Стратегический план и маркетинг: полное руководство для курсовой работы

В условиях постоянно меняющегося рынка, высокой конкуренции и стремительного развития технологий способность компании к адаптации и стратегическому мышлению становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. Без четко выстроенного стратегического плана и проработанной маркетинговой стратегии любой бизнес рискует потерять свои позиции, не сумев своевременно отреагировать на вызовы внешней среды или упустив перспективные возможности. Именно поэтому стратегическое планирование и маркетинг сегодня находятся в центре внимания как академической, так и деловой среды.

Целью данной курсовой работы является всестороннее изучение теоретических основ и практических методологий разработки стратегического плана компании. Мы углубимся в анализ рынка, изучим методы конкурентного анализа, сформируем подходы к построению эффективной маркетинговой стратегии и, что крайне важно для любого бизнеса, обоснуем ее экономическую целесообразность. Задачи работы включают систематизацию знаний о стратегическом маркетинге, освоение аналитических инструментов PEST и SWOT, понимание принципов сегментации рынка, а также детальный разбор моделей стратегического выбора, таких как матрицы Ансоффа и БКГ. В конечном итоге, материал призван стать фундаментальным руководством для студента, изучающего менеджмент, маркетинг и экономику, предоставляя исчерпывающий и структурированный подход к написанию академической работы по данной теме.

Структура данной работы последовательно раскрывает обозначенные вопросы: от базовых теоретических концепций до конкретных аналитических инструментов и методов оценки эффективности. Каждый раздел разработан с целью не только информировать, но и предоставить практический инструментарий, необходимый для глубокого и аргументированного анализа в рамках курсовой работы.

Теоретические основы стратегического планирования и маркетинга

В мире, где потребительские предпочтения меняются с молниеносной скоростью, а конкуренция обостряется с каждым днём, стратегический маркетинг выступает как ключевой архитектурный элемент долгосрочного успеха компании. Это не просто набор тактических приёмов, а всеобъемлющий аналитический процесс, формирующий вектор развития бизнеса на годы вперёд, и как следствие, позволяет компании не просто выживать, но и процветать, создавая устойчивые конкурентные преимущества.

Понятие и сущность стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг – это фундаментальный подход, при котором компания выстраивает свою маркетинговую стратегию, ориентируясь на максимально далекую перспективу, зачастую охватывающую период от трех до десяти лет. Его основная цель – не просто продать продукт здесь и сейчас, а выделить компанию на рынке, закрепить и поддерживать её успех в долгосрочной перспективе. Этот подход требует глубокой систематизации и оценки имеющихся ресурсов, чтобы затем наиболее эффективно перераспределить их на приоритетные каналы продвижения и развития.

Важно отметить, что стратегический план, хоть и имеет горизонт планирования в несколько лет, не является застывшей догмой. Он ежегодно корректируется с учётом меняющихся реалий внешней среды, новых технологий, сдвигов в потребительском поведении и действий конкурентов. Это позволяет сохранять гибкость и адаптивность, что критически важно в динамичном бизнес-мире. Как отмечал Жан-Жак Ламбен, один из ключевых теоретиков стратегического маркетинга, стратегический маркетинг является прежде всего аналитическим процессом. Именно он определяет эффективность операционного маркетинга, который, в отличие от стратегического, характеризуется более краткосрочным горизонтом планирования и ориентирован на достижение текущих, тактических целей. Это как генеральный план строительства города против ежедневного управления дорожным движением: оба важны, но один задаёт направление, другой обеспечивает текущую эффективность.

Эволюция подходов к стратегическому маркетингу

История стратегического маркетинга тесно связана с эволюцией рыночных отношений и изменением роли потребителя. Его концепция, сложившаяся преимущественно в 1980-е — 1990-е годы XX века, стала прямым ответом на глобальные трансформации. Этот период ознаменовал собой завершение эры массового маркетинга, где универсальный продукт предлагался всем и каждому. На передний план вышли индивидуализированные потребности потребителей, их растущая осведомленность и требовательность, а также усилились потребительские и экологические движения. Эти изменения привели к формированию новых приоритетов в транснациональном маркетинге, таких как глобальное мышление при локальном действии, гибкость реакции, адаптивность и социальная ответственность компаний.

Однако корни стратегического подхода к маркетингу уходят глубже, в 1970-е годы, когда начали активно развиваться методы анализа рынка, изучения и прогнозирования спроса и потребностей. Это десятилетие стало плодотворной почвой для усиления стратегического характера маркетинговой деятельности. Фундаментальный вклад в этот процесс внесла концепция сегментирования рынка. Ее впервые представил Уэнделл Смит в 1956 году в своей знаковой статье «Дифференциация продукции и сегментация рынка как альтернативные маркетинговые стратегии». Эта идея, заключающаяся в разделении широкого рынка на меньшие, более управляемые сегменты с схожими потребностями, стала краеугольным камнем современного стратегического маркетинга. Она позволила компаниям более точно нацеливать свои усилия, создавать продукты, максимально отвечающие запросам конкретных групп потребителей, и тем самым формировать устойчивые конкурентные преимущества.

Таким образом, стратегический маркетинг сегодня – это не просто набор инструментов, а философия ведения бизнеса, направленная на предвидение, адаптацию и долгосрочное процветание в условиях постоянных изменений, опираясь на глубокий анализ и четкое понимание динамики рынка.

Методы анализа внешней и внутренней среды компании

Для успешного выстраивания стратегического вектора развития компании недостаточно лишь общих представлений о рынке. Необходим глубокий, всесторонний анализ как внешних факторов, формирующих общую картину, так и внутренних ресурсов, определяющих потенциал предприятия. Именно для этого разработаны ключевые аналитические инструменты, позволяющие получить объективную картину.

PEST-анализ: оценка факторов макросреды

В мире бизнеса, подобно кораблю в открытом море, компания не может игнорировать направление ветра и состояние погоды. PEST-анализ выступает в роли своеобразного метеорологического радара, позволяя оценить влияние макросреды, находящейся за пределами прямого контроля компании. Это стратегический маркетинговый инструмент, который раскрывает воздействие политических (P), экономических (E), социальных (S) и технологических (T) аспектов на бизнес.

