Разработка стратегических документов организации: Комплексная методология для курсовой работы с учетом российской специфики и современных тенденций

В условиях нарастающей глобальной нестабильности и турбулентности рынка, которая за последние 15 лет проявилась в виде мирового финансового кризиса (2008), макроэкономических потрясений (2014), пандемии COVID-19 (2020) и беспрецедентного санкционного давления (2022), стратегическое управление перестает быть прерогативой исключительно крупных корпораций, превращаясь в жизненно важный инструмент выживания и развития для организаций любого масштаба. Способность адекватно реагировать на изменения, предвидеть будущие вызовы и формировать устойчивое конкурентное преимущество напрямую зависит от качества и своевременности разработки стратегических документов. Эти документы служат не просто набором формальных положений, а живой навигационной картой, определяющей курс компании в океанах неопределенности. От того, насколько четко сформулированы миссия и видение, насколько продуманна стратегия и насколько глубоко интегрирована политика в области качества, зависит не только текущая эффективность, но и долгосрочное благополучие организации – ведь без четкого стратегического ориентира даже самые мощные ресурсы могут быть потрачены впустую.

Целью настоящей курсовой работы является разработка комплексной методологии формирования стратегических документов организации, учитывающей как фундаментальные теоретические положения стратегического менеджмента, так и специфические особенности российской экономики, а также современные тенденции мирового развития.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть сущность, классификацию и роль стратегических документов в системе управления организацией.
• Систематизировать теоретические подходы и модели, лежащие в основе разработки миссии, видения и стратегических целей.
• Детализировать процесс формирования политики и целей в области качества и продемонстрировать их интеграцию в общую стратегию развития.
• Представить методологию построения стратегической карты и ранжирования целей на различных уровнях управления.
• Обосновать необходимость и методы анализа внешней и внутренней среды организации при разработке стратегических документов.
• Проанализировать особенности, проблемы и практику разработки стратегических документов в условиях российской экономики.
• Изучить современные тенденции и перспективные направления совершенствования процесса формирования стратегических документов.

Структура данной работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, двигаясь от общих теоретических положений к конкретным методологиям, анализу национальной специфики и, наконец, к обзору актуальных мировых трендов в области стратегического управления.

Теоретические основы стратегического управления и сущность стратегических документов

Для любой организации, стремящейся к долгосрочному успеху и устойчивому развитию, стратегическое управление является не просто модным термином, а фундаментом ее существования. В его основе лежит разработка и последовательная реализация стратегических документов, которые кристаллизуют намерения, амбиции и пути достижения желаемого будущего. Эти документы не только задают вектор движения, но и служат мощным инструментом синхронизации усилий внутри компании, создавая единое понимание целей и методов их достижения.

Понятие и значение стратегического планирования в деятельности организации

Стратегическое планирование – это процесс, который можно сравнить с мастерским созданием архитектурного проекта для будущего здания. Это не просто набор чертежей, а комплексное определение направления развития компании, включающее установление приоритетов и принятие решений о распределении ресурсов для поддержки выработанной концепции. Его ключевая функция – связать текущие операционные задачи с долгосрочной стратегией и глобальными целями проектов, обеспечивая целостность и преемственность действий.

Владимир Квинт определяет стратегию как сложную систему, направленную на поиск, формулирование и развитие доктрины, которая, будучи последовательно и полно реализованной, обеспечит компании долгосрочный успех. Таким образом, стратегическое планирование становится не статичным планом, а динамичным, непрерывным процессом, который позволяет организации адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, сохраняя при этом свой курс и идентичность.

Сущность, классификация и роль стратегических документов

В сердце стратегического управления лежат стратегические документы – сложный, многогранный комплекс, который объединяет в себе видение перспективы, ключевые ценности, глубокие оценки внешней и внутренней среды, четко сформулированные стратегии, конкретные комплексы целей и задач, а также сроки их реализации и финансовое обеспечение. Эти документы – своего рода «ДНК» организации, несущая в себе всю необходимую информацию для её функционирования и развития.

Рассмотрим ключевые элементы этого «ДНК»:

• Стратегия в широком понимании — это не просто план, а взаимодействие организации с её окружением, общий план действий, охватывающий длительный период времени и направленный на достижение сложной, долгосрочной цели. В более детализированном виде, стратегия как документ включает:
  • Анализ стратегических проблем.
  • Принципиальные стратегические решения.
  • Позиционирование компании на рынке.
  • Организационную концепцию.
  • Стратегические ресурсы (знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и отсутствие сопротивления изменениям).
  • Карту стратегии.
  • На практике, при формировании стратегии, необходимо рассматривать функциональные стратегии, такие как продуктовая (определяющая продукты, объемы и рынки), технологическая (выбор типов технологий, потребность в мощностях), ресурсная (виды и объемы ресурсов, поставщики, контроль качества) и инновационная (инновационная политика организации).
• Миссия — это предназначение организации, её генеральная цель и чётко выраженная причина существования, фокусирующаяся, как правило, на потребителе. По Филипу Котлеру, при её определении важно учитывать историю организации, стиль поведения собственников и управленческого персонала, состояние внешней среды, доступные ресурсы и отличительные особенности.
• Видение — это мечта, описание желаемого состояния компании в будущем через несколько лет. Стратегическое видение представляет собой идеальную картину будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях, определяющее уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
• Стратегические цели — это установки, определяющие долгосрочные планы развития на период от 2-5 лет и более. Они являются конкретизацией видения и миссии.
• Политика в области качества — это основные направления и намерения организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.
• Стратегическая карта — это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании, помогающая сосредоточиться на ключевых приоритетах.

Классификация стратегий позволяет систематизировать подходы к управлению и выделить различные уровни и типы стратегических решений:

• По уровню принятия решений:
  • Корпоративная стратегия: Определяет общее направление развития многопрофильной компании, её присутствие на различных рынках.
  • Деловая (бизнес-стратегия): Фокусируется на достижении конкурентных преимуществ в рамках конкретного вида бизнеса или товарного рынка.
  • Стратегия подразделения (функциональная): Детализирует действия функциональных отделов (маркетинг, производство, финансы, HR) для поддержки деловых стратегий.
• По базовым стратегиям (по И. Ансоффу, М. Портеру):
  • Стратегия ограниченного роста: Поддержание текущего уровня деятельности, незначительные изменения.
  • Стратегия роста: Расширение деятельности (рынки, продукты, технологии).
  • Стратегия сокращения: Снижение масштабов деятельности, продажа активов, ликвидация.
  • Комбинированная стратегия: Сочетание нескольких базовых стратегий.

