Формальный процесс разработки стратегии и концепция стратегического планирования: теоретические основы, типологии и особенности применения в российских организациях

В динамично меняющемся мире, где конкуренция постоянно ужесточается, а внешняя среда преподносит все новые вызовы, способность организации не просто реагировать на изменения, но предвосхищать их и формировать свое будущее становится критически важной. Именно стратегическое планирование выступает тем компасом, который позволяет предприятию не сбиться с курса, эффективно использовать ресурсы и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе. Это не просто инструмент, это философия управления, которая пронизывает все уровни организации, от высшего руководства до каждого сотрудника.

Целью данной курсовой работы является глубокое изучение, анализ и описание формального процесса разработки стратегии и концепции стратегического планирования в организациях, с учетом многообразия подходов, актуальных вызовов и специфики российского контекста. В рамках исследования будут последовательно рассмотрены теоретические основы, эволюция концепций, детальные этапы разработки, всеобъемлющая типология стратегий, а также факторы влияния и методы оценки эффективности, что позволит сформировать целостное представление о роли стратегического планирования в современном менеджменте.

Теоретические основы стратегического менеджмента и планирования

Погружение в мир стратегического управления начинается с осмысления его фундаментальных понятий. Как и многие дисциплины, касающиеся организации и управления, стратегический менеджмент имеет глубокие исторические корни, уходящие в те времена, когда человечество впервые столкнулось с необходимостью координации действий больших групп для достижения общей цели. Понимание этого исторического контекста позволяет оценить, как современные бизнес-модели трансформировали древние принципы для решения актуальных задач.

Понятие «стратегия» и его эволюция: от военного искусства к управлению

Само слово «стратегия» имеет древнегреческое происхождение — от «strategos» (στρατηγός), что буквально означает «военачальник». Этот термин, в свою очередь, является комбинацией слов «stratos» («войско») и «agein» («вести»). В Древних Афинах стратег был не просто военачальником, но и влиятельным гражданским чиновником, что подчеркивает комплексность его функций – от тактики на поле боя до государственного управления.

Исторический экскурс показывает, что концепция стратегического планирования намного старше, чем принято считать в современном бизнесе. Уже 2500 лет назад мыслитель Сунь-цзы, автор древнекитайского трактата «Искусство войны», заложил основы стратегического мышления, которое стало краеугольным камнем как военной науки, так и впоследствии менеджмента. Его идеи о важности анализа ситуации, предвидения действий противника, гибкости и использования хитрости (стратагем) до сих пор актуальны. Например, в XVII–XVIII веках в европейских армиях господствовала так называемая кордонная стратегия, основанная на равномерном распределении войск по линии фронта. Однако выдающиеся русские полководцы П. А. Румянцев и А. В. Суворов, отступив от этих принципов, продемонстрировали преимущества маневренной войны и концентрации сил, что стало прообразом современного стратегического планирования, где ресурсы концентрируются на наиболее перспективных направлениях.

В современном менеджменте стратегия — это не просто план, а генеральная программа действий, которая выявляет приоритеты проблем и распределяет ресурсы для достижения основной, долгосрочной цели. Она представляет собой алгоритм инструментов развития компании, охватывающий методы, способы и инструменты составления тактических задач и их претворения в жизнь. Важнейшая составляющая стратегии — долгосрочные ориентиры и цели, курс действий для их достижения, а также наличие необходимых ресурсов: финансовых, человеческих, материальных и интеллектуальных. Определение стратегии всегда подчеркивает долгосрочный, почти перманентный характер поставленных целей, которые сохраняются до тех пор, пока внешние факторы не потребуют их корректировки; без такого подхода компания рискует потерять ориентиры в меняющемся рыночном ландшафте.

Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: сущность и взаимосвязь

Стратегическое планирование и стратегический менеджмент — это две неразрывно связанные, но при этом самостоятельные концепции, составляющие основу долгосрочного успеха организации.

Стратегическое планирование можно определить как процесс определения целей организации, необходимых ресурсов для их достижения и политики, направленной на использование и приобретение этих ресурсов. Это процесс принятия сегодняшних решений, которые позволят создать желаемое будущее. Ключевая особенность стратегического планирования — его непрерывный характер. Питер Друкер, один из отцов современного менеджмента, особо подчеркивал, что стратегическое планирование — это не разовое ежегодное мероприятие, а систематическая организация усилий для выполнения предпринимательских решений и измерение результатов относительно ожиданий через обратную связь. Этот процесс является важнейшим компонентом деятельности предприятия, обеспечивая более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, а также снижая материальные и финансовые потери при достижении поставленных целей.

Стратегический менеджмент, в свою очередь, представляет собой более широкую область знаний. Это процесс управления, включающий разработку и реализацию стратегических планов, обеспечивающих повышение конкурентоспособности организации во внешней среде и достижение ее целей. Стратегический менеджмент — это не только искусство планирования, но и совокупность приёмов, инструментов, методологий составления стратегий и их эффективной реализации. Его главная задача — разработка и претворение в жизнь действий, которые ведут к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. По сути, стратегический менеджмент — это такой вид управления организацией, который опирается на человеческий потенциал, ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, адекватные окружающей среде, для достижения конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе.

Таким образом, стратегическое планирование является фундаментом, на котором базируется весь стратегический менеджмент. Планирование задает направление, а менеджмент обеспечивает его реализацию, контроль и постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Успешность компании напрямую зависит от того, насколько гармонично эти два компонента интегрированы в единую систему управления.

Основные концепции и теоретические подходы к стратегическому планированию

Мир стратегического управления богат идеями, моделями и подходами, которые развивались и трансформировались на протяжении десятилетий. От первых попыток предсказать будущее до сложных систем адаптации к постоянным изменениям — каждая эпоха вносила свой вклад в формирование современного стратегического мышления.

