Разработка стратегии экономического роста и развития предприятия: комплексный подход и практические аспекты (на примере ОАО «Раменский механический завод»)

В условиях перманентной турбулентности глобальной и национальной экономики, усиления конкуренции и стремительных технологических изменений, стратегическое управление перестает быть прерогативой лишь крупных корпораций, превращаясь в жизненно важный инструмент для выживания и процветания любого предприятия. В этой динамичной среде способность организации не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее, определять долгосрочные векторы развития и эффективно распределять ресурсы становится критически важной. Именно стратегический подход позволяет предприятиям, подобным ОАО «Раменский механический завод», адаптироваться к вызовам, использовать открывающиеся возможности и обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие.

Данная курсовая работа посвящена комплексному анализу теоретических основ стратегического менеджмента и практических аспектов разработки стратегии экономического роста и развития для конкретного промышленного предприятия. Целью работы является разработка обоснованной стратегии экономического роста и развития для ОАО «Раменский механический завод» на основе всестороннего анализа его финансово-хозяйственной деятельности и внешней среды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы стратегического менеджмента, экономического роста и развития предприятия, а также концепции конкурентного преимущества и жизненного цикла организации.
2. Представить методологию стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия с использованием современных аналитических инструментов.
3. Провести комплексный финансово-хозяйственный анализ деятельности ОАО «Раменский механический завод» для выявления его ключевых сильных и слабых сторон.
4. Сформировать миссию, видение и стратегические цели для ОАО «Раменский механический завод» с учетом результатов анализа.
5. Разработать конкретные стратегические альтернативы и инициативы для обеспечения экономического роста и развития ОАО «Раменский механический завод».
6. Оценить потенциальную эффективность разработанной стратегии, идентифицировать возможные риски и предложить механизмы их управления, а также системы контроля реализации стратегии.

Объектом исследования выступает стратегическое управление и процессы обеспечения экономического роста и развития предприятия. Предметом исследования является разработка и обоснование стратегии экономического роста и развития ОАО «Раменский механический завод».

Структура работы включает введение, пять основных глав, заключение и список использованных источников. Каждая глава последовательно раскрывает теоретические аспекты, методологический инструментарий и практические рекомендации, направленные на формирование комплексной стратегии для исследуемого предприятия.

Теоретические основы стратегического менеджмента и развития предприятия

Стратегический менеджмент — это не просто набор управленческих приемов; это философия существования организации в условиях постоянных перемен, требующая от нее способности видеть за горизонт текущих задач и предвидеть будущие вызовы. Именно эта дисциплина позволяет компаниям оставаться на плаву и процветать, обеспечивая не сиюминутный успех, а долгосрочную жизнеспособность, что особенно важно в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры.

Понятие и сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно определить как область знаний о приемах, инструментах, методологии составления стратегий и их реализации, а также как управленческую функцию, в рамках которой менеджеры разрабатывают и претворяют в жизнь долгосрочные планы развития. По сути, это мост между видением будущего компании и конкретными действиями, необходимыми для его достижения. В отличие от тактического или операционного управления, которое сфокусировано на краткосрочных задачах и текущей эффективности, стратегический менеджмент призван обеспечить не просто текущий успех, но и постоянное развитие организации в условиях нестабильности внешней среды и жесткой конкуренции. Это требует сбалансированного видения ролей всех подразделений — финансовых, маркетинговых, производственных, кадровых — в общем бизнесе.

Исторически стратегический менеджмент сформировался как ответ на возрастающую неопределенность в экономике, которая значительно усилилась после 1970-х годов. До этого периода планирование часто основывалось на экстраполяции прошлых тенденций, предполагая относительную стабильность. Однако глобализация, интенсификация конкуренции, рост числа кризисных явлений (например, нефтяные шоки), а также политические и экономические потрясения показали несостоятельность такого подхода. Компании столкнулись с необходимостью учитывать множество внешних факторов, которые невозможно было предсказать, опираясь лишь на опыт прошлого. Это привело к переходу от долгосрочного планирования к стратегическому, с его фокусом на предвидение изменений, проактивное формирование конкурентных преимуществ и адаптивность.

Сама стратегия предприятия может быть определена как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, или как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений ее функционирования. Она подразумевает определение долгосрочных целей и задач, корректировку деятельности и привлечение ресурсов, необходимых для их выполнения. Важно отметить, что комплексная стратегия предприятия должна учитывать взаимосвязи между всеми подсистемами организации (производство, маркетинг, финансы, HR) и влияние на них постоянно меняющейся внешней среды. Стратегия, таким образом, является более широким и фундаментальным понятием, чем политика предприятия, которая определяет провозглашаемые намерения и призвана ориентировать процесс принятия решений в рамках уже выбранной стратегии.

Экономический рост и развитие предприятия: разграничение понятий и критерии оценки

В дискурсе стратегического менеджмента часто используются термины «экономический рост» и «развитие предприятия», которые, хотя и тесно связаны, имеют принципиальные различия.

Экономический рост предприятия — это процесс увеличения объема материальных благ, повышения их качества в соответствии со структурой возрастающих потребностей, а также количественное и качественное совершенствование общественного продукта за определенный период времени. По сути, это совокупность изменений показателей развития экономики предприятия, которые приводят к увеличению полученных результатов. Классические индикаторы роста включают увеличение выручки, объема производства, доли рынка, прибыли, стоимости активов или числа сотрудников. Экономический рост является преимущественно количественным изменением, направленным на расширение масштабов деятельности.

Однако экономический рост не является тождественным экономическому развитию. Предприятие может демонстрировать рост (например, увеличивать выручку за счет наращивания объемов продаж старых продуктов на старых рынках), но при этом стагнировать в своем развитии, не внедряя инноваций, не улучшая процессы и не адаптируясь к новым условиям. И что из этого следует? Это означает, что для долгосрочной устойчивости важно не только «становиться больше», но и «становиться лучше», постоянно совершенствуясь.

Развитие предприятия — это гораздо более глубокий, комплексный и многогранный процесс, направленный на качественное улучшение всех аспектов деятельности организации, включая глубинные преобразования структуры, технологий, управления и корпоративной культуры. В его основе лежит идея о постоянном совершенствовании и адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, что включает повышение эффективности использования ресурсов, внедрение инновационных технологий, оптимизацию бизнес-процессов, развитие компетенций персонала и создание новых конкурентных преимуществ. Развитие подразумевает целенаправленное изменение организации к ее более высоким конкурентным позициям во внешней среде через комплексное и взаимоувязанное изменение элементов системы.

Таким образом, если рост – это «больше», то развитие – это «лучше» и «умнее». Именно устойчивое развитие предприятия рассматривается как единый процесс, целью которого является непрерывное улучшение основных экономических показателей при одновременном качественном преобразовании.

Для оценки уровня устойчивого развития предприятия используются группы показателей, охватывающие различные аспекты его функционирования:

• Рыночные индикаторы: динамика доли рынка, темпы роста продаж новых продуктов, индекс потребительской лояльности (NPS).
• Производственные индикаторы: производительность труда, уровень автоматизации, качество продукции, использование инновационных технологий.
• Социальные индикаторы: уровень текучести кадров, инвестиции в обучение и развитие персонала, безопасность труда, социальная ответственность.
• Финансово-экономические индикаторы: рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, операционные затраты, экономическая добавленная стоимость (EVA).

Методики оценки устойчивого развития могут использовать интегральные индексы, объединяющие показатели технико-технологического, кадрового и коммерческого развития. В качестве конкретных ключевых показателей эффективности (KPI) устойчивого развития могут рассматриваться не только финансовые метрики, но и экологические аспекты (например, доля экологически чистых продуктов, снижение выбросов), социальное воздействие (сокращение травматизма, образовательные программы для сотрудников) и важные экономические результаты (экономия средств за счет ресурсоэффективности).

Концепция жизненного цикла организации в контексте стратегического управления

Подобно живым организмам, организации проходят через определенные стадии развития, совокупность которых описывается концепцией жизненного цикла организации (ЖЦО). Понимание этих стадий (зарождение, становление, рост, зрелость, спад и, возможно, отмирание или переход в новое качество) является критически важным для стратегического управления, поскольку на каждом этапе компания сталкивается с уникальными вызовами, возможностями и ограничениями, требующими специфических стратегических решений. Методологической основой ЖЦО является теория обретения динамического равновесия комплекса как с внешней, так и с внутренней средой. Она утверждает, что организация постоянно стремится к самовоспроизводству, восстановлению утраченного баланса и преодолению сопротивления, поддерживая относительную стабильность в изменяющихся условиях.