Роль стратегических документов трудно переоценить. Они играют критически важную роль в:

• Формировании единого видения: Обеспечивают согласованное понимание всеми сотрудниками того, куда движется компания и почему.
• Согласовании действий: Синхронизируют работу различных отделов и подразделений, направляя их усилия на достижение общих целей.
• Выставлении приоритетов: Помогают сосредоточиться на наиболее важных задачах и отсеять нерелевантные или второстепенные активности.
• Мотивации и вовлечении персонала: Четко сформулированные цели и понятная стратегия вдохновляют сотрудников и дают им ощущение причастности к чему-то большему.

Успех компании, в конечном итоге, является результатом гармоничного взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов: квалифицированных менеджеров, эффективной структуры, сильной корпоративной культуры и адекватно выстроенной системы управления, основой которой и являются стратегические документы.

Методологические подходы и инструменты разработки стратегических документов

Разработка стратегических документов — это не интуитивный процесс, а систематическая деятельность, опирающаяся на прочные теоретические основы и проверенные аналитические инструменты. Для того чтобы миссия, видение, стратегия и политика в области качества были не просто декларациями, а действенными ориентирами, необходимо использовать комплексный подход, интегрирующий как концептуальные модели, так и практические методики.

Формирование миссии и видения организации: От теории к практике

Миссия и видение являются двумя столпами, на которых строится вся стратегическая конструкция организации. Миссия отвечает на вопрос: «Зачем мы существуем?», фокусируясь на настоящем и потребителе. Видение же устремлено в будущее, отвечая на вопрос: «Кем мы хотим стать?». А вот действительно ли все сотрудники компании понимают и разделяют эти ключевые столпы?

Теоретические подходы к формированию миссии подчеркивают её роль как предназначения организации, её генеральной цели. Как отмечал Филипп Котлер, при определении миссии важно учитывать глубокую историю организации, формировавшуюся под влиянием ключевых событий и решений. Стиль поведения собственников и управленческого персонала, их ценности и убеждения также накладывают свой отпечаток. Состояние внешней среды, её возможности и угрозы, а также имеющиеся ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) и уникальные отличительные особенности компании (компетенции, технологии, культура) — все это формирует контекст для осмысленной миссии.

Видение, в свою очередь, представляет собой мечту, описание желаемого состояния компании через несколько лет. Это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Стратегическое видение задает уровень притязаний и служит мощным мотивационным фактором, определяя горизонт, к которому стремится организация.

Пошаговая методология разработки миссии и видения:

1. Анализ текущего состояния и истории:
   • Изучение учредительных документов, истории создания компании.
   • Определение ключевых ценностей, которые исторически формировали культуру организации.
   • Анализ текущих продуктов, услуг и основных групп потребителей.
2. Оценка внешней и внутренней среды (SWOT, PESTEL):
   • Выявление сильных сторон (Strengths) и слабых сторон (Weaknesses) компании.
   • Определение возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) во внешней среде.
   • Анализ макроэкономических факторов (Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Экологические, Правовые).
3. Формулирование миссии:
   • Ответить на вопросы: Кто мы? Что мы делаем? Для кого мы это делаем? Какова наша уникальная ценность?
   • Пример: Миссия компании X: «Мы стремимся обогащать жизнь наших клиентов, предлагая инновационные, экологически чистые продукты, которые улучшают качество повседневной жизни и способствуют устойчивому развитию общества.»
4. Формулирование видения:
   • Ответить на вопросы: Какой мы хотим видеть нашу компанию через 5-10 лет? Что мы достигнем? Какое положение займем на рынке?
   • Пример: Видение компании X: «Стать мировым лидером в производстве инновационных решений для устойчивого потребления, признанным за наше качество, клиентоориентированность и вклад в создание зеленой экономики.»
5. Тестирование и валидация:
   • Миссия и видение должны быть понятны, лаконичны, вдохновляющи и реалистичны.
   • Обсуждение с ключевыми стейкхолдерами (руководство, сотрудники, иногда партнеры).

Ключевые аналитические инструменты стратегического управления

Для перевода миссии и видения в конкретные стратегические действия менеджмент использует ряд аналитических инструментов, которые помогают структурировать информацию, выявить ключевые факторы и выбрать оптимальные пути развития.

Модели М. Портера

Майкл Портер предложил две фундаментальные концепции: модель пяти сил конкуренции и модель конкурентных стратегий.

1. Модель пяти сил Портера: Методика для изучения и анализа конкуренции на рынке, применяемая при выработке новых стратегий компании. Пять сил включают:
   • Уровень конкурентной борьбы: Интенсивность соперничества среди существующих игроков.
   • Угрозы возникновения новых игроков: Барьеры входа на рынок.
   • Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей): Продукты или услуги, удовлетворяющие ту же потребность.
   • Рыночная власть поставщиков: Способность поставщиков диктовать условия.
   • Рыночная власть потребителей: Способность покупателей влиять на цены и условия.

   Анализ этих сил позволяет понять структуру отрасли и её привлекательность, а также определить потенциальные источники конкурентного преимущества.

2. Конкурентные стратегии Портера: После анализа отрасли, компания может выбрать одну из трех базовых стратегий:
   • Лидерство по издержкам: Ориентация на производство товаров или услуг с минимальными издержками для предложения самых низких цен на рынке.
   • Дифференциация: Создание уникального продукта или услуги, воспринимаемого потребителями как более ценный, что позволяет устанавливать более высокие цены.
   • Фокусирование: Ориентация на узкий сегмент рынка, где компания стремится достичь лидерства по издержкам или дифференциации.

Матрица И. Ансоффа (матрица «товар-рынок»)

Матрица, разработанная Игорем Ансоффом, является аналитическим инструментом для разработки стратегии роста компании, описывающим четыре ключевые стратегии на пересечении «рынок» и «продукт»:

	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий продукт	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый продукт	Развитие продукта	Диверсификация

• Проникновение на рынок: Увеличение доли существующих продуктов на существующих рынках.
• Развитие рынка: Выход с существующими продуктами на новые географические или сегментные рынки.
• Развитие продукта: Предложение новых продуктов на существующих рынках.
• Диверсификация: Выход с новыми продуктами на новые рынки, что является наиболее рискованной стратегией.

Ансофф также подчеркивал, что любая компания должна определить и развивать свою ключевую способность, а также создавать синергию — эффект, при котором суммарный результат нескольких факторов превосходит сумму результатов каждого из них по отдельности.

SWOT-анализ и PESTEL-анализ

Эти инструменты незаменимы для системной оценки внешней и внутренней среды организации.

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Позволяет описать реалистичное положение дел компании, выявляя:
  • Сильные стороны (S): Внутренние характеристики, дающие преимущество.
  • Слабые стороны (W): Внутренние характеристики, препятствующие достижению целей.
  • Возможности (O): Благоприятные факторы внешней среды.
  • Угрозы (T): Неблагоприятные факторы внешней среды.