PEST-анализ ориентирован на долгосрочное планирование, позволяя выявить основные тенденции на ближайшие 3–10 лет. Его задача — предвидеть потенциальные риски и определить возможности для роста, которые могут возникнуть под влиянием этих макроэкономических сил. Например, изменение налогового законодательства (политика), колебания курса валют (экономика), демографические сдвиги (социум) или появление прорывных технологий (технологии) могут существенно повлиять на стратегию компании. Нередко PEST-анализ расширяют, включая правовые (Legal) и экологические (Ecological) факторы, что приводит к моделям PESTEL или STEEPLE, предлагающим ещё более комплексный взгляд. Это позволяет получить максимально полную картину внешней среды, минимизируя эффект «неожиданных» факторов.

Пошаговая методология проведения PEST-анализа:

Чтобы провести PEST-анализ методически корректно и получить максимально полезные выводы, необходимо следовать четкому алгоритму:

Определение факторов для анализа. На этом этапе необходимо сгенерировать список всех потенциально влияющих факторов, группируя их по четырём основным категориям: политические (например, государственная политика, стабильность правительства, законы о конкуренции), экономические (темпы инфляции, процентные ставки, уровень безработицы), технологические (уровень инноваций, автоматизация, скорость технологического устаревания) и социально-культурные (демография, стиль жизни, культурные ценности, уровень образования).
Определение степени влияния каждого фактора на бизнес-процесс. Каждый выявленный фактор оценивается по шкале, например, от 1 до 3 баллов:
- 1 — малый уровень влияния;
- 2 — средний уровень влияния;
- 3 — значительное воздействие.
Эта оценка субъективна, но должна основываться на экспертном мнении и доступных данных.
Оценка вероятности изменения фактора. Затем оценивается вероятность того, что данный фактор изменится в рассматриваемом долгосрочном периоде. Это можно сделать по пятибалльной шкале:
- 1 — минимальная вероятность изменения;
- 5 — максимальная вероятность изменения.
Например, вероятность серьёзного изменения демографической структуры за 3 года может быть низкой, тогда как вероятность технологического прорыва в определённой отрасли может быть высокой.
Оценка реальной значимости факторов. Этот шаг позволяет приоритизировать факторы, выделив те, которые требуют наибольшего внимания. Реальная значимость фактора может быть получена путём умножения степени влияния фактора на вероятность его изменения. Например, если степень влияния составляет 3 балла (значительное воздействие), а вероятность изменения – 4 балла, то реальная значимость фактора составит 12 баллов. Это помогает отсеять факторы с низким влиянием или низкой вероятностью изменения.
Составление сводной таблицы PEST-анализа. Все факторы, их степень влияния, вероятность изменения и реальная значимость сводятся в единую таблицу. Факторы рекомендуется представлять по убыванию важности, чтобы наглядно видеть наиболее критичные аспекты.

Категория	Фактор (пример)	Степень влияния (1-3)	Вероятность изменения (1-5)	Реальная значимость (Влияние * Вероятность)
Политический	Изменение налоговой политики	3	4	12
Технологический	Развитие ИИ в отрасли	3	5	15
Экономический	Рост инфляции	2	3	6
Социальный	Изменение потребительских предпочтений	2	4	8

Подведение итогов. На основе сводной таблицы формулируются выводы о наиболее значимых внешних факторах, которые компания должна учесть в своей стратегии. Это могут быть как угрозы, требующие минимизации, так и возможности, которые следует максимально использовать.

SWOT-анализ: выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Если PEST-анализ исследует «погоду за бортом», то SWOT-анализ — это глубокая инвентаризация «состояния корабля» и его способности противостоять стихиям. SWOT-анализ — это базовый и, пожалуй, наиболее известный инструмент стратегического планирования, который позволяет комплексно оценить положение компании, выявляя факторы внутренней (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны) и внешней среды (Opportunities — возможности, Threats — угрозы).

Сильные стороны (S) — это внутренние ресурсы и компетенции, которые дают компании преимущество перед конкурентами (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал). Слабые стороны (W) — это внутренние ограничения и недостатки, которые мешают достижению целей (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, недостаток финансирования). Возможности (O) — это благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для достижения своих целей (например, рост рынка, новые технологии, ослабление конкурентов). Угрозы (T) — это неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут помешать достижению целей или нанести ущерб компании (например, ужесточение законодательства, появление новых конкурентов, экономический спад).

Итогом SWOT-анализа становится разработка или корректировка бизнес-стратегии. Он помогает определить ошибки бизнеса, способы их исправления и риски, к которым нужно подготовиться. Кроме того, этот анализ предоставляет ценную информацию для оценки конкурентов и рынка в целом, позволяя компании не только реагировать на изменения, но и активно формировать своё будущее.

Сравнительный анализ PEST и SWOT

Несмотря на то, что PEST и SWOT-анализы часто упоминаются вместе и оба относятся к стратегическому маркетингу, они имеют существенные различия в фокусе и целях.

PEST-анализ фокусируется исключительно на влиянии внешних факторов макросреды. Он смотрит на широкую, глобальную картину, выявляя тенденции и потенциальные события на уровне государства, общества и технологий, которые могут повлиять на любую компанию в отрасли. Это своего рода «телескоп», позволяющий увидеть далёкие, но значимые изменения.

SWOT-анализ, в свою очередь, является более интегрированным инструментом. Он не только учитывает внешние возможности и угрозы (информация для которых может быть получена, в том числе, и из PEST-анализа), но и проводит глубокий внутренний аудит, выявляя сильные и слабые стороны самой компании. Это «микроскоп», позволяющий детально изучить внутреннюю структуру предприятия. SWOT-анализ определяет степень устойчивости компании на рынке, её потенциал, а также зоны, требующие улучшения. Оба метода представляют информацию в виде таблицы, часто с четырьмя квадрантами, но их отправные точки и глубина анализа отличаются. PEST закладывает основу для понимания «большой игры», а SWOT помогает компании понять, как ей лучше всего играть в этой игре, используя свои сильные стороны и минимизируя слабые, чтобы воспользоваться возможностями и парировать угрозы.

Анализ конкурентоспособности предприятия

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность — это не просто желаемое качество, а фундаментальная характеристика, определяющая выживаемость и успех предприятия. Конкурентоспособность предприятия можно определить как свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами конкурентов, представленными на данном рынке. Иными словами, это способность компании быть лучше или привлекательнее для потребителя, чем её соперники. Это не статичное состояние, а постоянный процесс и динамика приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции.