Эволюция теоретических подходов: от долгосрочного планирования к стратегическому управлению

Исторически, управленческая мысль прошла путь от простых форм долгосрочного и бюджетного планирования к сложным системам стратегического управления. В середине XX века преобладало долгосрочное планирование, которое по своей сути было экстраполяцией прошлых тенденций в будущее. Предполагалось, что будущее можно предсказать, опираясь на стабильные условия. Однако к концу 1960-х годов, на фоне ускоряющихся изменений в экономике, технологиях и социальной сфере, стало очевидно, что простое продолжение прошлых трендов уже не работает. Именно в этот период появляется концепция стратегического планирования как ответ на ограничения систем финансового и долгосрочного планирования. Она связывала перспективы и цели для выработки стратегии, уделяя внимание не только внутренним ресурсам, но и факторам макроэкономического развития, социально-демографическим изменениям и новейшим технологическим разработкам.

Игорь Ансофф, американский математик и экономист русского происхождения, был одним из первых, кто обосновал идею рационального подхода к пониманию содержания стратегии, сориентированного на концепцию стратегического планирования. Он активно исследовал стратегическое управление, используя методы управленческого и стратегического консалтинга как основы системного инструментария анализа стратегий.

Однако и стратегическое планирование не было лишено проблем. К концу 1990-х — началу 2000-х годов возник так называемый кризис стратегического планирования. Генри Минцберг в своей монографии «Взлет и падение стратегического планирования» (1994) утверждал, что концепция стратегического планирования перестала быть востребованным инструментом управления организацией. Причиной кризиса стало то, что традиционные подходы к планированию оказались слишком жесткими и негибкими в условиях технологических революций, глобализации и постоянно растущей неопределенности. Отказ большинства предприятий от системного подхода привел к неудовлетворительным результатам. Это подтолкнуло к развитию концепции стратегического управления, которая акцентировала внимание на реактивных методах взаимодействия с внешней средой, адаптивности и способности к быстрым изменениям, смещая фокус с жесткого планирования на гибкое управление. Разве не удивительно, что даже самые продуманные системы требуют постоянной эволюции, чтобы оставаться актуальными в условиях непрекращающихся перемен?

Классические модели стратегического анализа

В основе стратегического анализа лежат несколько фундаментальных моделей, которые стали азбукой для любого управленца, стремящегося понять и сформировать конкурентное преимущество.

Конкурентные стратегии Майкла Портера

Майкл Портер, выдающийся профессор Гарвардской школы бизнеса, в своей книге «Конкурентная стратегия» (1985) представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, которые стали классикой стратегического менеджмента:

• Стратегия лидерства по издержкам: Компания стремится стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли. Это достигается за счет эффекта масштаба, жесткого контроля над расходами, оптимизации производственных процессов, использования недорогих ресурсов и так далее. Цель — предложить продукт по цене ниже, чем у конкурентов, или по той же цене, но с большей прибылью. Пример: дискаунтеры, производители стандартизированной продукции.
• Стратегия дифференциации: Компания создает продукт или услугу, которые воспринимаются рынком как уникальные и ценные. Уникальность может быть достигнута через инновации, высокое качество, особый дизайн, превосходное обслуживание клиентов, сильный бренд. Потребители готовы платить более высокую цену за эту уникальность. Пример: Apple (инновационный дизайн, экосистема), Mercedes-Benz (качество, престиж).
• Стратегия фокусирования (специализации): Компания выбирает узкий сегмент рынка (географический, демографический, по продукту) и концентрирует все свои усилия на удовлетворении потребностей именно этой ниши. Фокусирование может быть основано как на низкой стоимости продукта для этого сегмента, так и на его особенностях (дифференциации). Главное — полное удовлетворение потребностей конкретной группы покупателей. Пример: производители эксклюзивных товаров, локальные предприятия, ориентированные на специфические нужды.

Портер отмечал, что компания, которая не выбирает одну из этих базовых стратегий и пытается быть «всем для всех», рискует оказаться «застрявшей посередине». Такие компании не могут конкурировать ни по издержкам, ни по уникальности, функционируют неэффективно и, как правило, проигрывают как лидерам по издержкам, так и дифференцированным компаниям. Это важнейший вывод, поскольку он подчеркивает необходимость четкого стратегического позиционирования.

Матрица «товар-рынок» Игоря Ансоффа

Игорь Ансофф в 1957 году разработал матрицу «товар—рынок», также известную как матрица Ансоффа, которая является мощным аналитическим инструментом для определения возможностей роста бизнеса. Она помогает компаниям выбирать стратегии позиционирования продукта на рынке, основываясь на двух ключевых измерениях: существующий/новый продукт и существующий/новый рынок.

Матрица Ансоффа предлагает четыре основные стратегии роста:

• Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт, существующий рынок): Цель — увеличить долю рынка для существующих продуктов на существующих рынках. Это может быть достигнуто за счет агрессивного маркетинга, снижения цен, улучшения дистрибуции, привлечения клиентов конкурентов.
• Стратегия развития рынка (существующий продукт, новый рынок): Компания стремится продавать существующие продукты на новых рынках. Это может включать выход на новые географические рынки, поиск новых сегментов потребителей или новые способы использования продукта.
• Стратегия развития продукта (новый продукт, существующий рынок): Разработка новых продуктов или значительное улучшение существующих для продажи на существующих рынках. Это позволяет компании удерживать интерес своих клиентов, предлагая им что-то новое и лучшее.
• Стратегия диверсификации (новый продукт, новый рынок): Самая рискованная стратегия, предполагающая выход на совершенно новый рынок с абсолютно новым продуктом. Она может быть центрированной (связанной с основным бизнесом), горизонтальной (направленной на удовлетворение тех же потребностей, но с другим продуктом) или конгломеративной (не связанной с текущим бизнесом).

Другие подходы и их особенности

Помимо Портера и Ансоффа, многие другие мыслители внесли вклад в развитие стратегического менеджмента. Питер Друкер, например, подчеркивал, что стратегическое планирование — это не разовое ежегодное мероприятие, а непрерывный процесс. Его акцент на долгосрочности, постоянном обновлении и адаптации к изменениям среды лег в основу современных представлений о гибком стратегическом управлении. Он также выделял важность определения миссии и целей организации как отправной точки любого стратегического процесса. Эти подходы, хоть и не могут рассматриваться как универсальные и применимые в полной степени для любой отрасли, требуют учета ее особенностей, но в своей совокупности формируют комплексный взгляд на стратегическое планирование как динамичную, системную и непрерывную деятельность.