  Комбинация этих факторов позволяет выработать четыре типа стратегий: S_O (использование сильных сторон для реализации возможностей), W_O (преодоление слабых сторон для использования возможностей), S_T (использование сильных сторон для нейтрализации угроз), W_T (минимизация слабых сторон и угроз).

• PESTEL-анализ: Методология для изучения влияния различных макроэкономических внешних факторов:
  • Политические (Political): Государственная политика, регулирование, стабильность.
  • Экономические (Economic): Инфляция, процентные ставки, ВВП, покупательная способность.
  • Социальные (Social): Демография, культура, образ жизни, ценности.
  • Технологические (Technological): Инновации, автоматизация, НИОКР.
  • Экологические (Environmental): Экологические нормы, изменение климата, доступность ресурсов.
  • Правовые (Legal): Законы, регулирование, стандарты.

  PESTEL-анализ дает широкую картину макросреды, формируя основу для выявления возможностей и угроз.

Матрица БКГ и Balanced Scorecard

Эти инструменты фокусируются на портфельном анализе и управлении результативностью.

• Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы): Инструмент стратегического анализа, позволяющий оценить товарный портфель и классифицировать продукты по двум осям: «темп роста рынка» и «относительная доля рынка». Выделяются четыре категории:
  • «Звезды»: Высокий рост, высокая доля рынка (требуют инвестиций).
  • «Дойные коровы»: Низкий рост, высокая доля рынка (генерируют стабильный доход).
  • «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»): Высокий рост, низкая доля рынка (неопределенное будущее, требуют решения).
  • «Злые собаки»: Низкий рост, низкая доля рынка (кандидаты на ликвидацию или минимизацию инвестиций).

  Для каждой категории выбирается своя стратегия развития.

• Balanced Scorecard (BSC) или Система сбалансированных показателей (ССП): Инструмент стратегического управления результативностью, позволяющий отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании. BSC включает четыре взаимосвязанные перспективы:
  • Финансовая перспектива: Касается прибыльности, рентабельности, стоимости для акционеров.
  • Клиентская перспектива: Относится к удовлетворенности клиентов, их удержанию, привлечению, доли рынка.
  • Перспектива внутренних бизнес-процессов: Фокусируется на эффективности операций, инновациях, управлении качеством.
  • Перспектива обучения и развития: Связана с человеческим капиталом, организационной культурой, технологической инфраструктурой.

  BSC помогает перевести стратегию в набор конкретных, измеримых показателей, обеспечивая баланс между краткосрочными финансовыми результатами и долгосрочными драйверами стоимости.

Использование этих методологических подходов и инструментов позволяет организациям не только сформулировать амбициозные цели, но и создать четкий, обоснованный план их достижения, учитывая всесторонний анализ текущего положения и будущих перспектив.

Разработка политики и целей в области качества и их интеграция в общую стратегию

В условиях современного рынка, где конкуренция постоянно ужесточается, а ожидания потребителей растут, качество перестает быть просто приятным дополнением, превращаясь в стратегический императив. Именно поэтому формирование политики и целей в области качества является неотъемлемой частью стратегического управления, а их глубокая интеграция в общую стратегию организации критически важна для достижения устойчивого успеха.

Сущность и принципы формирования политики в области качества

Политика в области качества — это не просто формальный документ, а официальное заявление высшего руководства организации, в котором четко обозначены основные направления и намерения в области качества. Она является одной из ключевых составляющих общей политики компании, наряду с маркетинговой, производственной, финансовой и кадровой политиками, и служит ориентиром для всех сотрудников.

Принципы формирования политики в области качества тесно связаны с международными стандартами, такими как ГОСТ ISO 9001-2011. Согласно этому стандарту, политика в области качества должна быть:

• Соответствующей целям организации: Неразрывно связана с миссией, видением и стратегическими целями компании. Если цель компании – стать лидером рынка, политика качества должна отражать стремление к превосходству в продуктах и услугах.
• Включать обязательство соответствовать требованиям: Это означает не только выполнение законодательных и нормативных требований, но и удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов, а также внутренних требований организации.
• Содержать обязательство постоянно повышать результативность системы менеджмента качества (СМК): Качество – это не единожды достигнутое состояние, а непрерывный процесс совершенствования. Политика должна подчеркивать приверженность организации к постоянному поиску путей улучшения.
• Создавать основы для постановки и анализа целей в области качества: Политика служит «зонтиком», под которым формулируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели в области качества.
• Доводиться до сотрудников и пониматься ими: Политика должна быть не только разработана, но и эффективно коммуницирована на всех уровнях организации, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в достижении целей качества.
• Анализироваться на постоянную пригодность: Руководство должно регулярно пересматривать политику качества, чтобы убедиться в её актуальности и соответствии меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Разработка целей в области качества и их иерархия

Если политика качества задает общее направление, то цели в области качества конкретизируют его, превращая в измеримые и управляемые задачи. Это конкретные мероприятия, направленные на достижение приоритетных направлений развития компании, указанных в политике качества.

Цели в области качества всегда представляют собой иерархическую структуру. Это означает, что:

• Цели верхнего уровня: Формулируются на уровне высшего руководства и связаны с общеорганизационной стратегией. Например, «Увеличить удовлетворенность клиентов на 15% к 2027 году».
• Детализация до уровня подразделений: Эти общие цели затем декомпозируются на более конкретные задачи для каждого отдела или функционального подразделения. Например, для цели по удовлетворенности клиентов, отдел производства может поставить цель «Снизить процент брака на 20% к концу года», а отдел сервиса – «Сократить время ответа на запрос клиента до 30 минут».
• Детализация до уровня отдельных сотрудников: В некоторых случаях, особенно в малых организациях или для ключевых специалистов, цели могут быть детализированы до уровня конкретных сотрудников, обеспечивая их личный вклад в достижение общего качества.

Ключевым принципом при разработке целей в области качества является их соответствие критериям SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (релевантные) и Time-bound (ограниченные во времени).

Интеграция политики и целей качества в общую стратегию организации

Интеграция политики и целей в области качества в общую стратегию развития организации — это не просто совмещение документов, а органичное вплетение принципов качества во все аспекты деятельности компании.

