Разработка стратегического плана организации: Теория, Методология и Практика в Российских Условиях (Курсовая работа)

В мире, где темпы изменений непрерывно ускоряются, а рынки становятся все более непредсказуемыми, способность организации к адаптации и долгосрочному развитию становится критически важной для ее выживания и процветания. Современный бизнес сталкивается с беспрецедентными вызовами: от глобальных экономических потрясений до стремительного развития технологий и изменения потребительских предпочтений. В этих условиях стратегическое планирование перестает быть просто управленческим инструментом и превращается в философию существования организации, позволяющую не только реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее.

Настоящая работа посвящена всестороннему исследованию процесса разработки стратегического плана организации. Мы последовательно рассмотрим теоретические основы стратегического управления, детально проанализируем каждый этап создания стратегического документа, изучим ключевые аналитические инструменты и методологии, а также уделим особое внимание особенностям и вызовам стратегического планирования в условиях российской экономики. Для студентов гуманитарных, экономических и управленческих вузов, изучающих менеджмент и бизнес-администрирование, данная курсовая работа станет надежным путеводителем в освоении одной из наиболее значимых дисциплин современного управления.

Теоретические основы стратегического управления: Эволюция и ключевые школы

История стратегического менеджмента — это история поиска ответов на вопрос: как организация может не просто выживать, но и преуспевать в постоянно меняющемся мире? Это путешествие от простых бюджетов к сложным, адаптивным стратегиям, которое сформировало современную методологическую базу управления. Ведь без понимания этих корней невозможно осознать, почему мы используем именно те инструменты, что доступны нам сегодня.

Историческая эволюция стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области знания и практики – это многовековой процесс, который можно условно разделить на четыре ключевых этапа, каждый из которых отражал доминирующие экономические условия и управленческие парадигмы своего времени.

Первая четверть XX века ознаменовалась появлением бюджетирования и контроля. Этот этап, характерный для относительно стабильной внешней и внутренней среды, когда будущие условия деятельности предприятия воспринимались как малоизменчивые, фокусировался на краткосрочном финансовом планировании и операционном контроле. Основной задачей было эффективное распределение ресурсов и мониторинг выполнения плановых показателей. Таким образом, организации концентрировались на оптимизации текущих операций, не заглядывая далеко вперед.

С 1950-х по 1960-е годы развитие управленческой мысли привело к появлению долгосрочного планирования. В этот период организации начали осознавать, что будущее не всегда является простым продолжением настоящего. Тем не менее, подход всё ещё базировался на представлении о возможности предсказания будущего путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций. Предполагалось, что, анализируя прошлые данные и тренды, можно достаточно точно спрогнозировать развитие событий на несколько лет вперёд.

Конец 1960-х — середина 1970-х годов стали временем расцвета стратегического планирования. Этот этап был обусловлен нарастающей нестабильностью внешней среды и усилением конкуренции. Компании начали понимать, что простого прогнозирования уже недостаточно. Возникла потребность в разработке многовариантных сценариев, анализе внешней среды и активном формировании конкурентных преимуществ. Игорь Ансофф, один из родоначальников этого направления, в своей основополагающей работе «Корпоративная стратегия» (1965 г.) заложил фундамент для систематизированного подхода к формированию стратегии.

Наконец, с середины 1970-х годов и по настоящее время мы живеем в эпоху стратегического менеджмента. Эта концепция выходит за рамки чистого планирования, охватывая не только разработку, но и реализацию, оценку и контроль стратегии. Стратегический менеджмент — это интегрированная система управления, которая позволяет предприятию не просто «предвидеть и готовиться» (как гласил девиз школы планирования), а активно формировать своё будущее в условиях динамичной конкуренции. Он предполагает постоянное взаимодействие с внешней средой, гибкость и способность к быстрой адаптации, основываясь на уникальных конкурентных преимуществах организации.

Основные школы стратегического менеджмента по Г. Минцбергу

Для более глубокого понимания многообразия подходов к стратегическому управлению стоит обратиться к классификации Генри Минцберга, Брюса Альстранда и Джозефа Лэмпла, представленной в их книге «Школы стратегий» (The Strategy Safari) в 1999 году. Эта классификация выделяет десять различных школ стратегического мышления, каждая из которых предлагает уникальный взгляд на процесс формирования стратегии. Остановимся на пяти наиболее значимых.

1. Школа дизайна (The Design School). Эта школа рассматривает процесс формирования стратегии как осмысление. Она подчеркивает важность внутренней согласованности между возможностями организации и внешними угрозами и возможностями. Стратегия здесь — это результат сознательного, обдуманного выбора, характеризующегося простотой, ясностью и уникальностью. Ключевой принцип — это разделение формулирования (разработки) и внедрения (реализации) стратегии. Одним из наиболее известных и широко применяемых инструментов этой школы является SWOT-анализ.
2. Школа планирования (The Planning School). Основателем этой школы считается Игорь Ансофф, который в 1965 году представил свои идеи в «Корпоративной стратегии». Его девиз — «предвидеть и готовиться». Школа планирования трактует формирование стратегии как формальный, систематизированный процесс, включающий множество этапов, процедур и инструментов. Она фокусируется на анализе данных, разработке планов и бюджетов, а также на контроле за их исполнением. Это рациональный, логический подход, предполагающий высокую степень предсказуемости внешней среды.
3. Школа позиционирования (The Positioning School). Эта школа, ключевыми представителями которой являются Майкл Портер и Брюс Хендерсон, трактует формирование стратегии как аналитический процесс. Она базируется на идее, что успех компании определяется ее позицией в отрасли и способностью противостоять конкурентным силам. Майкл Портер, в своей книге «Конкурентная стратегия» (1980 г.), предложил модель пяти сил конкуренции и генерические стратегии, которые легли в основу этой школы. Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group (BCG), разработал знаменитую матрицу BCG в 1968 году для анализа продуктового портфеля. Инструментарий школы включает также цепочку создания ценности, позволяющую анализировать источники конкурентного преимущества.
4. Предпринимательская школа (The Entrepreneurial School). В противоположность формальным подходам, эта школа утверждает, что стратегия зарождается в сознании лидера организации как личное видение будущего. Она акцентирует внимание на интуиции, креативности и харизме предпринимателя. Йозеф Шумпетер и Питер Друкер, ключевые представители этой школы, подчеркивали важность гибкости, способности быстро менять курс и видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия. Стратегия здесь – это не столько план, сколько направление движения, определяемое волей и чутьем лидера.
5. Школа внешней среды (The Environmental School). Эта школа предполагает, что построение стратегии является по своей сути реактивным процессом. Она утверждает, что организация вынуждена адаптироваться к внешним обстоятельствам и диктату окружения. Стратегия в этом контексте формируется под влиянием внешних сил, таких как экономические условия, действия конкурентов, государственное регулирование и социальные тренды, а не является результатом внутренних решений или видения.