Формализованный процесс разработки организационной стратегии: этапы и процедуры

Разработка стратегии — это не интуитивный порыв, а тщательно выстроенный, формализованный процесс, требующий системного подхода, глубокого анализа и последовательных действий. Он является основным этапом стратегического менеджмента и включает ряд взаимосвязанных процедур, которые позволяют организации определить свое будущее.

Аналитический этап: оценка внешней и внутренней среды

Любая эффективная стратегия начинается с глубокого понимания контекста, в котором действует организация. Аналитический этап — это фундамент, без которого невозможно построить устойчивое здание будущих достижений. Он включает оценку как внешних, так и внутренних факторов, определяющих возможности и ограничения. Переход от простой экстраполяции прошлых тенденций к развернутому стратегическому анализу, произошедший в конце 1960-х годов, стал ответом на возрастающую сложность и неопределенность мира. Сегодня особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим тенденциям и новейшим технологическим разработкам.

Анализ внешней среды: выявление возможностей и угроз

Анализ внешней среды позволяет определить факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия, но которые могут повлиять на его стратегию, угрожать ей или способствовать достижению целей. Для этого используются различные инструменты, в частности, PESTEL-анализ, который исследует шесть ключевых групп факторов макросреды:

• Политические (Political): Государственное регулирование, стабильность правительства, налоговая политика, законодательство в области труда, защита окружающей среды, торговые ограничения.
• Экономические (Economic): Темпы роста ВВП, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, доходы населения, покупательная способность.
• Социально-демографические (Social): Демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, образование, потребительские предпочтения.
• Технологические (Technological): Новые технологии, автоматизация, исследования и разработки, инновации в продуктах и процессах.
• Экологические (Environmental): Изменение климата, до��тупность природных ресурсов, экологические нормы и требования, отношение общества к экологическим проблемам.
• Правовые (Legal): Законодательство о конкуренции, правах потребителей, защите данных, трудовое право, нормы безопасности.

Помимо макросреды, критически важен анализ микросреды, который включает изучение конкурентов, поставщиков и потребителей. Понимание их поведения, стратегий, потребностей и предпочтений позволяет выявить рыночные возможности и потенциальные угрозы. Например, анализ конкурентов помогает определить их сильные и слабые стороны, что позволяет отстроиться от них и найти свою нишу. И что из этого следует? Глубокий PESTEL-анализ не только выявляет риски, но и открывает новые горизонты для инноваций и адаптации, превращая потенциальные угрозы в возможности для роста.

Анализ внутренней среды: определение сильных и слабых сторон

Внутренняя среда — это совокупность факторов, находящихся под контролем организации. Ее анализ позволяет выявить сильные стороны, которые можно использовать для получения конкурентных преимуществ, и слабые стороны, которые необходимо минимизировать или устранить. Внутренняя среда включает:

• Организацию предприятия и его структуру: Эффективность иерархии, распределение полномочий, взаимодействие между подразделениями.
• Ресурсы:
  • Финансовые: Доступность капитала, структура затрат, прибыльность.
  • Человеческие: Квалификация персонала, мотивация, корпоративная культура.
  • Материальные: Производственные мощности, оборудование, технологии.
  • Интеллектуальные: Патенты, ноу-хау, бренд, информационные системы.
• Производственный персонал: Уровень компетенций, производительность труда, текучесть кадров.

Инструментом, который синтезирует результаты анализа внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Он позволяет систематизировать выявленные факторы, определяя:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние преимущества, которые помогают достигать целей.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние недостатки, которые препятствуют достижению целей.
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые могут способствовать достижению целей.
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут препятствовать достижению целей.

Результаты SWOT-анализа могут потребовать возврата к формулировке миссии и целей и дополнения исследования внешней среды, подчеркивая итеративный характер стратегического планирования.

Разработка миссии, видения и стратегических целей

После глубокого анализа среды организация переходит к формированию своего будущего. Этот этап включает разработку миссии, видения и стратегических целей.

• Миссия организации: Это фундаментальная причина существования компании, ее основное предназначение. Разработка и утверждение миссии является важным этапом, без которого невозможно определить область конкуренции и целевые сегменты потребителей. Миссия отвечает на вопрос «Для чего мы существуем?».
• Видение: Это желаемое будущее состояние организации, амбициозный образ того, какой компания хочет стать. Видение вдохновляет и мотивирует сотрудников, задавая долгосрочный ориентир.
• Стратегические цели: Это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) результаты, к которым стремится организация. Они являются мостом между миссией/визией и конкретными действиями. Стратегическое планирование характеризуется долгосрочным характером, основанным на разработке перспективных целей и сценариев. Основные аспекты стратегического планирования включают определение долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов и принятие плана последовательных действий по достижению целей.

Формирование стратегических альтернатив и их выбор

На этом этапе происходит генерация различных вариантов стратегий, которые потенциально могут привести организацию к достижению поставленных целей. Формирование новых условий деятельности для достижения целей на рынке, в отрасли, на макро- и микроуровне — это суть разработки стратегии развития. После генерации альтернатив следует их тщательная оценка. Методы выбора стратегии включают факторный анализ, расчетно-конструктивный, сравнительный анализ и моделирование. Цель — выбрать наиболее привлекательный вариант, который обеспечит не только качественную привлекательность стратегического плана, но и его осуществимость и приемлемость для всех групп влияния. Этапы определения стратегии включают анализ текущей стратегии (оценка внешних и внутренних факторов по Томпсону и Стрикланду), анализ портфеля продукции, оценку влияния факторов на будущую стратегию, выбор стратегии и ее корректировку.

Реализация и контроль стратегии

Разработка стратегии — это лишь половина пути. Ее успешная реализация и постоянный контроль являются не менее важными для достижения успеха. Стратегический план является основным результатом процесса планирования.