Факторы, определяющие конкурентоспособность, универсальны практически для всех отраслей экономики и включают:

Качество продукции/услуг: Соответствие или превышение ожиданий потребителей.
Цена: Оптимальное соотношение цены и ценности для потребителя.
Реклама и продвижение: Эффективность коммуникаций с целевой аудиторией.
Исследования и развитие (R&D): Инновационность, способность создавать новые продукты и технологии.
Обслуживание: Качество предпродажного и послепродажного сервиса.

Для обеспечения конкурентоспособности недостаточно просто соответствовать рыночным стандартам; необходимо опережать конкурентов в разработке новой продукции, внедрении передовых технологий, улучшении дизайна, а также в нововведениях в системе распределения и сбыта. Это требует непрерывного мониторинга рынка и инвестиций в развитие.

Методы количественной оценки конкурентоспособности:

Определение уровня конкурентоспособности предприятий целесообразно осуществлять с помощью комплексного анализа количественных показателей, сравнивая их в динамике с показателями конкурентов. Количественная оценка может быть осуществлена на основе таких показателей, как:

Качество товаров (услуг): Может измеряться через показатели дефектности, количество возвратов, отзывы клиентов.
Уровень цен: Сравнение цен на аналогичные продукты.
Финансовое положение предприятия: Анализ ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости.
Рентабельность продаж: Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль выручки.
Фондоотдача: Эффективность использования основных средств.
Валовые расходы на объём выпуска продукции: Показатель эффективности производственных затрат.

Для наглядного сравнения с конкурентами широко используется графический метод «многоугольников конкурентоспособности». Этот метод предполагает построение многоугольника, где каждая вершина соответствует одному из ключевых факторов конкурентоспособности. Чем больше площадь многоугольника компании по сравнению с многоугольниками конкурентов, тем выше её конкурентоспособность. Это позволяет визуально оценить сильные и слабые стороны компании относительно её основных соперников.

Такой всесторонний анализ, охватывающий как макро-, так и микросреду, а также детальную оценку конкурентоспособности, закладывает прочную основу для разработки эффективного стратегического плана.

Стратегическая сегментация рынка и выработка целевых маркетинговых стратегий

Представьте, что вы стоите перед огромной толпой людей, пытаясь продать им всем один и тот же товар. Каковы ваши шансы на успех? Вероятно, невелики. Именно поэтому в маркетинге существует концепция сегментации рынка — инструмента, который позволяет не распыляться на всех сразу, а сосредоточить усилия на наиболее перспективных группах потребителей.

Сущность и цели сегментации рынка

Сегментация рынка — это искусство и наука разделения большого, гетерогенного рынка на чёткие, однородные группы покупателей (рыночные сегменты). Каждая из этих групп может требовать разных продуктов и, что не менее важно, различных маркетинговых усилий. По сути, это разделение целевой аудитории на более мелкие группы по схожим характеристикам и потребностям, таким как местоположение, пол, возраст, интересы, род деятельности, стиль жизни и многое другое.

Главными целями проведения сегментации являются:

Ориентация компании на потребителя: Вместо того чтобы производить «что-то для всех», компания создаёт продукты, максимально отвечающие запросам конкретных групп.
Разработка продукта на основании потребностей клиента: Понимание специфических нужд сегмента позволяет создавать более релевантные и востребованные предложения.
Формирование конкурентных преимуществ товара: Целевое позиционирование продукта для конкретного сегмента помогает выделить его на фоне конкурентов.
Удовлетворение потребностей: Более точное попадание в запросы потребителей приводит к их большей лояльности.
Создание направления для маркетинговой стратегии: Сегментация задаёт вектор для всех дальнейших маркетинговых действий, от ценообразования до продвижения.
Переход на более узкий сегмент с низкой конкуренцией: В условиях высокой конкуренции на широких рынках, нишевые сегменты могут стать «голубым океаном» для компании.

Критерии сегментации рынка

Выбор критериев сегментации — это творческий, но в то же время стратегически важный процесс. Компания определяет их самостоятельно, исходя из целей, специфики продукта и особенностей отрасли. Однако существует ряд общепринятых категорий:

Демографические критерии: Наиболее простые и распространённые. Включают пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, образование, профессию, национальность и религиозные убеждения. Например, для компании «Мультиспорт» возраст может быть ключевым критерием, так как интересы в спорте сильно разнятся у подростков, молодых людей и взрослых.
Географические критерии: Относятся к физическому местоположению потребителей. Это могут быть страна, регион, город, размер населенного пункта, плотность населения, климатические условия. Например, жители мегаполисов могут быть заинтересованы в фитнес-клубах, тогда как в сельской местности актуальнее товары для активного отдыха на природе.
Культурные и социально-экономические критерии: Учитывают культурные особенности, социальный класс, образ жизни, ценности. Они тесно связаны с демографическими, но углубляются в менее очевидные аспекты.
Поведенческие критерии: Эти критерии фокусируются на том, как потребители взаимодействуют с продуктом, брендом или категорией товаров. Примеры включают:
- Приверженность к конкретным брендам: Лояльность к определённым производителям спортивной одежды или инвентаря.
- Следование лидерам мнений: Покупки, вдохновлённые блогерами или известными спортсменами.
- Искомые выгоды: Что потребитель ищет в продукте (функциональность, статус, цена, комфорт).
- Интенсивность потребления: Как часто и в каком объёме используется продукт.
- Особенности, связанные со спецификой продукта: Например, для производителей палаток — частота путешествий; для продавцов кормов — наличие домашних животных.
Психографические критерии: Самые сложные, но и наиболее глубокие. Они фокусируются на понимании потребностей и мотивов, которыми руководствуются клиенты при выборе продукта. Включают личностные характеристики, ценности, интересы, мнения (Lifestyle, VALS-сегментация). Например, для «Мультиспорт» это могут быть сегменты «профессиональные спортсмены», «любители активного образа жизни», «здоровый образ жизни для всей семьи».

