Стратегические цели финансовой деятельности предприятия – от теории и анализа к разработке и внедрению

Введение в проблематику стратегического финансового управления

В условиях современной, динамично меняющейся бизнес-среды, роль финансового управления становится не просто важной, а критически необходимой для выживания и развития любой компании. Однако многие предприятия до сих пор действуют реактивно, реагируя на уже свершившиеся события, а не проактивно, формируя свое будущее. Ключевая проблема заключается в отсутствии четкой и долгосрочной финансовой стратегии. Такой подход неизбежно ведет к упущенной выгоде, неэффективному распределению ресурсов и, в конечном счете, к серьезным финансовым потерям.

Финансовая стратегия — это не просто набор правил, а долгосрочный курс целенаправленного управления финансовыми потоками для достижения общих целей организации. Она служит мостом между текущим финансовым состоянием и желаемым будущим. Отсутствие этого моста превращает движение компании в хаотичное блуждание без четкого пункта назначения.

Целью данной работы является разработка комплексного и системного подхода к формированию и последующей реализации стратегических финансовых целей предприятия. Для ее достижения будут решены следующие задачи:

• Изучение теоретических основ финансовой стратегии и ее роли в системе корпоративного управления.
• Анализ и систематизация ключевых методов финансового анализа и планирования.
• Проведение комплексной диагностики финансовой деятельности конкретного предприятия для выявления проблем и точек роста.
• Разработка сбалансированной системы стратегических целей и дорожной карты по их внедрению.

Объектом исследования выступает система финансового управления предприятием, а предметом — процесс разработки и внедрения его стратегических финансовых целей. Теоретической и методологической базой послужили труды отечественных и зарубежных ученых, а также общенаучные методы анализа, синтеза и обобщения, что позволяет обеспечить комплексный взгляд на исследуемую проблему.

Глава 1. Теоретические основы формирования финансовых целей

1.1. Сущность и роль финансовой стратегии в системе управления предприятием

Финансовая стратегия представляет собой долгосрочный план по управлению финансовыми ресурсами и отношениями для достижения глобальных целей компании. Она не существует в вакууме, а является неотъемлемой и подчиненной частью общей корпоративной стратегии. Если главная цель компании — максимизация ее рыночной стоимости, то все цели финансовой стратегии должны быть направлены на реализацию именно этой задачи. Это означает, что любое финансовое решение, от привлечения кредита до утверждения дивидендной политики, должно рассматриваться через призму его влияния на стоимость бизнеса в долгосрочной перспективе.

Ключевые функции финансовой стратегии многогранны и включают:

1. Обеспечение финансовыми ресурсами: Определение потребности в капитале и поиск наиболее эффективных источников его привлечения (собственные, заемные, эмиссия акций).
2. Оптимизация структуры капитала: Нахождение оптимального баланса между собственными и заемными средствами для минимизации стоимости капитала и максимизации рентабельности.
3. Эффективное распределение ресурсов: Направление финансовых потоков в наиболее перспективные проекты и виды деятельности.
4. Управление финансовыми рисками: Создание системы по выявлению, оценке и нейтрализации рисков, способных негативно повлиять на финансовую устойчивость компании.
5. Обеспечение финансовой гибкости: Поддержание способности компании быстро реагировать на изменения во внешней среде и использовать новые возможности.

Существуют различные подходы к классификации финансовых стратегий. Например, по уровню агрессивности их можно разделить на консервативные (минимизация рисков), умеренные и агрессивные (максимизация доходности при высоком риске). По направленности выделяют стратегии, сфокусированные на росте, стабилизации или антикризисном управлении. Выбор конкретного типа стратегии зависит от множества факторов: стадии жизненного цикла компании, отраслевой специфики, толерантности к риску собственников и общей экономической конъюнктуры.

1.2. Ключевые методы финансового анализа и планирования как инструменты стратега

Разработка эффективной финансовой стратегии невозможна без надежного инструментария. Таким инструментарием выступают методы финансового анализа и планирования. Анализ позволяет понять, где компания находится сейчас, а планирование — определить, куда и как она будет двигаться дальше.