Каждая из этих школ предлагает свой уникальный ракурс на процесс стратегического управления, и в современной практике часто используется синтез их подходов для создания наиболее эффективных и адаптивных стратегий.

Этапы разработки стратегического плана и инструментарий стратегического анализа

Разработка стратегического плана – это не единичный акт, а систематический, многоступенчатый процесс, требующий глубокого анализа, четкого формулирования целей и последовательной реализации. Каждый этап этого процесса опирается на определенный набор аналитических инструментов, позволяющих принимать обоснованные управленческие решения.

Основные этапы разработки стратегического плана

Процесс разработки стратегического плана представляет собой последовательность взаимосвязанных шагов, которые ведут организацию от общего понимания ее предназначения к конкретным действиям и контролю за их выполнением. Традиционно выделяют пять ключевых этапов:

1. Определение миссии и целей организации. Это фундамент всего стратегического процесса. На этом этапе формулируется ответ на вопрос «Зачем мы существуем?» (миссия) и «К чему мы стремимся?» (видение и стратегические цели). Миссия задает общую направленность, видение рисует идеальный образ будущего, а цели конкретизируют желаемые результаты.
2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды. На этом этапе организация проводит глубокое исследование своего окружения (возможности и угрозы) и своих внутренних ресурсов (сильные и слабые стороны). Цель — получить объективную картину текущего положения дел, выявить ключевые факторы успеха и риски, а также оценить конкурентные преимущества.
3. Выбор стратегии. Полученные в ходе анализа данные служат основой для генерации и оценки различных стратегических альтернатив. На этом этапе организация принимает решение о том, каким путем она будет двигаться к достижению своих целей, выбирая наиболее подходящую стратегию или комбинацию стратегий.
4. Составление и реализация стратегии, включающая разработку детального плана действий. Выбранная стратегия должна быть переведена в конкретные планы, программы и проекты. Это самый объемный этап, требующий детализации действий, распределения ресурсов, установления ответственных лиц и сроков. Успех стратегии во многом зависит от качества ее реализации.
5. Контроль реализации стратегии. Последний, но не менее важный этап. Он предполагает систематический мониторинг выполнения стратегического плана, оценку достигнутых результатов, выявление отклонений и своевременную корректировку. Это цикл обратной связи, который позволяет убедиться, что организация движется в правильном направлении, и при необходимости внести изменения.

Инструменты анализа внешней и внутренней среды

Для проведения глубокого и всестороннего стратегического анализа менеджеры используют ряд мощных аналитических инструментов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это один из наиболее распространенных и интуитивно понятных инструментов стратегического планирования, используемый для оценки текущей ситуации в бизнесе. Его разработка приписывается Альберту С. Хамфри, который руководил исследовательским проектом в Стэнфордском исследовательском институте (SRI) с 1960 по 1969 год. Изначально методика называлась SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat), но позднее «Fault» было заменено на «Weaknesses», что и дало современную аббревиатуру SWOT. Профессор Гарвардской школы бизнеса Кеннет Эндрюс также интегрировал SWOT-анализ в свою концепцию корпоративной стратегии, опубликованную в 1971 году, чем способствовал его широкому распространению.

Аббревиатура SWOT образована от английских слов:

• Strengths (сильные стороны) – внутренние положительные характеристики компании, дающие ей преимущество.
• Weaknesses (слабые стороны) – внутренние отрицательные характеристики, которые ограничивают деятельность компании или ставят ее в невыгодное положение.
• Opportunities (возможности) – благоприятные внешние факторы, которые компания может использовать для своего развития.
• Threats (угрозы) – неблагоприятные внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании.

Важно отметить, что сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам компании, на которые она может влиять и которые находятся под ее контролем (например, квалификация персонала, технологии, финансовые ресурсы, репутация). В свою очередь, возможности и угрозы являются внешними факторами, не зависящими от компании, но способными существенно повлиять на ее развитие (например, изменения в законодательстве, экономические кризисы, появление новых технологий, активность конкурентов).

Традиционно SWOT-анализ представляется в виде матрицы 2×2, что позволяет наглядно сопоставить внутренние и внешние факторы:

Факторы	Положительные (потенциал роста)	Отрицательные (потенциал риска)
Внутренние	Strengths (Сильные стороны)	Weaknesses (Слабые стороны)
Внешние	Opportunities (Возможности)	Threats (Угрозы)

На основе результатов SWOT-анализа могут быть разработаны различные стратегические подходы:

• Стратегии SO (Strengths-Opportunities): Использование сильных сторон для реализации возможностей.
• Стратегии WO (Weaknesses-Opportunities): Преодоление слабых сторон за счет использования возможностей.
• Стратегии ST (Strengths-Threats): Использование сильных сторон для нейтрализации угроз.
• Стратегии WT (Weaknesses-Threats): Минимизация слабых сторон и избегание угроз.

PESTEL-анализ

Для оценки макроэкономических факторов, которые формируют внешнюю среду бизнеса, используется PESTEL-анализ. Этот инструмент помогает выявить тенденции, которые находятся вне контроля компании, но могут оказать значительное влияние на ее стратегию. Изначально метод был предложен профессором Гарвардского университета Фрэнсисом Агиларом в его книге 1967 года «Сканирование деловой среды» под названием ETPS (Environment, Technology, Politics, Society). Позже он был переименован в PEST для удобства произношения, а PESTEL-анализ является его расширенной версией, включающей экологические (Ecological) и правовые (Legal) факторы.