Этапы сегментации, выбора целевых сегментов и позиционирования

Процесс стратегической сегментации не ограничивается простым делением рынка. Он включает в себя три взаимосвязанных этапа:

Сегментирование (Segmentation): На этом этапе рынок делится на группы на основе выбранных критериев. Используются различные методы, от кластерного анализа до экспертных оценок. Важно, чтобы сегменты были измеримыми, доступными, существенными и дифференцируемыми.
Выбор целевых сегментов (Targeting): После того как рынок разделён на сегменты, компания должна оценить их привлекательность. Это включает анализ размера сегмента, его потенциала роста, интенсивности конкуренции, а также соответствия сегмента целям и ресурсам компании. Выбираются один или несколько наиболее перспективных, с точки зрения прибыльности и стратегического соответствия, сегментов. Например, компания «Мультиспорт», проанализировав демографические и психографические данные, может принять решение сосредоточиться на сегменте «молодых профессионалов, ведущих активный образ жизни и готовых платить за качество и бренд».
Позиционирование (Positioning): После выбора целевого сегмента компания должна определить, как её продукт или бренд будет восприниматься в сознании этих потребителей по сравнению с конкурентами. Позиционирование — это создание уникального торгового предложения (УТП), которое будет отличать компанию и её продукты. Для «Мультиспорт» это может быть позиционирование как «премиального бренда для тех, кто ищет инновации и максимальную эффективность в спорте» или «доступного бренда для массового потребителя, ценящего надёжность и функциональность».

Разделение рынка на сегменты и их последующее изучение позволяет компаниям не распылять свои ресурсы, а концентрировать внимание на наиболее перспективных направлениях, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности маркетинговых усилий и достижению стратегических целей. В конечном итоге, сегментация помогает компаниям не просто продавать, а создавать долгосрочные отношения с целевыми клиентами.

Разработка и выбор маркетинговой стратегии: ключевые модели и факторы

После глубокого анализа внешней и внутренней среды, а также стратегической сегментации рынка, наступает критически важный этап – разработка и выбор маркетинговой стратегии. Это не просто план действий, а дорожная карта, определяющая путь к достижению долгосрочных целей компании.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

Процесс создания маркетинговой стратегии является многоэтапным и требует системного подхода. Хотя нет абсолютно универсального числа этапов, можно выделить следующие основные шаги, которые обеспечивают комплексность и эффективность:

Определение маркетинговых целей компании. Это первый и самый фундаментальный шаг. Цели должны быть чётко сформулированы и, что крайне важно, соответствовать методу SMART:
- Specific (конкретные): Чётко определены, без двусмысленности. Например, не «увеличить продажи», а «увеличить объём продаж спортивной обуви на 15%».
- Measurable (измеримые): Должны иметь чёткие количественные или процентные показатели для оценки достижения. «На 15%», «доля рынка 20%».
- Achievable (достижимые): Реалистичные и выполнимые с учётом имеющихся ресурсов и рыночной ситуации.
- Relevant (релевантные/значимые): Соответствовать общей стратегии и приоритетам бизнеса. Увеличение продаж спортивной обуви должно быть в рамках общей стратегии «Мультиспорт» по развитию основного продуктового направления.
- Time-bound (ограниченные во времени): Иметь конкретные временные рамки или срок достижения. «К концу 2026 года».
Примеры целей: увеличение продаж, лидогенерация, повышение узнаваемости бренда, увеличение лояльности клиентов.
Анализ рынка и конкурентов, изучение потребностей целевой аудитории и преимуществ продукта. Этот этап является логическим продолжением PEST- и SWOT-анализов, углубляясь в специфику рынка и детально изучая запросы выбранных целевых сегментов.
Создание портрета целевого клиента и определение целевой аудитории. На основе данных анализа формируется детализированный образ идеального покупателя (Buyer Persona), что позволяет более точно нацеливать маркетинговые усилия.
Определение сильных и слабых сторон компании. Результаты внутреннего анализа (часть SWOT-анализа) используются для оценки текущих возможностей и ограничений компании в реализации маркетинговых инициатив.
Разработка уникального торгового предложения (УТП) и позиционирования компании. На этом этапе формулируется, чем компания отличается от конкурентов и какую уникальную ценность она предлагает целевому клиенту.
Выбор маркетинговых тактик и каналов продвижения. Определяются конкретные инструменты и платформы для реализации стратегии (например, реклама, контент-маркетинг, SEO, SMM, email-маркетинг, PR). Для «Мультиспорт» это может быть использование спортивных блогеров, партнёрство со спортивными мероприятиями, контекстная реклама для конкретных видов спорта.
Планирование бюджета и ресурсов для маркетинговых мероприятий. Определяется необходимый финансовый, кадровый и технологический потенциал для реализации выбранных тактик.
Разработка конкретного плана действий и постановка задач с ключевыми показателями эффективности (KPI). На этом этапе стратегия детализируется до уровня конкретных задач, ответственных лиц и метрик успеха.
Мониторинг и оценка результатов. Постоянное отслеживание эффективности маркетинговых усилий, сравнение фактических результатов с запланированными KPI и внесение корректировок в стратегию.

Факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии

Выбор маркетинговой стратегии — это не случайное решение, а результат комплексного анализа множества факторов, которые определяют цели кампании и особенности бизнеса. Необходимо учитывать текущее положение компании на рынке, общую экономическую ситуацию, доступные ресурсы и имеющиеся инструменты.

Одним из ключевых факторов, влияющих на выбор маркетинговой стратегии, является жизненный цикл продукта (ЖЦТ). Эта концепция предполагает, что каждый продукт проходит через ряд стадий:

Разработка: На этом этапе продукт только создаётся. Маркетинговые усилия сосредоточены на исследованиях рынка, тестировании концепций, минимальном продвижении для сбора обратной связи.
Внедрение (или Выведение на рынок): Продукт только что выпущен. Цели маркетинга — информирование потребителей, стимулирование пробных покупок, создание первичного спроса. Требуются значительные инвестиции в продвижение.
Рост: Продукт набирает популярность, объём продаж быстро увеличивается. Маркетинг фокусируется на расширении доли рынка, привлечении новых клиентов, укреплении позиций бренда. Возможно снижение цен для увеличения объёма продаж.
Зрелость: Темпы роста замедляются или стабилизируются, рынок насыщен, конкуренция высока. Цели маркетинга — удержание доли рынка, защита от конкурентов, поиск новых сегментов или модификация продукта (рестайлинг, расширение функционала). Это часто самая прибыльная стадия.
Спад: Продажи и прибыль снижаются. Маркетинг сосредоточен на минимизации затрат, возможном прекращении выпуска продукта или поиске нишевых рынков для его сбыта.