• Реализация стратегии: Включает распределение ресурсов (финансовых, человеческих, материальных), формирование планов действий для каждого подразделения, изменение организационной структуры при необходимости, а также создание системы мотивации, ориентированной на достижение стратегических целей.
• Контроль выполнения стратегии: Это непрерывный процесс, который позволяет убедиться, что стратегия реализуется в соответствии с планом, и своевременно выявить отклонения. Этапы стратегического контроля включают:
  1. Определение того, что и по каким показателям проверять (ключевые показатели эффективности — KPI).
  2. Оценка состояния контролируемого объекта (сбор и анализ данных).
  3. Выяснение причин отклонений от плана.
  4. Корректировка стратегии или тактических действий.

Своевременная корректировка стратегии позволяет сократить затраты на ее реализацию, подстроиться к условиям изменяющейся среды и уберечь компанию от негативных последствий.

Типичные ошибки на этапе внедрения стратегии:

• Отсутствие коммуникации стратегии: Сотрудники не понимают целей и задач, что ведет к дезорганизации.
• Несоответствие организационной структуры: Структура компании не поддерживает новую стратегию.
• Нехватка ресурсов: Недостаток бюджета, компетенций или технологий для реализации плана.

Детализация процесса разработки стратегии выхода на международный рынок

Выход на международный рынок является одной из наиболее амбициозных стратегических задач и требует особого, детализированного подхода:

1. Проведение исследований и оценка иностранного рынка:
   • Анализ тенденций, перспектив развития, выявление и минимизация валютно-финансовых, производственных, маркетинговых, политических и юридических рисков.
   • Изучение конкурентов и отстройка от них.
   • Определение целевой аудитории и ее специфических потребностей.
2. Подготовка продукта к требованиям зарубежного рынка:
   • Решение вопросов разрешительной документации, сертификации.
   • Оценка налоговой нагрузки и таможенных процедур.
   • Оценка собственных ресурсов и готовности предприятия к внешнеэкономической деятельности.
3. Выбор способа выхода на зарубежный рынок:
   • Экспорт: Прямой или косвенный.
   • Посредничество: Лицензирование, франчайзинг, контрактное производство, совместное предприятие.
   • Прямые инвестиции: Покупка готового бизнеса или создание нового с нуля.
4. Заключение международного соглашения, соответствующего международным правовым нормам.

Этот процесс демонстрирует, насколько комплексным и многофакторным может быть стратегическое планирование, требующее учета множества нюансов на каждом этапе.

Типологии и классификации стратегий в современном менеджменте

Многообразие путей, которыми организации могут достигать своих целей, привело к появлению различных типологий и классификаций стратегий. Эти системы помогают структурировать подходы, выбирать наиболее подходящие модели поведения и понимать логику стратегических решений.

Классификации по Ф. Котлеру

Филип Котлер, один из самых влиятельных маркетологов мира, предложил собственную классификацию стратегий, основываясь на роли компании на целевом рынке и ее поведении относительно конкурентов. Он подразделяет компании на четыре основных вида:

1. Стратегия «лидера»: Компания занимает доминирующее положение на рынке, обладает наибольшей долей и часто является инициатором изменений (инновации, ценовая политика). Цель — поддерживать лидерство, расширять рынок, защищать свою долю.
2. Стратегия «бросающего вызов лидеру» (претендента): Компания, занимающая второе или третье место, стремится занять позицию лидера. Она атакует лидера или других конкурентов, используя агрессивные маркетинговые кампании, инновации, ценовые войны.
3. Стратегия «следующего за лидером» (последователя): Компания, которая предпочитает не вступать в прямую конфронтацию с лидером. Она копирует или адаптирует его продукты и стратегии, фокусируясь на эффективности, качестве или нишевых рынках.
4. Стратегия «специалиста» (нишевика): Компания концентрируется на узком сегменте рынка (нише), который не привлекает внимания крупных игроков. Цель — глубокое удовлетворение специфических потребностей своей ниши.

Кроме того, Котлер выделяет стратегии развития бизнеса, которые можно сгруппировать следующим образом:

• Стратегии концентрированного роста:
  • Усиление позиции на рынке: Увеличение доли на существующем рынке с существующим продуктом.
  • Развитие рынка: Поиск новых рынков для существующих продуктов.
  • Развитие продукта: Разработка новых продуктов для существующих рынков.
• Стратегии интегрированного роста:
  • Обратная вертикальная интеграция: Приобретение или усиление контроля над поставщиками.
  • Вперед идущая вертикальная интеграция: Приобретение или усиление контроля над дистрибьюторами или розничными сетями.
• Стратегии диверсифицированного роста:
  • Центрированная диверсификация: Выход на новые рынки с новыми продуктами, которые связаны с существующим бизнесом (например, использование схожих технологий или маркетинговых каналов).
  • Горизонтальная диверсификация: Предложение новых продуктов для существующих клиентов, которые не связаны с текущими технологиями, но могут быть интересны потребителям.
  • Конгломеративная диверсификация: Выход на новые рынки с новыми продуктами, не связанными с текущим бизнесом.
• Стратегии сокращения:
  • Ликвидация: Полное прекращение деятельности.
  • Сбор урожая (Harvesting): Максимальное извлечение прибыли из бизнеса с минимальными инвестициями, готовясь к его последующему закрытию.
  • Сокращение расходов (Retrenchment): Временное или постоянное сокращение операций, активов или персонала для повышения эффективности.

Уровни стратегий в организации

Для крупных корпораций и многопрофильных компаний стратегии разрабатываются на разных уровнях, образуя иерархическую структуру:

1. Надкорпоративные стратегии: Это стратегии для групп независимых компаний (например, кластерные, сетевые). В российской практике такие стратегии для групп независимых компаний встречаются редко, но сетевые стратегии более распространены, а кластерные проходят апробацию.
2. Корпоративная стратегия (общая, базовая, портфельная): Самый высокий уровень стратегии, относится ко всей компании. Она показывает направление развития предприятия в целом, определяет бизнес-портфель, а также вопросы слияния, приобретения или выхода из бизнеса. Корпоративная стратегия определяет комбинацию и масштабы видов деятельности, выбор рынков. Основная цель — получение прибыли и окупаемости затрат за счет реализации продукции при удовлетворении потребностей потребителей.
3. Деловые стратегии (конкурентные): Этот уровень стратегии относится к отдельным бизнес-единицам или товарным рынкам. Она описывает способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном товарном рынке и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли. Майкл Портер отмечает, что корпоративная стратегия является наиболее высоким уровнем, а подчиненный уровень занимает стратегия бизнес-единиц.
4. Функциональные стратегии: Разрабатываются для каждого функционального направления определенной сферы деятельности (например, стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия, стратегия НИОКР). Они направлены на внутреннюю деятельность организации (планирование, контроль, координация, структурные конструкции, мотивация, информационное обеспечение) и отражаются во внешней сфере.
5. Операционные стратегии (стратегии рабочих групп): Дополняют стратегии более высокого уровня и относятся к конкретной деятельности в рамках функционального направления. Это самый низкий уровень, касающийся повседневных операций и эффективного выполнения задач.