Аббревиатура PESTEL расшифровывается как:

• Political (Политические): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, регулирование торговли, трудовое законодательство, антимонопольные законы.
• Economic (Экономические): Экономический рост, инфляция, процентные ставки, обменные курсы, уровень безработицы, покупательная способность населения.
• Social (Социальные): Демографические изменения, культурные тенденции, уровень образования, стили жизни, общественные ценности, отношение к работе и досугу.
• Technological (Технологические): Инновации, автоматизация, исследования и разработки, доступность новых технологий, темпы технологического устаревания.
• Ecological (Экологические): Климатические изменения, экологическое законодательство, доступность природных ресурсов, общественное давление по вопросам экологии, утилизация отходов.
• Legal (Правовые): Законодательство о защите прав потребителей, законы о безопасности труда, стандарты продукции, патенты и авторские права.

Проведение PESTEL-анализа позволяет организациям предвидеть изменения во внешней среде, адаптировать свои стратегии и минимизировать риски, а также выявлять новые возможности для развития.

Анализ пяти сил Портера

Для детального анализа конкурентной среды отрасли Майкл Портер, ведущий представитель школы позиционирования, предложил модель пяти сил конкуренции. В своей книге «Конкурентная стратегия» (1980 г.) он утверждал, что интенсивность конкуренции и прибыльность отрасли определяются не только прямыми конкурентами, но и рядом других факторов:

1. Угроза появления новых игроков (Threat of New Entrants): Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок. Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
2. Угроза появления товаров-заменителей (Threat of Substitute Products or Services): Существование альтернативных продуктов или услуг, которые могут удовлетворить ту же потребность клиента. Например, электронные книги как заменитель бумажных.
3. Рыночная власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Способность поставщиков диктовать свои условия (цены, качество, сроки). Это происходит, когда поставщиков мало, их продукция уникальна или переход к другому поставщику слишком дорог.
4. Рыночная власть покупателей (Bargaining Power of Buyers): Способность покупателей влиять на цены или требования к качеству. Сила покупателей возрастает, когда их много, они хорошо информированы, или продукт является стандартным и легко доступным у разных продавцов.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками (Intensity of Rivalry): Насколько агрессивно компании конкурируют друг с другом в отрасли. Высокая интенсивность наблюдается ��ри большом числе конкурентов, медленном росте рынка, высоких фиксированных издержках или невысокой дифференциации продукта.

Анализ этих пяти сил позволяет компании оценить привлекательность отрасли, определить свое конкурентное положение и разработать стратегии, направленные на укрепление своих позиций и создание устойчивых конкурентных преимуществ.

Формулирование миссии, видения и стратегических целей организации

Если стратегический анализ дает нам карту местности, то миссия, видение и стратегические цели определяют наш пункт назначения и маршрут. Они являются основополагающими элементами, задающими смысл, направление и конкретные ориентиры для всей деятельности организации.

Миссия и видение компании

В основе любого успешного стратегического плана лежат четко сформулированные миссия и видение компании. Эти два понятия, хотя и тесно связаны, выполняют разные, но комплементарные функции.

Миссия организации — это не просто красивое заявление, это глубокий смысл ее существования, ее предназначение, причина, по которой она была создана и продолжает функционировать. Это ответ на вопросы: «Кто мы?», «Что мы делаем?», «Для кого мы это делаем?» и «Какую ценность мы создаем?». Ясная формулировка миссии критически важна, поскольку ее отсутствие означает, что организация не знает своего истинного пути, не понимает своего места в мире и не может эффективно мотивировать своих сотрудников и привлекать клиентов. Миссия определяет основные принципы деятельности, этические нормы и базовые ценности, которыми руководствуется компания. Например, миссия Google: «Организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной».

В отличие от миссии, которая описывает текущее предназначение, видение компании — это представление владельцев бизнеса о предприятии в будущем, некая мечта, образ или идеал, к которому организация стремится в долгосрочной перспективе, обычно на 5-10 лет вперед. Это ответ на вопрос: «Кем мы хотим стать?». Видение формируется на основе миссии организации и является основным стратегическим ориентиром. Оно не только определяет долгосрочные цели развития компании, но и служит мощным мотивационным фактором для персонала, обеспечивая чувство общей цели и направления.

Ключевым принципом формулирования видения является его правдоподобность. Оно должно строиться на реальной основе, соответствовать возможностям и ресурсам компании, хотя и содержать элементы амбициозности и вызова. Видение не должно быть абстрактным желанием; оно должно быть конкретным и вдохновляющим.

Модель видения, разработанная Джимом Коллинзом и Джерри И. Поррасом и описанная в их книге «Построенные навечно» (1994 г.), включает два основных компонента:

1. Ключевая идеология:
   • Ключевые ценности: Неизменные убеждения и принципы, которые определяют поведение и культуру компании.
   • Назначение/Миссия: Фундаментальная причина существования компании, ее вклад в мир.
2. Воображаемое будущее:
   • Амбициозные цели (BHAGs — Big Hairy Audacious Goals): Конкретные, смелые, содержащие вызов для компании цели, достижение которых требует значительных усилий и инноваций. Они должны быть четко описаны и вдохновлять на действие.
   • Яркое описание: Подробное, эмоциональное и мотивирующее описание того, как будет выглядеть компания после достижения BHAGs.

Например, видение Microsoft в 1975 году: «Компьютер на каждом столе и в каждом доме», а в настоящее время: «Расширять возможности каждого человека и каждой организации на планете для достижения большего». Эти формулировки демонстрируют как амбициозность, так и соответствие изменяющейся реальности.

Стратегические цели и Дерево целей

После того как миссия и видение определены, следующим шагом становится перевод этого общего направления в конкретные, измеримые и достижимые стратегические цели. Стратегические цели формируются из видения компании и являются основными ориентирами для ее развития на долгосрочный период. Они отвечают на вопрос: «Что конкретно мы должны сделать, чтобы реализовать наше видение?».