На каждом из этих этапов требуются совершенно различные маркетинговые подходы и цели. Например, на стадии внедрения «Мультиспорт» может активно использовать PR и промо-акции, тогда как на стадии зрелости для своих популярных товаров будет фокусироваться на программе лояльности и сервисе.

Модели стратегического выбора

Для систематизации процесса выбора стратегии разработаны различные аналитические модели, позволяющие оценить текущее положение и выбрать оптимальный вектор развития.

Матрица Ансоффа (матрица «товар—рынок»)

Разработанная Игорем Ансоффом в 1957 году, эта матрица является фундаментальным инструментом для определения стратегии позиционирования товара на рынке и выбора подходящей стратегии роста бизнеса. Она описывает четыре базовых стратегии роста, исходя из двух измерений: «существующий/новый продукт» и «существующий/новый рынок».

Продукт / Рынок	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий продукт	1. Проникновение на рынок	2. Развитие рынка
Новый продукт	3. Развитие продукта	4. Диверсификация

Проникновение на рынок: Увеличение продаж существующих продуктов на текущем рынке. Это наименее рискованная стратегия, так как компания уже знакома с продуктом и рынком. Методы: увеличение рекламы, снижение цен, повышение качества обслуживания, стимулирование покупок. Для «Мультиспорт» это может быть агрессивная рекламная кампания для увеличения продаж уже известных моделей кроссовок на домашнем рынке.
Развитие рынка: Вывод существующих продуктов на новые рынки. Новые рынки могут быть географическими (экспансия в другие регионы или страны) или новыми потребительскими сегментами (например, адаптация спортивного инвентаря для людей с ограниченными возможностями). Риск умеренный, так как продукт известен, но рынок новый.
Развитие продукта: Создание новых продуктов для существующего рынка. Компания использует свои знания о потребностях текущих клиентов для разработки инновационных или улучшенных товаров. Риск также умеренный, так как рынок известен, но продукт новый. Например, «Мультиспорт» может выпустить новую линейку «умной» спортивной одежды для своих постоянных клиентов.
Диверсификация: Новый продукт выходит на новый рынок. Это наиболее рискованная стратегия, поскольку компания сталкивается с двойной неопределённостью — как относительно продукта, так и относительно рынка. Однако она может принести максимальную прибыль в случае успеха. Примером может быть «Мультиспорт», инвестирующий в разработку программного обеспечения для фитнес-трекеров и выход на рынок IT-услуг.

Матрица БКГ (Boston Consulting Group matrix)

Созданная Брюсом Хендерсоном в 1968 году, матрица БКГ является мощным инструментом стратегического анализа и планирования, позволяющим оценить актуальность продуктов или бизнес-направлений компании. В её основе лежат два измерения: темпы роста спроса на рынке (ось Y) и относительная доля рынка (ось X). Матрица распределяет продукты или бизнес-направления на четыре группы:

Доля рынка \ Темп роста	Высокий рост	Низкий рост
Высокая доля	«Звёзды»	«Дойные коровы»
Низкая доля	«Трудные дети»	«Собаки»

«Звёзды»: Продукты с высоким ростом объёма продаж и высокой долей рынка. Они приносят большой доход, но требуют существенных инвестиций для поддержания темпа роста и защиты своей доли от конкурентов. Стратегическая рекомендация: инвестировать для поддержания роста и доминирования. Со временем, по мере замедления роста рынка, «Звёзды» могут превратиться в «Дойных коров». Например, новые, очень популярные модели смарт-часов «Мультиспорт» с уникальными функциями.
«Дойные коровы»: Продукты с высокой долей на рынке, но низким темпом роста. Они не требуют больших инвестиций, поскольку рынок уже стабилен, и обеспечивают стабильный денежный доход. Это основа финансовой стабильности компании. Стратегическая рекомендация: поддерживать, но не инвестировать излишне. Средства от «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и поддержку «Звёзд», поскольку они являются основным источником формирования ресурсной базы. Классические, проверенные временем модели спортивной обуви «Мультиспорт», которые постоянно продаются в больших объёмах.
«Трудные дети» (или «Знаки вопроса»): Характеризуются низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Их будущее неопределенно и они требуют значительных вложений, чтобы либо стать «Звездами», либо, в случае неудачи, превратиться в «Собак». Стратегическая рекомендация: тщательно анализировать и принимать решение об инвестировании или ликвидации. Это могут быть новые, экспериментальные продукты «Мультиспорт», которые пока не получили широкого признания, но имеют большой потенциал.
«Собаки»: Продукты с низкой долей рынка и низкими темпами роста. Они не приносят прибыли или приносят очень мало, часто являются убыточными. Инвестиции в данную группу нецелесообразны, и продукты этой категории часто являются первыми в списке на исключение из ассортимента. Стратегическая рекомендация: минимизировать инвестиции или ликвидировать. Старые, непопулярные модели спортивной одежды «Мультиспорт», которые не пользуются спросом.

Эти модели, в совокупности с глубоким анализом рынка и внутренних ресурсов, позволяют компании «Мультиспорт» или любой другой организации сформировать надёжную и дальновидную маркетинговую стратегию.

Обоснование экономической целесообразности и оценка эффективности маркетинговых решений

Любая, даже самая блестящая и инновационная, маркетинговая стратегия останется лишь набором идей, если не будет доказана её экономическая целесообразность. Инвестиции в маркетинг — это не расходы, а вложения, которые должны приносить прибыль. Поэтому критически важно уметь обосновывать эти инвестиции и оценивать их будущую эффективность. Так как же мы можем убедиться, что наши стратегические решения не только амбициозны, но и финансово оправданы?

Важность экономического обоснования

Экономическое обоснование маркетинговой стратегии — это процесс определения того, какие финансовые показатели (такие как прибыль, выручка, сокращение издержек) будут достигнуты благодаря реализации стратегии, и какие инвестиции (финансовые, временные, человеческие) потребуются для её осуществления. Без такого обоснования невозможно получить одобрение на реализацию стратегии, привлечь необходимые ресурсы и адекватно оценить её вклад в общий успех компании. Это позволяет руководству принимать информированные решения, минимизировать риски и оптимизировать распределение бюджета.

