Методология написания курсовой работы на тему «Стратегический менеджмент в гостиничном бизнесе»

Введение. Как определить актуальность и задать вектор исследования?

В современных российских условиях гостиничный бизнес сталкивается с постоянно растущей конкуренцией. Политическая и экономическая открытость дала мощный импульс для развития рынка, что заставляет собственников и менеджеров искать новые, более эффективные инструменты для удержания и укрепления своих позиций. В такой среде ориентация исключительно на финансовые цели становится недостаточной. Как отмечали исследователи Т. Питерс и Р. Уотермен, компании, имеющие широкий диапазон ценностных установок, зачастую достигают лучших финансовых результатов.

Именно поэтому разработка комплексного стратегического плана приобретает ключевое значение. Целью курсовой работы, как правило, становится разработка элементов такого плана для конкретного объекта, например, мини-гостиницы. Для достижения этой цели необходимо решить ряд последовательных задач:

• Провести детальный анализ внешней и внутренней среды предприятия.
• На основе анализа разработать ключевые направления деятельности.
• Сформулировать конкретные мероприятия в рамках стратегического плана.

Такой подход позволяет не просто описать теоретические модели, а предложить практически применимые решения, что и является главной ценностью исследования.

Глава 1. Какими теоретическими основами должен владеть автор?

Для качественного анализа и разработки стратегии необходимо четко определить ключевые понятия. Стратегия развития отеля — это, по сути, долгосрочный план действий или «дорожная карта», которая помогает бизнесу расти, адаптироваться к изменениям рынка и эффективно управлять ресурсами для достижения поставленных целей. В свою очередь, концепция гостиницы — это фундаментальный документ, описывающий саму суть бизнеса: его формат, целевую аудиторию, уровень сервиса, количество номеров и уникальные особенности, которые отличают его от конкурентов. Таким образом, концепция — это «что мы строим», а стратегия — «как мы этого достигнем».

В мировом гостиничном бизнесе исторически сложились разные подходы к управлению. Наиболее известны две модели:

1. Американская модель: делает основной упор на инвестиции в новейшие технологии, автоматизацию процессов и создание сетевых стандартов.
2. Японская модель: фокусируется в первую очередь на человеческих ресурсах, мотивации персонала, командной работе и постоянном совершенствовании качества обслуживания.

Вне зависимости от выбранной модели, управление современным отелем — это всегда системный подход. Эффективный менеджер должен координировать несколько ключевых направлений деятельности: управление персоналом (подбор, обучение, мотивация), управление качеством сервиса, а также маркетинг и продажи, направленные на привлечение и удержание гостей.

Почему стратегическое планирование — это не просто формальность?

Стратегическое планирование — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, который позволяет отелю не просто реагировать на изменения, а осознанно формировать свое будущее. Отсутствие четкой стратегии неизбежно ведет к неэффективному использованию ресурсов, будь то финансы, персонал или инфраструктура. Этот процесс является ключевым инструментом для получения устойчивого конкурентного преимущества и состоит из нескольких последовательных этапов:

• Исследование рынка и анализ текущей ситуации: оценка финансового состояния отеля, его сильных и слабых сторон.
• Анализ конкурентов: изучение их предложений, цен и маркетинговых стратегий для выявления своего уникального торгового предложения (УТП).
• Определение целей: постановка конкретных, измеримых и достижимых ориентиров (например, повышение заполняемости на 10% или улучшение рейтинга на онлайн-платформах).
• Разработка стратегии: формирование плана действий для достижения поставленных целей.
• Оценка результатов: регулярный мониторинг ключевых показателей для своевременной корректировки плана.

Стратегическое планирование помогает отелю оптимизировать свою деятельность, адаптироваться к ситуации на рынке, улучшить качество обслуживания гостей и обеспечить постоянный доход.

Таким образом, это не бюрократическая процедура, а жизненно важный процесс, позволяющий привлекать и удерживать клиентов, оптимизировать затраты и обеспечивать долгосрочный рост бизнеса.

Глава 2. С чего начинается практический анализ объекта исследования?

Любая сильная и жизнеспособная стратегия строится не на интуитивных догадках, а на прочном фундаменте из данных. Поэтому практическая часть курсовой работы всегда начинается с глубокого анализа. Прежде чем разрабатывать планы по развитию, необходимо получить объективную картину того, где находится отель сейчас. Для этого проводится комплексное исследование двух ключевых областей:

• Внешняя среда: факторы, которые находятся вне контроля отеля, но напрямую влияют на его деятельность (рыночные тренды, действия конкурентов, экономическая ситуация).
• Внутренняя среда: ресурсы и процессы внутри самого отеля (квалификация персонала, состояние номерного фонда, эффективность маркетинга).