Эта интеграция достигается несколькими путями:

1. Согласованность с миссией и видением: Политика качества должна быть напрямую выведена из миссии и видения организации. Например, если миссия компании – быть надёжным поставщиком, политика качества будет сосредоточена на стабильности и предсказуемости продукции.
2. Основа для стратегических целей: Цели в области качества не существуют отдельно, а являются частью общей системы стратегических целей организации. Они напрямую способствуют достижению стратегических установок компании.
3. Интегрированная система менеджмента (ИСМ): Стратегические цели, включая цели в области качества, часто становятся основой для построения ИСМ. ИСМ объединяет различные системы менеджмента (например, систему качества по ISO 9001, экологического менеджмента по ISO 14001, менеджмента безопасности труда по ISO 45001) в единую, гармонизированную структуру. Это позволяет избежать дублирования функций, оптимизировать ресурсы и обеспечить системный подход к управлению всеми аспектами деятельности организации.
4. Сбалансированная система показателей (BSC): Как уже упоминалось, BSC включает перспективу внутренних бизнес-процессов, где цели в области качества занимают центральное место. Это позволяет отслеживать, как улучшения в качестве влияют на удовлетворенность клиентов, а затем и на финансовые результаты.

Таким образом, политика и цели в области качества не являются изолированными элементами, а представляют собой мощный инструмент для реализации общей стратегии, обеспечивая превосходство компании на рынке и устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Методология разработки стратегической карты и ранжирования целей

Для того чтобы стратегические декларации не остались лишь на бумаге, а были воплощены в конкретные действия и результаты, менеджменту необходим инструмент, который переведет общие цели в измеримые показатели и покажет взаимосвязи между ними. Таким инструментом является стратегическая карта, тесно связанная с концепцией Сбалансированной системы показателей (BSC).

Построение стратегической карты: визуализация стратегии

Стратегическая карта – это мощный визуальный инструмент, который представляет собой схему, наглядно демонстрирующую причинно-следственные связи между элементами стратегии компании. Её основная задача – помочь организации сосредоточиться на ключевых приоритетах и понять, как достижение одних целей влияет на другие, приводя к общему стратегическому успеху.

В классическом варианте, разработанном Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном как развитие концепции BSC, стратегическая карта состоит из четырех взаимосвязанных уровней, или перспектив:

1. Финансы: Цели, касающиеся финансовой стабильности и роста (например, увеличение прибыли, рентабельности, стоимости компании).
2. Клиенты: Цели, направленные на удовлетворение потребностей клиентов, их удержание, привлечение, расширение доли рынка.
3. Внутренние процессы: Цели, связанные с оптимизацией операционной деятельности, повышением эффективности, инновациями, управлением качеством.
4. Обучение и развитие: Цели, обеспечивающие долгосрочную способность организации к росту и совершенствованию (например, развитие компетенций персонала, внедрение новых технологий, формирование корпоративной культуры).

Причинно-следственные связи между целями на этих уровнях являются краеугольным камнем стратегической карты. Они показывают, как инвестиции в одну область (например, обучение и развитие) приводят к улучшению в другой (внутренние процессы), что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов и, как следствие, ведет к улучшению финансовых показателей.

Пример причинно-следственной связи:

• Чтобы увеличить прибыль (цель в перспективе «Финансы»), необходимо улучшить сервис и качество продукции (цель в перспективе «Клиенты»).
• Для улучшения сервиса и качества продукции требуется оптимизировать работу команды поддержки и производственные процессы (цель в перспективе «Внутренние процессы»).
• Для оптимизации работы команды и процессов необходимо вложиться в её обучение и развитие новых технологий (цель в перспективе «Обучение и развитие»).

Алгоритм построения стратегической карты на основе BSC:

1. Определение видения и миссии организации: Эти фундаментальные элементы служат отправной точкой, задавая общий контекст и долгосрочные устремления.
2. Идентификация ключевых стратегических целей по четырем категориям: Для каждой из перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост) формулируются 3-5 ключевых стратегических целей, которые являются наиболее важными для реализации общей стратегии.
3. Установление взаимосвязей между целями (причинно-следственных): На этом этапе определяются, какие цели в одной перспективе являются драйверами для достижения целей в другой. Это часто происходит «снизу вверх»: инвестиции в обучение ведут к улучшению процессов, которые улучшают клиентский опыт, что приводит к финансовому росту.
4. Визуализация информации: Цели и связи отображаются на единой схеме с использованием стрелок для обозначения причинно-следственных связей. Это делает стратегию наглядной и понятной.
5. Обсуждение и доработка карты с заинтересованными сторонами: Стратегическая карта должна быть результатом коллективной работы и должна быть принята ключевыми менеджерами и, по возможности, доведена до широкого круга сотрудников. Это обеспечивает её актуальность и способствует вовлеченности.

Ранжирование и декомпозиция стратегических целей

После того как стратегическая карта создана, следующим важным шагом является ранжирование и декомпозиция целей. Это процесс детализации и распределения целей по различным уровням управления, чтобы каждый сотрудник понимал свой вклад в общий стратегический успех.

Процесс декомпозиции, как правило, выглядит следующим образом:

1. Корпоративный уровень: На этом уровне формулируются высокоуровневые стратегические цели, которые отражают общие амбиции и направления развития всей компании. Они берутся непосредственно со стратегической карты.
2. Уровень подразделений/филиалов: Каждая стратегическая цель корпоративного уровня детализируется до уровня отдельных подразделений, отделов или филиалов. Стратегическая цель филиала или подразделения должна быть конкретизацией общей стратегической цели компании в зоне ответственности именно этого структурного подразделения. Например, если общая цель – «Увеличить рыночную долю на 10%», то для отдела маркетинга цель может звучать как «Запустить три новые рекламные кампании для привлечения новых клиентов», а для отдела продаж – «Увеличить объем продаж на 12% в своем регионе».
3. Уровень отдельных сотрудников: В малых организациях или для ключевых ролей стратегические цели могут быть доведены до уровня конкретных сотрудников. Это обеспечивает персонализированную ответственность и позволяет связать индивидуальные показатели эффективности с общими стратегическими результатами.

Ранжирование целей при этом может осуществляться с использованием различных методов, включая экспертные оценки, метод парных сравнений или анализ влияния каждой цели на общие стратегические результаты. Важно присвоить целям приоритеты, чтобы ресурсы распределялись оптимально и фокус сохранялся на наиболее критичных направлениях.

Таким образом, стратегическая карта и процесс ранжирования целей превращают абстрактную стратегию в четкую, управляемую систему действий, обеспечивая её реализацию на всех уровнях организации.

Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

Эффективная разработка стратегических документов невозможна без глубокого понимания контекста, в котором функционирует организация. Этот контекст формируется под влиянием множества факторов, исходящих как изнутри компании, так и из её окружения. Системный анализ этих факторов позволяет выявить ключевые возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, которые станут отправной точкой для формирования реалистичной и действенной стратегии.

Анализ внутренней среды: выявление сильных и слабых сторон

Анализ внутренней среды — это исследование внутренних ресурсов, способностей и компетенций организации, направленное на вскрытие её потенциала и внутренних слабостей, которые могут стать препятствием на пути к достижению стратегических целей. Этот анализ отвечает на вопрос: «Что у нас хорошо, а что плохо внутри компании?».