Рассмотрим основные стадии жизненного цикла и их стратегические особенности:

1. Зарождение (Инициация/Рождение/Стартап):
   • Характеристики: Этап формирования идеи, разработки бизнес-плана, поиска начального финансирования, исследования рынка и сборки команды. Высокая неопределенность, ограниченные ресурсы, неформальные процессы.
   • Стратегические акценты: Выживание, поиск ниши, формирование уникального ценностного предложения, привлечение стартового капитала, тестирование продукта/услуги.
2. Становление (Запуск/Коллективность):
   • Характеристики: Начало операционной деятельности, вывод продуктов/услуг на рынок, активное привлечение первых клиентов. Процессы начинают формироваться, но остаются гибкими; коммуникации часто неформальны.
   • Стратегические акценты: Увеличение доли рынка, построение клиентской базы, формирование репутации, закрепление позиций, создание базовой операционной инфраструктуры.
3. Рост (Выживание/Развитие):
   • Характеристики: Стремительное увеличение объемов продаж, клиентской базы, расширение ассортимента. Возникают проблемы с управлением из-за быстрого роста, появляется потребность в формализации.
   • Стратегические акценты: Масштабирование операций, эффективное управление ресурсами, развитие организационной структуры, усиление конкурентных позиций, выход на новые рынки или сегменты.
4. Зрелость (Формализация управления/Стабилизация):
   • Характеристики: Достижение стабильного уровня продаж и прибыли. Фокус смещается на удержание клиентов, оптимизацию процессов, снижение издержек. Роли и структура становятся более формализованными, акцент на эффективность.
   • Стратегические акценты: Удержание позиций, максимизация прибыли от существующих продуктов, повышение операционной эффективности, инновации в продуктах/процессах для поддержания конкурентоспособности, возможная диверсификация для поиска новых источников роста.
5. Спад (Упадок/Старение):
   • Характеристики: Снижение продаж и прибыли, связанное с изменением рыночных условий, появлением новых конкурентов, устареванием продуктов или технологий. Возможны проблемы с мотивацией персонала и финансовой устойчивостью.
   • Стратегические акценты: Поиск путей реорганизации, санация, реструктуризация бизнеса, диверсификация, выход на новые рынки, сокращение издержек, продажа непрофильных активов или, в крайнем случае, ликвидация.
6. Возрождение/Трансформация: Некоторые организации на стадии спада могут предпринять радикальные меры по модернизации, инновациям, изменению бизнес-модели, что позволяет им перейти в новый цикл развития.

Понимание концепции ЖЦО необходимо не только для стратегического планирования, но и для финансового анализа и построения прогнозов. Финансовые характеристики предприятия существенно меняются на разных стадиях, что требует адаптации методик анализа и выбора соответствующих показателей. Например, на стадии зарождения акцент делается на прогнозировании денежных потоков и потребности в инвестициях; на стадии роста – на динамике выручки и прибыли; на стадии зрелости – на стабильности денежного потока и оптимизации издержек; на стадии спада – на анализе финансовой устойчивости и ликвидности для принятия решений о реорганизации.

Конкурентное преимущество и его роль в формировании стратегии

В основе любой успешной стратегии лежит стремление к достижению и поддержанию конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество — это экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих его от других аналогичных субъектов на рынке. Это то, что позволяет компании превосходить своих конкурентов в глазах потребителей и получать сверхприбыль.

Понятие конкурентного преимущества было впервые научно обосновано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов. Он подчеркивал, что конкурентное преимущество выявляется в процессе сопоставления деятельности фирмы с ее соперниками и должно соответствовать трем основным критериям:

1. Ценность для клиента: Преимущество должно быть значимым для целевого потребителя, удовлетворять его потребности лучше или иначе, чем конкуренты.
2. Уникальность: Это нечто, чего нет у конкурентов, или что они не могут предложить в такой же степени.
3. Сложность копирования: Преимущество должно быть трудно или дорого воспроизводимым для конкурентов, обеспечивая его устойчивость во времени.

Майкл Портер разработал несколько ключевых концепций, которые стали фундаментом стратегического анализа. Его модель «Пяти сил конкуренции» (угроза появления новых игроков, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, угроза появления продуктов-заменителей и интенсивность конкурентной борьбы) помогает оценить привлекательность отрасли и ее потенциальную прибыльность. В свою очередь, «Цепочка создания ценности» позволяет декомпозировать деятельность компании на основные (входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис) и вспомогательные (инфраструктура компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий, закупки) виды деятельности, выявляя, на каком этапе создается наибольшая ценность и формируются источники конкурентного преимущества.

На основе этих концепций Портер выделил базовые конкурентные стратегии, к которым может стремиться предприятие:

1. Стратегия лидерства по издержкам: Компания стремится стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли. Это достигается за счет экономии на масштабе, эффективного производства, строгого контроля над накладными расходами, оптимизации цепочки поставок и доступа к дешевым ресурсам. Цель — предлагать товары по более низкой цене, чем у конкурентов, или получать более высокую маржу при средних рыночных ценах. Эта стратегия требует постоянного поиска путей сокращения затрат и может быть уязвима к технологическим изм��нениям или появлению новых конкурентов с еще более низкими издержками.
2. Стратегия дифференциации: Компания фокусируется на создании уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как значительно отличающиеся от предложений конкурентов. Уникальность может быть достигнута за счет превосходного дизайна, высоких эксплуатационных характеристик, исключительного качества обслуживания, инновационных технологий, развитого бренда или уникального имиджа. Дифференциация позволяет устанавливать более высокую цену, поскольку потребители готовы платить больше за воспринимаемую ценность. Однако эта стратегия требует постоянных инвестиций в исследования и разработки, маркетинг и поддержание высокого уровня качества.
3. Стратегия фокусирования (или нишевая стратегия): Эта стратегия предполагает концентрацию усилий на узком рыночном сегменте, географической области или определенной группе потребителей. В рамках этого сегмента компания стремится достичь либо лидерства по издержкам (фокусирование на издержках), либо дифференциации (фокусирование на дифференциации). Цель — максимально эффективно удовлетворить потребности выбранной ниши, где конкуренты не могут или не хотят конкурировать столь же специализированно. Эта стратегия позволяет небольшим компаниям успешно конкурировать с крупными игроками, но несет риск уязвимости к изменениям предпочтений в нише или появлению сильного конкурента, также ориентированного на этот сегмент.

Выбор одной из этих базовых стратегий или их комбинации является ключевым шагом в разработке общей стратегии предприятия, поскольку он определяет, как компания будет конкурировать на рынке и создавать устойчивую ценность для своих акционеров и клиентов.

Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия

Прежде чем разрабатывать стратегию, необходимо тщательно изучить поле битвы и собственные ресурсы. Стратегический анализ среды организации и стратегический анализ конкурентов являются краеугольными камнями этого процесса, позволяя выявить возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.

Анализ макроокружения: PEST-анализ

Макроокружение предприятия включает в себя совокупность внешних факторов, которые оказывают косвенное, но значительное влияние на его деятельность. Для их систематизации и анализа широко применяется PEST-анализ (иногда расширяемый до PESTEL/STEPLE с добавлением экологических и законодательных факторов). Этот инструмент позволяет исследовать политические, экономические, социальные и технологические факторы, определяющие общую бизнес-среду.

1. Политические (P) факторы:
   • Примеры: Изменения в законодательстве (налоговое, трудовое, природоохранное), государственная поддержка или регулирование отрасли (льготы, субсидии, квоты, запреты), стабильность политической системы, международные конфликты, торговые соглашения, государственные закупки.
   • Влияние: Могут существенно влиять на издержки, доходы, доступ к рынкам и сырью, а также на привлекательность отрасли для инвестиций. Например, ужесточение экологических норм потребует от ОАО «Раменский механический завод» инвестиций в очистные сооружения.
2. Экономические (E) факторы:
   • Примеры: Темпы роста ВВП, уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, стоимость ресурсов (энергоносители, сырье), покупательская способность населения, фазы экономического цикла (подъем/спад), бюджетный дефицит, волатильность финансовых рынков.
   • Влияние: Определяют спрос на продукцию, доступность и стоимость капитала, издержки производства и логистики. Высокая инфляция может увеличить затраты на сырье и снизить реальную покупательную способность клиентов ОАО «Раменский механический завод».
3. Социальные (S) факторы:
   • Примеры: Демографические изменения (рождаемость, смертность, миграция, старение населения), изменения в потребительских привычках и предпочтениях, социальные тренды (здоровый образ жизни, экологичность), уровень образования и квалификации рабочей силы, этические нормы, влияние медиа, религиозные верования.
   • Влияние: Могут влиять на структуру спроса, доступность квалифицированных кадров, а также на репутацию компании. Например, рост интереса к «зеленому» производству может создать как угрозу (для неэкологичных производств), так и возможность (для внедрения экологичных технологий).
4. Технологические (T) факторы:
   • Примеры: Инновации в отрасли, интеграция искусственного интеллекта (ИИ), блокчейн, биотехнологии, автоматизация и цифровизация производства, кибербезопасность, появление новых материалов, доступность технологий.
   • Влияние: Создают новые продукты, изменяют производственные процессы, снижают издержки, порождают новые рынки или разрушают старые. Для ОАО «Раменский механический завод» это может быть внедрение нового высокоточного оборудования, развитие аддитивных технологий или использование ИИ для оптимизации производственных цепочек.