Для систематизации этого анализа в стратегическом менеджменте используются два проверенных инструмента — PEST и SWOT. PEST-анализ помогает оценить макроэкономическое окружение (политику, экономику, социум, технологии), а SWOT-анализ позволяет структурировать сильные и слабые стороны самого отеля в контексте внешних возможностей и угроз. Этот этап — не формальность, а отправная точка для принятия всех последующих стратегических решений.

Как внешняя среда диктует правила игры для отеля. Разбираем PEST-анализ

PEST-анализ — это инструмент для оценки ключевых факторов внешней макросреды, которые могут повлиять на гостиничный бизнес. Понимание этих факторов позволяет предвидеть потенциальные возможности и угрозы, которые отель не в силах контролировать, но к которым обязан адаптироваться. Анализ проводится по четырем основным направлениям:

• P (Political) — Политические факторы: Сюда относится местное и федеральное законодательство, регулирующее туристическую отрасль, требования к безопасности, налоговая политика и строительные нормы. Политическая стабильность в регионе или, наоборот, риски и санкции могут кардинально изменить туристические потоки.
• E (Economic) — Экономические факторы: Это уровень доходов населения, инфляция, курсы валют и общая экономическая ситуация в стране. Рост доходов стимулирует внутренний туризм, в то время как экономический спад заставляет людей экономить на путешествиях.
• S (Social) — Социальные факторы: Здесь анализируются демографические изменения, тренды и потребительские предпочтения. Например, рост популярности здорового образа жизни может создать спрос на отели с фитнес-центрами и здоровым питанием. Растущий спрос на семейный отдых требует от отелей соответствующей инфраструктуры и маркетинга, нацеленного на эту аудиторию, например, через ведение социальных сетей и email-рассылок.
• T (Technological) — Технологические факторы: Влияние технологий на гостиничный бизнес огромно. Это и повсеместное распространение систем онлайн-бронирования, и автоматизация сервисов (например, электронные замки или онлайн-регистрация), и новые каналы маркетинга, такие как продвижение в социальных сетях.

Тщательный PEST-анализ дает стратегическое видение «правил игры», которые диктует рынок, и является основой для дальнейшего, более детального исследования.

Как найти точки роста и зоны риска. Применяем SWOT-анализ

Если PEST-анализ смотрит «наружу», то SWOT-анализ служит мостом между внешним окружением и внутренними реалиями отеля. Этот метод позволяет систематизировать собранную информацию и является одним из самых популярных инструментов стратегического планирования. Его рекомендуется проводить как минимум раз в год. Матрица анализа состоит из четырех блоков:

• S (Strengths) — Сильные стороны: Внутренние характеристики, дающие отелю преимущество. Примеры: уникальное расположение в историческом центре, высокая репутация и положительные отзывы, хорошо обученный и лояльный персонал, наличие собственного спа-комплекса.
• W (Weaknesses) — Слабые стороны: Внутренние факторы, которые ставят отель в невыгодное положение. Примеры: устаревший номерной фонд, отсутствие бассейна или конференц-зала, слабая маркетинговая активность в интернете, высокая текучесть кадров.
• O (Opportunities) — Возможности: Внешние факторы, которые отель может использовать для своего роста. Примеры: рост туристического потока в регион, проведение крупного фестиваля или спортивного мероприятия поблизости, появление нового тренда на эко-туризм, который соответствует концепции отеля.
• T (Threats) — Угрозы: Внешние факторы, которые могут навредить бизнесу. Примеры: открытие нового отеля-конкурента по соседству, негативные отзывы в сети, нестабильная экономическая ситуация, ведущая к снижению спроса.

Ключевая ценность SWOT-анализа не в простом перечислении факторов, а в их сопоставлении для выработки стратегии. Например, увидев возможность (рост семейного туризма) и слабую сторону (отсутствие детской комнаты), можно разработать стратегию по дооснащению отеля. А сильную сторону (высокая репутация) можно использовать для нейтрализации угрозы (появление нового конкурента), запустив программу лояльности для постоянных гостей.

Глава 3. Как превратить анализ в работающую стратегию?

Этот раздел является кульминацией всей курсовой работы. Здесь собранные на предыдущих этапах аналитические данные должны превратиться в конкретный и логичный план действий. Разработка стратегии — это синтез, основанный на выводах из SWOT-анализа, который должен напрямую отвечать на выявленные проблемы и использовать найденные возможности. Например, если анализ показал слабую сторону в виде устаревшего сайта (W) и возможность в виде роста онлайн-бронирований (O), то очевидной стратегической задачей становится модернизация сайта и подключение модуля онлайн-оплаты.

