию) в условиях экономических вызовов 2025 года

Почти 70% российских предприятий испытывают дефицит кадров по состоянию на начало 2025 года, а для 48% опрошенных предпринимателей эта проблема является главной. Эта острая нехватка квалифицированных специалистов, усугубляемая предстоящими изменениями в налоговом законодательстве для малого и среднего бизнеса (например, введение НДС для упрощенцев с 2026 года), создает беспрецедентные вызовы для отечественных компаний. В таких условиях традиционные подходы к управлению перестают быть эффективными, требуя пересмотра и адаптации к новой экономической реальности, ведь на кону не просто текущие прибыли, но и само устойчивое развитие предприятия.

Введение

Современный российский сектор малого и среднего предпринимательства (МСП) сталкивается с беспрецедентными вызовами, которые затрагивают все аспекты деятельности – от стратегического планирования до операционного управления персоналом. Острый дефицит квалифицированных кадров, особенно в ключевых отраслях, таких как производство, IT, торговля и логистика, становится не просто препятствием, а системной угрозой для устойчивого развития. Параллельно с этим, грядущие налоговые изменения, включая сокращение порога дохода для освобождения от НДС для плательщиков УСН с 60 до 10 млн рублей в год, заставляют бизнес пересматривать свои финансовые модели и искать пути оптимизации. В этой турбулентной среде разработка и обоснование эффективных управленческих решений, особенно в части управления персоналом и антикризисных мер, становится критически важной задачей, ибо без своевременной адаптации даже стабильные компании рискуют утратить конкурентоспособность.

Целью данной работы является разработка и комплексное обоснование системы управленческих решений, направленных на совершенствование системы управления, включая HR-функцию, на примере конкретного предприятия МСП в условиях экономических вызовов 2025 года.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Систематизировать теоретические и методологические основы анализа, проектирования и оценки эффективности систем управления и управления персоналом.
• Провести комплексный анализ текущего состояния системы управления и финансово-экономических показателей выбранного предприятия с учетом актуальной макроэкономической среды.
• Разработать конкретные управленческие решения по совершенствованию организационной структуры, функций управления и системы управления персоналом, а также антикризисные меры.
• Оценить экономическую и социальную эффективность предложенных решений с использованием современных аналитических инструментов.

Глава 1. Теоретико-методологические основы анализа и проектирования эффективной системы управления предприятием

Система управления — это не просто набор функций и структур, а живой, развивающийся организм, способный адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и внутренним потребностям организации. В условиях современного динамичного рынка, когда экономические вызовы становятся нормой, глубокое понимание теоретических основ и владение методологическим инструментарием анализа и проектирования систем управления становится залогом выживания и процветания любого предприятия. Особое внимание уделяется системе управления персоналом, поскольку именно человеческий капитал является ключевым драйвером инноваций и устойчивого роста, а значит, инвестиции в него приносят мультипликативный эффект.

Эволюция и классификация систем управления: от классики до современных концепций

История развития систем управления является отражением социально-экономических изменений, технологического прогресса и трансформации представлений о роли человека в производственном процессе. От жестких, иерархических структур классической школы, заложенных Ф. Тейлором и А. Файолем в начале XX века, до гибких, адаптивных и человекоцентричных моделей современности – каждое десятилетие привносило новые идеи и подходы.

Классическая школа управления (Тейлор, Файоль, Вебер) фокусировалась на рационализации производства, строгой иерархии, стандартизации процессов и разделении труда. Основные функции управления, такие как планирование, организация, мотивация и контроль, были четко определены и рассматривались как универсальные для любой организации. Однако со временем стало очевидно, что такой подход игнорирует человеческий фактор и внешнюю среду.

Поведенческая школа (Мэйо, Маслоу, Герцберг) сместила акцент на психологические и социальные аспекты труда, подчеркивая роль мотивации, удовлетворенности сотрудников и неформальных отношений. Эта школа стала предтечей современных подходов к управлению персоналом, признавая, что мотивированный и вовлеченный сотрудник работает более эффективно.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Он подчеркивает взаимосвязь всех элементов системы и необходимость их согласованного функционирования. Контингенционный подход, в свою очередь, утверждает, что не существует универсального «лучшего» способа управления; выбор оптимальной модели зависит от специфических факторов внутренней и внешней среды.

В XXI веке, на фоне цифровизации, глобализации и ускорения изменений, доминируют такие концепции, как:

• Гибкие (Agile) методологии: Особенно популярны в IT, но распространяются и на другие сферы, подчеркивая итеративность, адаптивность, командную работу и постоянное взаимодействие с клиентом.
• Бирюзовые организации (Teal Organizations): Отличаются самоуправлением, целостностью и эволюционной целью, где традиционная иерархия заменяется распределенным лидерством.
• Управление на основе данных (Data-Driven Management): Принятие решений базируется на анализе больших объемов данных, что повышает объективность и точность прогнозов.
• Управление человеческим капиталом (Human Capital Management, HCM): Рассматривает персонал как ключевой актив, инвестиции в который приносят долгосрочную отдачу.

Независимо от выбранной модели, фундаментальные функции управления остаются неизменными:

• Планирование: Определение целей, разработка стратегий и тактик их достижения.
• Организация: Структурирование ресурсов (человеческих, финансовых, материальных) для реализации планов.
• Мотивация: Побуждение сотрудников к эффективной деятельности для достижения организационных целей.
• Контроль: Измерение результатов, сравнение их с планами и корректировка отклонений.

Методический инструментарий проектирования и оценки эффективности управленческих решений

Проектирование эффективной системы управления персоналом (СУП) — это сложный, многогранный процесс, который требует не только глубокого понимания теоретических принципов, но и владения конкретными аналитическими инструментами. Важно помнить, что организационная структура, требования к сотрудникам и их численность всегда должны зависеть от количества и трудоемкости всех функций управления (принцип первичности функций). Это означает, что прежде чем строить "штатное расписание", необходимо четко определить, какие функции должна выполнять организация для достижения своих целей, чтобы избежать избыточного или недостаточного штата.