Классификация по типу экономического роста (О.С. Виханский)

О.С. Виханский предложил классификацию стратегий, сфокусированную на типах экономического роста, которая во многом пересекается с матрицей Ансоффа:

• Стратегия концентрированного роста: Подразумевает концентрацию операционной деятельности на одной отрасли. Включает:
  • Стратегию развития рынка: Поиск новых рынков для существующего продукта.
  • Стратегию усиления позиций на рынке: Увеличение доли на существующем рынке.
  • Стратегию развития существующего продукта: Улучшение или модификация продукта для существующего рынка.
• Стратегия интегрированного роста: Связана с расширением бизнеса за счет приобретения или контроля над другими элементами цепочки создания стоимости (поставщики, дистрибьюторы).
• Стратегия диверсифицированного роста: Расширение деятельности в новые, часто не связанные с основным бизнесом, отрасли.

Другие критерии классификации

Стратегии также можно классифицировать по следующим критериям:

• По динамике целевых параметров модели поведения компании:
  • Стратегии развития: Направлены на рост и расширение (могут быть амбициозными — стремление реализовать абстрактные возможности, или утилитарными — стремление реализовать конкретные возможности).
  • Стратегии функционирования (поддержания достигнутого уровня): Направлены на сохранение текущего положения и эффективности.
• По временному интервалу:
  • Краткосрочные: До 1 года.
  • Среднесрочные: От 1 до 5 лет.
  • Долгосрочные: Более 5 лет.

Эти типологии и классификации не являются взаимоисключающими, а скорее дополняют друг друга, позволяя комплексно подходить к формированию и анализу стратегических решений в различных организационных моделях.

Влияющие факторы, вызовы и перспективы стратегического планирования в российской экономике

Стратегическое планирование не существует в вакууме. Его эффективность и содержание определяются множеством внешних и внутренних факторов. В условиях динамичной и часто непредсказуемой российской экономики эти факторы приобретают особую остроту, ставя перед предприятиями уникальные вызовы и открывая специфические перспективы.

Факторы, влияющие на формирование и корректировку стратегии

Выбор и успешная реализация стратегии зависят от комплексного анализа целого ряда факторов:

1. Внешние факторы:
   • Вид деятельности и особенности отрасли: Каждая отрасль имеет свои уникальные характеристики, жизненные циклы, уровень конкуренции и регулирования, которые напрямую влияют на применимость тех или иных стратегий.
   • Состояние внешней среды и прогноз ее развития: Политическая, экономическая и социально-демографическая ситуация в стране, технологическая ситуация в отрасли (результаты PESTEL-анализа), природное окружение, правовая среда — все это факторы сильного влияния макросреды. Стратегическое планирование помогает предугадывать те или иные события, что дает возможность подготовиться и принять необходимые меры.
   • Поведение конкурентов, поставщиков и потребителей: Реакция этих ключевых стейкхолдеров на действия компании может как стимулировать, так и ограничивать стратегический выбор.
   • Государственное регулирование: Политика правительства, антимонопольное законодательство, стандарты и нормативы оказывают значительное влияние.
   • Риски: Внешние и внутренние риски (валютно-финансовые, производственные, маркетинговые, политические, юридические) должны быть оценены и минимизированы.
2. Внутренние факторы:
   • Цели и ценности организации: Стратегия должна быть согласована с миссией, видением и базовыми ценностями компании.
   • Сильные и слабые стороны организации: Наличие ресурсов (финансовые возможности, кадры, технологии, репутация), организационная структура, производственные возможности и потенциал персонала. Внутренние факторы выбора стратегии малых предприятий схожи с факторами крупных фирм.
   • Опыт реализации предыдущих стратегий: Уроки, извлеченные из прошлого, помогают избежать повторения ошибок.
   • Профессиональные способности руководителя: Лидерские качества, опыт и стратегическое мышление руководства критически важны для успешного формирования и реализации стратегии.
   • Фактор времени: Скорость реакции на изменения и своевременность корректировки стратегии.

Своевременная корректировка стратегии позволяет сократить затраты на ее реализацию, подстроиться к условиям изменяющейся среды и уберечь компанию от негативных последствий. Это особенно актуально в условиях российского рынка, где изменения могут быть крайне внезапными.

Современные вызовы для стратегического планирования

Современный мир характеризуется беспрецедентной динамичностью, что ставит перед стратегическим планированием новые, зачастую очень сложные вызовы:

• Высокая динамичность и неопределенность внешней среды: Скорость изменений на рынках, в технологиях и геополитике постоянно растет. Это делает долгосрочное прогнозирование крайне сложным и требует от компаний гибкости и способности к быстрой адаптации.
• Технологические изменения: Постоянное появление прорывных технологий (ИИ, биотехнологии, новые материалы) может кардинально изменить отрасли, создавая новые возможности и одновременно обесценивая существующие бизнес-модели.
• Глобализация: Усиление взаимосвязей между странами, свободное перемещение капитала и информации создают как новые рынки, так и новых конкурентов, делая конкурентную борьбу более интенсивной.
• Проблема отказа от системного подхода: Кризис стратегического планирования в один из этапов его развития, характеризующийся отказом большинства предприятий от системного подхода, привел к неудовлетворительным результатам. Это подчеркивает важность интегрированного, целостного видения стратегии.

