Разработка комплексной стратегии организационных изменений для ПАО «МТС»: Теория, методология и практические рекомендации в условиях цифровой трансформации

За второй квартал 2025 года доходы «Экосистемы МТС» увеличились на 26% за счет роста показателей вертикалей Adtech, Fintech и Funtech, при этом доля экосистемных бизнесов в выручке группы превысила 40%. Этот впечатляющий рост демонстрирует не просто сдвиг в стратегических приоритетах, но и неотвратимую потребность в трансформации, которая затрагивает самые глубокие слои организационной структуры и культуры. В условиях, когда традиционные телекоммуникационные услуги становятся все более стандартизированными, именно способность к гибким изменениям и интеграции новых направлений определяет будущее гигантов рынка, превращая их из поставщиков услуг в комплексные цифровые платформы.

Введение

В эпоху беспрецедентной цифровой трансформации крупные телекоммуникационные компании сталкиваются с необходимостью не просто адаптироваться, а опережать изменения, формируя новые рынки и потребительские привычки. ПАО «МТС», как один из флагманов российского телекоммуникационного сектора, является ярким примером такой динамичной эволюции. От оператора мобильной связи компания превратилась в разветвленную цифровую экосистему, предлагающую широкий спектр услуг – от финансовых технологий до медиа и облачных решений. Однако этот стремительный рост и диверсификация бизнеса неизбежно ставят вопрос о соответствии существующей организационной структуры новым стратегическим задачам.

Актуальность темы организационных изменений для ПАО «МТС» обусловлена не только внутренней логикой развития, но и давлением внешней среды: усилением конкуренции, появлением инновационных технологий (5G, IoT, AI), изменением потребительского поведения и ужесточением регуляторных требований. Неспособность адекватно реагировать на эти вызовы посредством своевременных и эффективных организационных изменений может привести к потере конкурентных преимуществ и замедлению роста.

Целью настоящей работы является разработка комплексной стратегии организационных изменений для ПАО «МТС», охватывающей теоретические основы, методологические подходы к их внедрению и систему оценки эффективности. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Охарактеризовать текущее состояние ПАО «МТС», его позицию на рынке, финансовые показатели и особенности организационной структуры.
• Рассмотреть основные теоретические подходы и модели управления организационными изменениями.
• Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды ПАО «МТС» для выявления предпосылок и направлений изменений.
• Предложить детализированную методологию разработки и внедрения стратегии организационных изменений, адаптированную к специфике компании.
• Разработать систему количественных и качественных индикаторов для оценки эффективности предлагаемых изменений.
• Идентифицировать потенциальные риски и факторы успеха при реализации стратегии.
• Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры и внедрению изменений.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с общих сведений о компании, переходя к теоретическим основам, углубленному анализу ее среды, методологии внедрения, оценке эффективности и завершая практическими рекомендациями. Данное исследование призвано не только внести вклад в академическое понимание процессов организационных изменений в крупных корпорациях, но и предложить конкретные, научно обоснованные решения для ПАО «МТС».

Общая характеристика и текущее состояние ПАО «МТС»

История успеха ПАО «МТС» — это повествование о динамичной адаптации и стратегической диверсификации, превратившей традиционного телекоммуникационного гиганта в многогранную цифровую экосистему, но даже самые успешные истории требуют постоянного переосмысления и трансформации, особенно когда темпы внешних изменений ускоряются.

Позиция ПАО «МТС» на российском телекоммуникационном рынке

ПАО «МТС» прочно удерживает позиции одного из ключевых игроков на российском телекоммуникационном ландшафте, являясь ведущим провайдером широкого спектра услуг. Компания давно вышла за рамки классической мобильной связи, трансформировавшись в поставщика интегрированных цифровых и медийных сервисов. Эта эволюция отражает глобальные тенденции рынка, где потребители ищут не просто связь, а комплексные решения, объединенные в удобные экосистемы.

На конец сентября 2024 года абонентская база МТС насчитывала внушительные 87,6 миллиона пользователей, из которых 81,9 миллиона приходятся на Россию, а 5,7 миллиона – на Беларусь. Это свидетельствует о значительном охвате и влиянии компании на рынке. Новые драйверы роста МТС — это ее активно развивающиеся экосистемные вертикали:

• Fintech: Создание собственного цифрового банка с высокой технологической зрелостью, который работает в синергии с другими сервисами экосистемы, предлагая клиентам интегрированные финансовые решения.
• Adtech: Развитие рекламных технологий, использующих данные обширной абонентской базы для таргетированной рекламы и монетизации цифровых активов.
• Funtech: Управление портфелем активов в сфере развлечений, включая такие известные проекты, как онлайн-кинотеатр KION, стриминговый сервис МТС Музыка, книжный сервис «Строки», а также МТС Лейбл и МТС Live, занимающиеся продюсированием мероприятий, продажей билетов и управлением сетью концертных площадок. Совокупный аудиторный охват медиахолдинга МТС Медиа достигает 29,2 млн человек, а количество проданных билетов в год через МТС Live – 10 млн.
• Облачные и ИТ-решения: MTS Web Services (MWS) активно укрепляет свои позиции на российском рынке облачных сервисов, занимая около 6,5% рынка и входя в пятерку крупнейших игроков по состоянию на август 2024 года. В 2025 году МТС планирует инвестировать более 10 млрд рублей в развитие MWS Cloud, расширяя инфраструктуру, дата-центры и предлагая до 15 собственных облачных сервисов. Компания также является ключевым поставщиком ИТ-решений в области объединенных коммуникаций, интернета вещей (M2M/IoT), мониторинга, обработки данных, кибербезопасности и проектов выделенных LTE-сетей (Private LTE), где МТС занимает лидирующие позиции с долей 41% в M2M/IoT-подключениях и 57% от всех объявленных проектов Private LTE (по итогам 2023 и первого полугодия 2024 года).

Эти сегменты, выходящие за рамки традиционного телекома, демонстрируют значительный рост. Доходы «Экосистемы МТС» за второй квартал 2025 года выросли на 26%, при этом их доля в общей выручке группы превысила 40%. Это не просто цифры, это индикатор глубокой стратегической трансформации, которая требует соответствующих изменений в организационной архитектуре компании.

На рынке широкополосного доступа в интернет в Москве МГТС (входит в Группу МТС) на конец 2019 года доминировала с долей в 42%, а на рынке платного ТВ — 45,5%. К 2024 году, хотя доля МТС на рынке платного ТВ в России скорректировалась до 10% по абонентам и доходам, общее количество абонентов платного телевидения (спутниковое, кабельное, IPTV, OTT) у МТС выросло до 15,2 млн, что на 15% больше по сравнению с предыдущим годом. Это подчеркивает способность компании удерживать и наращивать аудиторию даже в условиях высокой конкуренции.

Финансово-хозяйственные результаты ПАО «МТС»

Анализ финансово-хозяйственных результатов ПАО «МТС» за последние годы демонстрирует устойчивый рост выручки, подкрепленный стратегией диверсификации.

Динамика финансовых показателей ПАО «МТС» (2022–2024 гг.)

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Динамика 2023/2022	Динамика 2024/2023
Выручка	541,7 млрд руб.	605,99 млрд руб.	703,74 млрд руб.	+11,86%	+16,13%
Чистая прибыль	32,6 млрд руб.	54,55 млрд руб.	49,05 млрд руб.	+67,33%	-10,10%
Чистый долг	Н/Д	Н/Д	477,1 млрд руб.	Н/Д	Н/Д

Источники: Годовые отчеты ПАО «МТС» за 2022, 2023, 2024 годы.

Как видно из таблицы, выручка группы МТС стабильно растет:

• В 2022 году выручка составила 541,7 млрд рублей, показав рост на 2,6%.
• В 2023 году она достигла 605,99 млрд рублей.
• В 2024 году зафиксирован рекордный показатель — 703,74 млрд рублей, что на 16% выше предыдущего года.

Этот рост во многом обусловлен развитием нетелекоммуникационных направлений. В 2024 году медийное и финтех-направления, а также облачные и цифровые решения для бизнес-рынка обеспечили почти треть годового роста показателя выручки в 2020 году. Чистая прибыль, однако, демонстрирует более волатильную динамику:

• В 2022 году чистая прибыль снизилась на 48,7% до 32,6 млрд рублей.
• В 2023 году она значительно выросла до 54,55 млрд рублей.
• В 2024 году чистая прибыль сократилась до 49,05 млрд рублей, что, тем не менее, является высоким показателем.

Такое колебание чистой прибыли при стабильном росте выручки может быть связано с инвестициями в новые направления, изменениями в операционных расходах или макроэкономическими факторами. На конец 2024 года чистый долг МТС составил 477,1 млрд рублей, что требует внимательного управления финансовыми потоками и эффективного распределения ресурсов.