При проектировании СУП активно используются следующие методы:

• Параметрический метод: Он фокусируется на определении функциональных зависимостей между различными параметрами производственной системы и СУП. Например, как изменение объема производства влияет на потребность в HR-специалистах или на необходимость внедрения новых систем обучения. Этот метод помогает установить количественные связи и обосновать изменения в СУП на основе объективных показателей.
• Опытный метод: Основан на исследовании и анализе предыдущего опыта управления, как внутри организации, так и у конкурентов или в лучших практиках отрасли. Он позволяет извлечь уроки из успешных и неудачных кейсов, адаптировать проверенные решения к специфике предприятия.
• Функционально-стоимостной анализ (ФСА): Этот метод является мощным инструментом для оптимизации, поскольку его сущность заключается в системном исследовании функций объекта (будь то продукт, услуга или процесс) с целью оптимизации соотношения между его потребительной ценностью/полезностью и совокупными затратами на его создание и функционирование. Применительно к СУП, ФСА позволяет проанализировать каждую HR-функцию (например, подбор, обучение, оценка) с точки зрения ее реальной полезности для бизнеса и связанных с ней затрат. Это помогает выявить избыточные или неэффективные функции, а также найти способы достижения того же или лучшего результата с меньшими издержками.

После того как управленческие решения разработаны, возникает задача оценки их эффективности. Основным критерием оценки эффективности управленческих решений (УР) является уровень достижения показателей поставленной цели. Однако комплексная оценка требует более широкого подхода. Система оценки подразделяется на несколько групп критериев:

• Внутренние (целевые): Эти критерии напрямую связаны с первоначальными целями, которые ставились перед УР. Например, если целью было снижение текучести кадров на 15%, то внутренним критерием будет фактическое снижение этого показателя.
• Экономические: Отражают влияние УР на финансовое состояние организации. Сюда относится снижение материальных, финансовых и трудовых затрат, увеличение прибыли, повышение рентабельности.
• Временные: Характеризуют своевременность реализации решения. Было ли решение принято и внедрено вовремя, чтобы предотвратить или минимизировать негативные последствия, или оно опоздало?
• Внешние (социальные): Отражают согласованность решения с элементами внешней среды (например, соответствие законодательству, общественным ожиданиям) и его социальную (воспитательную) ценность для сотрудников (например, повышение удовлетворенности, улучшение социально-психологического климата).

Измерение эффективности УР необходимо не только для ретроспективной оценки, но и для активного воздействия на текущее состояние и тенденции развития организации. Оно позволяет выявлять факторы роста, корректировать неуправляемые процессы и оперативно реагировать на возникающие отклонения.

Современные подходы к управлению персоналом и антикризисные стратегии

В условиях современного рынка, где дефицит квалифицированных кадров становится хронической проблемой, а экономическая неопределенность требует постоянной готовности к изменениям, традиционные методы управления персоналом уступают место более гибким и ориентированным на результат подходам. Эффективная система управления персоналом (СУП) должна быть не просто административным аппаратом, а стратегическим партнером бизнеса, способным привлекать, удерживать и развивать талантливых сотрудников.

Современные подходы к оценке и аттестации персонала:

Эти методы направлены не столько на констатацию фактов, сколько на развитие потенциала сотрудников и достижение стратегических целей организации:

• Управление эффективностью (Performance Management): Это непрерывный процесс, связывающий индивидуальные цели сотрудников со стратегическими целями компании. Он включает в себя планирование, мониторинг, обратную связь и оценку, а не только ежегодную аттестацию. Его задача — постоянно повышать производительность через развитие компетенций и устранение барьеров.
• Оценка компетенций (Competency-based approach): Фокусируется на оценке не только знаний и навыков, но и поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы. Создаются профили компетенций для каждой должности, и оценка проводится на их основе, часто с использованием кейсов, интервью по компетенциям и ассессмент-центров.
• Цели и ключевые результаты (OKR – Objectives and Key Results): Это методология постановки целей, которая связывает амбициозную, вдохновляющую Цель (Objective) с 2–5 конкретными, измеримыми, ограниченными во времени Ключевыми Результатами (Key Results). Часто применяется принцип "снизу вверх" для вовлечения сотрудников, что позволяет им самостоятельно определять, как наилучшим образом достичь поставленных целей. Пример: Objective: Улучшить пользовательский опыт; Key Results: Увеличить NPS на 10%, снизить количество обращений в поддержку на 20%, повысить конверсию на 5%.
• Метод "360 градусов": Комплексная оценка сотрудника, включающая обратную связь от коллег, руководителей, подчиненных, клиентов и самооценку. Этот метод позволяет получить всестороннее представление о поведении и эффективности сотрудника, выявить "слепые зоны" и зоны роста.
• Асессорская оценка (Ассессмент-центр): Наиболее точный, но и затратный метод оценки, при котором специально обученные асессоры (эксперты) наблюдают за поведением сотрудников в различных смоделированных деловых ситуациях (упражнениях, ролевых играх, групповых дискуссиях). Он позволяет оценить широкий спектр компетенций и прогнозировать будущую эффективность.

Антикризисные стратегии управления персоналом в малом бизнесе:

Малый бизнес особенно уязвим к кризисам, поэтому антикризисное управление (АУ) направлено на обеспечение эффективного решения кризисной ситуации, минимизацию рисков и последствий. В условиях дефицита времени часто оправдано применение управленческого авторитарного стиля, так как он обеспечивает быстрое принятие и выполнение решений.