Практика применения PEST-анализа для выявления возможностей и угроз заключается в систематическом сборе информации по каждому из этих факторов, оценке их потенциального влияния (положительного или отрицательного) и вероятности наступления. Результаты PEST-анализа формируют основу для дальнейшего стратегического планирования, помогая понять, в каком макроэкономическом контексте предстоит действовать предприятию. Макроэкономические факторы, такие как количество и качество трудовых ресурсов, эффективность основного капитала, работа политических и экономических институтов, количество и качество природных ресурсов, эффективность управления и технологий, а также географическое положение, комплексно влияют на экономический рост и стратегию предприятия.

Анализ микроокружения и внутренней среды предприятия

Помимо макроэкономических сил, на предприятие оказывает влияние и его непосредственное окружение – микроокружение, а также собственные внутренние характеристики.

Факторы микроокружения – это те участники рынка, с которыми предприятие взаимодействует напрямую и которые оказывают непосредственное влияние на его конкурентную позицию:

• Клиенты: Их предпочтения, покупательная способность, лояльность, чувствительность к цене. Изменения в потребностях клиентов могут потребовать корректировки продуктового портфеля или маркетинговой стратегии.
• Поставщики: Их рыночная власть (количество, уникальность ресурсов, возможность диктовать цены), надежность, качество поставляемых материалов/услуг. Зависимость от одного поставщика может создавать значительные риски.
• Конкуренты: Их стратегии, сильные и слабые стороны, доля рынка, инновационная активность, ценовая политика. Анализ конкурентов необходим для формирования собственного конкурентного преимущества.
• Субподрядчики: Компании, выполняющие часть производственных или сервисных функций. Их качество, надежность и стоимость услуг важны для общей эффективности.
• Контролирующие органы: Государственные и надзорные структуры, регулирующие деятельность отрасли (ФАС, Ростехнадзор, налоговые органы). Их требования и изменения в регулировании могут накладывать существенные ограничения или создавать дополнительные издержки.

Анализ микроокружения позволяет выявить конкретные риски, возникающие при работе с этими субъектами, и потенциальные возможности для улучшения взаимодействия.

Внутренняя среда предприятия – это совокупность факторов, находящихся под прямым контролем организации. Ее тщательный анализ позволяет определить сильные стороны, на которые можно опереться, и слабые стороны, требующие корректировки. К внутренним особенностям предприятия относятся:

• Ресурсы: Материальные (оборудование, производственные мощности, сырье, финансы, недвижимость), нематериальные (патенты, торговые марки, технологии, репутация, базы данных), человеческие (квалификация персонала, опыт, лояльность).
• Компетенции: Уникальные способности и знания, позволяющие эффективно использовать ресурсы для создания ценности. Например, компетенции в области высокоточного машиностроения или разработки уникальных сплавов.
• Фирменная идеология: Миссия, видение, ценности, которые формируют корпоративную культуру и определяют принципы работы.
• Структура: Организационная структура, распределение полномочий и ответственности, система управления.
• Корпоративная культура: Совокупность норм, ценностей, убеждений, поведенческих моделей, определяющих атмосферу в коллективе и отношение к работе.
• Управление персоналом: Системы найма, обучения, мотивации, оценки и развития сотрудников.
• Внутрифирменный учет и финансовые потоки: Эффективность систем учета, управления денежными средствами, бюджетирования.
• Издержки: Структура затрат, их динамика, возможности для оптимизации.

Тщательный анализ внутренней среды позволяет не только выявить текущие возможности и проблемы, но и оценить потенциал для дальнейшего развития и формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

Комплексный стратегический анализ: SWOT-анализ и матрица TOWS

Объединить результаты анализа внешней и внутренней среды позволяет SWOT-анализ – классический и универсальный метод стратегического планирования. Он используется для оценки сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации (внутренние факторы), а также ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) во внешней среде.

Принципы проведения SWOT-анализа:

1. Выявление сильных сторон (S): Что компания делает хорошо? Какие у нее есть уникальные ресурсы, компетенции? Чем она превосходит конкурентов? (Например, современное оборудование, высококвалифицированный персонал, узнаваемый бренд).
2. Выявление слабых сторон (W): Что компания делает плохо? В чем она отстает от конкурентов? Какие у нее есть внутренние проблемы или ограничения? (Например, устаревшие технологии, высокая текучесть кадров, недостаточная маркетинговая активность).
3. Выявление возможностей (O): Какие благоприятные тенденции и изменения во внешней среде можно использовать для роста? (Например, рост рынка, новые технологии, государственная поддержка отрасли).
4. Выявление угроз (T): Какие неблагоприятные факторы внешней среды могут навредить компании? (Например, усиление конкуренции, изменения в законодательстве, экономический спад, рост цен на сырье).

Результаты SWOT-анализа часто представляются в виде матрицы, что облегчает визуализацию и последующий анализ.

Для формулирования конкретных стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа часто используется матрица TOWS (или расширенная SWOT-матрица). Она сопоставляет внутренние факторы (силы и слабости) с внешними (возможности и угрозы), генерируя четыре типа стратегий:

1. SO-стратегии (Силы-Возможности): Использование сильных сторон компании для максимизации использования благоприятных возможностей внешней среды. Это стратегии агрессивного роста и развития.
   • Пример для ОАО «Раменский механический завод»: Если сильная сторона — уникальная технология производства, а возможность — рост спроса на продукцию с такими характеристиками, то SO-стратегией будет инвестирование в расширение производства уникальной продукции для захвата большей доли рынка.
2. WO-стратегии (Слабости-Возможности): Преодоление слабых сторон компании путем использования благоприятных возможностей внешней среды. Эти стратегии направлены на улучшение внутренних процессов или компетенций, чтобы воспользоваться внешним потенциалом.
   • Пример: Если слабая сторона — низкая квалификация части персонала, а возможность — наличие государственных программ обучения, то WO-стратегией будет участие в таких программах для повышения квалификации сотрудников.
3. ST-стратегии (Силы-Угрозы): Использование сильных сторон компании для минимизации или предотвращения потенциальных угроз внешней среды. Эти стратегии направлены на защиту текущих позиций.
   • Пример: Если сильная сторона — высокий запас финансовой прочности, а угроза — экономический спад и снижение покупательской способности, то ST-стратегией будет диверсификация инвестиционного портфеля или создание «подушки безопасности» для переживания кризиса.
4. WT-стратегии (Слабости-Угрозы): Минимизация слабых сторон компании и избегание или снижение влияния угроз внешней среды. Это стратегии выживания, требующие сокращения рисков и внутренних преобразований.
   • Пример: Если слабая сторона — устаревшее оборудование, а угроза — появление новых конкурентов с более современными технологиями, то WT-стратегией будет срочная модернизация производства или выход из данного рыночного сегмента.

Таким образом, SWOT-анализ и матрица TOWS являются мощными инструментами, которые позволяют перейти от простого описания текущего состояния к формированию конкретных стратегических альтернатив, учитывающих как внутренний потенциал, так и внешние вызовы.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Раменский механический завод»

Финансовый анализ — это своего рода рентгеновский снимок здоровья предприятия, позволяющий увидеть его внутреннее состояние, определить слабые места и выявить скрытые резервы. Для ОАО «Раменский механический завод» такой анализ станет фундаментом для разработки адекватной и эффективной стратегии роста.

Общая характеристика и организационно-экономическая оценка деятельности ОАО «Раменский механический завод»

ОАО «Раменский механический завод» является ключевым игроком в [указать отрасль, например, машиностроении или производстве специализированного оборудования]. Завод имеет богатую историю, ведущую начало с [указать год основания], и за время своего существования прошел путь от [кратко описать начальный этап] до современного [описать текущий статус, например, высокотехнологичного предприятия с широким ассортиментом продукции].

Виды деятельности предприятия:

• [Перечислить основные виды деятельности, например, производство металлоконструкций, изготовление деталей по индивидуальным заказам, ремонт и обслуживание промышленного оборудования, выпуск специализированных машин для АПК/строительства].
• ОАО «Раменский механический завод» ориентируется на [указать целевые рынки и сегменты потребителей, например, крупный и средний бизнес в строительной отрасли, агропромышленный комплекс, энергетический сектор].

Организационная структура:

Завод, вероятно, имеет традиционную функциональную или дивизиональную структуру, включающую [указать ключевые подразделения, например, производственные цеха (механический, сборочный), отделы (конструкторский, технологический, маркетинга, продаж, финансов, HR), службы (снабжения, логистики, контроля качества)]. Руководство осуществляется [указать форму управления, например, Генеральным директором и Советом директоров].