Важнейшим принципом формулирования стратегических целей является их конкретность и измеримость. Цели должны быть сформулированы так, чтобы можно было однозначно определить, достигнуты они или нет, и с какой степенью успешности. Например, вместо «увеличить прибыль» следует ставить «увеличить чистую прибыль на 15% в течение трех лет».

Для обеспечения вовлеченности сотрудников и повышения вероятности реализации стратегии, стратегические цели должны каскадироваться по уровням организации. Это означает, что общие цели компании декомпозируются на более частные цели для отдельных подразделений, отделов и даже индивидуальных сотрудников. Такой подход обеспечивает согласованность действий и ориентацию каждого элемента организации на достижение общих стратегических задач.

Для визуализации и структурирования этой иерархии целей используется инструмент, известный как Дерево целей.

Дерево целей представляет собой иерархическую структуру, которая графически отображает декомпозицию общих стратегических целей организации на более конкретные и оперативные задачи для различных уровней управления и подразделений. В вершине «дерева» находится общая (генеральная) цель компании, которая затем разбивается на цели второго уровня (функциональные или бизнес-единицы), те, в свою очередь, на цели третьего уровня (отделы), и так далее, до уровня конкретных исполнителей и их задач.

Основные принципы построения Дерева целей:

• Иерархичность: Каждая цель более низкого уровня является средством для достижения цели более высокого уровня.
• Полная декомпозиция: Все задачи, необходимые для достижения главной цели, должны быть представлены в дереве.
• Логическая связь: Между целями должны существовать четкие причинно-следственные связи. Достижение целей нижнего уровня должно способствовать достижению целей верхнего уровня.
• Измеримость: По возможности, каждая цель должна быть выражена в количественных показателях.

Пример упрощенного Дерева целей:


Главная цель: Увеличить рыночную долю на 10% в течение 3 лет
|
|-- Цель 1.1: Увеличить объем продаж на 15%
| |-- Задача 1.1.1: Расширить географию продаж на 2 региона
| |-- Задача 1.1.2: Увеличить количество новых клиентов на 20%
| | |-- Мероприятие 1.1.2.1: Запустить новую рекламную кампанию
| | |-- Мероприятие 1.1.2.2: Оптимизировать воронку продаж
| |-- Задача 1.1.3: Увеличить средний чек на 5%
|
|-- Цель 1.2: Повысить узнаваемость бренда на 25%
| |-- Задача 1.2.1: Увеличить охват в социальных сетях
| |-- Задача 1.2.2: Провести PR-акцию
|
|-- Цель 1.3: Снизить отток клиентов на 5%
|-- Задача 1.3.1: Улучшить качество обслуживания клиентов
|-- Задача 1.3.2: Внедрить программу лояльности


Дерево целей является мощным инструментом для визуализации стратегии, обеспечения ее понимания на всех уровнях организации, а также для координации действий и контроля за ходом реализации. Оно позволяет четко видеть, как ежедневные операционные задачи способствуют достижению масштабных стратегических результатов.

Классификация и выбор стратегий организации

После того как организация определила свою миссию, видение и стратегические цели, наступает этап выбора конкретных путей их достижения. Этот выбор не случаен; он основывается на результатах стратегического анализа и зависит от множества факторов, включая уровень управления, конкурентную позицию и общие направления развития компании. Существует несколько классификаций стратегий, каждая из которых предлагает свой ракурс на процесс стратегического выбора.

Стратегии по уровням управления

Стратегии формируются на разных уровнях организационной иерархии, и каждая из них имеет свою специфику и фокус:

1. Корпоративная стратегия (Corporate-level Strategy): Это стратегия верхнего уровня, описывающая развитие организации как единого целого. Она формулируется высшим руководством и является обязательной для всех ее подразделений. Корпоративная стратегия отвечает на вопросы: «В каком бизнесе мы должны быть?», «Как мы должны распределять ресурсы между различными бизнес-единицами?», «Как мы должны управлять нашим портфелем бизнесов?». Примеры решений на этом уровне включают диверсификацию, интеграцию, слияния и поглощения, выход на новые рынки или уход с существующих.
2. Бизнес-стратегия (или конкурентная стратегия) (Business-level Strategy): Разрабатывается для компаний, работающих в одной сфере, или для отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в рамках корпоративной стратегии. Фокус здесь смещается на то, «Как мы будем конкурировать в конкретной отрасли или сегменте?». Цель бизнес-стратегии — создание устойчивого конкурентного преимущества в выбранной сфере деятельности. Именно на этом уровне активно применяются генерические стратегии Портера.
3. Функциональная стратегия (Functional-level Strategy): Это долгосрочный план действий по оптимизации работы отдельных функциональных областей организации, таких как маркетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки. Функциональная стратегия разрабатывается руководителями соответствующих функциональных отделов на основе корпоративной и деловой стратегии и служит для ее поддержки. Она отвечает на вопрос: «Как наш отдел будет способствовать достижению бизнес- и корпоративных целей?». Например, маркетинговая стратегия может фокусироваться на создании бренда, а производственная — на повышении эффективности.
4. Оперативная стратегия (Operational-level Strategy): Является одной из составляющих функциональной стратегии и представляет собой стратегию подразделения или конкретного проекта. Она детализирует действия, необходимые для реализации функциональных стратегий, и направлена на повышение эффективности повседневной деятельности. Это самый нижний уровень стратегической иерархии, где принимаются решения о конкретных операциях, задачах и процессах.