Структура этой главы должна быть максимально четкой и практико-ориентированной. Рекомендуется придерживаться следующего плана:

1. Ключевые стратегические выводы из анализа. Кратко резюмируйте главные проблемы и точки роста, выявленные с помощью PEST и SWOT. Например: «Основной угрозой является ценовая конкуренция, а главной возможностью — рост делового туризма в регионе».
2. Формулировка стратегических целей. На основе выводов поставьте 2-3 главные цели. Важно, чтобы они были сформулированы по технологии SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные во времени). Пример: «Повысить среднюю заполняемость номерного фонда с 60% до 75% в течение следующих 12 месяцев за счет привлечения корпоративных клиентов».
3. План мероприятий для достижения целей. Это самая детальная часть. Для каждой цели необходимо разработать комплекс конкретных мероприятий по разным направлениям:
   • Маркетинг: запуск таргетированной рекламы на деловую аудиторию, разработка специальных предложений для командированных.

   —Сервис: введение услуги раннего заезда/позднего выезда, улучшение зоны для завтраков.

   • Персонал: проведение тренингов для администраторов по работе с VIP-гостями.

Таким образом, анализ превращается в осмысленную и практически применимую стратегию развития.

Заключение. Как правильно подвести итоги и доказать ценность работы?

Заключение — это не просто формальная часть, а возможность еще раз подчеркнуть ценность проделанного исследования и продемонстрировать, что все поставленные задачи были выполнены. Многие преподаватели уделяют особое внимание именно введению и заключению, так как они отражают общую логику и завершенность работы. Категорически нельзя добавлять в заключение новую информацию или аргументы, которые не рассматривались в основной части. Структура грамотного заключения состоит из трех логических блоков:

1. Краткое резюме проделанной работы. Необходимо вернуться к началу и напомнить читателю цель и задачи, которые были поставлены во введении. Например: «Целью данной курсовой работы была разработка стратегических направлений для мини-гостиницы «Вексель» на основе анализа ее внешней и внутренней среды».
2. Изложение основных выводов. Здесь сжато, без лишних деталей, перечисляются самые важные результаты, полученные в ходе теоретического и практического анализа. Например: «Анализ показал, что ключевой угрозой для гостиницы является открытие нового сетевого отеля, а сильной стороной — уникальное расположение. Теоретический анализ подтвердил важность системного подхода к управлению».
3. Определение практической значимости. В этой части нужно объяснить, какую конкретную пользу могут принести предложенные вами рекомендации и разработанная стратегия для исследуемого отеля. Следует показать, что цель работы была достигнута, а предложенные мероприятия (например, по улучшению маркетинга или сервиса) помогут повысить конкурентоспособность и финансовые показатели объекта.

Финальные штрихи. Как безупречно оформить работу и подготовиться к защите?

Содержательная часть работы готова, но для получения высокой оценки требуется безупречное оформление и уверенная защита. Перед сдачей курсовой обязательно проверьте ее на соответствие академическим требованиям. Обычно они включают:

• Титульный лист, оформленный по стандарту вашего вуза.
• Содержание (оглавление) с точным указанием страниц.
• Четкую структуру: введение, главы, разделенные на параграфы, заключение.
• Список использованной литературы, оформленный по ГОСТу.
• Приложения, если они есть (таблицы с расчетами, большие схемы).

Особое внимание уделите корректности всех ссылок и сносок в тексте. Подготовка к защите — не менее важный этап. Составьте короткую речь на 5-7 минут, в которой отразите актуальность темы, цель, основные этапы вашего исследования и, самое главное, — ключевые выводы и предложенные стратегические решения. Будьте готовы ответить на вопросы о том, почему вы выбрали именно эти методы анализа (SWOT, PEST) и как предложенная вами стратегия поможет отелю на практике. Помните, что итоговый результат вашей работы, как и в программе SWISSAM, — это практически готовый бизнес-план, и его ценность заключается в применимости ваших идей.

Список использованной литературы

1. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009. Стр. 103-107.
2. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
4. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.
5. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011. Стр. 203-210.
6. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию/Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006.
7. Осипенко Е.Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2011г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011. Стр. 219-225.
8. Осипенко Е.Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-отеля «Европа» за 2011-2012 гг.//Современные аспекты экономики, №4 (97), 2012. Стр. 193-200.
9. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
10. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильямс, 2010.
11. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
12. Томпсон А.А., мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
13. David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. – New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972.
14. Itami, H., with T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
15. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990.
16. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Р. 21-26.