К внутренним факторам относятся:

• Уникальные технологии и ноу-хау: Патенты, собственное ПО, передовые производственные методы.
• Квалифицированный персонал: Высокообразованные специалисты, опытные менеджеры, сильная корпоративная культура.
• Финансовая стабильность: Достаточный объем собственных средств, доступ к кредитам, высокая ликвидность.
• Сильный бренд и репутация: Узнаваемость на рынке, лояльность клиентов, доверие партнеров.
• Эффективные процессы: Оптимизированные производственные циклы, быстрая логистика, качественное обслуживание.
• Организационная структура: Гибкость, адаптивность, эффективность взаимодействия отделов.

Примеры сильных сторон: наличие передовых производственных линий, высококвалифицированные инженеры, прочные финансовые резервы, известный бренд, отлаженная система логистики.

Примеры слабых сторон: ограниченные ресурсы, устаревшее оборудование, недостатки в управлении (например, бюрократия, отсутствие мотивации), проблемы с качеством продукции/услуг, высокая текучесть кадров, недостаточная инвестиционная привлекательность.

Методы оценки внутренней среды могут включать:

• Функциональный анализ: Оценка эффективности каждого функционального отдела (маркетинг, производство, финансы, HR, НИОКР).
• Ресурсный подход (Resource-Based View): Выявление уникальных, труднокопируемых ресурсов и компетенций, которые могут стать основой устойчивого ко��курентного преимущества.
• Бенчмаркинг: Сравнение внутренних процессов и показателей с лучшими практиками конкурентов или лидеров отрасли.
• Аудит: Финансовый, производственный, кадровый аудит.

Анализ внешней среды: возможности и угрозы

Анализ внешней среды — это исследование факторов, находящихся за пределами прямого контроля организации, которые могут оказывать на неё как положительное (возможности), так и отрицательное (угрозы) влияние. Этот анализ отвечает на вопрос: «Что происходит вокруг нас, что может повлиять на наш бизнес?».

К внешним факторам относятся:

• Рыночные тенденции: Изменение предпочтений потребителей, рост или спад определенных сегментов рынка.
• Технологические инновации: Появление новых технологий, материалов, методов производства.
• Изменения в законодательстве и регулировании: Новые законы, стандарты, государственные программы.
• Глобальные экономические изменения: Инфляция, курсы валют, экономический рост/спад в странах-партнерах.
• Усиление конкуренции: Выход на рынок новых игроков, изменение стратегий существующих конкурентов.
• Изменения в поведении покупателей: Новые потребительские привычки, каналы продаж, ожидания от продукта.
• Социальные и демографические изменения: Рост населения, изменение возрастной структуры, культурные сдвиги.

Примеры возможностей: появление новых рыночных ниш, технологический прорыв, снятие торговых барьеров, рост доходов населения, благоприятная государственная поддержка.

Примеры угроз: усиление конкуренции, изменения в законодательстве, экономический спад, дефицит ресурсов, появление более дешевых аналогов.

Для оценки внешней среды используются следующие методы:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Комплексный инструмент, позволяющий не только выявить внешние возможности и угрозы, но и соотнести их с внутренними сильными и слабыми сторонами, что является основой для выработки стратегических альтернатив.
• PESTEL-анализ: Используется для изучения влияния макроэкономических факторов (Политические, Экономические, Социальные, Технологические, Экологические, Правовые). Он дает широкую панораму внешней среды, помогая выявить долгосрочные тренды и потенциальные риски.
• Модель пяти сил Портера: Позволяет глубоко изучить рыночную ситуацию и принять ключевые решения относительно дальнейших шагов бизнеса, анализируя конкурентную борьбу, угрозы новых игроков и заменителей, власть поставщиков и потребителей. Этот метод особенно ценен для оценки конкурентной структуры отрасли.
• Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Хотя изначально разработан для анализа товарного портфеля, его принципы могут быть применены и для оценки стратегических бизнес-единиц, помогая определить, какие из них имеют наибольшие возможности для роста или представляют угрозу из-за низкой доли рынка и медленного роста.

Тщательный и системный анализ внутренней и внешней среды является фундаментом для разработки реалистичных, амбициозных, но достижимых стратегических документов. Он позволяет не только выработать стратегию, но и предвидеть потенциальные сложности, минимизировать риски и максимально использовать открывающиеся возможности.

Особенности и проблемы разработки стратегических документов в условиях российской экономики

Разработка стратегических документов в России имеет свою уникальную историю и сталкивается с рядом специфических вызовов, которые отличают её от практики в более развитых экономиках. Понимание этих особенностей критически важно для эффективного стратегического планирования на национальном, региональном и корпоративном уровнях.

История становления и современные вызовы стратегического планирования в РФ

Механизм стратегического управления в России, несмотря на давние традиции (вспомним первый в мире государственный стратегический план – план ГОЭЛРО, разработанный в 1920 году), находится в процессе становления в условиях рыночной экономики. Россия находится на седьмом этапе истории становления стратегического планирования с момента образования современного российского государства. Каждая стадия его развития является следствием учета критики и опыта, включая документальное сопровождение, создание системы документов стратегического планирования, их мониторинг и исполнение.

Исторический контекст и проблемы:

• Стремительный переход к рынку: После распада СССР переход к рыночной экономике был по большей части эмпирическим и стихийным. Это привело к неподготовленности значительной части топ-менеджмента, особенно в малом и среднем бизнесе, к современным подходам стратегического менеджмента, ориентированным на долгосрочное планирование и адаптивность.
• Отсутствие успешных примеров: Внедрение стратегического менеджмента в российских компаниях часто сталкивается с трудностями из-за отсутствия достаточного количества публично известных примеров успешной реализации комплексных стратегических концепций.
• Заблуждение о директивном внедрении: В постсоветский период сохранялось представление о стратегическом планировании как о директивном процессе, где планы спускаются сверху вниз без учета обратной связи и гибкости.
• Трудности в крупных компаниях: Даже крупные российские компании испытывают сложности в формировании полноценной системы стратегических планов, сталкиваясь с бюрократией, инертностью и сопротивлением изменениям.

Современные глобальные вызовы:

Начиная с 2008 года, российская экономика столкнулась с рядом серьезных кризисов, которые усложнили долгосрочное социально-экономическое развитие и потребовали перестройки всей системы национального стратегического планирования:

• Глобальный экономический кризис (2008 г.).
• Макрофинансовые эксперименты (конец 2014 г.).
• Пандемия COVID-19 (2020 г.).
• Политически мотивированные санкции (2022 г.): Это стало одним из наиболее значимых вызовов, обусловивших необходимость кардинальной перестройки экономики, поиска новых рынков сбыта и поставщиков, развития импортозамещения и технологического суверенитета.
• Нарастающая хаотизация мирового устройства и фрагментация глобальной экономики.
• Усиление конкуренции за будущее положение на мировом рынке.