Конкурентные стратегии по М. Портеру

Майкл Портер утверждал, что для достижения успеха на рынке компания должна добиться лидерства в одной из трех областей, каждая из которых представляет собой способ создания устойчивого конкурентного преимущества. Эти стратегии называются генерическими стратегиями Портера:

1. Стратегия лидерства по издержкам (Cost Leadership): Компания стремится стать лидером по издержкам в своей отрасли, предлагая товары или услуги по самой низкой цене. Достигается это за счет жесткого контроля над расходами, высокой эффективности производства, масштаба операций, использования экономичных технологий и минимизации всех издержек. Целевая аудитория — чувствительные к цене покупатели. Пример: авиакомпании-лоукостеры или дискаунтеры.
2. Стратегия дифференциации (Differentiation): Заключается в создании уникального продукта или услуги, отличающихся от предложений конкурентов по качеству, дизайну, бренду, обслуживанию клиентов или другим характеристикам, которые ценны для потребителя. Это позволяет продавать продукт по более высокой цене, поскольку покупатели готовы платить за воспринимаемую уникальность и ценность. Пример: Apple со своей экосистемой продуктов и инновационным дизайном.
3. Стратегия фокусирования (нишевая стратегия) (Focus): Предполагает, что компания нацеливается на определенный, узкий сегмент рынка, а не на весь рынок в целом. В рамках этого сегмента компания может сочетать либо стратегию снижения издержек (фокусирование на издержках), либо стратегию дифференциации (фокусирование на дифференциации). Цель — максимально полно удовлетворить потребности именно этого сегмента, игнорируя остальной рынок. Пример: производитель специализированного ПО для конкретной отрасли или люксовый бренд, ориентированный на очень состоятельных клиентов.

Выбор одной из этих стратегий требует тщательного анализа внутренней среды компании (ее ресурсов и компетенций) и внешней среды (отрасли, конкурентов, потребителей). Попытка одновременно следовать нескольким стратегиям без четкого приоритета часто приводит к «застреванию посередине» и потере конкурентного преимущества.

Базовые и предпринимательские стратегии

Помимо классификации по уровням управления и конкурентным преимуществам, существуют также более общие подходы к выбору стратегического направления. Эти базовые стратегии широко признаны в литературе по стратегическому менеджменту как основные подходы к развитию организации в зависимости от ее целей и состояния внешней среды.

1. Стратегия ограниченного роста: Это наиболее консервативная стратегия, когда компания стремится сохранить текущие показатели или добиться незначительного роста, который обычно не превышает темпов инфляции. Характерна для зрелых отраслей со стабильным рынком.
2. Стратегия роста: Предполагает значительное увеличение объемов продаж, прибыли, рыночной доли или других показателей. Она может быть:
   • Внутренний рост: Расширение продуктовой линейки, выход на новые рынки с существующими продуктами, увеличение производственных мощностей.
   • Внешний рост: Слияния, поглощения, совместные предприятия для быстрого расширения или получения новых технологий/компетенций.
3. Стратегия сокращения (ухода с рынка): Применяется в ситуациях, когда компания сталкивается с серьезными проблемами, неэффективностью или неперспективностью бизнеса. Может включать сокращение масштабов деятельности, продажу части активов, ликвидацию отдельных направлений или полный уход с рынка.
4. Комбинированная стратегия: Сочетает элементы нескольких базовых стратегий одновременно, например, рост в одних сегментах рынка и сокращение в других. Это гибкий подход, позволяющий адаптироваться к сложным и меняющимся условиям.

Отдельно стоит выделить предпринимательскую стратегию. Она характеризуется тем, что компания постоянно проникает в новые сферы бизнеса, часто недоступные конкурентам из-за их неспособности предвидеть будущее или отсутствия готовности к риску. Это стратегия инноваций, быстрого захвата ниш, где личная интуиция и дальновидность лидера играют ключевую роль. Предпринимательские компании не боятся экспериментировать, быстро учатся на ошибках и готовы радикально менять курс в поисках новых возможностей.

Выбор стратегии зависит от сильных сторон компании, желаемого результата (определенного в миссии, видении и целях) и тщательного конкурентного анализа отрасли. Оптимальная стратегия — это та, которая максимально использует внутренние возможности компании для реализации внешних возможностей и нейтрализации угроз, обеспечивая устойчивое развитие и создание ценности для всех заинтересованных сторон.

Оценка и контроль эффективности реализации стратегического плана

Разработка блестящей стратегии — это лишь половина пути; ее успешная реализация и постоянный мониторинг являются критически важными для достижения поставленных целей. Оценка и контроль создают петлю обратной связи, позволяя убедиться, что организация движется в правильном направлении, и при необходимости скорректировать курс.

Сущность и процесс стратегического контроля

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом в стратегическом управлении. Их главная задача — обеспечить устойчивую обратную связь между ходом достижения целей и самими целями, а также между выбранной стратегией и внешними условиями.

Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля. Если оперативный контроль проверяет правильность выполнения отдельных работ или функций (например, соблюдение технологических норм, выполнение плана продаж за месяц), то стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных долгосрочных целей. Он оценивает, насколько эффективно стратегия адаптируется к изменениям во внешней среде и не теряет ли она своей актуальности.

Процесс стратегического контроля включает три основные стадии:

1. Формирование системы контролируемых стратегических параметров: На этом этапе определяются ключевые показатели и критерии, по которым будет оцениваться ход реализации стратегии. Эти параметры должны быть измеримыми, релевантными и отражать критически важные аспекты успеха стратегии. Например, это могут быть показатели рыночной доли, уровня рентабельности, удовлетворенности клиентов, темпов инноваций.
2. Проведение контрольной оценки: На этой стадии осуществляется сбор, обработка и анализ данных по выбранным параметрам. Важно использовать объективные источники информации и применять адекватные методы анализа для выявления отклонений фактических результатов от запланированных.
3. Принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля: По итогам оценки руководство принимает решения о дальнейших действиях. Это может быть подтверждение правильности выбранного курса, внесение корректировок в тактические планы, пересмотр отдельных элементов стратегии или даже полная ее ревизия, если внешние условия кардинально изменились. Корректировка может касаться как реализуемой стратегии, так и самих целей организации.

Эффективные системы конт��оля должны обладать пятью общепризнанными принципами:

• Интегрированность: Быть интегрированными в общую систему управления организации, а не существовать как самостоятельный, оторванный процесс.
• Объективность: Предоставлять детально проверенную, достоверную и беспристрастную информацию.
• Своевременность: Обеспечивать получение информации в нужный момент, чтобы у руководства было время на принятие корректирующих действий.
• Гибкость: Быть адаптированными к изменениям во внешней и внутренней среде, способными перестраиваться по мере необходимости.
• Полнота: Охватывать весь процесс деятельности фирмы и все критически важные аспекты реализации стратегии.