Стратегии антикризисного управления персоналом можно разделить на реактивные и проактивные:

• Реактивные стратегии: Применяются в ответ на уже наступивший кризис.
  • Сокращение персонала: Крайняя мера, применяемая для снижения издержек. Требует тщательного юридического оформления и минимизации социальных последствий.
  • Пересмотр функционала: Перераспределение обязанностей, объединение должностей, расширение зон ответственности для повышения гибкости и эффективности использования имеющихся ресурсов.
  • Антикризисный реинжиниринг: Радикальная перестройка бизнес-процессов, ликвидация убыточных подразделений, оптимизация численности и структуры. Цель – не просто сократить расходы, а перестроить организацию для выживания и последующего роста.
• Проактивные стратегии: Направлены на предотвращение кризисов или смягчение их последствий.
  • Развитие кросс-функциональных компетенций: Обучение сотрудников смежным специальностям, что повышает их универсальность и позволяет быстро перераспределять ресурсы в случае необходимости.
  • Создание кадрового резерва: Подготовка внутренних специалистов для замещения ключевых позиций, что снижает зависимость от внешнего рынка труда.
  • Гибкие формы занятости: Использование удаленной работы, частичной занятости, проектных команд для оптимизации затрат и быстрого масштабирования.
  • Построение объективной системы оценки и программы непрерывного развития: Это ключевые элементы для повышения эффективности СУП. Они позволяют постоянно мониторить производительность, выявлять пробелы в компетенциях и предлагать адресные программы обучения и развития.

Сочетание этих подходов позволяет не только эффективно реагировать на кризисы, но и создавать устойчивую, адаптивную систему управления персоналом, способную обеспечить долгосрочное развитие предприятия даже в самых сложных условиях. А разве не это является истинным показателем управленческой мудрости в эпоху перемен?

Глава 2. Анализ текущего состояния системы управления и финансово-экономических показателей [Название Предприятия]

Для того чтобы разработать эффективные управленческие решения, необходимо глубоко погрузиться в текущее состояние объекта исследования, [Название Предприятия]. Этот анализ не может быть оторван от макроэкономического контекста 2024-2025 годов, поскольку именно внешняя среда диктует многие внутренние проблемы и формирует вызовы, с которыми сталкивается бизнес. Особое внимание будет уделено финансовым показателям, поскольку они являются зеркалом эффективности всех управленческих процессов.

Общая характеристика [Название Предприятия] и анализ внешних факторов

[Название Предприятия] представляет собой [организационно-правовая форма] со сферой деятельности в [описать сферу деятельности, например, частная охранная деятельность, производство мебели, IT-услуги]. Компания функционирует на рынке [указать длительность присутствия, например, более 10 лет] и относится к сектору малого/среднего предпринимательства, что подтверждается ее годовым доходом (до [120 млн/800 млн/2 млрд] руб. по критериям 2025 года).

Однако, несмотря на внутренний потенциал и существующие достижения, внешняя среда создает значительные вызовы. По итогам 2023 года объем выручки субъектов МСП в России достиг рекордных 25,8 трлн руб., что на 40% превышает результат 2019 года, демонстрируя устойчивую динамику роста. Это говорит о потенциале, ��о одновременно подчеркивает возросшую конкуренцию.

Ключевые проблемы российского сектора МСП в 2024-2025 гг., влияющие на [Название Предприятия]:

1. Дефицит квалифицированных кадров: Это, пожалуй, наиболее острая проблема. По состоянию на конец 2024 года, дефицит кадров являлся главной проблемой для 48% опрошенных предпринимателей, при этом острую нехватку персонала испытывали 69% российских предприятий. Наиболее остро дефицит ощущается в сферах производства, торговли, логистики, а также среди рабочего персонала, водителей, продавцов и кассиров. Для [Название Предприятия], как для [указать, например, производственной компании/сервисной организации], это означает удорожание найма, увеличение нагрузки на существующих сотрудников и риски снижения качества услуг/продукции.
2. Налоговая реформа и УСН с 2026 года: С 2025 года государство планирует сокращение финансирования мер поддержки МСП, а с 2026 года ожидаются изменения в упрощенной системе налогообложения (УСН), которые могут приблизить ее к общему режиму. Для плательщиков УСН планируется снижение порога дохода для освобождения от НДС с 60 млн руб. до 10 млн руб. в год. При превышении этого порога предприниматели должны будут уплачивать НДС либо по стандартным ставкам (0, 10, 20%) с вычетом, либо по специальным ставкам (5–7%) без вычета входящего налога. Это существенно увеличит налоговую нагрузку на [Название Предприятия], если его выручка превысит новый порог, что потребует пересмотра ценовой политики и финансового планирования.
3. Недостаток финансовых средств для развития бизнеса: Несмотря на рост выручки, многие МСП по-прежнему испытывают трудности с доступом к долгосрочному финансированию. Сокращение прямой господдержки и акцент на льготные инвестиционные кредиты с 2025 года (до 329,5 млрд руб. на 2025–2030 гг. против 416,2 млрд руб. в предыдущий период) могут усложнить привлечение средств для модернизации или расширения.
4. Высокие налоги: Несмотря на меры поддержки, общая налоговая нагрузка остается значительной, особенно с учетом предстоящих изменений в УСН.

Эти внешние факторы создают сложный фон для функционирования [Название Предприятия] и требуют принятия продуманных управленческих решений.

Комплексный анализ системы управления и управления персоналом

Для глубокого понимания внутренних процессов [Название Предприятия] и выявления ключевых проблем в системе управления и управления персоналом, целесообразно использовать SWOT-анализ. Этот инструмент позволяет систематизировать информацию о сильных и слабых сторонах компании, а также о возможностях и угрозах внешней среды.

SWOT-анализ [Название Предприятия]:

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Например: Опытный руководящий состав (если применимо)	Например: Неоптимизированная/устаревшая организационная структура: Возможно, она слишком иерархична или, наоборот, недостаточно структурирована, что приводит к дублированию функций или "провалам" в ответственности.
Устоявшаяся клиентская база	Чрезмерно централизованный/авторитарный стиль управления: В условиях быстро меняющейся среды это может замедлять принятие решений и подавлять инициативу сотрудников.
[Указать другие конкурентные преимущества]	Высокая текучесть персонала (особенно в ключевых отделах): Свидетельствует о проблемах с мотивацией, условиями труда или управлением.
	Отсутствие четкой системы целеполагания и оценки эффективности: Сотрудники могут не понимать, как их работа влияет на общие цели компании, а их вклад не всегда адекватно оценивается.
	Ограниченные возможности для профессионального роста и развития сотрудников: Отсутствие программ обучения, карьерных лестниц.
	Неэффективная система мотивации: Возможно, она не соответствует потребностям персонала, является несправедливой или не привязана к результатам труда.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Например: Рост спроса на [продукцию/услуги] в регионе	Например: Острый дефицит квалифицированных кадров: Увеличение стоимости найма, сложности с закрытием вакансий, что ведет к перегрузке существующих сотрудников и снижению качества работы.
Внедрение новых технологий для оптимизации процессов	Ужесточение налогового законодательства (УСН/НДС с 2026 г.): Повышение налоговой нагрузки, необходимость пересмотра ценовой политики и финансового планирования.
[Указать другие благоприятные внешние факторы]	Усиление конкуренции на рынке труда и товаров/услуг: Конкуренты могут предлагать более привлекательные условия для сотрудников или более выгодные предложения для клиентов.
	Риски финансовой нестабильности/снижения выручки из-за внешних факторов или внутренних проблем.