Эти вызовы требуют от российского менеджмента беспрецедентной адаптивности, гибкости и способности к стратегическому маневрированию.

Законодательная база и государственные инициативы

В ответ на необходимость систематизации и повышения эффективности стратегического планирования, в России была сформирована соответствующая законодательная база:

• Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»: Этот закон является краеугольным камнем системы стратегического планирования в стране. Он устанавливает правовые основы стратегического планирования, координации государственного и муниципального стратегического управления и бюджетной политики. Закон регулирует отношения между участниками стратегического планирования в процессе целеполагания, прогнозирования, планирования и программирования социально-экономического развития РФ, субъектов РФ и муниципальных образований, а также мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования.

Государственные инициативы и стратегические документы:

Правительство Российской Федерации активно утверждает новые стратегические документы и национальные проекты, направленные на преодоление вызовов и достижение национальных целей развития:

• Энергетическая стратегия до 2050 года (утверждена 12 апреля 2025 г.).
• Единый план по достижению национальных целей развития до 2030 года и на перспективу до 2036 года (утвержден 9 января 2025 г.).
• Стратегия пространственного развития до 2030 года (утверждена 28 декабря 2024 г.).
• Для достижения национальных целей развития до 2030 года сформированы 19 национальных проектов, охватывающих ключевые сферы жизни.
• Национальные цели развития до 2030 года включают: сохранение населения, здоровье и благополучие людей; возможности для самореализации и развития талантов; комфортная и безопасная среда для жизни; достойный, эффективный труд и успешное предпринимательство; цифровая трансформация.
• Целевые показатели к 2030 году: повышение ожидаемой продолжительности жизни до 78 лет и обеспечение устойчивого роста численности населения Российской Федерации.

Эти документы формируют основу для стратегического планирования на всех уровнях – от федерального до муниципального, а также для крупных государственных и частных компаний.

Практика разработки стратегических документов в российских компаниях

Несмотря на вышеупомянутые трудности, многие российские компании активно внедряют и развивают стратегическое управление, адаптируя мировые практики к местным условиям:

• ОАО «РЖД»: утвердило стратегию цифровой трансформации до 2025 года, демонстрируя стремление к модернизации и повышению эффективности через внедрение передовых технологий.
• Крупные российские компании (например, «Газпром», «Сбер», «Лукойл»): активно применяют ESG-стратегии (Environmental, Social, Governance), сосредоточившись на улучшении экологических стандартов, сокращении выбросов углерода, поддержке образования и здравоохранения, а также повышении прозрачности корпоративного управления. Это отражает глобальный тренд на устойчивое развитие и ответственность бизнеса.
• Российские предприятия в целом: результаты опросов показывают, что все больше компаний осознают важность стратегического планирования, хотя его глубина и детализация могут сильно варьироваться.

Проблемы, с которыми сталкиваются российские компании, часто включают:

• Недостаток квалифицированных кадров в области стратегического менеджмента.
• Краткосрочная ориентация, обусловленная высокой неопределенностью.
• Отсутствие системного подхода к мониторингу и актуализации стратегий.
• Сопротивление изменениям внутри организации.

Тем не менее, успешные примеры показывают, что российские компании способны разрабатывать и реализовывать амбициозные стратегические документы, адаптируясь к сложным условиям и используя новые возможности.

Современные тенденции и перспективные направления совершенствования стратегического управления

В условиях беспрецедентной скорости изменений, вызванных технологическим прогрессом и геополитическими сдвигами, стратегическое управление уже не может оставаться статичным процессом. Оно требует непрерывной эволюции, адаптации и интеграции новых подходов, способных обеспечить устойчивость и конкурентоспособность организаций в динамичном мире.

Влияние цифровизации на стратегическое управление

Цифровизация — это не просто внедрение новых технологий, а кардинальная трансформация всего ландшафта стратегического управления. Она открывает беспрецедентные возможности, но и создает фундаментальные вызовы, требующие переосмысления традиционных подходов.

Возможности, создаваемые цифровизацией:

• Оптимизация процессов: Автоматизация рутинных операций, повышение эффективности и сокращение издержек.
• Большие данные (Big Data) и аналитика: Сбор, обработка и анализ огромных объемов данных позволяют получать глубокие инсайты о клиентах, рынках, конкурентах и внутренних процессах. Это обеспечивает более точное прогнозирование, персонализацию предложений и принятие решений на основе данных.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: ИИ позволяет автоматизировать анализ данных, выявлять скрытые закономерности, оптимизировать принятие решений, создавать новые продукты и услуги, а также повышать адаптивность систем управления.
• Цифровые платформы: Создание экосистем, объединяющих различных участников рынка, открывает новые бизнес-модели и каналы взаимодействия с клиентами.
• Повышение прибыли: Компании с разработанными цифровыми стратегиями имеют в среднем на 30% больший прирост прибыли, что демонстрирует прямую связь между цифровой зрелостью и экономическим успехом.

Вызовы цифровизации:

• Угроза кибербезопасности: Рост зависимости от цифровых систем увеличивает уязвимость к кибератакам и требует постоянных инвестиций в защиту данных.
• Необходимость переквалификации персонала: Цифровые технологии требуют новых компетенций и навыков, что обусловливает потребность в непрерывном обучении и развитии сотрудников.
• Культурное сопротивление изменениям: Внедрение цифровых решений часто сталкивается с сопротивлением внутри организации, требуя изменения менталитета и управленческой культуры.
• Этические и социальные вопросы: Применение ИИ и больших данных поднимает вопросы приватности, предвзятости алгоритмов и влияния на занятость.

Таким образом, стремительное развитие технологий обусловливает необходимость переосмысления традиционных подходов к разработке и реализации стратегий, фокусируясь на создании цифровых компетенций и адаптивных моделей управления.

Развитие адаптивных стратегий и динамических способностей

В условиях высокой неопределенности и постоянно меняющихся рынков происходит фундаментальный сдвиг в стратегическом мышлении: от поиска устойчивых конкурентных преимуществ, которые могут быстро устареть, к развитию адаптивности и динамических способностей непрерывной трансформации. Это означает, что организация должна быть способна не только реагировать на изменения, но и предвосхищать их, постоянно обновляя свою бизнес-модель, операционные процессы и управленческие компетенции.

Адаптивная стратегия работы — это подход к управлению, предусматривающий гибкость, способность быстро реагировать на изменения внешних и внутренних условий. Она позволяет компании не просто выживать, но и процветать в условиях волатильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (VUCA-мир).