Показатели эффективности и Сбалансированная система показателей (BSC)

Для измерения эффективности стратегического плана используются различные показатели. Они могут включать:

• Показатели эффективности: Рентабельность инвестиций (ROI), чистая прибыль, выручка, стоимость компании.
• Показатели использования человеческих ресурсов: Производительность труда, текучесть кадров, уровень квалификации.
• Характеристики состояния внешней среды: Доля рынка, удовлетворенность клиентов, узнаваемость бренда.
• Внутриорганизационные процессы: Время цикла производства, уровень брака, эффективность логистики.

Однако традиционные финансовые показатели часто оказываются недостаточными для всесторонней оценки реализации стратегии, поскольку они отражают прошлые результаты и не всегда учитывают будущий потенциал. Для решения этой проблемы Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон разработали концепцию Сбалансированной системы показателей (ССП или BSC — Balanced Scorecard). Впервые представленная в статье «The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance» в журнале Harvard Business Review в 1992 году и подробно описанная в их книге «Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию» (1996 г.), BSC стала мощной системой управления, которая позволяет перевести миссию и общую стратегию компании в набор взаимосвязанных показателей.

BSC предлагает рассматривать деятельность организации с четырех ключевых перспектив, обеспечивая сбалансированный взгляд на ее эффективность:

1. Финансовая перспектива (Financial Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы выглядим в глазах акционеров?». Включает традиционные финансовые показатели, такие как рентабельность, рост выручки, экономическая добавленная стоимость. Эти показатели важны, но в BSC они рассматриваются как следствие успешной работы в других областях.
2. Клиентская перспектива (Customer Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы выглядим в глазах наших клиентов?». Оценивает удовлетворенность клиентов, их лояльность, долю рынка, количество новых клиентов. Цель — понять, насколько хорошо компания удовлетворяет потребности целевых сегментов.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов (Internal Business Process Perspective): Отвечает на вопрос «В чем мы должны преуспеть?». Фокусируется на эффективности и результативности внутренних операций, которые создают ценность для клиентов и акционеров. Включает показатели инноваций, операционной эффективности, качества продукции и услуг, послепродажного обслуживания.
4. Перспектива обучения и развития (Learning and Growth Perspective): Отвечает на вопрос «Сможем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?». Оценивает способность компании к изменениям, инновациям и росту. Включает показатели обучения сотрудников, развития новых компетенций, инноваций, доступности информационных систем.

BSC создает причинно-следственные связи между этими перспективами: улучшение в перспективе обучения и развития ведет к улучшению внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов и, как результат, улучшает финансовые показатели.

Пример структуры BSC:

Перспектива	Стратегическая цель	Показатель	Целевое значение	Инициатива / Мероприятие
Финансовая	Увеличение рентабельности	ROI	15%	Оптимизация затрат
	Рост выручки	% прироста выручки	10%	Выход на новые рынки
Клиентская	Повышение удовлетворенности	Индекс CSI (Customer Satisfaction Index)	90%	Улучшение сервиса
	Увеличение доли рынка	Доля рынка в %	20%	Расширение продуктовой линейки
Бизнес-процессы	Сокращение времени выхода продукта	Время до вывода нового продукта на рынок	6 месяцев	Внедрение Agile-методологий
	Повышение качества продукции	% дефектов	<1%	Внедрение системы контроля качества
Обучение/Развитие	Развитие компетенций персонала	Кол-во обученных сотрудников	80%	Программы корпоративного обучения
	Внедрение инноваций	Кол-во патентов / Новых решений	5	Создание R&D центра

Сбалансированная система показателей является мощным инструментом не только для контроля, но и для коммуникации стратегии внутри организации, фокусируя всех сотрудников на достижении общих стратегических целей через конкретные, измеримые показатели.

Особенности стратегического планирования в российских условиях

Стратегическое планирование в России, как и в любой другой стране, имеет свои уникальные черты, обусловленные историческим контекстом, экономическими условиями, культурными особенностями и спецификой государственного регулирования. Понимание этих особенностей критически важно для успешной разработки и реализации стратегий. Насколько эти уникальные черты отличают российскую практику от общемировых стандартов, и что из этого следует для практиков?

Российская специфика и используемые подходы

Российский контекст стратегического планирования характеризуется рядом специфических подходов:

1. Многокритериальный подход к оценке выбранной стратегии развития: В отличие от западных компаний, где доминируют финансовые метрики, российские предприятия часто используют более широкий спектр критериев. Это связано с необходимостью учитывать не только коммерческую эффективность, но и социальную ответственность, инновационный потенциал и инвестиционную привлекательность. Такой подход включает:
   • Экономические критерии: Выручка, прибыль, рентабельность, чистая прибыль на акцию.
   • Социальные критерии: Средняя заработная плата, численность персонала, социальные пакеты, участие в социальных программах региона.
   • Инновационные критерии: Доля инновационной продукции в общем объеме, объем НИОКР, количество патентов и изобретений, внедрение новых технологий.
   • Инвестиционные критерии: Объем инвестиций в развитие, срок окупаемости проектов, инвестиционная привлекательность.
2. Процессный подход к разработке стратегии развития организации: Этот подход позволяет рассматривать деятельность предприятия как совокупность взаимосвязанных процессов, что дает возможность детально оценивать структуры материальных, финансовых и информационных потоков. Это особенно актуально для крупных российских компаний с комплексной структурой, где эффективность стратегии напрямую зависит от оптимизации внутренних процессов.
3. Использование различных методов стратегического планирования в зависимости от состояния экономики, силы конкуренции и влияния внешних факторов: Российская экономика, часто подверженная волатильности, требует от компаний гибкости в выборе методологий. Применяются:
   • Управление на основе ранжирования стратегических задач: Приоритизация задач в условиях ограниченных ресурсов.
   • Управление по слабым и сильным сигналам: Способность улавливать ранние признаки изменений во внешней среде и быстро на них реагировать.
   • Управление в условиях стратегических неожиданностей: Разработка сценарных планов и гибких стратегий для противодействия непредсказуемым событиям (например, кризисам, санкциям).