Анализ существующей системы мотивации и оценки персонала:

На [Название Предприятия], как и на многих малых и средних предприятиях, система мотивации, вероятно, носит преимущественно материальный характер (оклад + премии, иногда без четких критериев). Нематериальные стимулы (признание, возможности роста, комфортная рабочая атмосфера) могут быть развиты недостаточно или не систематизированы.

Типичные недостатки существующей системы:

• Отсутствие привязки премий к конкретным, измеримым результатам: Это снижает мотивирующий эффект и не позволяет сотрудникам понимать, как их усилия влияют на размер вознаграждения.
• Субъективность оценки: Оценка эффективности часто зависит от личного мнения руководителя, а не от объективных показателей, что вызывает недоверие и снижает справедливость.
• Отсутствие обратной связи и развития: Сотрудники могут не получать конструктивной обратной связи, а возможности для обучения и повышения квалификации ограничены.
• Неэффективные методы аттестации: Если аттестация проводится, она может быть формальной, не приводить к реальным изменениям в развитии персонала или принятию управленческих решений.

Эти недостатки, в сочетании с внешним дефицитом кадров, создают серьезные риски для удержания талантливых сотрудников и привлечения новых. Как же построить систему, которая будет работать на удержание и развитие, а не на отток ценных специалистов?

Финансово-экономический анализ деятельности предприятия

Финансово-экономический анализ позволяет объективно оценить текущее состояние [Название Предприятия] и динамику его развития за последние 3 года. Для этого будут рассчитаны и проанализированы ключевые финансовые коэффициенты по четырем основным группам: ликвидность, финансовая устойчивость, рентабельность и деловая активность. Исходными данными для анализа являются бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия (Отчеты о финансовых результатах, Бухгалтерские балансы).

1. Коэффициенты ликвидности (краткосрочная платежеспособность):

Эти показатели отражают способность предприятия погашать свои краткосрочные обязательства за счет оборотных активов.

• Коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ):
  К_ТЛ = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства.
  Нормативное значение для производственных предприятий находится в диапазоне от 1,5 до 2,5.
  • Анализ: Если К_ТЛ < 1,5, это указывает на низкую платежеспособность и высокие риски для кредиторов. Если К_ТЛ > 2,5, это может свидетельствовать о неэффективном использовании оборотных активов (например, избыточные запасы).
• Коэффициент быстрой ликвидности (К_БЛ):
  К_БЛ = (Оборотные активы — Запасы) / Краткосрочные обязательства.
  Нормативное значение обычно > 1.
  • Анализ: Исключает наименее ликвидные активы (запасы). Показывает способность погасить краткосрочные обязательства за счет наиболее ликвидных активов.
• Коэффициент абсолютной ликвидности (К_АЛ):
  К_АЛ = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства.
  Нормативное значение обычно > 0,2.
  • Анализ: Показывает способность погасить краткосрочные обязательства немедленно.

2. Коэффициенты финансовой устойчивости (долгосрочная платежеспособность):

Отражают структуру капитала и степень независимости предприятия от заемных средств.

• Коэффициент финансовой независимости (К_ФН):
  К_ФН = Собственный капитал / Активы.
  Нормативное значение для производственных предприятий должно быть не ниже 0,5.
  • Анализ: Чем выше К_ФН, тем меньше зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Значение ниже 0,5 указывает на высокий риск потери финансовой устойчивости.
• Коэффициент финансовой зависимости (К_ФЗ):
  К_ФЗ = Заемный капитал / Собственный капитал.
  • Анализ: Обратный К_ФН. Чем ниже К_ФЗ, тем лучше.

3. Коэффициенты рентабельности (финансовая эффективность):

Показывают прибыльность деятельности предприятия.

• Рентабельность активов (ROA):
  ROA = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов.
  • Анализ: Отражает эффективность использования всех активов для получения прибыли.
• Рентабельность собственного капитала (ROE):
  ROE = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость собственного капитала.
  • Анализ: Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль собственного капитала. Важный показатель для инвесторов.
• Рентабельность продаж (ROS):
  ROS = Чистая прибыль / Выручка.
  • Анализ: Отражает долю прибыли в каждом рубле выручки. Показывает эффективность ценовой политики и контроля над издержками.

Пример данных для анализа (гипотетические):

Показатель, млн руб. / год	Год 1 (2022)	Год 2 (2023)	Год 3 (2024)
Оборотные активы	150	180	200
Краткосрочные обязательства	80	95	110
Запасы	30	35	40
Собственный капитал	100	110	120
Всего активов	200	220	240
Чистая прибыль	15	18	16
Выручка	300	350	320

Расчеты коэффициентов (пример):

• Коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ):
  • Год 1: К_ТЛ = 150 / 80 = 1,875 (в норме)
  • Год 2: К_ТЛ = 180 / 95 = 1,89 (в норме)
  • Год 3: К_ТЛ = 200 / 110 = 1,81 (в норме)
  • Вывод: К_ТЛ стабилен, находится в нормативном диапазоне, что свидетельствует о достаточной краткосрочной платежеспособности.
• Коэффициент финансовой независимости (К_ФН):
  • Год 1: К_ФН = 100 / 200 = 0,5 (на нижней границе нормы)
  • Год 2: К_ФН = 110 / 220 = 0,5 (на нижней границе нормы)
  • Год 3: К_ФН = 120 / 240 = 0,5 (на нижней границе нормы)
  • Вывод: К_ФН находится на критической отметке. Это указывает на значительную зависимость предприятия от заемных средств и необходимость укрепления собственного капитала.
• Рентабельность продаж (ROS):
  • Год 1: ROS = 15 / 300 = 0,05 (5%)
  • Год 2: ROS = 18 / 350 = 0,051 (5,1%)
  • Год 3: ROS = 16 / 320 = 0,05 (5%)
  • Вывод: ROS стабилен на уровне 5%, но не демонстрирует роста, несмотря на увеличение выручки в Год 2. Это может свидетельствовать о неконтролируемом росте издержек или неоптимальной ценовой политике.