Основные принципы адаптивной стратегии:

1. Постоянное обучение: Организация должна быть «обучающейся», непрерывно собирая и анализируя информацию об изменениях на рынке, о потребностях клиентов, о новых технологиях и уроках собственного опыта. Это включает эксперименты, тестирование гипотез и быструю обратную связь.
2. Гибкое планирование: Традиционные долгосрочные планы заменяются более короткими циклами планирования (например, квартальные или полугодовые), которые регулярно пересматриваются и корректируются. Стратегия становится живым документом, а не застывшей догмой.
3. Регулярная адаптация к изменениям: Вместо того чтобы пытаться противостоять изменениям, организация активно их принимает и использует для своего развития. Это может включать быструю корректировку продуктов, услуг, бизнес-процессов или даже бизнес-модели.
4. Активное взаимодействие с заинтересованными сторонами: Тесное сотрудничество с клиентами, поставщиками, партнерами и сотрудниками позволяет быстрее получать информацию об изменениях и оперативно на них реагировать.
5. Развитие динамических способностей: Это способность организации интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на меняющуюся среду. Примеры включают способность к быстрой разработке новых продуктов, перестройке производственных процессов или изменению рыночной стратегии.

Современные тенденции стратегического управления подчеркивают, что ключ к долгосрочному успеху лежит не в жестком следовании однажды разработанному плану, а в способности постоянно учиться, адаптироваться и трансформироваться, используя возможности, предоставляемые цифровизацией, и развивая внутреннюю гибкость.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена комплексной методологии разработки стратегических документов организации, включая миссию, видение, стратегию и политику в области качества, с учетом специфики российской экономики и актуальных мировых тенденций. В ходе исследования были раскрыты сущность, классификация и критически важная роль этих документов в процессе стратегического управления, обеспечивающих единое видение, согласование действий и эффективное распределение ресурсов.

Мы систематизировали теоретические подходы и модели, такие как матрицы Ансоффа и Портера, SWOT- и PESTEL-анализ, матрица БКГ и Balanced Scorecard, которые служат основой для формирования миссии, видения и стратегических целей. Особое внимание было уделено детальной методологии разработки политики и целей в области качества, подчеркивая их органичную интеграцию в общую стратегию организации и соответствие международным стандартам, таким как ГОСТ ISO 9001-2011.

Представленный алгоритм построения стратегической карты на основе BSC продемонстрировал, как общая стратегия может быть визуализирована и декомпозирована в измеримые цели по четырем перспективам, обеспечивая понимание причинно-следственных связей и ранжирование задач на различных у��овнях управления. Мы также подробно рассмотрели методы анализа внутренней и внешней среды, без которых невозможно формирование адекватной и реалистичной стратегии.

Ключевым аспектом работы стал анализ особенностей и проблем стратегического планирования в условиях российской экономики. Была освещена история становления стратегического управления в РФ, выявлены основные вызовы, обусловленные стремительным переходом к рынку, глобальными кризисами и санкционным давлением. Подробно рассмотрен Федеральный закон № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» и приведены примеры государственных инициатив и практического применения стратегических документов в крупных российских компаниях, демонстрируя, как национальные цели интегрируются в корпоративные стратегии.

Наконец, мы исследовали современные тенденции и перспективные направления совершенствования стратегического управления, акцентируя внимание на влиянии цифровизации, больших данных, ИИ, а также на сдвиге от поиска устойчивых конкурентных преимуществ к развитию адаптивности и динамических способностей. Принципы адаптивной стратегии — постоянное обучение, гибкое планирование и быстрая реакция на изменения — были выделены как ключевые для успеха в условиях современного VUCA-мира.

Подводя итог, можно утверждать, что эффективная разработка стратегических документов требует не только глубоких теоретических знаний, но и умения применять практические инструменты, учитывать специфику национального контекста и быть готовым к постоянной адаптации в условиях меняющейся внешней среды. Данная курсовая работа предоставляет студентам комплексную основу для понимания и применения этих принципов, что позволит им в будущем успешно формировать и реализовывать стратегические планы в различных организациях.

Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на более глубокий анализ влияния специфических отраслевых факторов на разработку стратегических документов, изучение эффективности различных моделей адаптивного управления в российских условиях, а также разработку методик оценки цифровой зрелости компаний и её влияния на стратегическое планирование.