Методы оценки экономической эффективности

Для количественной оценки экономической эффективности стратегических маркетинговых решений используются различные финансовые показатели. Рассмотрим наиболее распространённые из них, которые будут полезны для академической работы.

ROI (Return on Investment) — Рентабельность инвестиций

ROI является одним из самых популярных показателей, демонстрирующих прибыльность или убыточность вложенных средств. Он показывает, сколько прибыли компания получила на каждый рубль инвестиций.

Формула расчёта ROI:

ROI = (Доход_{от вложений} - Сумма_{вложений}) / Сумма_{вложений} × 100%

Пример: Компания «Мультиспорт» инвестировала 1 000 000 рублей в рекламную кампанию новой линии спортивной одежды. В результате кампании доход от продаж этой линии увеличился на 1 500 000 рублей.

ROI = ((1 500 000 — 1 000 000) / 1 000 000) × 100% = (500 000 / 1 000 000) × 100% = 0.5 × 100% = 50%

Интерпретация: Каждый вложенный рубль принёс 50 копеек прибыли, что является хорошим показателем. Чем выше ROI, тем эффективнее инвестиции.
NPV (Net Present Value) — Чистая приведённая стоимость

NPV — это метод оценки инвестиций, который учитывает временную стоимость денег. Он позволяет определить общую стоимость проекта с дисконтированием будущих денежных потоков к текущему моменту времени. Этот метод особенно важен для долгосрочных стратегических решений, поскольку инфляция и альтернативные инвестиционные возможности уменьшают ценность денег с течением времени.

Формула расчёта NPV:

NPV = Σⁿ_j=1 (CF_j / (1 + i)^j) - IC

Где:
- NPV — чистая приведённая стоимость;
- CF_j — денежный поток в период j (например, годовая прибыль от проекта);
- i — ставка дисконтирования (стоимость капитала или требуемая доходность, выраженная в долях, например, 0.10 для 10%);
- j — номер периода (года);
- n — количество периодов (срок реализации проекта);
- IC — первоначальные инвестиции.
Пример: «Мультиспорт» рассматривает проект по открытию нового онлайн-магазина с первоначальными инвестициями (IC) в 2 000 000 рублей. Ожидаемые денежные потоки (CF) составляют 800 000 рублей в год в течение 3 лет. Ставка дисконтирования (i) — 10% (0.1).

NPV = (800 000 / (1 + 0.1)¹) + (800 000 / (1 + 0.1)²) + (800 000 / (1 + 0.1)³) — 2 000 000

NPV = (800 000 / 1.1) + (800 000 / 1.21) + (800 000 / 1.331) — 2 000 000

NPV ≈ 727 272 + 661 157 + 601 052 — 2 000 000

NPV ≈ 1 989 481 — 2 000 000 = -10 519 рублей

Интерпретация: Отрицательный NPV означает, что проект не окупит первоначальные инвестиции с учётом требуемой доходности и временной стоимости денег. В данном случае, проект нецелесообразен. Если бы NPV был положительным, проект считался бы экономически выгодным.
Окупаемость инвестиций (Payback Period, PP)

Срок окупаемости инвестиций — это период времени, необходимый для того, чтобы доходы от инвестиции полностью покрыли первоначальные затраты. Этот метод прост в расчёте и интуитивно понятен.

Формула расчёта простого срока окупаемости (для равномерных денежных потоков):

PP = IC / CF_{среднегодовой}

Где:
- PP — простой срок окупаемости;
- IC — сумма первоначальных инвестиций;
- CF_{среднегодовой} — ожидаемый среднегодовой денежный поток (чистая прибыль от проекта + амортизация).
Пример: «Мультиспорт» инвестировала 3 000 000 рублей в модернизацию производства спортивного инвентаря. Ожидаемый среднегодовой денежный поток от увеличения продаж и сокращения издержек составляет 1 200 000 рублей.

PP = 3 000 000 / 1 200 000 = 2.5 года

Интерпретация: Проект окупится за 2.5 года. Чем короче срок окупаемости, тем быстрее инвестиции вернутся, и тем менее рискованным считается проект.

Эти методы помогают не только определить, какую прибыль каждая из стратегий может принести и какие инвестиции необходимы для их реализации, но и оценить потенциальные риски, что является ключевым для принятия обоснованных стратегических решений.

Практические рекомендации по совершенствованию стратегического плана и маркетинговой деятельности (на примере компании «Мультиспорт» или аналогичной)

Применяя все изложенные теоретические и методологические подходы, мы можем перейти к формированию конкретных, измеримых и реализуемых рекомендаций для компании «Мультиспорт», специализирующейся на спортивных товарах и услугах. Предположим, что «Мультиспорт» — это средняя по размеру компания, работающая на конкурентном рынке, которая стремится увеличить свою долю и повысить лояльность клиентов.