Специфика стратегического планирования в российском контексте

Стратегическое планирование в условиях российской экономики имеет ряд специфических особенностей, обусловленных историческим развитием, институциональной средой и текущими вызовами.

• Отсутствие универсального подхода: Отечественные компании не всегда склонны показательно придерживаться теоретических рекомендаций по построению долгосрочных планов, что может свидетельствовать об отсутствии системности в подходе. Это приводит к недоиспользованию накопленного мирового и отечественного опыта стратегического менеджмента и слабому применению экономико-математических методов.
• «Размытость» стратегического комплекса: Часто наблюдается нечеткость в формулировании миссии, видения и целей, а также отсутствие четкой связи между стратегическими планами и оперативными действиями.
• Логика планирования «от ресурсов к стратегии»: В условиях ограниченности ресурсов и высокой неопределенности, многие российские предприятия вынуждены сначала оценивать свои доступные ресурсы и только потом формировать стратегию, а не наоборот, как это часто предполагается в классических моделях.
• Политическая и экономическая нестабильность: Частые изменения в регулировании, налоговой политике, а также подверженность внешним шокам требуют от российских компаний особого внимания к управлению рисками и высокой адаптивности.

Адаптивные механизмы и новые формы организации в России

В ответ на эти вызовы российские промышленные предприятия все чаще прибегают к адаптивным механизмам и новым формам организации для повышения своей конкурентоспособности:

• Интегрированные организационно-производственные структуры (ИОПС): Объединение предприятий в картели, синдикаты, консорциумы, холдинги, концерны, стратегические альянсы, франчайзинговые объединения. Цель таких объединений — диверсификация производства, минимизация рисков и получение синергетического эффекта за счет совместного использования ресурсов, компетенций и рыночных возможностей.
• Кластерные и сетевые стратегии: В российской практике сетевые стратегии более распространены, а кластерные проходят апробацию. Кластеры представляют собой географически сконцентрированные группы взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в смежных отраслях и связанных с ними институтов (например, университетов, агентств по стандартизации), конкурирующих, но и кооперирующихся друг с другом. Это позволяет предприятиям повышать инновационность и конкурентоспособность.

Перспективы и направления развития стратегического планирования в России

Современное состояние отечественной экономики, сложность и высокая динамичность внешней среды требуют от промышленных предприятий непрерывного, системного развития и формирования методов оценки развития. Перспективы и направления развития стратегического планирования в России включают:

• Усиление социальной ориентации экономической политики: Признание важности социальной ответственности бизнеса и его вклада в устойчивое развитие общества.
• Повышение социальной ответственности бизнеса: Интеграция этических и социальных аспектов в стратегические решения компаний.
• Развитие интегрированных организационно-производственных структур (ИОПС): Дальнейшее формирование и совершенствование этих структур для обеспечения конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках.
• Внедрение системного подхода: Отказ от разрозненных планов в пользу целостной, взаимоувязанной стратегии, охватывающей все уровни и аспекты деятельности организации.
• Развитие методологий оценки эффективности: Непрерывное совершенствование методов оценки, позволяющих не только измерять достижение целей, но и адаптировать стратегию к меняющимся условиям.

Таким образом, стратегическое планирование в России находится на этапе активного формирования и адаптации, требуя от компаний гибкости, инновационности и готовности к глубоким преобразованиям.

Методологические инструменты и аналитические модели для оценки эффективности стратегий

Разработка стратегии — это лишь полдела. Не менее важно убедиться в ее эффективности, как на этапе выбора альтернатив, так и в процессе реализации. Для этого стратегический менеджмент предлагает обширный арсенал методологических инструментов и аналитических моделей.

Методы выбора и оценки стратегических альтернатив

Перед тем как принять окончательное стратегическое решение, необходимо оценить различные варианты действий. Среди наиболее распространенных методов выбора стратегии выделяются:

• Факторный анализ: Позволяет выявить и количественно оценить влияние различных факторов на результаты деятельности организации. В стратегическом планировании, например, метод цепных подстановок используется для определения влияния отдельных факторов на изменение агрегированного показателя.
  

  Пример применения метода цепных подстановок:

  Допустим, нам нужно оценить влияние изменения численности персонала и производительности труда на объем выпуска продукции.
  Формула объема выпуска продукции (V) может быть представлена как:

  V = Ч × ПТ

  где Ч — численность персонала, ПТ — производительность труда (выпуск продукции на одного сотрудника).

  Исходные данные:

  Показатель	Базисный период	Отчетный период	Отклонение
  Ч (чел.)	100	110	+10
  ПТ (ед./чел.)	10	11	+1
  V (ед.)	1000	1210	+210

  Пошаговое применение метода цепных подстановок:

  1. Определяем влияние изменения численности персонала (Ч):
     Предполагаем, что производительность труда осталась на базисном уровне.
     Vусл1 = Чотч × ПТбаз = 110 × 10 = 1100 ед.
     Влияние изменения Ч = Vусл1 - Vбаз = 1100 - 1000 = +100 ед.
  2. Определяем влияние изменения производительности труда (ПТ):
     Vотч = Чотч × ПТотч = 110 × 11 = 1210 ед.
     Влияние изменения ПТ = Vотч - Vусл1 = 1210 - 1100 = +110 ед.

  Проверка: Сумма влияний факторов равна общему отклонению: 100 + 110 = 210 ед., что соответствует общему отклонению объема выпуска продукции (1210 - 1000 = 210 ед.).

  Таким образом, увеличение численности персонала привело к росту выпуска на 100 ед., а рост производительности труда — на 110 ед.

• Расчетно-конструктивный метод: Основан на детализированных расчетах, моделировании различных сценариев и построении прогнозов для каждой альтернативы.
• Сравнительный анализ: Сопоставление характеристик, преимуществ и недостатков различных стратегических альтернатив, а также сравнение с конкурентами или лучшими практиками в отрасли.
• Моделирование: Создание математических или компьютерных моделей для имитации поведения системы при различных стратегических сценариях.