Список использованной литературы

1. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. Челябинск, 2008.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник. Москва: Финансы и статистика, 2009. 400 с.
3. Блэквелл Э. Как составить бизнес-план: пер. с англ. Москва: ИНФРА – М, 2009. 328 с.
4. Брасс А.А. Основы менеджмента. Минск, 2010. 250 с.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации. Москва: Инфра-М, 2007.
6. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. Москва: Финпресс, 2010. 1056 с.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Москва: ИНФРА-М, 2013. 400 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. Москва: Триада, 1996.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Москва: Экономистъ, 2012. 528 с.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учеб.-справ. пособие. Санкт-Петербург: Спец. литература, 2010.
11. Дятлов А.Н. Современный менеджмент: Учебное пособие. Вып.3. Москва: ГУ-ВШЭ, 2010.
12. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Москва: Финпросс, 2011. 327 с.
13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Москва: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. 320 с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Новое знание, 2009. 336 с.
15. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Москва: Русская деловая литература, 2008. 200 с.
16. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: ОЛБИС, 2009. 192 с.
17. Менеджмент. Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. Москва: ФБК-ПРЕСС, 2013. 504 с.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. Москва: Дело, 2012. 702 с.
19. Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник / Пер. с англ. Москва: Финпресс, 2010.
20. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы / Под ред. В.И. Данилова-Данильяна. Москва: НКЦП, 2012.
21. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Менеджмент и маркетинг. 2009. № 4.
22. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва, 2007. 200 с.
23. Основные понятия стратегического менеджмента. URL: https://elibrary.udsu.ru/xmlui/bitstream/handle/123456789/13768/2016405.pdf?sequence=1
24. Стратегическое управление // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5
25. Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28.06.2014 N 172-ФЗ (последняя редакция). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841/
26. О миссии, видении и стратегии: Практическая классификация. URL: http://balanced-scorecard.ru/strategy/mission-vision
27. Федеральный закон «О стратегическом планировании в РФ» от 28.06.2014 № 172-ФЗ (ред. от 31.07.2020). URL: https://www.youtube.com/watch?v=Fj-c1Gz4D7k
28. Миссия и цели организации, как элементы стратегического развития компании. URL: https://kaizen.com.ru/missiya-i-celi-organizacii/
29. О стратегическом планировании в Российской Федерации (Федеральный закон № 172 от 28.06.2014). URL: https://pm.ranepa.ru/analytics/o-strategicheskom-planirovanii-v-rossiyskoy-federatsii-federalnyy-zakon-172-ot-28-06-2014/
30. Стратегия: понятие, виды и применение в бизнесе // Российское общество Знание. URL: https://znanierussia.ru/articles/strategiya-ponyatie-vidy-i-primenenie-v-biznese-1200
31. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации // Статьи НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/articles/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushhnost-i-instrumenty-v-menedzhmente-organizacii/
32. Стратегическое видение и миссия компании // Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/section_31/article_3586
33. Стратегия в менеджменте — это основа успешного развития компании. URL: https://www.gd.ru/articles/109000-strategiya-v-menedjmente
34. Миссия организации в стратегическом управлении // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40030
35. Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями) // Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/70671638/
36. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стра. URL: https://elib.psuti.ru/download/13606/13606.pdf
37. Что должен содержать документ под названием Стратегия // Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/section_31/article_3716
38. Цели в области качества. URL: https://kpms.ru/iso_9001/celi_v_oblasti_kachestva.htm
39. Стратегия компании и цели в области качества. URL: http://www.businessstudio.ru/articles/article/strategiya-kompanii-i-tseli-v-oblasti-kachestva/
40. Цели в области качества. URL: http://www.pqm-online.com/assets/files/lib/articles/quality_objectives.pdf
41. СМК и политика в области качества // ИнтерКонсалт. URL: https://www.icc-iso.ru/iso9001/smk-i-politika-v-oblasti-kachestva.html
42. Глобальные вызовы для системы стратегического планирования в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalnye-vyzovy-dlya-sistemy-strategicheskogo-planirovaniya-v-rossii
43. Стратегические цели интегрированной системы менеджмента // TRIUMPH STRATEGY. URL: https://triumphstrategy.ru/strategicheskie-celi-integrirovannoy-sistemy-menedzhmenta/
44. Стратегическая карта компании: что это, как составить визуализацию целей. URL: https://blog.calltouch.ru/strategicheskaya-karta-kompanii-chto-eto-kak-sostavit-vizualizatsiyu-tselej/
45. Стратегия компании в документах: алгоритм действий // ВТБ. URL: https://www.vtb.ru/smallbusiness/media/biznes-gid/strategiya-kompanii-v-dokumentah-algoritm-dejstvij/
46. Актуальная траектория развития стратегического менеджмента как науки, в условиях динамично развивающихся рынков и внешних вызовов // Путеводитель предпринимателя. URL: https://journal.atiso.ru/index.php/jrn/article/view/266
47. Ключевые вызовы российского менеджмента в контексте управления организационными изменениями в современном мире. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2018/04/15884
48. Построение стратегической карты и выбор показателей ССП // Gaap.ru. URL: https://www.gaap.ru/articles/postroenie_strategicheskoy_karty_i_vybor_pokazateley_ssp/
49. Стратегическое планирование: что это, виды стратегий — этапы и инструменты составления стратегического плана // Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/chto-takoe-strategicheskoe-planirovanie/
50. Формат стратегии: практика крупнейших российских предприятий // Стратегические решения и риск-менеджмент. URL: https://journal.hse.ru/data/2019/10/25/1507720973/%D0%97%D0%B0%D0%B2%D1%8C%D1%8F%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0,%20%D0%9A%D0%BE%D0%B1%D1%8B%D0%BB%D0%BA%D0%BE.pdf
51. Стратегическое планирование в организации: что это, виды стратегий, цель // НАДПО. URL: https://nadpo.ru/blog/strategicheskoe-planirovanie-v-organizatsii/
52. Система плановой документации как результат стратегического планирования. URL: https://studfile.net/preview/9253480/
53. Разработка стратегической карты в ООО «СервисМонтажИнтеграция» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-strategicheskoy-karty-v-ooo-servismontazhintegratsiya
54. Отраслевые документы стратегического планирования // Правительство России. URL: http://government.ru/tag/158/
55. Стратегические изменения в новых международных условиях на примере т // Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103250/1/978-5-7996-3392-8_2022_049.pdf
56. Стратегический менеджмент в эпоху цифровизации: новые подходы и инструменты // Вестник Евразийской науки. URL: https://esj.today/PDF/69ECVN125.pdf
57. Результаты опроса «Стратегия компании: вид, формат, контрольные точки» // Предприятия в России: состояние и изменения. URL: https://economy.science/article/results-of-the-survey-company-strategy-type-format-control-points/
58. Стратегическая карта компании: для чего нужна и как составить // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/blog/strategicheskaya-karta-kompanii/
59. Чернов С.С., Хвостенко П.В. Классификация стратегий организации: от тео. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_28945695_81696013.pdf
60. Примеры бизнес-стратегий ведущих компаний мира // Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/blog/primery-biznes-strategij-vedushhih-kompanij-mira/
61. Виды стратегий организации. Классификация М. Портера, Ф. Котлера и И. Ансоффа — что это такое простыми словами // InvestFuture. URL: https://investfuture.ru/glossary/vidy-strategiy-organizatsii.html
62. Концепция М. Портера. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_23259885_78119854.pdf
63. Пять моделей позиционирования компании на рынке // RB.RU. URL: https://rb.ru/list/5-modeley-pozitsionirovaniya-kompanii/
64. Модель Портера для создания конкурентной стратегии // Банк БелВЭБ. URL: https://www.bankdabrabyt.by/upload/documents/bazy-znaniy/model-portera-dlya-sozdaniya-konkurentnoy-strategii.pdf
65. Формирование бизнес-модели устойчивой производственной компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-biznes-modeli-ustoychivoy-proizvodstvennoy-kompanii
66. О стратегиях развития промышленных предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/o-strategiyah-razvitiya-promyshlennyh-predpriyatiy
67. Стратегического менеджмента в России нет (почти нет). URL: http://www.strategplanirovanie.ru/strategicheskogo-menedjmenta-v-rossii-net-pochti-net/
68. Особенности стратегического менеджмента в России // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/strategicheskii-menedzhment-rossii/
69. Матрица BCG | Самый простой способ анализа продуктового портфеля компании. URL: https://www.youtube.com/watch?v=kYJzB80b95I
70. Как цифровизация меняет стратегический менеджмент: вызовы и возможности // Geum.ru. URL: https://geum.ru/news/kak-tsifrovizatsiya-menyaet-strategicheskiy-menedzhment-vyzovy-i-vozmozhnosti.html
71. Адаптивная стратегия работы // Консалтинговая компания GANTBPM. URL: https://gantbpm.com/blog/adaptivnaya-strategiya-raboty
72. Кейсы российских компаний с ESG-стратегией // Profremont. URL: https://profremont-vlg.ru/keysy-rossijskih-kompanij-s-esg-strategiej/