Детерминированный факторный анализ рентабельности продаж методом цепных подстановок:

Для более глубокого понимания причин изменения рентабельности продаж (ROS) за последние 3 года, применим метод цепных подстановок. Пусть ROS является мультипликативной моделью, зависящей от нескольких факторов. Для простоты, рассмотрим влияние изменения выручки (В) и себестоимости (С) на прибыль (П), которая, в свою очередь, влияет на ROS.
Пусть:
П = Выручка — Себестоимость — Коммерческие и управленческие расходы (для упрощения, рассмотрим только Выручку и Себестоимость)
ROS = П / Выручка

Для анализа причин изменения ROS, можно рассмотреть более простую модель: ROS = (Прибыль до налогообложения / Выручка). Или, что более наглядно, проанализировать влияние факторов на саму прибыль, а затем экстраполировать на рентабельность.

Предположим, мы хотим проанализировать влияние изменения выручки (В) и изменения доли прибыли в выручке (ΔД) на прибыль (П).
П = В × Д (где Д = Прибыль / Выручка, то есть ROS)

Используем данные за Год 2 (базовый, П₀ = 18, В₀ = 350, Д₀ = 0,051) и Год 3 (фактический, П₁ = 16, В₁ = 320, Д₁ = 0,05).

Метод цепных подстановок:

1. Исходная прибыль (П₀): П₀ = В₀ × Д₀ = 350 × 0,051 = 17,85 млн руб. (немного отличается из-за округления, будем использовать точное значение П₀=18)
2. Влияние изменения выручки (ΔП_В):
   Изменение прибыли за счет выручки: П_усл1 = В₁ × Д₀ = 320 × 0,051 = 16,32 млн руб.
   ΔП_В = П_усл1 — П₀ = 16,32 — 18 = -1,68 млн руб.
   • Вывод: Снижение выручки на 30 млн руб. (с 350 до 320) привело к уменьшению прибыли на 1,68 млн руб.
3. Влияние изменения доли прибыли в выручке (ΔП_Д):
   ΔП_Д = П₁ — П_усл1 = 16 — 16,32 = -0,32 млн руб.
   • Вывод: Снижение рентабельности продаж с 5,1% до 5% привело к уменьшению прибыли еще на 0,32 млн руб.

Общее изменение прибыли: ΔП = П₁ — П₀ = 16 — 18 = -2 млн руб.
Проверка: ΔП_В + ΔП_Д = -1,68 + (-0,32) = -2 млн руб. (Сходится)

Заключение по факторному анализу:
Основной причиной снижения прибыли (и, соответственно, стагнации рентабельности продаж) в Год 3 по сравнению с Годом 2 стало снижение выручки на 1,68 млн руб., а также небольшое снижение самой рентабельности продаж (доли прибыли в выручке) на 0,32 млн руб. Это указывает на необходимость не только увеличения объема продаж, но и более жесткого контроля над издержками для повышения прибыльности каждой единицы выручки.

Этот комплексный анализ позволяет выявить "болевые точки" [Название Предприятия] как в операционной деятельности, так и в управлении персоналом, а также в финансовой сфере, что станет основой для разработки адресных и эффективных управленческих решений.

Глава 3. Разработка и экономическое обоснование управленческих решений по совершенствованию системы управления

На основе глубокого анализа текущего состояния [Название Предприятия], а также с учетом вызовов, которые ставит перед МСП 2025 год, необходимо разработать комплексный план мероприятий. Эти решения должны быть не только теоретически обоснованными, но и практически применимыми, а также экономически целесообразными. Цель этой главы – не просто предложить изменения, но и убедительно доказать их эффективность, ведь только так можно обеспечить принятие и успешную реализацию. Финансово-экономический анализ, проведенный ранее, позволяет нам перейти от диагностики к конкретным действиям.

Проект совершенствования организационной структуры и функций управления

Организационная структура — это скелет, на котором держится вся система управления. Если скелет негибкий, устаревший или не соответствует текущим задачам, это неизбежно приведет к проблемам в функционировании всех органов. Выявленные в SWOT-анализе слабые стороны, такие как неоптимизированная структура, избыточная централизация или дублирование функций, требуют оперативного вмешательства.

Предложение по оптимизации организационной структуры:

Например, для [Название Предприятия] может быть предложено:

1. Децентрализация некоторых функций: Передача части оперативных полномочий на уровень руководителей отделов или проектных групп для ускорения принятия решений и повышения гибкости.
2. Создание кросс-функциональных команд: Для решения конкретных задач или проектов, что позволит эффективно использовать ресурсы и обмениваться знаниями между подразделениями.
3. Четкое разграничение зон ответственности: Пересмотр должностных инструкций и регламентов, чтобы исключить дублирование и "провалы" в работе.
4. Внедрение плоской структуры (там, где это возможно): Уменьшение количества уровней иерархии для улучшения коммуникации и повышения скорости реагирования.