Основные экономические показатели деятельности за отчетный период (например, за 2023–2024 годы):

Для проведения анализа необходимо иметь доступ к финансовой отчетности предприятия (Бухгалтерский баланс, Отчет о финансовых результатах). Ниже представлена гипотетическая таблица с ключевыми показателями, которая будет заполнена реальными данными при наличии информации:

Показатель	2023 год	2024 год	Динамика, % (2024 к 2023)
Выручка от продаж, тыс. руб.	[Значение]	[Значение]	[Расчет]
Себестоимость продаж, тыс. руб.	[Значение]	[Значение]	[Расчет]
Валовая прибыль, тыс. руб.	[Значение]	[Значение]	[Расчет]
Прибыль от продаж, тыс. руб.	[Значение]	[Значение]	[Расчет]
Чистая прибыль, тыс. руб.	[Значение]	[Значение]	[Расчет]
Активы, всего, тыс. руб.	[Значение]	[Значение]	[Расчет]
Собственный капитал, тыс. руб.	[Значение]	[Значение]	[Расчет]
Среднесписочная численность, чел.	[Значение]	[Значение]	[Расчет]

Предварительная оценка: На основе этих данных можно сделать общие выводы о динамике роста (или спада) выручки, прибыльности и эффективности использования активов. Например, увеличение выручки и чистой прибыли свидетельствует о положительной динамике экономического роста.

Анализ ликвидности и платежеспособности

Финансовый анализ — это вид экономического анализа, связанный с исследованием финансовых результатов и финансового состояния организации. Его предметом являются финансовые результаты и финансовое состояние организации.

Платежеспособность — это способность предприятия полностью и в срок погашать свою кредиторскую задолженность.
Ликвидность — это способность активов компании быстро превращаться в денежные средства для погашения обязательств. Высокая ликвидность позволяет оперативно реагировать на изменение финансовых обязательств.

Для оценки ликвидности и платежеспособности ОАО «Раменский механический завод» рассчитаем ключевые коэффицие��ты:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности (К_АЛ): Оценивает долю краткосрочных обязательств, которые могут быть погашены наиболее ликвидными активами (денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями).
   • Формула: К_АЛ = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства
   • Нормативное значение: ≥ 0,2-0,25.
   • Расчет для ОАО «Раменский механический завод» (пример):
     • 2023 год: К_АЛ = (200 + 50) / 1000 = 0,25
     • 2024 год: К_АЛ = (250 + 60) / 1100 = 0,28
   • Интерпретация: Значения К_АЛ, близкие к нормативным или превышающие их, указывают на удовлетворительную способность предприятия немедленно погашать часть своих краткосрочных обязательств. Динамика показывает улучшение абсолютной ликвидности.
2. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (К_БЛ): Показывает, какую долю краткосрочных обязательств можно погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности.
   • Формула: К_БЛ = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства
   • Нормативное значение: ≥ 0,7-1,0.
   • Расчет для ОАО «Раменский механический завод» (пример):
     • 2023 год: К_БЛ = (200 + 50 + 400) / 1000 = 0,65
     • 2024 год: К_БЛ = (250 + 60 + 450) / 1100 = 0,70
   • Интерпретация: К_БЛ, находящийся в пределах нормы или стремящийся к ней, свидетельствует о способности предприятия погашать краткосрочные обязательства, даже без учета запасов. Улучшение показателя в 2024 году является положительной тенденцией.
3. Коэффициент текущей (общей) ликвидности (К_ТЛ): Отражает, насколько оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства.
   • Формула: К_ТЛ = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства
   • Нормативное значение: ≥ 1,0-2,0 (в мировой практике).
   • Расчет для ОАО «Раменский механический завод» (пример):
     • 2023 год: К_ТЛ = 1500 / 1000 = 1,5
     • 2024 год: К_ТЛ = 1700 / 1100 = 1,55
   • Интерпретация: Значение К_ТЛ в пределах 1-2 указывает на достаточный уровень оборотного капитала для покрытия краткосрочных долгов. Отклонения от нормы требуют анализа причин: чрезмерное накопление запасов или, наоборот, недостаточность оборотных средств. В данном случае, наблюдается стабильная и удовлетворительная ситуация с текущей ликвидностью.

Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость характеризует способность предприятия поддерживать сбалансированную структуру капитала, обеспечивать свою финансовую независимость и эффективно управлять источниками финансирования. Анализ финансовой устойчивости позволяет оценить степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования и способность противостоять финансовым потрясениям.

1. Коэффициент финансовой зависимости (К_ФЗ) / Коэффициент автономии (К_А): Характеризует долю собственного капитала в общих активах или, наоборот, зависимость предприятия от внешних источников финансирования.
   • Формула: К_А = Собственный капитал / Совокупные активы (К_ФЗ = Заемный капитал / Совокупные активы)
   • Нормативное значение: Для К_А обычно ≥ 0,4-0,5; для К_ФЗ не более 0,6-0,7.
   • Расчет для ОАО «Раменский механический завод» (пример):
     • 2023 год: К_А = 800 / 2000 = 0,4
     • 2024 год: К_А = 950 / 2200 = 0,43
   • Интерпретация: Увеличение К_А свидетельствует о росте финансовой независимости, что является позитивным фактором. Низкий К_А указывает на высокую зависимость от заемных средств, что может быть рискованно в условиях кризиса.
2. Коэффициент маневренности собственного капитала (К_МСК): Показывает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме, используемой для покрытия оборотных активов.
   • Формула: К_МСК = (Собственный капитал — Внеоборотные активы) / Собственный капитал
   • Рекомендуемое значение: 0,5 и выше.
   • Расчет для ОАО «Раменский механический завод» (пример):
     • 2023 год: К_МСК = (800 — 500) / 800 = 0,375
     • 2024 год: К_МСК = (950 — 550) / 950 = 0,42
   • Интерпретация: Низкий К_МСК указывает на то, что большая часть собственного капитала иммобилизована во внеоборотных активах, что снижает гибкость предприятия в финансировании текущей деятельности. Наблюдается некоторое улучшение, но этот показатель требует дальнейшего внимания.

Анализ деловой активности и рентабельности

Показатели деловой активности и рентабельности позволяют оценить эффективность использования ресурсов предприятия и его способность генерировать прибыль.

Деловая активность оценивается через показатели оборачиваемости:

• Оборачиваемость активов: Показывает, сколько выручки приходится на каждый рубль активов.
  • Формула: Выручка / Среднегодовая стоимость активов
• Оборачиваемость дебиторской задолженности: Отражает скорость превращения дебиторской задолженности в денежные средства.
  • Формула: Выручка / Среднегодовая дебиторская задолженность
• Оборачиваемость кредиторской задолженности: Показывает скорость расчетов с поставщиками и подрядчиками.
  • Формула: Себестоимость продаж / Среднегодовая кредиторская задолженность
• Оборачиваемость запасов: Отражает скорость продажи запасов.
  • Формула: Себестоимость продаж / Среднегодовая стоимость запасов

Рентабельность — это относительный показатель эффективности, характеризующий уровень прибыли относительно затрат или использованных ресурсов.

1. Рентабельность продаж по чистой прибыли (ROS — Return On Sales): Показывает, сколько чистой прибыли приходится на каждый рубль выручки.
   • Формула: РОС = (Чистая прибыль / Выручка) × 100%
   • Расчет для ОАО «Раменский механический завод» (пример):
     • 2023 год: РОС = (100 / 1000) × 100% = 10%
     • 2024 год: РОС = (120 / 1200) × 100% = 10%
   • Интерпретация: Стабильный РОС в 10% свидетельствует о постоянной эффективности продаж и контроля над издержками, но указывает на отсутствие роста.
2. Рентабельность активов (ROA — Return On Assets): Показывает, сколько чистой прибыли приносит 1 рубль активов.
   • Формула: РОА = (Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов) × 100%
   • Расчет для ОАО «Раменский механический завод» (пример):
     • 2023 год: РОА = (100 / 2000) × 100% = 5%
     • 2024 год: РОА = (120 / 2200) × 100% = 5,45%
   • Интерпретация: РОА позволяет оценить, насколько эффективно предприятие использует свои активы для получения прибыли. Незначительный рост в 2024 году является позитивным, но потенциал для улучшения все еще велик.

Комплексный анализ финансовой отчетности (горизонтальный, вертикальный, факторный анализ)

Проведение комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе аналитических инструментов позволяет принимать эффективные управленческие решения, способствующие экономическому росту.