Проблемы и вызовы стратегического планирования в России

Несмотря на растущее понимание важности стратегического планирования, российские компании сталкиваются с рядом существенных проблем и вызовов:

1. Концептуальные проблемы:
   • Выбор методологической базы: Отсутствие единого подхода или чрезмерное увлечение западными моделями без адаптации к российским реалиям.
   • Описание объекта и среды: Недостаточно глубокое понимание специфики отрасли и макроэкономического окружения.
   • Оценка альтернатив: Сложности с объективной оценкой различных стратегических вариантов и их потенциальных рисков.
2. Системные проблемы:
   • Неготовность высшего руководства к стратегическому планированию: Отсутствие стратегического мышления, фокусировка на краткосрочных результатах, нежелание делегировать полномочия.
   • Низкая заинтересованность или ее формальный характер: Стратегический план воспринимается как «бумажный» документ для «галочки», а не как живой инструмент управления.
   • Неправильная организация процесса: Отсутствие четких процедур, регламентов, ответственных за каждый этап.
   • Недостаточная эффективность оперативного планирования и контроля: Слабость исполнения на тактическом уровне подрывает реализацию общей стратегии.
   • Административная зависимость отдела стратегического планирования: Подчинение отделу, не обладающему достаточным авторитетом, или отсутствие прямой связи с высшим руководством.
   • Неверное взаимодействие с внешними консультантами: Игнорирование рекомендаций или неспособность их адаптировать.
   • Отсутствие стратегического контроля: Слабый мониторинг и отсутствие механизмов корректировки, что делает стратегию негибкой.
3. Маркетинговые проблемы:
   • Психологическая неготовность компаний к сбору рыночной информации: Недооценка важности изучения потребностей клиентов, конкурентов, рыночных трендов.
   • Отсутствие ресурсов для полноценного маркетингового анализа: Недостаток квалифицированных специалистов или бюджета на исследования.

Эти проблемы усугубляются общей нестабильностью экономических условий, что требует от руководителей не только стратегического видения, но и способности быстро принимать обоснованные решения в условиях неопределенности.

Влияние государственного участия и предпочтительные форматы стратегий

Специфическим фактором для российского стратегического планирования является значительное присутствие государства в экономике.

1. Влияние государственного участия: Стратегии компаний с государственным участием часто ориентированы на формальное исполнение указаний верхнего уровня, содержащих ссылки на государственные стратегические документы, распоряжения Правительства и указы Президента РФ. Исследования показывают, что стратегическое планирование в крупных российских компаниях с государственным участием во многом определяется системой государственных стратегий и методических рекомендаций, разработанных органами государственной власти и управления, таких как общефедеральные доктрины, стратегии, политики, дорожные карты, а также отраслевые стратегии и государственные программы. Это может приводить к излишней бюрократизации, снижению гибкости и фокусу на соблюдении формальностей, а не на реальной рыночной эффективности.
2. Предпочтительные форматы стратегий: Анализ практики стратегического планирования в крупнейших российских компаниях подтверждает, что подходы к формированию стратегии соответствуют рекомендациям современной теории. При этом наблюдается стремление к адекватности по скорости реакции на изменения во внешней среде, поскольку стратегическое планирование особенно актуально для нестабильных условий деятельности организаций. В деятельности крупнейших российских компаний предпочтительной является открытая и срочная стратегия с детализацией по направлениям деятельности. Внутри этих направлений формулируются наборы стратегических решений или векторы развития, что позволяет сочетать долгосрочное видение с гибкостью и возможностью оперативной корректировки. Такой формат позволяет компании быть более адаптивной к динамичным российским условиям, где жестко зафиксированный план может быстро устареть.

Таким образом, стратегическое планирование в России — это сложный, многогранный процесс, который требует не только владения универсальными методологиями, но и глубокого понимания местной специфики, умения адаптироваться к изменяющимся условиям и эффективно преодолевать возникающие вызовы. Что же это означает для тех, кто стремится к лидерству на этом рынке?

Заключение

Разработка стратегического плана организации — это не просто упражнение в планировании, а жизненно важный процесс, определяющий будущее компании в условиях постоянно меняющегося мира. Как мы убедились, этот процесс является комплексным и многогранным, требующим глубокого погружения в теоретические основы, мастерского владения аналитическими инструментами и, что самое главное, способности адаптироваться к уникальным условиям внешней среды.

Мы проследили эволюцию стратегического менеджмента от простых бюджетов к сложным, динамичным системам управления, изучили десять школ стратегического мышления по Минцбергу, каждая из которых предлагает свой взгляд на суть стратегии. Детально рассмотрели каждый этап разработки стратегического плана, от формулирования миссии и видения до контроля реализации, и освоили ключевые аналитические инструменты, такие как SWOT-, PESTEL-анализ и модель пяти сил Портера, которые позволяют всесторонне оценить внутреннюю и внешнюю среду организации. Особое внимание было уделено концепции «Дерева целей» как инструменту декомпозиции, а также Сбалансированной системе показателей (BSC) Каплана и Нортона, которая обеспечивает комплексный мониторинг стратегических результатов.

Наконец, мы погрузились в специфику стратегического планирования в российских условиях, выявив как используемые подходы (многокритериальность, процессный подход), так и серьезные проблемы и вызовы, связанные с нестабильностью экономики, влиянием государственного участия и зачастую формальным подходом к планированию. Понимание этих особенностей критически важно для студентов и будущих управленцев, стремящихся применять стратегические знания на практике.