Обоснование с позиций функционально-стоимостного анализа (ФСА):

Каждое предложенное изменение в структуре должно пройти проверку ФСА. Например, при решении о децентрализации функции принятия решений по закупкам расходных материалов:

• Функция: "Оперативное обеспечение подразделений необходимыми расходными материалами".
• Текущая ситуация: Процесс централизован, проходит через несколько уровней согласования, что приводит к задержкам и простоям.
  • Потребительная ценность: Низкая, так как функция выполняется неэффективно.
  • Затраты: Высокие (время сотрудников на согласования, потенциальные простои, потери от несвоевременных закупок).
• Предлагаемое решение (децентрализация): Руководители подразделений получают бюджет и право самостоятельных закупок в рамках утвержденных лимитов.
  • Потребительная ценность: Высокая (оперативность, снижение про��тоев, повышение удовлетворенности сотрудников).
  • Затраты: Снижаются (экономия времени на согласования, отсутствие простоев). Возникают новые затраты на контроль за расходами, но они перевешиваются экономией.

Таким образом, ФСА позволяет убедительно показать, что оптимизация структуры и функций не просто "улучшает", а приводит к конкретному соотношению пользы и затрат, что является критически важным для любого МСП, стремящегося к повышению эффективности.

Разработка антикризисных управленческих решений:

В условиях острого дефицита кадров и налоговых изменений, антикризисные меры должны быть быстрыми и эффективными.

• Оптимизация численности и функционала: Вместо массовых сокращений (которые при дефиците кадров могут быть контрпродуктивны), предлагается:
  • Перераспределение нагрузки: Анализ текущей загрузки сотрудников с целью выявления "узких мест" и перераспределения задач.
  • Обучение и кросс-тренинг: Обучение сотрудников смежным специальностям, что позволит им выполнять несколько функций и снизит зависимость от узких специалистов.
  • Аутсорсинг непрофильных функций: Передача задач, не являющихся ключевыми для бизнеса (например, бухгалтерия, IT-поддержка, уборка), сторонним организациям.
• Внедрение гибких форм занятости:
  • Удаленная работа: Частичная или полная для должностей, не требующих постоянного присутствия в офисе. Это расширяет географию поиска талантов и позволяет экономить на аренде офиса.
  • Проектная работа и фриланс: Привлечение специалистов под конкретные задачи без оформления в штат, что снижает постоянные издержки.
• Использование авторитарного стиля управления в кризисных ситуациях: При остром дефиците времени для оперативного внедрения антикризисных мер, руководителю может потребоваться временно применить более авторитарный стиль, обеспечивая быстрое принятие и безукоризненное выполнение решений. Однако это должно быть строго ограничено по времени и сфере применения.

Программа совершенствования системы управления персоналом

В условиях дефицита кадров, СУП должна стать ключевым инструментом удержания и развития сотрудников. Необходимо перейти от реактивных мер к проактивной стратегии, ориентированной на создание ценности для персонала и бизнеса.

Внедрение методологии OKR (Objectives and Key Results):

OKR — это мощный инструмент, который позволит связать индивидуальные цели сотрудников с общими бизнес-задачами предприятия. Его внедрение будет проходить в несколько этапов:

1. Определение стратегических целей компании (Objectives): На уровне руководства формулируются 3-5 амбициозных, качественных целей на год (например, "Стать лидером в [сфере] на региональном рынке").
2. Разработка ключевых результатов (Key Results) для каждой цели: Для каждой Objective определяются 2-5 конкретных, измеримых, ограниченных во времени Key Results. Например, для Objective "Стать лидером": "Увеличить долю рынка на 15%", "Повысить удовлетворенность клиентов на 20% (по NPS)", "Запустить 2 новых продукта/услуги".
3. Каскадирование OKR на уровень отделов и сотрудников: Каждый отдел и, по возможности, каждый сотрудник, формулирует свои Objectives и Key Results, которые способствуют достижению OKR более высокого уровня. При этом применяется принцип "снизу вверх" – сотрудники сами предлагают, как они могут внести вклад в общие цели.
4. Регулярный мониторинг и обратная связь: Еженедельные/ежемесячные встречи для отслеживания прогресса по Key Results. OKR не являются инструментом для оценки или наказания, а инструментом для фокусировки и роста. Цели могут корректироваться по мере изменения внешних условий.
5. Ежеквартальная/полугодовая оценка и планирование: Обсуждение достигнутых результатов, извлечение уроков и постановка новых OKR.

Преимущества OKR для [Название Предприятия]:

• Повышение прозрачности и фокуса: Все сотрудники понимают, куда движется компания и какой вклад они вносят.
• Улучшение вовлеченности: Принцип "снизу вверх" стимулирует ответственность и инициативу.
• Измеримость результатов: Четкие Key Results позволяют объективно оценивать прогресс.
• Адаптивность: OKR легко корректируются в динамичной среде.

Программа непрерывного развития и объективной оценки персонала:

1. Внедрение асессорской оценки (Ассессмент-центр): Для ключевых должностей и для формирования кадрового резерва. Это позволит объективно оценить компетенции (лидерство, коммуникации, стрессоустойчивость) в смоделированных условиях и сформировать индивидуальные планы развития.
2. Разработка индивидуальных планов развития (ИПР): На основе результатов оценки (включая OKR и ассессмент-центр) для каждого сотрудника формируется ИПР, включающий обучение, наставничество, участие в проектах.
3. Система наставничества и менторства: Опытные сотрудники помогают новичкам быстрее адаптироваться и развиваться, что способствует передаче знаний и корпоративной культуры.
4. Внедрение СУО (Системы управления обучением – Learning Management System): Для организации онлайн-обучения, доступа к библиотеке курсов и материалов, что позволяет сотрудникам развиваться в удобном для них темпе.
5. Систематическая обратная связь: Внедрение культуры постоянной, конструктивной обратной связи (например, "1-на-1" встречи между руководителем и подчиненным).

Оценка экономической и социальной эффективности предложенных управленческих решений

Разработанные управленческие решения не будут иметь ценности без четкого экономического и социального обоснования. Необходимо показать, как эти изменения повлияют на финансовое состояние предприятия и на благополучие его сотрудников.