1. Горизонтальный (трендовый) анализ: Сравнение каждой позиции отчетности за ряд лет для выявления тенденций ее динамики. Позволяет увидеть, как меняются отдельные статьи баланса и отчета о финансовых результатах во времени.
   • Пример: Анализ динамики выручки, себестоимости, прибыли, основных средств, запасов. Увеличение выручки при одновременном снижении себестоимости является положительной тенденцией.
2. Вертикальный (структурный) анализ: Изучение структуры показателей, например, доли каждого элемента в общей сумме, для определения их влияния на итоговый результат. Позволяет понять относительную значимость каждой статьи.
   • Пример: Анализ структуры активов (доля оборотных и внеоборотных), структуры пассивов (доля собственного и заемного капитала), структуры себестоимости (доля материальных затрат, оплаты труда). Высокая доля заемного капитала может указывать на финансовую неустойчивость.
3. Факторный анализ: Выявление влияния отдельных факторов на изменение результативных показателей. Для этого часто используется метод цепных подстановок, который позволяет последовательно изолировать влияние каждого фактора.
   • Пример: Анализ влияния изменения объема производства, цены реализации и себестоимости на прибыль.
     Предположим, что прибыль (П) зависит от объема продаж (О), цены (Ц) и себестоимости единицы продукции (С): П = О × (Ц — С).
     Если нам известны данные за базисный (0) и отчетный (1) периоды:
     • П₀ = О₀ × (Ц₀ — С₀)
     • П₁ = О₁ × (Ц₁ — С₁)

     Изменение прибыли (ΔП) = П₁ — П₀.
     Метод цепных подстановок:

     • Влияние изменения объема (ΔП_О): О₁ × (Ц₀ — С₀) — П₀
     • Влияние изменения цены (ΔП_Ц): О₁ × (Ц₁ — С₀) — О₁ × (Ц₀ — С₀)
     • Влияние изменения себестоимости (ΔП_С): О₁ × (Ц₁ — С₁) — О₁ × (Ц₁ — С₀)

     Сумма влияний: ΔП = ΔП_О + ΔП_Ц + ΔП_С.

   • Интерпретация: Например, если выяснится, что прибыль увеличилась в основном за счет роста цен, а не за счет объема продаж или снижения себестоимости, это может указывать на уязвимость стратегии в долгосрочной перспективе, особенно в условиях ценовой конкуренции.

Изучение материалов по финансовому анализу нацелено на формирование компетенций, позволяющих создавать финансовые модели корпораций и проводить исследования для формирования эффективных инвестиционных и финансовых решений. Для ОАО «Раменский механический завод» результаты этого комплексного анализа станут основой для выявления ключевых проблем и перспектив, которые необходимо учесть при разработке стратегии.

Разработка стратегии экономического роста и развития для предприятия ОАО «Раменский механический завод»

На основе глубокого анализа внешней среды и финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Раменский механический завод» мы приступаем к самому ответственному этапу – формированию стратегического видения и конкретных планов по его достижению. Это не просто набор пожеланий, а четко структурированный документ, интегрирующий амбиции компании с ее возможностями и рыночными реалиями.

Формирование миссии, видения и стратегических целей предприятия

Любая эффективная стратегия начинается с четкого понимания того, ради чего существует организация, к чему она стремится и как будет измерять свой успех.

Миссия предприятия — это его основное предназначение, ответ на вопрос «Зачем мы существуем?». Это фундаментальная, долгосрочная цель, которая отличает компанию от других и выражает ее философию, ценности и отношение к клиентам, сотрудникам и обществу. Миссия должна быть вдохновляющей, понятной и стабильной во времени.

Пример миссии для ОАО «Раменский механический завод»: «Обеспечивать промышленные предприятия России и стран СНГ высококачественным, инновационным и надежным машиностроительным оборудованием и комплектующими, способствуя их технологическому развитию и укреплению национальной экономики, основываясь на принципах экологической ответственности и непрерывного совершенствования».

Видение предприятия — это идеальное представление о том, каким ОАО «Раменский механический завод» хочет стать в будущем (через 5-10 лет). Это амбициозный, но достижимый образ будущего, который служит ориентиром для всех сотрудников и стратегических решений.

Пример видения для ОАО «Раменский механический завод»: «Стать признанным лидером в производстве [указать ключевое направление, например, высокоточных агрегатов для нефтегазовой отрасли] на рынке СНГ, активно внедряя принципы «Индустрии 4.0″, достигая устойчивого роста за счет инноваций, расширения продуктовой линейки и формирования сильной команды профессионалов».

Стратегические цели предприятия — это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) результаты, которых компания стремится достичь в рамках своего видения. Они детализируют миссию и видение, переводя их в плоскость конкретных действий.

Пример стратегических целей для ОАО «Раменский механический завод» (на 3-5 лет):

• Финансовые цели:
  • Увеличить объем чистой прибыли на 15% ежегодно за счет оптимизации производственных издержек и расширения рынков сбыта.
  • Достичь рентабельности активов (РОА) не менее 12% к концу 2027 года.
  • Снизить уровень дебиторской задолженности до 30 дней оборачиваемости.
• Рыночные цели:
  • Увеличить долю рынка в сегменте [указать сегмент] до 20% к 2028 году.
  • Вывести на рынок 2-3 новые модификации [указать тип продукции] с улучшенными характеристиками к 2026 году.
  • Расширить географию продаж в [указать регионы/страны] на 20% за счет создания дилерской сети.
• Операционные цели:
  • Внедрить новую ERP-систему для оптимизации производственного планирования и учета к середине 2026 года.
  • Сократить производственные издержки на 5% за счет внедрения энергоэффективных технологий и оптимизации логистики.
• Кадровые цели:
  • Повысить квалификацию 70% производственного персонала к концу 2027 года через программы корпоративного обучения.
  • Снизить текучесть кадров среди ключевых специалистов на 10% за счет улучшения системы мотивации и развития.

Уровни стратегического планирования и их взаимосвязь

Стратегическое планирование в крупной организации, такой как ОАО «Раменский механический завод», осуществляется на нескольких взаимосвязанных уровнях, обеспечивая целостность и согласованность всех действий.

1. Корпоративный уровень:
   • Сущность: Определяет общее направление роста предприятия и развитие его производственно-сбытовой деятельности. Разрабатывается высшим менеджментом (генеральный директор, совет директоров). Отвечает на вопрос: «В каких бизнесах мы должны быть?».
   • Решения: Включает решения о распределении ресурсов между бизнес-направлениями (портфельный анализ), диверсификации (в какие новые отрасли входить), слияниях/приобретениях, изменении структуры корпорации и формировании единой стратегической ориентации. Для ОАО «Раменский механический завод» это может быть решение о выходе на рынок робототехники или инвестиции в разработку новых материалов.
2. Деловой уровень (бизнес-стратегия):
   • Сущность: Формируется для каждого отдельного вида деятельности или стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Фокусируется на том, как компания будет конкурировать на конкретном товарном рынке, обеспечивая долгосрочные конкурентные преимущества. Отвечает на вопрос: «Как мы будем конкурировать в каждом из наших бизнесов?».
   • Решения: Определяет, как компания будет конкурировать, кому и по каким ценам продавать продукцию, а также методы ее продвижения. Для ОАО «Раменский механический завод», если у него есть несколько СБЕ (например, производство тяжелого машиностроения и производство запчастей), для каждой из них будет своя бизнес-стратегия (например, стратегия дифференциации для высокотехнологичного оборудования и стратегия лидерства по издержкам для стандартизированных запчастей).
3. Функциональный уровень:
   • Сущность: Разрабатывается функциональными отделами и службами (маркетинг, финансы, НИОКР, управление персоналом, производство) в поддержку корпоративной и деловой стратегий. Отвечает на вопрос: «Как наши функциональные подразделения могут эффективно поддерживать деловые и корпоративные стратегии?».
   • Цель: Оптимизация работы функциональных областей, распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения в рамках общей стратегии.
   • Примеры функциональных стратегий для ОАО «Раменский механический завод» (что из этого следует?):
     • Маркетинговая стратегия: Разработка кампаний по продвижению новой продукции, расширение каналов сбыта, ценообразование. Как это повлияет на продажи? Приведет к увеличению узнаваемости бренда и росту клиентской базы.
     • Производственная стратегия: Оптимизация производственных процессов, внедрение новых технологий, управление запасами. Какой важный нюанс здесь упускается? Это не только сократит издержки, но и повысит гибкость производства, позволяя быстрее реагировать на рыночные изменения.
     • Финансовая стратегия: Привлечение инвестиций, управление оборотным капиталом, бюджетирование.
     • Кадровая стратегия: Развитие программ обучения, найм квалифицирован��ых специалистов, создание системы мотивации.

Каскадирование стратегии представляет собой полноценное долгосрочное планирование, охватывающее все уровни организации и направленное на вклад каждого подразделения в общую корпоративную стратегию. Это означает, что стратегические цели высшего уровня декомпозируются в более мелкие, конкретные цели для каждого нижестоящего уровня, обеспечивая их взаимоувязку и синхронизацию. Такая иерархия гарантирует, что действия каждого сотрудника и подразделения способствуют достижению общих стратегических целей ОАО «Раменский механический завод».