Стратегическое планирование — это непрерывный цикл обучения, адаптации и развития. Для устойчивого роста организации в XXI веке недостаточно иметь хорошую стратегию; необходимо постоянно ее пересматривать, корректировать и, что самое главное, эффективно реализовывать, превращая амбициозные цели в ощутимые результаты. Только такой подход обеспечит долгосрочное процветание в условиях глобальной конкуренции и непрерывных изменений.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2003.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М: Юнити, 1997.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд. – М.: Гадарики, 2000. – 240 с.
4. Восколович Н.А. Маркетинг туристских услуг. – М: ТЕИС, 2001.
5. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №3.
6. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3.
7. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.
8. Петров А.Н. Стратегическое планирование. – СПб: СПбГУЭФ, 2004.
9. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента (конец XIX — первое десятилетие ХХI века). // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-teorii-i-praktiki-strategicheskogo-menedzhmenta-konets-xix-pervoe-desyatiletie-hhi-veka/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
10. Этапы разработки стратегии: 12 шагов и 1 метод. // Strategium.space. URL: https://strategium.space/articles/strategic-management/strategy-development-stages/ (дата обращения: 23.10.2025).
11. Стратегическое планирование: что это, виды стратегий — этапы и инструменты составления стратегического плана. // Practicum.yandex.ru. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/strategicheskoe-planirovanie/ (дата обращения: 23.10.2025).
12. Стратегическое планирование в бизнесе: этапы и преимущества. // Platrum.ru. URL: https://platrum.ru/blog/strategicheskoe-planirovanie (дата обращения: 23.10.2025).
13. Модель стратегии конкурентных преимуществ по Портеру с примерами. // Zloystrateg.ru. URL: https://zloystrateg.ru/strategii/strategii-konkurentnyh-preimushhestv-po-porteru (дата обращения: 23.10.2025).
14. 33 функциональные стратегии компании: выбор и управление. // Strategium.space. URL: https://strategium.space/articles/strategic-management/functional-strategies/ (дата обращения: 23.10.2025).
15. Видение компании: понятие, функции, примеры разработки. // Takemytime.ru. URL: https://takemytime.ru/vision-kompanii/ (дата обращения: 23.10.2025).
16. Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое? // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/strategy/1986422-missiia-i-videnie-kompanii-mozhno-li-pridumat-chto-to-novoe (дата обращения: 23.10.2025).
17. Функциональные стратегии предприятия, определение и виды. // Economy-lib.com. URL: http://economy-lib.com/20-funktsionalnye-strategii-predpriyatiya-opredelenie-i-vidy (дата обращения: 23.10.2025).
18. Эволюция стратегического менеджмента. // Elitarium.ru. URL: https://www.elitarium.ru/upravlenie-personalom/evolyuciya-strategicheskogo-menedzhmenta.html (дата обращения: 23.10.2025).
19. Типы стратегий — Процессный подход к управлению организациями. // Bpm-portal.ru. URL: https://bpm-portal.ru/strategija/tipy-strategiy (дата обращения: 23.10.2025).
20. Функциональные стратегии. // Managemaker.ru. URL: https://managemaker.ru/strategy-company/functional.htm (дата обращения: 23.10.2025).
21. Что такое SWOT-анализ? // Kp.ru. URL: https://www.kp.ru/putevoditel/biznes/chto-takoe-swot-analiz/ (дата обращения: 23.10.2025).
22. Как правильно построить SWOT-анализ. // Uplab.ru. URL: https://uplab.ru/blog/chto-takoe-swot-analiz/ (дата обращения: 23.10.2025).
23. Видение — www.e-xecutive.ru. // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/vision (дата обращения: 23.10.2025).
24. Что такое видение организации и как его правильно сформулировать? // Intecweb.ru. URL: https://intecweb.ru/blog/chto-takoe-videnie-organizatsii/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. Конкурентная стратегия Портера для бизнеса. // Skorozvon.ru. URL: https://skorozvon.ru/blog/konkurentnaya-strategiya-portera/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ. // Scienceforum.ru. URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014002043 (дата обращения: 23.10.2025).
27. Стратегический менеджмент. Лекция 8: Реализация стратегии и контроль. // Intuit.ru. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/67/67/lecture/2324?page=1 (дата обращения: 23.10.2025).
28. Разработка функциональных стратегий. // Gkalmaz.ru. URL: https://gkalmaz.ru/functional-strategy (дата обращения: 23.10.2025).
29. Что такое SWOT-анализ и чем он полезен в проектах. // Habr.com. URL: https://habr.com/ru/articles/824969/ (дата обращения: 23.10.2025).
30. КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ 6.1. Стратегический контроль 6.2. Стратег. // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/1726079/page:25/ (дата обращения: 23.10.2025).
31. ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка». // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-podhodov-k-strategicheskomu-menedzhmentu/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
32. Ключевые школы стратегического менеджмента: подходы и концепции. // Sky.pro. URL: https://sky.pro/media/shkoly-strategicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 23.10.2025).
33. Тема 3. Школы стратегического менеджмента. // Kgau.ru. URL: http://www.kgau.ru/distance/2013/mdo_03/tem3.htm (дата обращения: 23.10.2025).
34. Школы стратегического планирования — Альт-Инвест. // Alt-invest.ru. URL: https://alt-invest.ru/glossary/shkoly-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 23.10.2025).
35. В чем особенности стратегического планирования на российских предприятиях? // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/61/9029/ (дата обращения: 23.10.2025).
36. Стратегическое планирование на российских предприятиях: проблемы и пути их решения. // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=12850901 (дата обращения: 23.10.2025).
37. О классификациях стратегий компаний — Корпоративный менеджмент. // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/strat_class.shtml (дата обращения: 23.10.2025).
38. Что такое видение организации. // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/6863032/page:3/ (дата обращения: 23.10.2025).
39. Процесс стратегического планирования: этапы построения стратегии. // Mitm.institute. URL: https://mitm.institute/blog/business/strategicheskoe-planirovanie-organizacii-etapy (дата обращения: 23.10.2025).
40. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка». // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-planirovaniya-v-krupnyh-rossiyskih-kompaniyah-s-gosudarstvennym-uchastiem/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
41. ФОРМАТ СТРАТЕГИИ: ПРАКТИКА КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ | Завьялова | Стратегические решения и риск-менеджмент. // Strategic-management.ru. URL: https://strategic-management.ru/journal/article/210-219/ (дата обращения: 23.10.2025).