К основным методам финансового анализа, используемым для диагностики состояния предприятия, относятся:

• Горизонтальный анализ: Сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом для выявления динамики (роста или снижения) абсолютных показателей.
• Вертикальный анализ: Определение структуры итоговых финансовых показателей, выявление влияния каждой позиции на результат в целом (например, доля себестоимости в выручке).
• Трендовый анализ: Изучение динамики показателей за ряд лет для выявления долгосрочных тенденций, что особенно важно для стратегического видения.
• Анализ финансовых коэффициентов: Расчет и интерпретация относительных показателей (ликвидности, рентабельности, деловой активности, финансовой устойчивости), которые позволяют сравнить предприятие с конкурентами и среднеотраслевыми значениями.
• Факторный анализ: Определение степени влияния отдельных факторов на результативный показатель (например, как изменение цены и объема продаж повлияло на выручку).

Результаты анализа служат фундаментом для финансового планирования. Основные методы планирования включают:

• Расчетно-аналитический метод: Планирование показателей на основе достигнутого уровня и индексов их изменения.
• Нормативный метод: Расчет потребностей в ресурсах на основе установленных норм и нормативов (например, норматив оборотных средств).
• Балансовый метод: Обеспечение увязки потребностей в ресурсах с источниками их покрытия через составление балансов (например, баланс доходов и расходов).
• Экономико-математическое моделирование: Построение моделей зависимости финансовых показателей от ключевых факторов для прогнозирования и оптимизации.

Особое место в стратегическом планировании занимает сценарный подход. Рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: оптимистический (при наилучшем стечении обстоятельств), пессимистический (при реализации рисков) и наиболее вероятный. Это позволяет подготовить компанию к различным вариантам развития событий и повысить ее управленческую гибкость.

Глава 2. Анализ и диагностика финансовой деятельности предприятия

2.1. Комплексная оценка финансового состояния анализируемого предприятия

Переход от теории к практике требует применения описанных инструментов к реальному бизнесу. В качестве объекта анализа в академических работах часто выступают крупные публичные компании, такие как ПАО «Газпром», чья финансовая отчетность доступна для изучения. Проведение комплексной оценки финансового состояния такого предприятия является ключевым этапом, предваряющим разработку любой стратегии.

Процедура анализа начинается со сбора и систематизации финансовой отчетности (бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах) за последние 3-5 лет. Этот период достаточен для выявления устойчивых тенденций. Далее последовательно применяются методы, описанные в теоретической главе.

Сначала проводится горизонтальный и вертикальный анализ баланса и отчета о финансовых результатах. Это позволяет увидеть, как изменились активы и пассивы компании, какова их структура, какие статьи доходов и расходов росли быстрее других. Например, рост доли заемного капитала в пассивах может сигнализировать о повышении финансовых рисков, а опережающий рост себестоимости по сравнению с выручкой — о снижении операционной эффективности.

Затем рассчитываются и интерпретируются ключевые финансовые коэффициенты. Их принято группировать по основным направлениям анализа:

• Коэффициенты ликвидности (текущей, быстрой, абсолютной) показывают способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства.
• Коэффициенты рентабельности (продаж, активов, собственного капитала) демонстрируют эффективность использования ресурсов для получения прибыли.
• Коэффициенты деловой активности (оборачиваемость активов, запасов, дебиторской задолженности) характеризуют скорость оборота капитала.
• Коэффициенты финансовой устойчивости (автономии, соотношения заемных и собственных средств) оценивают зависимость компании от внешних кредиторов.

Результаты расчетов по каждому коэффициенту анализируются в динамике за несколько лет. Это позволяет выявить основные тренды: улучшается или ухудшается финансовое положение компании с течением времени. Именно этот объективный, основанный на цифрах, диагноз и становится отправной точкой для стратегического осмысления.

2.2. Выявление стратегических проблем и точек роста на основе проведенного анализа

Сухие цифры и коэффициенты из предыдущего раздела обретают смысл только тогда, когда они трансформируются в стратегические выводы. Этот этап требует синтеза всей полученной информации и ответа на главный вопрос: «Что все эти данные означают для будущего компании?». Без такого анализа любое бюджетирование или планирование превращается в бессмысленный и трудоемкий процесс.