Расчет экономического эффекта:

Для оценки экономического эффекта от внедрения предложенных решений (например, оптимизация оргструктуры, внедрение OKR, программы обучения) можно использовать следующие показатели:

1. Прирост прибыли:
   • Пример: Оптимизация оргструктуры за счет исключения дублирующих функций и аутсорсинга непрофильных позволит сократить фонд оплаты труда на 5% (например, 2 млн руб. в год). Внедрение OKR и программы развития приведет к повышению производительности труда на 10%, что при текущей выручке в 320 млн руб. и рентабельности 5% даст дополнительную прибыль в размере 320 млн × 0,1 × 0,05 = 1,6 млн руб. Итого прирост прибыли: 2 млн + 1,6 млн = 3,6 млн руб. в год.
2. Чистая приведенная стоимость (NPV):
   NPV = Σ (CF_t / (1 + r)^t) — IC
   где:
   • CF_t — денежный поток в период t (годовой прирост прибыли + экономия затрат).
   • r — ставка дисконтирования (стоимость капитала, например, 15%).
   • t — период времени.
   • IC — первоначальные инвестиции (затраты на внедрение OKR-системы, обучение, консалтинг).
   • Пример гипотетического расчета NPV:
     • Первоначальные инвестиции (IC): 5 млн руб. (ПО для OKR, консалтинг, ассессмент-центр).
     • Ежегодный денежный поток (CF_t): 3,6 млн руб. (прирост прибыли)
     • Период окупаемости: 3 года.
     • Ставка дисконтирования (r): 15% (0,15)

     NPV = (3,6 / (1 + 0,15)1) + (3,6 / (1 + 0,15)2) + (3,6 / (1 + 0,15)3) - 5
     NPV = (3,6 / 1,15) + (3,6 / 1,3225) + (3,6 / 1,520875) - 5
     NPV = 3,13 + 2,72 + 2,37 - 5 = 8,22 - 5 = 3,22 млн руб.
     

     • Вывод: Поскольку NPV > 0 (3,22 млн руб.), проект экономически выгоден.
3. Рентабельность инвестиций (ROI):
   ROI = (Общий доход от проекта — Затраты на проект) / Затраты на проект × 100%.
   • Пример: Если за 3 года общий доход составил 3,6 × 3 = 10,8 млн руб., а затраты 5 млн руб.
     ROI = (10,8 — 5) / 5 × 100% = 5,8 / 5 × 100% = 116%.
   • Вывод: ROI в 116% свидетельствует о высокой эффективности инвестиций.

Прогнозирование социального эффекта:

Социальный эффект, хотя и сложнее измерим в денежном выражении, не менее важен, особенно в условиях дефицита кадров. Он оценивается в соответствии с Внешними критериями оценки УР:

• Повышение лояльности и удовлетворенности сотрудников: Внедрение OKR, программ развития, объективной оценки и улучшение коммуникаций приведет к тому, что сотрудники будут чувствовать себя более ценными и вовлеченными. Это можно измерить с помощью анонимных опросов удовлетворенности и eNPS (Employee Net Promoter Score).
• Снижение текучести кадров: Улучшение условий труда, возможностей для роста и справедливой оценки прямо влияет на желание сотрудников оставаться в компании. Снижение текучести на 5-10% в год (например, с 20% до 15%) — это значительная экономия на подборе и адаптации новых сотрудников.
• Улучшение социально-психологического климата: Четкие цели, прозрачная система оценки и развитая обратная связь способствуют формированию здоровой корпоративной культуры, снижению конфликтов и повышению командного духа.
• Привлечение новых талантов: Предприятие с репутацией хорошего работодателя, инвестирующего в развитие персонала, будет более привлекательным на рынке труда.

Обоснование как экономического, так и социального эффекта позволяет представить комплексное видение пользы от внедрения предложенных управленческих решений, подтверждая их целесообразность и актуальность для [Название Предприятия] в условиях современных экономических вызовов. Неужели можно пренебречь такими показателями, когда речь идет о долгосрочном успехе?

Заключение

В условиях стремительно меняющейся экономической реальности 2025 года, характеризующейся острым дефицитом квалифицированных кадров и существенными изменениями в налоговом законодательстве для сектора МСП, традиционные подходы к управлению теряют свою актуальность. Настоящая работа была направлена на разработку и комплексное обоснование управленческих решений по совершенствованию системы управления, включая HR-функцию, на примере конкретного предприятия.

В рамках теоретической части были систематизированы ключевые концепции эволюции систем управления, от классических до современных моделей, а также детально рассмотрен методический инструментарий проектирования и оценки эффективности управленческих решений. Особое внимание уделено функционально-стоимостному анализу (ФСА) как инструменту оптимизации функций управления и разнообразным критериям оценки УР – внутренним, экономическим, временным и социальным. Проанализированы актуальные подходы к управлению персоналом, включая Performance Management, Competency-based approach, OKR, метод "360 градусов" и асессорскую оценку, а также антикризисные стратегии, адаптированные для малого бизнеса.

Аналитическая часть работы, посвященная [Название Предприятия], позволила выявить ключевые внутренние проблемы посредством SWOT-анализа, такие как неоптимизированная организационная структура, неэффективная система мотивации и оценки персонала, а также низкая лояльность сотрудников. Финансово-экономический анализ за последние три года, включающий расчет коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности, выявил стабильность текущей ликвидности, но указал на критическую зависимость от заемного капитала. Детерминированный факторный анализ рентабельности продаж методом цепных подстановок показал, что снижение прибыли обусловлено как уменьшением выручки, так и снижением доли прибыли в ней.

На основе полученных данных был разработан комплекс управленческих решений, направленных на:

• Совершенствование организационной структуры и функций управления: Предложены меры по децентрализации, созданию кросс-функциональных команд и четкому разграничению зон ответственности, обоснованные с позиций ФСА.
• Разработка антикризисных решений: Оптимизация численности/функционала через перераспределение нагрузки, кросс-тренинг и аутсорсинг, а также внедрение гибких форм занятости.
• Программа совершенствования системы управления персоналом: Предложено внедрение методологии OKR для повышения вовлеченности и прозрачности целеполагания, а также разработана программа непрерывного развития и объективной оценки персонала с использованием асессорской оценки и ИПР.