Углубление PEST-анализа и адаптация к макроэкономическим трендам:
- Рекомендация: Провести детализированный анализ потенциальных изменений в государственной политике поддержки спорта и здорового образа жизни (политический фактор), а также влияния инфляции на покупательную способность целевой аудитории (экономический фактор) на горизонте 3-5 лет.
- Пример для «Мультиспорт»: Если прогнозируется рост цен на импортное спортивное оборудование из-за валютных колебаний, компании следует рассмотреть стратегии локализации производства или поиска альтернативных поставщиков внутри страны. Это позволит снизить зависимость от внешних факторов и предложить более конкурентоспособные цены. Также, если государственные программы по развитию массового спорта активизируются, «Мультиспорт» может участвовать в государственных закупках, предлагая свою продукцию для школьных или муниципальных спортивных секций.
Развитие внутренней среды на основе SWOT-анализа:
- Рекомендация: Использовать выявленные сильные стороны для капитализации на рыночных возможностях и минимизации слабых сторон для противодействия угрозам.
- Пример для «Мультиспорт»: Если сильной стороной является «высокое качество и инновационность продукции», а возможностью — «рост интереса к индивидуальным видам спорта», то следует усилить R&D в этом направлении, выпуская новые, уникальные товары (например, высокотехнологичные гаджеты для бега или плавания). Если слабая сторона — «недостаточно развитая онлайн-присутствие», а угроза — «усиление конкуренции со стороны интернет-магазинов», то необходимо инвестировать в улучшение функционала сайта, мобильного приложения и развитие e-commerce стратегии, включая SEO и SMM.
Прицельная стратегическая сегментация и персонализация предложений:
- Рекомендация: Пересмотреть и детализировать сегментацию рынка, уделив особое внимание поведенческим и психографическим критериям, чтобы создать максимально персонализированные предложения.
- Пример для «Мультиспорт»: Вместо общего сегмента «любители фитнеса» выделить более узкие: «занятые офисные сотрудники, предпочитающие утренние тренировки в домашних условиях» (нужны компактные тренажёры, онлайн-тренировки) и «студенты, занимающиеся уличными видами спорта» (нужна функциональная, стильная и недорогая экипировка). Для каждого сегмента разработать свой уникальный продуктовый ассортимент и коммуникационную стратегию (например, через TikTok для студентов и бизнес-соцсети для офисных сотрудников).
Выбор стратегии роста на основе Матрицы Ансоффа и ЖЦТ:
- Рекомендация: Для продуктов, находящихся на стадии «зрелости» жизненного цикла, рассмотреть стратегию «развития продукта» или «проникновения на рынок». Для новых, перспективных товаров — «развитие рынка».
- Пример для «Мультиспорт»: Если существующая линейка футбольных мячей находится на стадии зрелости, компания может применить стратегию проникновения на рынок, запустив агрессивную ценовую акцию или рекламную кампанию, направленную на увеличение доли рынка. В то же время, если «Мультиспорт» разработала инновационное оборудование для набирающего популярность «скалолазания в помещении», следует применить стратегию развития рынка, выходя с этим продуктом в новые регионы или устанавливая партнёрские отношения с соответствующими спортивными клубами.
Оптимизация портфеля продуктов с помощью Матрицы БКГ:
- Рекомендация: Проанализировать все продуктовые категории по матрице БКГ и принять стратегические решения относительно инвестирования, удержания или ликвидации.
- Пример для «Мультиспорт»:
  - «Звёзды» (например, популярные модели кроссовок для бега): Продолжать инвестировать в продвижение и инновации, чтобы поддерживать высокий темп роста и защищать долю рынка.
  - «Дойные коровы» (например, классические гантели или коврики для йоги): Поддерживать стабильное производство и продажи, извлекать прибыль для финансирования других направлений, избегая излишних инвестиций.
  - «Трудные дети» (например, новые VR-тренажёры): Провести дополнительное исследование рынка, чтобы определить потенциал. Инвестировать точечно, если есть перспективы превращения в «Звезду», или принять решение о постепенном сворачивании.
  - «Собаки» (например, устаревшие модели спортивных тренажёров с низкой долей рынка): Постепенно вывести из ассортимента, распродать остатки, освободить ресурсы для более перспективных продуктов.
Экономическое обоснование и контроль эффективности:
- Рекомендация: Каждый этап реализации стратегического плана должен быть подкреплён расчётами ROI, NPV и срока окупаемости.
- Пример для «Мультиспорт»: Перед запуском новой рекламной кампании (инвестиции в размере X рублей) необходимо спрогнозировать ожидаемый прирост дохода и рассчитать ROI. Если прогнозируемый ROI окажется ниже заданного порога, стратегию следует пересмотреть. Для долгосрочных проектов (например, строительство нового крупного фитнес-центра) обязательным является расчёт NPV, чтобы убедиться в его прибыльности с учётом дисконтирования. Регулярный мониторинг этих показателей позволит оперативно корректировать маркетинговые активности и перераспределять бюджет.

Эти рекомендации демонстрируют, как теоретические концепции и аналитические инструменты могут быть применены на практике для повышения эффективности стратегического планирования и маркетинговой деятельности компании «Мультиспорт» в условиях динамично меняющегося рынка спортивных товаров и услуг.

Заключение

В завершение данного исследования, посвященного разработке стратегического плана и маркетинговой стратегии компании, следует подчеркнуть, что в условиях XXI века, характеризующегося беспрецедентной скоростью изменений и глобальной конкуренцией, стратегическое мышление перестало быть прерогативой лишь крупных корпораций. Оно стало жизненно важным элементом для выживания и процветания любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию.

Мы рассмотрели фундаментальные теоретические основы стратегического маркетинга, проследив его эволюцию от момента зарождения концепции до современных подходов, где во главу угла ставятся долгосрочное планирование, гибкость и ориентация на глубокое понимание потребителя. Детализация аналитических инструментов, таких как PEST- и SWOT-анализы, позволила нам увидеть, как компании могут систематически изучать как макроэкономические тенденции, так и свои внутренние ресурсы, выявляя возможности и угрозы.

Ключевым моментом в формировании эффективной стратегии является стратегическая сегментация рынка, которая позволяет не распылять усилия, а целенаправленно работать с наиболее перспективными группами потребителей, создавая для них уникальные ценностные предложения. Кроме того, мы глубоко изучили этапы разработки маркетинговой стратегии, факторы, влияющие на ее выбор, а также ключевые модели стратегического выбора — матрицы Ансоффа и БКГ. Эти инструменты являются мощными ориентирами для определения направлений роста и оптимизации продуктового портфеля.

Особое внимание было уделено экономическому обоснованию маркетинговых решений. Методы расчёта ROI, NPV и срока окупаемости предоставляют чёткий количественный аппарат для оценки целесообразности инвестиций и позволяют принимать обоснованные управленческие решения, переводя стратегические идеи в измеримые финансовые результаты.

Таким образом, курсовая работа по данной теме не просто систематизирует знания, но и вооружает студента комплексным подходом, который является неотъемлемой частью арсенала современного менеджера и маркетолога. Способность к глубокому анализу, стратегическому мышлению и обоснованному принятию решений — это залог не только успешной академической работы, но и будущей профессиональной деятельности в любой динамичной отрасли. Комплексный подход к стратегическому планированию и маркетингу обеспечивает устойчивое развитие компании, позволяя ей не только адаптироваться к вызовам рынка, но и активно формировать свое будущее.

Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2009.
Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. Санкт-Петербург: Питер, 2008.
Балабанов Т.И. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд., доп. и перераб. Москва: Финансы и статистика, 2008.
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. Москва: Инфра-М, 2007.
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. Москва: ФБК-Пресс, 2009.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Москва: Эксмо, 2008.
Зайцев В.А. Маркетинг. Москва: МГИУ, 2008.
Ибрагимов Л.А. Маркетинг. Москва: Юнити-Дана, 2008.
Карданская Н.Л. Управленческие решения. Москва: Юнити-Дана, 2009.
Ким С.А. Маркетинг: Учебное пособие. Москва: Дашков и К, 2007.
Крылова Г.Д. Маркетинг. Москва: Магистр, 2009.
Крылова Г.Д. Маркетинг. Практикум. Москва: Проспект, 2008.
Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний. Москва: ГУВШЭ, 2006.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. Москва: Высшее образование, 2007.
Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. Москва: Дашков и К, 2011.
Что такое маркетинговая стратегия: виды и разработка. eLama: Словарь по маркетингу и интернет-рекламе. URL: https://www.elama.ru/glossary/marketing_strategy/ (дата обращения: 26.10.2025).
PEST-анализ: что это, как его провести, факторы и примеры. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/691-pest-analiz (дата обращения: 26.10.2025).
Стратегический маркетинг: зачем он нужен компаниям и как его освоить. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/strategicheskiy_marketing_kak_on_ustroen_i_kak_s_nim_rabotat/ (дата обращения: 26.10.2025).
Pest анализ: что это и как правильно провести. Корпоративный мессенджер Compass. URL: https://compass.ru/blog/pest-analiz/ (дата обращения: 26.10.2025).
PEST-анализ: пошаговая инструкция по проведению. Cert Group. URL: https://cert-group.ru/articles/analiz/pest-analiz-poshagovaya-instrukciya/ (дата обращения: 26.10.2025).
SWOT-анализ: что это такое. Блог Roistat. URL: https://roistat.com/blog/swot-analiz-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 26.10.2025).
Что такое «стратегический маркетинг»? КиберЛенинка: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/chto-takoe-strategicheskiy-marketing (дата обращения: 26.10.2025).
Метод swot анализа: что это, зачем нужен и как использовать. Product Lab. URL: https://productlab.ru/blog/swot-analiz (дата обращения: 26.10.2025).
Маркетинговая стратегия: задачи, правила, применение. Генератор Продаж. URL: https://sales-generator.ru/blog/strategicheskij-marketing/ (дата обращения: 26.10.2025).
Маркетинговая стратегия: Что Это + 9 этапов разработки. ADWAI. URL: https://adwai.ru/marketingovaya-strategiya/ (дата обращения: 26.10.2025).
Что такое маркетинговая стратегия и как ее разработать. Mindbox. URL: https://mindbox.ru/blog/marketingovaya-strategiya/ (дата обращения: 26.10.2025).
Что такое PEST-анализ и как его сделать. Calltouch. URL: https://www.calltouch.ru/blog/chto-takoe-pest-analiz/ (дата обращения: 26.10.2025).
Что такое стратегический маркетинг? Топ-5 свойств для успешной стратегии. SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/strategic-marketing (дата обращения: 26.10.2025).
Понятие конкурентоспособности. Конкурентоспособность организации. Заочные электронные конференции. URL: https://konferencii.com/content/1169-ponyatie-konkurentosposobnosti-konkurentosposobnost-organizacii (дата обращения: 26.10.2025).
Маркетинговая стратегия: формирование, разработка, реализация. ИМСИ Elim. URL: https://imsi-elim.ru/uslugi/marketingovaya-strategiya/ (дата обращения: 26.10.2025).
Сегментация рынка: что это такое, виды и зачем нужна сегментация клиентов. Unisender. URL: https://unisender.com/ru/support/glossary/segmentation/ (дата обращения: 26.10.2025).
Сегментация рынка в маркетинге — что это. Точно. Агентство маркетинговых решений. URL: https://tochno.agency/blog/segmentatsiya-rynka-v-marketinge-chto-eto (дата обращения: 26.10.2025).
Маркетинговая стратегия. Что это такое и как её разработать. Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/marketingovaya-strategiya-chto-eto-takoe-i-kak-ee-razrabotat (дата обращения: 26.10.2025).
Маркетинговая стратегия: из чего состоит и как составить. Блог Roistat. URL: https://roistat.com/blog/marketingovaya-strategiya-kak-sostavit/ (дата обращения: 26.10.2025).
Что такое PEST-анализ и как его провести. Unisender. URL: https://unisender.com/ru/support/glossary/pest-analysis/ (дата обращения: 26.10.2025).
Основные этапы разработки маркетинговой стратегии. КиберЛенинка: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-etapy-razrabotki-marketingovoy-strategii (дата обращения: 26.10.2025).
Маркетинговая стратегия: 10 этапов разработки. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/1231-marketingovaya-strategiya (дата обращения: 26.10.2025).
Что такое SWOT-анализ и зачем он нужен бизнесу. Unisender. URL: https://unisender.com/ru/support/glossary/swot-analysis (дата обращения: 26.10.2025).
Матрица БКГ: как ее использовать и интерпретировать результаты. Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/matritsa-bkg (дата обращения: 26.10.2025).
Матрица Ансоффа: что это такое в маркетинге, пример компании, стратегии (проникновения на рынок, развития рынка и продукта и др.). Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/stories/matritsa_ansoffa (дата обращения: 26.10.2025).
БКГ (BCG)-матрица: как работает и зачем нужна в бизнес-анализе. Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/stories/matritsa_bkg (дата обращения: 26.10.2025).
Матрица БКГ: что это такое, как ее построить и проанализировать. SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/matrica-bkg-chto-eto-takoe-kak-ee-postroit-i-proanalizirovat/ (дата обращения: 26.10.2025).
SWOT‑анализ: ищем сильные и слабые стороны продукта. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/890-swot-analiz (дата обращения: 26.10.2025).
Как провести PEST-анализ: пошаговая инструкция. Журнал «Генеральный Директор». URL: https://www.gd.ru/articles/1000782-kak-provesti-pest-analiz (дата обращения: 26.10.2025).
PEST-анализ: этапы, ключевые факторы и практические примеры. weeek. URL: https://weeek.net/blog/pest-analiz-etapy-klyuchevye-faktory-i-prakticheskie-primery (дата обращения: 26.10.2025).