Результаты финансового анализа удобно сгруппировать по ключевым направлениям. Например, можно выделить такие блоки выводов, как «Снижение ликвидности и риски кассовых разрывов», «Рост рентабельности собственного капитала на фоне увеличения долговой нагрузки» или «Замедление оборачиваемости активов, указывающее на неэффективное управление». Эти выводы формируют объективную картину состояния дел.

Одним из самых эффективных инструментов для такого синтеза является SWOT-анализ. Результаты финансовой диагностики становятся основой для заполнения его внутренних блоков:

• Сильные стороны (Strengths): Высокая рентабельность, устойчивое финансовое положение, низкая долговая нагрузка.
• Слабые стороны (Weaknesses): Низкая ликвидность, высокая зависимость от заемного капитала, медленная оборачиваемость запасов.

На основе этого анализа четко определяются ключевые финансовые проблемы, требующие немедленного стратегического вмешательства. Например, если анализ показал критическую зависимость от одного крупного кредитора, это становится стратегической проблемой, которую необходимо решить.

Одновременно, опираясь на сильные стороны и рыночные возможности (внешний блок SWOT-анализа), определяются потенциальные «точки роста». Это те направления, где приложение усилий в рамках финансовой стратегии может дать максимальный эффект. Например, если у компании высокая рентабельность и доступ к дешевым кредитам, точкой роста может стать инвестиционная программа по расширению производства.

Глава 3. Разработка и внедрение стратегических финансовых целей

3.1. Формулирование системы сбалансированных финансовых целей и ключевых показателей эффективности (KPI)

Это ядро всей работы, где аналитические выводы преобразуются в конкретный план действий. Определение желаемых параметров конечной финансовой позиции — это и есть разработка стратегических целей. Этот процесс должен строиться на основе выводов, сделанных в главе 2, и может использовать подходы из системы сбалансированных показателей.

Первый шаг — формулирование главной стратегической финансовой цели. Она должна быть амбициозной, но реалистичной. Например, на основе анализа проблем и точек роста, она может звучать так: «Увеличение рыночной стоимости компании на 20% в течение 3 лет за счет повышения операционной эффективности и оптимизации структуры капитала».

Далее эта глобальная цель декомпозируется на подцели второго уровня по ключевым направлениям финансовой деятельности. Каждая подцель должна быть сформулирована по принципу SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound):

1. Направление «Повышение рентабельности»:
   • SMART-цель: Увеличить рентабельность активов (ROA) с 10% до 12% к концу третьего года.
   • KPI: Рентабельность активов (ROA), %; Рентабельность продаж (ROS), %.
2. Направление «Оптимизация структуры капитала»:
   • SMART-цель: Снизить долю заемного капитала в структуре пассивов с 60% до 50% в течение двух лет.
   • KPI: Коэффициент автономии; Соотношение заемных и собственных средств.
3. Направление «Обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности»:
   • SMART-цель: Поддерживать коэффициент текущей ликвидности на уровне не ниже 1.5 в течение всего планового периода.
   • KPI: Коэффициент текущей ликвидности; Коэффициент быстрой ликвидности.

Вся эта система может быть представлена в виде иерархической структуры или стратегической карты, где наглядно показана связь между главной целью, подцелями и конкретными KPI. Такой подход превращает абстрактное видение в четкий и измеримый план, понятный для менеджмента всех уровней.

3.2. Разработка дорожной карты по внедрению финансовой стратегии и управлению рисками

Наличие карты целей бесполезно без проложенного по ней маршрута. Дорожная карта — это детальный план действий, который отвечает на вопрос: «Как именно компания достигнет поставленных целей?». Этот этап обеспечивает практическую реализуемость всей разработанной стратегии.