Инструментарий стратегического контроля

Стратегический контроль — это не просто проверка выполнения планов, а систематическая оценка того, насколько хорошо стратегия работает и соответствует ли она меняющимся условиям. Его этапы включают:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять: Установление ключевых показателей эффективности (KPI), связанных с реализацией стратегии (например, доля рынка, рентабельность, удовлетворенность клиентов, инновационная активность).
2. Оценка состояния контролируемого объекта: Сбор и анализ данных о фактических результатах деятельности.
3. Выяснение причин отклонений: Идентификация факторов, которые привели к расхождениям между планом и фактом.
4. Корректировка стратегии: Принятие решений о необходимых изменениях в стратегии, планах действий или даже в миссии и целях, если внешняя среда кардинально изменилась.

Современные аналитические модели оценки эффективности

Для более глубокой и объективной оценки стратегической эффективности используются разнообразные аналитические модели и количественные методы:

• Математическое моделирование, линейное программирование, теория графов, теория систем, матричное исчисление: Эти методы позволяют формализовать сложные взаимосвязи в организации и внешней среде, оптимизировать распределение ресурсов и прогнозировать результаты.
• Двух-критериальные модели для производственной кооперации: Для условий современных российских промышленных предприятий отмечается высокая целесообразность таких моделей. Например, оптимизационная модель, основанная на графовом представлении производственной системы, включает два оптимизационных критерия: коэффициент загрузки производственной системы и совокупная прибыль. Это позволяет оценивать стратегическую эффективность производственной кооперации, учитывая как производственные мощности, так и финансовые результаты.

Ключевые метрики для оценки стратегической эффективности

Помимо комплексных моделей, для оценки стратегической эффективности используются и конкретные финансовые и рыночные метрики:

• Коэффициент рентабельности активов (ROA — Return on Assets): Показывает, насколько эффективно компания использует свои активы для получения прибыли.
  ROA = Чистая прибыль / Средняя стоимость активов
• Коэффициент Тобина (Tobin Q, инвестиционная привлекательность): Соотношение рыночной стоимости активов компании к восстановительной стоимости ее активов. Высокое значение Tobin Q указывает на то, что рынок оценивает активы компании выше, чем их замещение, что часто свидетельствует об эффективной стратегии.
  Коэффициент Тобина = Рыночная стоимость активов / Восстановительная стоимость активов
• Экономическая добавленная стоимость (EVA — Economic Value Added, экономическая прибыль): Показатель, отражающий истинную экономическую прибыль компании после вычета стоимости всего использованного капитала.
  EVA = NOPAT - (Капитал × WACC)
  где NOPAT — чистая операционная прибыль после налогов, WACC — средневзвешенная стоимость капитала.
• Качественные критерии: Помимо количественных метрик, важны и качественные направления оценки стратегии:
  • Согласованность с требованиями среды: Насколько стратегия соответствует внешним условиям и тенденциям.
  • Осуществимость стратегии: Реалистичность целей и наличие достаточных ресурсов для их достижения.
  • Приемлемость для групп влияния: Поддержка стратегии ключевыми стейкхолдерами (руководство, сотрудники, инвесторы).
  • Преимущество по отношению к конкурентам: Способность стратегии обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Сравнение оценки существующего состояния и возможных стратегических вариантов с использованием этих методов позволяет выбрать наиболее привлекательный и эффективный путь развития. Модель оценки стратегической эффективности проекта по созданию высокотехнологичной продукции разрабатывается с учетом специфики отрасли, например, авиационной промышленности, что подчеркивает необходимость адаптации инструментария к конкретным условиям.

Заключение

Стратегическое планирование, прошедшее долгий путь эволюции от военного искусства до сложной управленческой дисциплины, остаётся краеугольным камнем успешного функционирования любой организации в современном мире. Оно не просто предсказывает будущее, а формирует его, предоставляя компаниям инструментарий для определения целей, распределения ресурсов и адаптации к постоянно меняющейся внешней среде.

В рамках данной курсовой работы мы последовательно рассмотрели основные концепции стратегического менеджмента, углубились в историческую ретроспективу понятия «стратегия», проследили эволюцию теоретических подходов от долгосрочного планирования к гибкому стратегическому управлению. Детальный анализ классических моделей, таких как конкурентные стратегии Майкла Портера и матрица «товар-рынок» Игоря Ансоффа, продемонстрировал их фундаментальное значение для понимания стратегического выбора.

Мы подробно описали формализованный процесс разработки организационной стратегии, подчеркнув критическую важность аналитического этапа, включающего глубокую оценку внешней (PESTEL-анализ) и внутренней (SWOT-анализ) среды. Формирование миссии, видения и стратегических целей, а также процесс выбора и реализации стратегических альтернатив были представлены как взаимосвязанные и итеративные шаги. Особое внимание было уделено детализации процесса выхода на международный рынок, что подчеркивает применимость стратегического планирования к сложнейшим бизнес-задачам.

Комплексная типология стратегий, охватывающая классификации по Ф. Котлеру, уровням в организации (корпоративные, деловые, функциональные, операционные) и типу экономического роста (по О.С. Виханскому), позволила систематизировать многообразие стратегических решений.

Наконец, мы проанализировали факторы, влияющие на формирование и корректировку стратегий, а также современные вызовы, стоящие перед стратегическим планированием. Особое внимание было уделено специфике российского контекста, где высокая динамичность среды, отход от системного подхода и логика планирования «от ресурсов к стратегии» требуют особых адаптивных механизмов, таких как формирование интегрированных организационно-производственных структур и апробация кластерных стратегий. Представленные методологические инструменты и аналитические модели, включая факторный анализ, SWOT, математическое моделирование, двух-критериальные модели и ключевые метрики (ROA, Tobin Q, EVA), показали разнообразие подходов к оценке эффективности стратегий.

Таким образом, достижение поставленных целей и задач курсовой работы подтверждено. Стратегическое планирование — это не статичный документ, а динамичный, непрерывный процесс, требующий постоянного анализа, адаптации и контроля. Успех организаций, особенно в условиях российской экономики, напрямую зависит от их способности не просто следовать этим принципам, но и творчески применять их, формируя устойчивые конкурентные преимущества и обеспечивая долгосрочное развитие.