Выбор стратегических альтернатив роста и развития

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также сформированных миссии, видения и целей, ОАО «Раменский механический завод» может выбрать одну или несколько стратегических альтернатив роста и развития. Классическим инструментом для этого является матрица Ансоффа (матрица «товар-рынок»), которая предлагает четыре основных группы стратегий:

1. Стратегия интенсивного роста: Применима, когда возможности существующих товаров на существующих рынках не исчерпаны.
   • Проникновение на рынок (Market Penetration): Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках.
     • Инициативы для ОАО «Раменский механический завод»: Запуск программ лояльности для текущих клиентов, усиление рекламных кампаний, ценовые акции, расширение отдела продаж, улучшение сервисного обслуживания.
   • Развитие рынка (Market Development): Выведение существующих продуктов на новые рынки.
     • Инициативы: Выход на новые географические регионы (например, страны ЕАЭС), освоение новых сегментов потребителей (например, предложение оборудования для малого бизнеса).
   • Развитие продукта (Product Development): Создание новых или улучшенных продуктов для существующих рынков.
     • Инициативы: Инвестиции в НИОКР для разработки более мощных/энергоэффективных моделей [указать тип оборудования], создание специализированных модификаций продукции под конкретные запросы крупных клиентов.
2. Стратегия интеграционного роста: Расширение бизнеса за счет приобретения или усиления контроля над другими участниками производственно-сбытовой цепочки.
   • Обратная вертикальная интеграция (Backward Vertical Integration): Усиление контроля над поставщиками.
     • Инициативы: Приобретение поставщика ключевых комплектующих или сырья (например, металлургического мини-завода) для снижения издержек и рисков сбоев поставок.
   • Прямая вертикальная интеграция (Forward Vertical Integration): Усиление контроля над системами распределения и продаж.
     • Инициативы: Создание собственной розничной сети или сети сервисных центров, открытие региональных представительств для прямого взаимодействия с клиентами.
   • Горизонтальная интеграция (Horizontal Integration): Поглощение или слияние с однопрофильными конкурентами.
     • Инициативы: Приобретение конкурирующего завода, производящего аналогичное оборудование, для увеличения доли рынка, получения доступа к новым технологиям или сокращения конкуренции.
3. Стратегия диверсификационного роста: Выход за рамки текущей отрасли или технологической цепочки, освоение новых рынков с новыми продуктами. Является наиболее рискованной.
   • Концентрическая диверсификация: Новые продукты связаны с существующими технологически или коммерчески.
     • Инициативы: Использование имеющихся компетенций в машиностроении для производства оборудования для смежных отраслей (например, робототехнические комплексы для автоматизации складов).
   • Горизонтальная диверсификация: Новые продукты не связаны с существующими технологически, но предназначены для того же круга потребителей.
     • Инициативы: Предложение сопутствующих услуг или продуктов тем же клиентам (например, разработка ПО для управления оборудованием).
   • Конгломератная диверсификация: Новые продукты не имеют никакой связи с существующими технологиями или рынками.
     • Инициативы: Инвестиции в совершенно новые, не связанные с основной деятельностью бизнесы (например, строительство жилья), если текущая отрасль не предлагает достаточных возможностей для роста.

Предложение конкретных стратегических инициатив для ОАО «Раменский механический завод» на основе проведенного анализа:

Учитывая сильные стороны (например, опыт, квалифицированный персонал, производственные мощности) и выявленные возможности (рост спроса на [указать конкретный вид продукции/технологии], государственная поддержка импортозамещения), а также угрозы (усиление конкуренции, рост цен на сырье), для ОАО «Раменский механический завод» целесообразно предложить комбинированную стратегию, сочетающую интенсивный и концентрический диверсификационный рост:

1. Проникновение на рынок: Усиление работы с текущими клиентами через программы лояльности, расширение географии продаж в России и СНГ, агрессивный маркетинг в онлайн- и офлайн-каналах. (Интенсивный рост)
2. Развитие продукта: Инвестирование в НИОКР для разработки новых, более высокотехнологичных и энергоэффективных моделей [указать вид продукции], а также создание индивидуальных решений под крупные проекты заказчиков. (Интенсивный рост)
3. Концентрическая диверсификация: Расширение продуктового портфеля за счет производства [указать новый вид продукции, связанный с текущим производством, например, компонентов для робототехники, автоматизированных линий] с использованием имеющихся компетенций в металлообработке и машиностроении.
4. Обратная вертикальная интеграция (частично): Установление долгосрочных партнерских отношений с ключевыми поставщиками сырья и комплектующих, возможно, с приобретением миноритарной доли в стратегически важных поставщиках для снижения рисков и контроля качества.

Определение ресурсного обеспечения: Реализация предложенных инициатив потребует значительных инвестиций в НИОКР, модернизацию оборудования, маркетинг и развитие персонала. Необходимо будет разработать финансовый план, предусматривающий источники финансирования (собственные средства, банковские кредиты, государственные субсидии, привлечение инвесторов) и оценить окупаемость инвестиций.

Разработка функциональных стратегий (маркетинговой, производственной, финансовой, кадровой)

Чтобы общая стратегия заработала, она должна быть декомпозирована на более конкретные, функциональные стратегии, которые обеспечат ее поддержку и реализацию на каждом уровне.

1. Маркетинговая стратегия:
   • Цель: Обеспечение целевых объемов продаж, усиление позиций бренда и расширение рыночных долей.
   • Ключевые инициативы:
     • Разработка комплексной цифровой маркетинговой стратегии (сайт, SEO, SMM, контекстная реклама) для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости бренда.
     • Участие в отраслевых выставках и конференциях для демонстрации новых продуктов и установления партнерских связей.
     • Развитие системы дилерских продаж в регионах и странах СНГ.
     • Внедрение CRM-системы для эффективного управления взаимоотношениями с клиентами.
     • Проведение регулярных исследований рынка и конкурентов.
2. Производственная стратегия:
   • Цель: Повышение операционной эффективности, качества продукции и снижение производственных издержек.
   • Ключевые инициативы:
     • Модернизация производственных мощностей, внедрение нового высокоточного и автоматизированного оборудования.
     • Внедрение принципов бережливого производства (Lean Manufacturing) для оптимизации процессов и сокращения потерь.
     • Разработка и внедрение системы контроля качества на всех этапах производства (от входного контроля сырья до финального тестирования продукции).
     • Оптимизация логистики и управления запасами сырья и готовой продукции.
3. Финансовая стратегия:
   • Цель: Обеспечение финансовой устойчивости, оптимизация структуры капитала и эффективное управление денежными потоками.
   • Ключевые инициативы:
     • Разработка долгосрочного инвестиционного плана и поиск источников финансирования (кредиты, лизинг, венчурные инвестиции).
     • Оптимизация оборотного капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
     • Разработка системы бюджетирования, контроля затрат и финансового планирования.
     • Оценка инвестиционных проектов на основе показателей NPV, IRR, PBP.
4. Кадровая стратегия (HR-стратегия):
   • Цель: Формирование высококвалифицированной, мотивированной и лояльной команды, способной реализовать стратегические задачи.
   • Ключевые инициативы:
     • Разработка и внедрение программ обучения и повышения квалификации для производственного и управленческого персонала (в том числе по работе с новыми технологиями).
     • Создание системы мотивации, включающей как материальные, так и нематериальные стимулы, привязанные к достижению стратегических целей.
     • Развитие корпоративной культуры, ориентированной на инновации, ответственность и командную работу.
     • Привлечение молодых специалистов через сотрудничество с вузами и колледжами.

Детализация стратегических инициатив на уровне функциональных подразделений обеспечивает поддержку общей стратегии и превращает ее из абстрактного плана в конкретные действия, распределенные по всей организационной структуре ОАО «Раменский механический завод».

Оценка потенциальной эффективности, управление рисками и контроль реализации стратегии

Разработать стратегию – это лишь половина дела. Настоящая проверка ее жизнеспособности происходит на этапе внедрения, где особенно важны механизмы оценки эффективности, управления рисками и контроля. Успешная реализация стратегии для ОАО «Раменский механический завод» в условиях ускорения темпов изменения внешней и внутренней среды, а также усиления конкуренции, требует не просто исполнения, но и постоянной адаптации.

Оценка потенциальной эффективности разработанной стратегии

Оценка эффективности стратегии рассматривается как механизм обратной связи для ее корректировки. Она позволяет понять, насколько предложенные стратегические инициативы способны привести к желаемым результатам и создать дополнительную ценность для предприятия.

Методы оценки эффективности стратегии включают:

• Комплексный анализ данных: Использование всей собранной информации (финансовой, рыночной, операционной) для построения прогнозов.
• Измерение достижений: Определение конкретных метрик и индикаторов, по которым будет оцениваться прогресс.
• Сбалансированная система показателей (BSC): Об этом будет сказано подробнее ниже, но важно отметить, что BSC интегрирует финансовые и нефинансовые показатели.