Для каждой SMART-цели из предыдущего раздела разрабатывается комплекс конкретных мероприятий. Например, для цели «увеличить рентабельность активов» мероприятиями могут быть:

• Пересмотр ценовой политики и отказ от низкомаржинальных продуктов (Ответственный: коммерческий отдел, срок: 1-й квартал).
• Внедрение системы бережливого производства для сокращения операционных издержек на 5% (Ответственный: производственный департамент, срок: 1-2 год).
• Продажа неиспользуемых или неэффективных активов (Ответственный: финансовый директор, срок: 3-й квартал).

Эти мероприятия сводятся в единую дорожную карту с указанием сроков, бюджетов и ответственных подразделений. Важнейшей частью внедрения является разработка проекта бюджета для реализации стратегии. Например, составляется бюджет денежных потоков, главная задача которого — согласование всех финансовых потоков во времени, чтобы обеспечить бесперебойное финансирование проектов и покрытие административных расходов.

Неотъемлемой частью этого этапа является управление рисками. Необходимо провести анализ потенциальных угроз, которые могут помешать реализации стратегии:

• Рыночные риски: падение спроса, усиление конкуренции, неблагоприятное изменение валютных курсов.
• Операционные риски: сбои в производстве, уход ключевых сотрудников, ошибки в управлении.
• Финансовые риски: рост процентных ставок по кредитам, проблемы с ликвидностью.

Для каждого существенного риска должны быть предложены конкретные меры по его митигации (снижению). Например, для валютного риска — хеджирование, а для риска ухода персонала — разработка программ мотивации. Вовлечение и обучение управленческого персонала методологии системного взгляда на бизнес является залогом успешной реализации стратегии.

Заключение и стратегические выводы

Проведенное исследование позволило пройти полный цикл от изучения теоретических основ до разработки практических рекомендаций по формированию стратегических финансовых целей предприятия. В теоретической части была раскрыта сущность финансовой стратегии и систематизированы ключевые методы анализа и планирования. Аналитическая часть продемонстрировала применение этих методов для диагностики финансового состояния предприятия, что позволило выявить его слабые места и потенциальные точки роста.

На основе этого анализа в практической части была разработана сбалансированная система финансовых целей по принципу SMART, а также предложена дорожная карта по их достижению, включающая конкретные мероприятия, основы бюджетирования и меры по управлению рисками. Таким образом, цель работы — разработка комплексного подхода к формированию и реализации стратегических финансовых целей — была полностью достигнута, а поставленные во введении задачи — выполнены.

Главный вывод всей работы заключается в том, что только системный и последовательный подход к разработке финансовых целей позволяет перейти от оперативного реагирования на проблемы к проактивному управлению будущим компании. Это обеспечивает не просто выживание, а устойчивое развитие и долгосрочный рост рыночной стоимости бизнеса.

Практическая значимость предложенной методики высока. Она может быть использована как руководством анализируемого предприятия для внедрения стратегического финансового планирования, так и другими компаниями отрасли в качестве шаблона для построения собственной системы управления финансами. Дальнейшие исследования по данной теме могут быть направлены на адаптацию этой методики для предприятий малого и среднего бизнеса, а также на разработку более сложных экономико-математических моделей для прогнозирования финансовых показателей в условиях высокой неопределенности.