Список использованной литературы

1. Бутко, Г. П. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Г. П. Бутко, А. Б. Бессонов. – Екатеринбург, 2012. – 138 с.
2. Журавлев, В. В. Основы стратегического менеджмента : учебное пособие / В. В. Журавлев. – Челябинск : Изд-во НОУВПО РБИУ, 2012. – 160 с.
3. Корчагин, А. П. Стратегическое планирование : учебное пособие / А. П. Корчагин, В. В. Соловьёв. – Москва : МИИТ, 2011. – 176 с.
4. Лясников, Н. В. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин. – Москва : КНОРУС, 2012. – 256 c.
5. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент / В. Н. Парахина. – Москва : КноРус, 2011. – 496 с.
6. Петухов, О. Н. Стратегическое планирование : учебное пособие / О. Н. Петухов. – Томск : Томский политехнический университет, 2011. – 95 с.
7. Фламгольц, Э. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике / Э. Фламгольц, И. Рэндл. – Москва : Эксмо, 2012. – 320 с.
8. Стратегическое планирование // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-1 (дата обращения: 25.10.2025).
9. Что такое стратегический менеджмент, зачем он нужен руководителю и где его изучать // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment-zachem-on-nuzhen-rukovoditelyu-i-gde-ego-izuchat/ (дата обращения: 25.10.2025).
10. Стратегическое планирование и типы принимаемых стратегий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=9298 (дата обращения: 25.10.2025).
11. Стратегическое планирование, его сущность и этапы разработки // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/348427773_STRATEGICESKOE_PLANIROVANIE_EGO_SUSNOST_I_ETAPY_RAZRABOTKI (дата обращения: 25.10.2025).
12. Типология стратегий организаций, эталонные стратегии // Studref.com. URL: https://studref.com/393717/menedzhment/tipologiya_strategiy_organizatsiy_etalonnye_strategii (дата обращения: 25.10.2025).
13. Особенности стратегических решений // Studref.com. URL: https://studref.com/593855/menedzhment/osobennosti_strategicheskih_resheniy (дата обращения: 25.10.2025).
14. Этапы стратегического планирования // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/159424-etapy-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 25.10.2025).
15. Формат стратегии: практика крупнейших российских предприятий // Стратегические решения и риск-менеджмент. URL: https://strategic-decisions-and-risk-management.ru/journal/article/view/1004 (дата обращения: 25.10.2025).
16. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/121/33139/ (дата обращения: 25.10.2025).
17. Виды стратегий развития компании // Евразийский Союз Ученых. URL: https://euroasia-science.ru/ekonomicheskie-nauki/vidy-strategij-razvitiya-kompanii/ (дата обращения: 25.10.2025).
18. Основы стратегического планирования // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 25.10.2025).
19. Первая ступень в науке // Вологодская ГМХА. URL: https://molochnoe.ru/documents/nauka/izdaniya/sbornik-molodoy-uchenyy.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
20. Введение // Портал ТПУ. URL: https://old.tpu.ru/f/132/students/ucheb-metod/Strategicheskoe_plan_i_upr.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
21. Модели оценки стратегической эффективности производственной кооперации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-otsenki-strategicheskoy-effektivnosti-proizvodstvennoy-kooperatsii (дата обращения: 25.10.2025).
22. Типологизация стратегий корпоративного развития на основе интеграции и диверсификации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipologizatsiya-strategiy-korporativnogo-razvitiya-na-osnove-integratsii-i-diversifikatsii (дата обращения: 25.10.2025).
23. Этапы стратегического планирования и методика разработки и оценки стратегических альтернатив торгового предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-strategicheskogo-planirovaniya-i-metodika-razrabotki-i-otsenki-strategicheskih-alternativ-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 25.10.2025).
24. Сущность и типология стратегий предприятий // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/97/21960/ (дата обращения: 25.10.2025).
25. Механизмы стратегического управления клиентоориентированной корпорацией // Электронная библиотека ПГУАС. URL: https://elib.pguas.ru/files/2016-12-14/UMD_3232.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
26. Региональное стратегическое планирование в контексте дефинитивных подходов и специфических особенностей // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/regionalnoe-strategicheskoe-planirovanie-v-kontekste-definitivnyh-podhodov-i-spetsificheskih-osobennostey (дата обращения: 25.10.2025).
27. Взлет и падение стратегического планирования: аргументы и факты // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzlet-i-padenie-strategicheskogo-planirovaniya-argumenty-i-fakty (дата обращения: 25.10.2025).
28. Формирование и реализация стратегии развития промышленного предприятия как инструмент повышения его конкурентоспособности // Creative Economy. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123145/ (дата обращения: 25.10.2025).
29. Модель оценки стратегической эффективности проекта по созданию высокотехнологичной продукции (авиационная промышленность) // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-otsenki-strategicheskoy-effektivnosti-proekta-po-sozdaniyu-vysokotehnologichnoy-produktsii-aviatsionnaya-promyshlennost (дата обращения: 25.10.2025).
30. Теоретические подходы к стратегическому управлению развитием предприятия // Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38138760 (дата обращения: 25.10.2025).
31. Экономическая теория // ГИУСТ БГУ. URL: https://www.instrao.ru/images/docs/nauka/Dissertation/2014/Kandida_Pedagogika_2014/1/02.%20Ekonomicheskaya%20teoriya.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
32. Оценка влияния финансовой архитектуры на эффективность компаний европейского ритейла // Финансы: теория и практика/Finance. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-vliyaniya-finansovoy-arhitektury-na-effektivnost-kompaniy-evropeyskogo-riteyla (дата обращения: 25.10.2025).
33. Основы стратегического управления // Электронный каталог DSpace ВлГУ. URL: https://dspace.vlsu.ru/bitstream/123456789/2202/1/00472.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
34. Стратегический менеджмент // СФУ. URL: https://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/24792/06_Petukhov.pdf?sequence=1&isAllowed=y (дата обращения: 25.10.2025).
35. ВКР_Федоренко_Игорь // Санкт-Петербургский государственный университет. URL: https://dspace.spbu.ru/bitstream/11701/16900/1/VKR_Fedorenko_Igor.docx (дата обращения: 25.10.2025).