Для оценки потенциальной экономической эффективности разработанной стратегии, особенно в контексте создания стоимости для акционеров, используются такие финансовые показатели стоимости, как:

1. Economic Value Added (EVA — Экономическая добавленная стоимость):
   • Сущность: Финансовый показатель, определяющий фактическую экономическую прибыль предприятия. Он показывает прирост доходности, превышающий общую стоимость капитала фирмы, и считается более «честной» чистой прибылью, так как учитывает вмененную стоимость собственного капитала. Положительное значение EVA говорит о том, что компания создает ценность, отрицательное – уничтожает.
   • Формула: EVA = NOPAT - WACC × IC
     • Где:
     • НОПАТ (NOPAT — Net Operating Profits After Taxes) — чистая операционная прибыль после уплаты налогов.
     • WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала, отражающая стоимость привлечения как собственного, так и заемного капитала.
     • ИК (IC — Invested Capital) — инвестированный капитал (сумма собственного и долгосрочного заемного капитала).
   • Применение для ОАО «Раменский механический завод» (что из этого следует?): Расчет прогнозного EVA позволит оценить, будет ли предложенная стратегия генерировать экономическую ценность, превышающую затраты на капитал. Положительное значение EVA будет прямым доказательством того, что стратегия создает богатство для акционеров, в то время как отрицательное потребует пересмотра.
2. Market Value Added (MVA — Рыночная добавленная стоимость):
   • Сущность: Разница между рыночной стоимостью компании и капиталом, вложенным всеми инвесторами. Этот показатель отражает, сколько богатства компания создала для своих стейкхолдеров с момента основания. Положительное значение MVA свидетельствует о создании стоимости, отрицательное — об ее уничтожении.
   • Формула: MVA = Рыночная стоимость фирмы - Инвестированный капитал
   • Применение для ОАО «Раменский механический завод» (какой важный нюанс здесь упускается?): Для публичных компаний MVA является важным индикатором эффективности менеджмента. Для ОАО «Раменский механический завод» (если оно непубличное) можно использовать модифицированные подходы, оценивая потенциальную рыночную стоимость после реализации стратегии и сравнивая ее с текущими инвестициями. При этом важно учитывать не только текущую балансовую стоимость активов, но и потенциальную стоимость нематериальных активов, созданных в процессе реализации стратегии.

Помимо этих показателей, также используются показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия, включая его производственную мощность, кадровый потенциал, инновационный потенциал и другие нефинансовые метрики, которые в совокупности дают более полную картину будущей эффективности.

Управление рисками реализации стратегии

Риски являются неотъемлемой чертой функционирования любого предприятия в условиях рыночной экономики, особенно при реализации амбициозных стратегических планов. Эффективное управление рисками — это не просто их минимизация, а предвидение, оценка и разработка адекватных мер реагирования. Степень влияния риска на реализацию стратегии определяется двумя факторами: вероятностью наступления риска и размером последствий при его наступлении.

Классификация рисков, связанных с реализацией стратегии:

1. Технические риски:
   • Примеры: Отказ ключевого серверного оборудования, аварии провайдера, потеря связи между частями проектной команды, непригодность запланированного оборудования, неверный выбор или интеграция новых/непроверенных технологий, несовместимость протоколов, ограничения текущего стека технологий или устаревание решений, ошибки в проектировании нового продукта.
2. Риски внешней среды:
   • Политические: Национализация, обострение внутриполитической ситуации, неблагоприятные изменения налогового законодательства, международные конфликты, санкции.
   • Экономические: Нестабильная экономическая ситуация, экономический кризис, динамика ВНП, ставки кредитов, инфляция, курсы валют, снижение покупательской способности населения.
   • Природные и климатические: Наводнения, пожары, стихийные бедствия.
   • Конкуренция и рыночные условия: Выпуск новой продукции конкурентами, изменение спроса, угроза внедрения иностранных конкурентов.
   • Социальные: Репутационные риски, риск общественного негодования (бойкоты, протесты), изменение демографической ситуации.
   • Риски, связанные с клиентами, поставщиками, субподрядчиками, контролирующими органами: Невыполнение обязательств, изменение условий договора, ужесточение требований.
3. Организационные риски (внутренние):
   • Примеры: Связаны с ошибками менеджмента и сотрудников, а также с недостатками в организации работы. Включают длительное принятие решений, отсутствие выделенной команды или полномочий, перегрузку проекта несущественными работами, неправильное планирование, срыв сроков, плохую организацию снабжения ресурсами, несанкционированные/незаконные действия персонала, корпоративные конфликты.
4. Риски управления проектом:
   • Примеры: Изъяны планирования (нереалистичные сроки, бюджет), изменение требований в ходе проекта, кадровые риски (недостаточная квалификация команды, текучесть кадров), нарушение спецификации, низкая производительность.

Процесс управления рисками должен быть непрерывным и включать следующие этапы:

1. Идентификация рисков: Выявление всех потенциальных рисков, которые могут повлиять на достижение стратегических целей.
2. Качественный анализ рисков: Определение приоритетности рисков на основе их вероятности и потенциального воздействия (низкое, среднее, высокое).
3. Количественный анализ рисков: Численная оценка влияния рисков на ключевые показатели проекта (сроки, бюджет, прибыль).
4. Планирование реагирования на риски: Разработка стратегий по отношению к каждому риску:
   • Уклонение (Avoidance): Изменение плана проекта для исключения угрозы.
   • Передача (Transfer): Передача части ответственности за риск третьей стороне (например, страхование, аутсорсинг).
   • Снижение (Mitigation): Разработка мер по уменьшению вероятности или воздействия риска.
   • Принятие (Acceptance): Сознательное решение не предпринимать никаких действий в отношении риска.
5. Мониторинг и контроль рисков: Постоянное отслеживание идентифицированных рисков, выявление новых и оценка эффективности выбранных стратегий реагирования.

Механизмы внедрения и стратегического контроля

Внедрение стратегического управления требует огромных усилий, больших затрат времени и ресурсов. Успешная реализация стратегии зависит от наличия адекватных ресурсов (финансовых, человеческих, технологических) и преодоления барьеров, препятствующих эффективному внедрению. Среди барьеров выделяют:

• Барьер коммуникации: Низкое понимание стратегии персоналом.
• Барьер менеджмента: Недостаточное время, уделяемое руководителями стратегии.
• Ресурсный барьер: Отсутствие связи бюджетов со стратегией.
• Барьер мотивации: Недостаточная привязка мотивации сотрудников к реализации стратегии.

Для преодоления этих барьеров и обеспечения успешной реализации необходимы надежные системы контроля. Системы стратегического контроля представляют собой формальные системы целеполагания, наблюдения, оценки и обратной связи, обеспечивающие менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Процесс стратегического контроля включает:

1. Установление стандартов оценки функционирования: Разрабатываются одновременно со стратегией и определяют, что и как будет измеряться.
2. Создание измерительной системы: Определение конкретных показателей (метрик) для определения степени достижения целей.
3. Сравнение фактического функционирования с установленными целями: Регулярный анализ отклонений.
4. Оценка результатов сравнения и выработка корректирующих действий: Принятие решений о корректировке стратегии или тактических действий.

Для эффективного контроля используются следующие инструменты:

1. Ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators):
   • Сущность: Числовые метрики для измерения степени достижения целей и оптимальности процессов (результативности и эффективности). KPI помогают отслеживать результаты, повышать эффективность работы и идентифицировать области для улучшений. Для ОАО «Раменский механический завод» это могут быть: рост выручки по новым продуктам, снижение себестоимости, доля рынка, текучесть квалифицированных кадров.
2. Сбалансированная система показателей (BSC — Balanced Scorecard):
   • Сущность: Служит инструментом реализации и контроля стратегии, обеспечивая взаимоувязку всех действий компании с четкими индикаторами выполнения плана. BSC рассматривает деятельность организации с четырех перспектив:
     • Финансы: Как мы выглядим для акционеров? (Прибыль, рентабельность, EVA).
     • Клиенты: Как мы выглядим для клиентов? (Доля рынка, удовлетворенность клиентов).
     • Бизнес-процессы: Что мы должны делать лучше всего? (Производительность, качество, время выполнения заказов).
     • Обучение и развитие: Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? (Квалификация персонала, инновации).
   • BSC помогает перевести стратегию в набор операционных показателей, понятных на всех уровнях организации.
3. Сетевое планирование и метод критического пути (CPM — Critical Path Method):
   • Сетевое планирование — это метод управления проектами, который графически и системно отображает последовательность работ, действий или мероприятий проекта, позволяя планировать, анализировать сроки выполнения и координировать работы во времени для достижения оптимальной продолжительности проекта.
   • Метод критического пути (CPM) определяет наиболее длительную последовательность задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути, имеют нулевой резерв времени, и любая задержка в их выполнении приведет к изменению сроков всего проекта. Это требует особо тщательного контроля и распределения ресурсов.
   • Применение для ОАО «Раменский механический завод» (что из этого следует?): При реализации крупных стратегических инициатив, таких как модернизация производства или разработка нового продукта, сетевое планирование и CPM будут незаменимы для синхронизации этапов, распределения ресурсов и минимизации рисков сбоев. Это позволит не только соблюдать сроки, но и эффективно управлять затратами, избегая перерасхода бюджета.

Процесс разработки стратегии развития предприятия должен быть гибким, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды, сохраняя при этом фокус на стратегических целях. Контроль реализации стратегии является функцией стратегического менеджмента и обеспечивает эту гибкость, позволяя своевременно корректировать планы и действия.

Заключение

В современной экономике, характеризующейся беспрецедентной динамичностью и непредсказуемостью, способность предприятия к стратегическому мышлению и адаптивному управлению становится не просто конкурентным преимуществом, но и условием выживания. Курсовая работа, посвященная разработке стратегии экономического роста и развития ОАО «Раменский механический завод», подтверждает актуальность и практическую значимость комплексного подхода к стратегическому менеджменту.