Список литературы

1. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «Об акционерных обществах» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2014) // Собрание законодательства РФ», 01.01.1996, N 1, ст. 1.
2. Бадишин Р.И. Теория и практика управления предприятием / Р.И. Бадишин. – М.: Армада, 2013. – 458 с.
3. Борзых С. В. Концепция глобализации: Монография / С.В. Борзых. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 128 с.
4. Ветлужских Е.А. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альбина Паблишер, 2013. – 224 с.
5. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] : пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Олимп-Бизнес, 2006. — 320 с.
6. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М. : Дело, 2008. 568 с.
7. Климовец О.В. ТНК России: Учебное пособие / О.В. Климовец. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013.
8. Нортон Д., Каплан Р. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, Библиотека IBS, 2003.
9. Стратегия интенсивного роста ОАО «Лукойл» на 2007 – 2016 гг. // Лукойл. 2006 г.
10. Хан Дитгер, Хунгенберг Харальд ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: пер. с нем. / Под ред. JI. T. Гловача, M. JI. Лукашевича и др. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 928 с.
11. Балашова Е.С. Показатели оценки организационной эффективности бизнес-процессов // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2014. № 2 (192). С. 185-190;
12. Вайкок М.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика : сб. ст. по материалам Х междунар. науч.-практ. конф., 4 авг. 2014 г.
13. Владыкин А.А. Реализация системы «бережливого производства» на предприятии: восемь универсальных стратегических компонентов // Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2016. № 1-1 (58). С. 40-48.
14. Горбунова О.Н. Методология анализа бизнес-процессов в системе сбалансированных показателей предприятия // Инновационная наука. 2016. № 1-1 (13). С. 48-53.
15. Джумиго Н.А. Сбалансированная система показателей как управленческая система // В сборнике: Развитие управленческого консалтинга в регионах Сборник научных статей по материалам II Международной научно-практической конференции. 2015. С. 61-68.
16. Комлев М.Х. Сбалансированная система показателей и система ключевых показателей эффективности, как инструменты обеспечения конкурентоспособности // В сборнике: Национальные концепции качества: повышение качества в обеспечении конкурентоспособности экономики сборник материалов Международной научно-практической конференции. под редакцией Е.А. Горбашко. 2015. С. 117-120.
17. Маханьков Е.С. Зарубежный опыт формирования глобальных стратегий вертикально-интегрированных нефтяных компаний // Материалы XXIII Международная научно-практическая конференция «Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований». – Новосибирск, 2016.
18. Маханьков Е.С. Новейшие факторы формирования глобальных стратегий вертикально-интегрированных нефтяных компаний // Сб. научных трудов «Сибирский экономический вестник». – Вып. 2. – Новосибирск, 2016.
19. Маханьков Е.С. Особенности позиционирования ОАО «Лукойл» на мировых рынках углеводородного сырья в посткризисных условиях // Вестник университета (Государственный университет управления). – 2015. –№ 8. – С. 57-60.
20. Маханьков Е.С. Теоретико-методологические основы анализа глобальных стратегий вертикально-интегрированных нефтяных компаний // Вестник университета (Государственный университет управления). – 2016. — № 2.
21. Миловидов, К. Реинвестирование и распределение финансовых ресурсов: опыт зарубежных нефтяных компаний / К.Н. Миловидов, В.Н. Симоненко // Микроэкономика. – 2014. – № 2. – С. 82.
22. Сидельцева Х.Е., Редько Л.А. Система сбалансированных показателей как метод управления и ее интеграция с системой менеджмента качества предприятия // Gaudeamus Igitur. 2015. № 4. С. 46-48.
23. Ханова А.А., Хортонен А.С., Парамзина Л.В. Системные взаимосвязи стратегического управления и моделирования социально-экономических систем на основе сбалансированной системы показателей // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. 2014. № 2. С. 109-116.
24. Фардеева А.Р. Особенности внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность предпринимательских структур /А.Р. Фардеева // Вестник ИНЖЭКОНа Серия «Экономика». – 2013. – Выпуск 3 (62). – С. 222-224.
25. Буренина, И. Система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний / И.В. Буренина, В.А. Варакина // Интернет-журнал «Науковедение». – 2014. –Вып. 1.
26. В ЛУКОЙЛе из-за санкций приготовились к сокращению инвестпрограммы. // РБК. [Электронный ресурс]. Режим доступа — http://top.rbc.ru/economics/12/09/2014/948749.shtml.
27. Корпоративный отчёт 2003. // Лукойл Оверсиз. [Электронный ресурс]. Режим доступа — http://lukoiloverseas.ru/upload/iblock/d3d/corpreportrus.pdf.
28. Корпоративный отчёт 2006. // Лукойл Оверсиз. [Электронный ресурс]. Режим доступа — http://lukoiloverseas.ru/upload/iblock/0be/report__rus2006.pdf_.pdf.
29. Корпоративный отчёт 2011. // Лукойл Оверсиз. [Электронный ресурс]. Режим доступа — http://lukoil-overseas.ru/upload/iblock/851/lo_11.pdf.