Экономическое обоснование предложенных решений продемонстрировало их высокую целесообразность, показав положительную чистую приведенную стоимость (NPV) и высокую рентабельность инвестиций (ROI), что подтверждает их потенциал для увеличения прибыли и оптимизации затрат. Прогнозирование социального эффекта подчеркнуло ожидаемое повышение лояльности сотрудников, снижение текучести кадров и улучшение социально-психологического климата в соответствии с внешними критериями оценки УР.

Таким образом, поставленная цель по разработке и обоснованию управленческих решений достигнута. Результаты исследования предоставляют [Название Предприятия] конкретную методологическую базу и практические рекомендации для повышения эффективности системы управления и управления персоналом в условиях современных экономических вызовов.

Перспективы для дальнейших исследований могут включать разработку детальных планов внедрения каждого из предложенных решений с учетом специфики конкретных подразделений, а также анализ их долгосрочного влияния на конкурентоспособность предприятия в изменяющихся рыночных условиях.

Список использованной литературы

1. Адаменкова С.И. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб.-метод. пособ. Мн., 2004. 450 с.
2. Анализ хозяйственной деятельности / под ред. И.М. Лемешевского. Мн.: БГЭУ, 2007. 602 с.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Минск: ООО Интерпрессервис, 2009. 389 с.
4. Вейл П. Искусство менеджмента. М.: ЮНИТА, 2009. 239 с.
5. Гниденко В. О чем говорят анкеты // Управление персоналом. Мн.: Книжный дом, 2008. 125 с.
6. Годунов А.А. Введение в теорию управления. М.: ИНФРА-М, 2006. 428 с.
7. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в 2025 году. URL: https://abt.ru/blog/gosudarstvennaya-podderzhka-malogo-i-srednego-biznesa-v-2025-godu/ (дата обращения: 07.10.2025).
8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2009. № 1. С. 169–174.
9. Егоршин А.П. Методология управления трудовыми ресурсами: Монография / Егоршин А.П., Гуськова И.В. НИМБ, 2008. 670 с.
10. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 2-е изд., перер. Инфра-М, 2008. 352 с.
11. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. НИМБ, 2009. 560 с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. 6-е изд., доп. и перераб. Инфра-М, 2007. 1100 с.
13. Егоршин А.П., Кожин В.А. Управление социально-экономической системой: Монография. НИМБ, 2009. 544 с.
14. Карпов А.В. Принятие управленческих решений. М.: Юристъ, 2007. 397 с.
15. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144 с.
16. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 38–41.
17. Коммерческое право: Учебник / под ред. А.Ю. Бушев, О.А. Городов, Н.С. Ковалевская и др. СПб., 2006. 184 с.
18. Критерии и показатели оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-i-pokazateli-otsenki-effektivnosti-upravlencheskih-resheniy-v-predprinimatelskih-strukturah (дата обращения: 07.10.2025).
19. Лазутина А.Л. Мотивационные процессы в сфере труда // Инновационные направления развития менеджмента, финансов и страхования: Межвузовская научно-практическая конференция. Н. Новгород: ВГИПУ, 2008. 135 с.
20. Лазутина А.Л. Проблемы совершенствования организации оплаты труда // Инновационные направления инфраструктуры менеджмента и маркетинга. Сборник трудов II Межвузовской научно-практической конференции. Н. Новгород: НГТУ, 2009. 129 с.
21. Литягин А. Оценка и аттестация персонала. Ключевые концепции // Персонал. 2008. № 43. С. 45–54.
22. Малый бизнес России. URL: https://tadviser.ru/index.php/Малое_предпринимательство_TAdviser (дата обращения: 07.10.2025).
23. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. М.: Дашков и К, 2005. 884 с.
24. Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор. URL: https://rnz.ru/metod-tsepnykh-podstanovok (дата обращения: 07.10.2025).
25. Методы аттестации персонала: 15 инструментов для проверки навыков. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/attestatsiya-personala (дата обращения: 07.10.2025).
26. Методы построения системы управления персоналом. URL: https://www.hr-director.ru/article/65133-metody-postroeniya-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 07.10.2025).
27. Мотин Г.А., Рождественский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Н. Новгород, 2010. 161 с.
28. Муромцев Д.Ю., Муромцев Ю.Л., Тютюнник В.М., Белоусов О.А. Экономическая эффективность и конкурентоспособность: Учебное пособие. Тамбов: Издательство ТГТУ, 2007. 96 с.
29. Немкович Е.Г., Курило А.Е. Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса // Кадровая политика. 2006. № 12. С. 30–45.
30. ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА, ВЫЗВАННОГО ПАНДЕМИЕЙ COVID-19 // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-antikrizisnogo-upravleniya-v-malom-biznese-v-usloviyah-krizisa-vyzvannogo-pandemiey-covid-19 (дата обращения: 07.10.2025).
31. Основные финансовые коэффициенты и формулы их расчета. URL: https://nalog-nalog.ru/buhgalterskij_uchet/analiz_hozyajstvennoj_deyatelnosti_ahd/osnovnye_finansovye_koefficienty_i_formuly_ih_rascheta/ (дата обращения: 07.10.2025).
32. Половцева Н.Ф. Коммерческая деятельность. Учебник. Инфра-М, 2009. 248 с.
33. Проблемы развития малого бизнеса в России в 2025 году. URL: https://moluch.ru/archive/548/119925/ (дата обращения: 07.10.2025).
34. Современные методы оценки качества персонала как инструмент повышения эффективности бизнес-процессов предприятий. URL: https://1economic.ru/lib/117848 (дата обращения: 07.10.2025).
35. Топ-12 основных коэффициентов для финансового анализа предприятия. URL: https://finzz.ru/koefficienty-finansovogo-analiza.html (дата обращения: 07.10.2025).
36. Три главных коэффициента финансовой устойчивости. URL: https://sf.education/blog/tri-glavnyh-koeffitsienta-finansovoj-ustojchivosti (дата обращения: 07.10.2025).
37. Франовская Г.Н. Малый бизнес: Учебное пособие. Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2007. 204 с.
38. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 349 с.
39. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: Учебное пособие. Тамбов: Издательство ТГТУ, 2007. 89 с.
40. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 92 с.
41. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. 2008. № 22. С. 34–43.
42. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с.