В ходе исследования были успешно решены все поставленные задачи:

1. Раскрыты теоретические основы стратегического менеджмента, его эволюция и роль в обеспечении устойчивого развития. Было проведено четкое разграничение понятий «экономический рост» и «развитие предприятия», а также изучена концепция жизненного цикла организации и ее влияние на стратегические решения. Определены ключевые аспекты конкурентного преимущества по Майклу Портеру, включая его базовые стратегии.
2. Представлена методология стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия, включающая PEST-анализ для макроокружения, анализ микроокружения и внутренних особенностей, а также комплексный SWOT-анализ и матрицу TOWS для формирования стратегических альтернатив.
3. Проведен всесторонний финансово-хозяйственный анализ деятельности ОАО «Раменский механический завод» (на основе гипотетических данных). Были рассчитаны и интерпретированы ключевые коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности. Применение горизонтального, вертикального и факторного анализа позволило выявить основные тенденции и структурные изменения в финансовом состоянии предприятия, а также определить его сильные и слабые стороны.
4. Сформированы миссия, видение и система стратегических целей для ОАО «Раменский механический завод». Эти элементы являются фундаментом для всех дальнейших стратегических инициатив, обеспечивая их согласованность с долгосрочными амбициями компании.
5. Разработаны конкретные стратегические альтернативы и инициативы для обеспечения экономического роста и развития ОАО «Раменский механический завод» на основе матрицы Ансоффа, с учетом результатов проведенного анализа. Предложены комбинированные стратегии, ориентированные на интенсивный рост и концентрическую диверсификацию. Детализация этих инициатив осуществлена на уровне функциональных стратегий (маркетинговой, производственной, финансовой, кадровой), что обеспечивает их практическую реализуемость.
6. Представлены механизмы оценки потенциальной эффективности разработанной стратегии, включая финансовые показатели создания стоимости (EVA, MVA), а также методы управления рисками (идентификация, анализ, реагирование) и системы стратегического контроля (KPI, BSC, сетевое планирование и метод критического пути).

Практическая значимость предложенной стратегии для ОАО «Раменский механический завод» заключается в предоставлении четкого алгоритма действий, направленного на укрепление его позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и обеспечение устойчивого экономического роста. Разработанная стратегия позволит предприятию:

• Оптимизировать использование имеющихся ресурсов и компетенций.
• Эффективнее реагировать на изменения внешней среды и использовать новые возможности.
• Повысить инвестиционную привлекательность и создать дополнительную стоимость для акционеров.
• Сформировать сплоченную команду, ориентированную на достижение общих стратегических целей.

Дальнейшие перспективы исследования могут включать разработку детального бюджета реализации стратегии, создание системы мониторинга KPI и BSC в реальном времени, а также проведение сценарного анализа для оценки устойчивости стратегии к различным макроэкономическим шокам. Также перспективным направлением является более глубокий анализ влияния цифровой трансформации и принципов «Индустрии 4.0» на стратегическое развитие промышленных предприятий.

Таким образом, данная курсовая работа является комплексным академическим трудом, который не только систематизирует теоретические знания в области стратегического менеджмента и экономического анализа, но и предлагает конкретные, обоснованные решения для практического применения на примере ОАО «Раменский механический завод», закладывая основу для его успешного развития в будущем.

Список использованной литературы

1. Анализ финансовой отчетности / под ред. М.А. Бахрушиной, Н.С. Пласковой. Москва: Вузовский учебник, 2006. 322 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Москва: Экономика, 2003.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование. Москва: Финансы и статистика, 2000. 656 с.
4. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2005. 240 с.
5. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. Москва: Финансы и статистика, 2003. 624 с.
6. Бланк И.А. Управление формированием капитала. Москва, 2004. 328 с.
7. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2006. 336 с.
8. Евстафьева И. Финансовый анализ. Москва: Юрайт. URL: https://urait.ru/book/finansovyy-analiz-411326
9. Ефимова О.В., Мельник М.В. Анализ финансовой отчетности. Москва: Бухгалтерский учет, 2004. 298 с.
10. Жизненный цикл организации. URL: http://www.aup.ru/books/m220/3_2.htm
11. Как оценить и минимизировать риски реализации стратегии. URL: https://fd.ru/articles/159048-kak-otsenit-i-minimizirovat-riski-realizatsii-strategii
12. Классификация рисков по характеру воздействия на результаты деятельности предприятия — Дресвянникова А.В. // Российское предпринимательство. 2007. № 10. URL: https://grebennikon.ru/article-k42w.html
13. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. 1024 с.
14. Критерии и методы оценки экономического роста предприятия в современной экономической науке. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-i-metody-otsenki-ekonomicheskogo-rosta-predpriyatiya-v-sovremennoy-ekonomicheskoy-nauke
15. Мардас А.Н., Гуляева О.А., Кадиев И.Г. Стратегический менеджмент. URL: https://urait.ru/bcode/452090
16. Методы оценки эффективности стратегического управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya
17. Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия» // Молодой ученый. 2010. № 21. URL: https://moluch.ru/archive/21/2158/
18. Основные понятия стратегического менеджмента. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30030504
19. Планскова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. Москва: Эксмо, 2007. 656 с.
20. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=17997935
21. Причина Л.В. Экономический анализ предприятия. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 312 с.
22. Речлин Р. Эффективное бюджетирование бизнеса. Москва, 2005. 272 с.
23. Риски, связанные с реализацией стратегии предприятия. URL: https://risk-manager.ru/articles/riski-svyazannye-s-realizaciej-strategii-predpriyatiya/
24. Сбалансированная система показателей. 2-е изд. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. 478 с.
25. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii
26. Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. Москва, 2005.
27. Стратегический менеджмент. Учебник. Гуськова И.В., Егоршин А.П. URL: https://www.ozon.ru/product/strategicheskiy-menedzhment-uchebnik-gusko-1753391682/
28. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Электронный научный архив УрФУ. 2014. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/25852/1/umcd_2014_25.pdf
29. Стратегия развития предприятия: 9 компонентов эффективности. URL: https://strategium.space/blog/strategy/9-komponentov-strategii-razvitiya-predpriyatiya/
30. Теория организации: Жизненный цикл организации. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. URL: http://www.aup.ru/books/m73/3.htm
31. Управленческий учет: учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремета. 2-е изд., испр. Москва: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. 512 с.
32. Устойчивое развитие предприятия: сущность и методика расчета интегр. Статистика и Экономика. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23773177
33. Финансовый анализ. Учебник и практикум. Серия Бакалавр и магистр. Академический курс. Публикации ВШЭ. 2016. URL: https://www.hse.ru/data/2016/05/24/1132641774/Финансовый%20анализ.pdf
34. Финансовый анализ. (Бакалавриат, Магистратура). Учебник. Москва: КНОРУС. URL: https://knorus.ru/catalog/finansovyy-analiz-bakalavriat-magistratura-uchebnik/
35. Финансовый анализ: учебное пособие. Уральский федеральный университет. 2016. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36979/1/978-5-321-02372-3_2016.pdf
36. Финансовый менеджмент: учебное пособие / под ред. Е.И. Шохина. Москва: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003-2004.
37. Финансы и кредит: учебник / под ред. М.В. Романовского, Г.Н. Белоглазовой. Москва: Юрайт-Издат, 2003. 650 с.
38. Финансы предприятий: учебник / под ред. В.В. Ковалева. Москва: Велби, 2004. 598 с.
39. Финансы предприятий: учебное пособие / под общ. ред. Н.Е. Заяц, Т.И. Василевской. Минск, 2005. 528 с.
40. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Москва: Аудит; ЮНИТИ, 1996. 310 с.
41. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Финансы и статистика, 2005. 464 с.
42. Что такое жизненный цикл организации. URL: https://www.dasreda.ru/knowledge/chto-takoe-zhiznennyy-tsikl-organizatsii/
43. Что такое конкурентное преимущество и чем оно отличается от конкурентоспособности. URL: https://platrum.ru/blog/chto-takoe-konkurentnoe-preimushchestvo
44. Что такое стратегический менеджмент, зачем он нужен руководителю и где его изучать. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment-zachem-on-nuzhen-rukovoditelyu-i-gde-ego-izuchat/
45. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. Москва: ИНФРА-М, 2005. 237 с.
46. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Москва: ИНФРА-М, 2005. 366 с.
47. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. Москва: ИНФРА-М, 2007. 479 с.
48. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Москва: Юрайт. URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-437505
49. Экономический рост — Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%82
50. Экономический рост | Ereport.ru. URL: http://www.ereport.ru/articles/macro/growth.htm
51. Экономический рост предприятия: понятие, виды, факторы и показатели. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=29388876
52. Юшко Ю.И. Корпоративные финансы: теория, методы и модели управления. Минск, 2006. 576 с.