МТС не только удерживает лидерство на российском рынке телекоммуникаций с долей около 33% по выручке, но и активно осваивает новые сегменты, становясь лидером B2B-телекома в сегментах M2M/IoT-подключений (41% доли) и по доходам от M2M/IoT (около 40% выручки), а также в проектах выделенных LTE-сетей (Private LTE) с 57% от всех объявленных проектов. Эти показатели подтверждают успешность стратегии диверсификации, но одновременно указывают на усложнение операционной деятельности и необходимость адаптации организационной структуры.

Организационная структура и корпоративное управление ПАО «МТС»

Организационная структура управления ПАО «МТС» исторически сформирована как линейно-функциональная. Этот тип структуры подразумевает жесткое единоначалие и четкое распределение обязанностей между специализированными подразделениями.

Характеристики линейно-функциональной структуры:

• Единоначалие: Каждый сотрудник подчиняется только одному непосредственному начальнику, что обеспечивает ясность командных линий.
• Четкое разделение труда: Функции управления (бухгалтерия, кадры, маркетинг, ИТ) выделены в отдельные подразделения, каждое из которых специализируется на определенном виде деятельности.
• Вертикальные связи: Преобладают вертикальные связи подчинения, что способствует централизации принятия решений.

Преимущества линейно-функциональной структуры для ПАО «МТС»:

• Простота и ясность: Четко определенные роли и зоны ответственности минимизируют путаницу.
• Эффективность в стандартных операциях: Для рутинных процессов, таких как обслуживание абонентов или управление сетью, где требуется стандартизация и контроль, такая структура обеспечивает высокую эффективность.
• Быстрая реализация решений: В условиях централизации решения могут приниматься и доводиться до исполнения относительно быстро, особенно в кризисных ситуациях.
• Специализация: Высокая степень специализации позволяет накапливать экспертные знания в каждом функциональном блоке.

Недостатки линейно-функциональной структуры в условиях развития экосистемы МТС:

• Чрезмерная централизация власти: В такой крупной и диверсифицированной компании, как МТС, это может привести к перегрузке высшего руководства и замедлению принятия стратегически важных решений, особенно для новых, быстрорастущих экосистемных бизнесов.
• Замедление процесса принятия решений: При необходимости координировать действия между различными функциональными подразделениями, процесс может быть забюрократизирован, что критично для динамичных рынков, таких как Fintech или Funtech.
• Риск конфликтов между подразделениями: Конкуренция за ресурсы, приоритеты и ограниченность межфункциональных связей могут порождать конфликты, снижая общую эффективность.
• Сложность адаптации к быстрым изменениям: Жесткость структуры затрудняет быструю реакцию на изменения внешней среды и интеграцию инноваций, что особенно важно для компании, активно развивающей ИТ-решения и облачные сервисы.
• Фокус на локальные цели: В больших организациях с длинной цепью команд подразделения могут быть больше заинтересованы в реализации своих локальных целей, чем всей организации в целом, что затрудняет коммуникацию и синергию между экосистемными вертикалями.

Система корпоративного управления ПАО «МТС» включает следующие ключевые элементы:

• Общее собрание акционеров: Высший орган управления, определяющий стратегические направления развития и принимающий решения по ключевым вопросам деятельности компании.
• Совет директоров: Играет центральную роль в системе корпоративного управления. Он представляет интересы акционеров и отвечает за контроль эффективности системы управления рисками, комплаенс и внутреннего контроля. По состоянию на 2023 год, в состав Совета директоров МТС входят два независимых директора-женщины, а компания обязуется иметь как минимум одного члена Комитета по аудиту, обладающего навыками ведения бухгалтерского учета. Количественный состав Совета директоров Общества постоянен и на протяжении всего 2020 года составлял девять членов. При Совете директоров действуют специализированные комитеты: Комитет по аудиту, Комитет по вознаграждениям и назначениям (сформированы исключительно из независимых директоров), Комитет по корпоративному управлению, Комитет по стратегии и Специальный комитет по комплаенс.
• Правление: Коллегиальный исполнительный орган, ответственный за повседневное управление компанией и реализацию решений Совета директоров.
• Президент компании: Единоличный исполнительный орган, осуществляющий руководство операционной деятельностью.

Несмотря на четкую иерархию и развитую систему корпоративного управления, характерную для линейно-функциональной структуры, быстрое развитие экосистемных направлений в МТС создает потребность в более гибких и адаптивных подходах к управлению. Это особенно актуально для вертикалей, где требуется высокая скорость принятия решений, кросс-функциональное взаимодействие и инновационность. Таким образом, текущая структура, хоть и имеет свои достоинства, может стать ограничивающим фактором для дальнейшего роста и эффективной интеграции новых бизнесов, требуя стратегических организационных изменений.

Теоретические основы управления организационными изменениями

Прежде чем приступать к разработке конкретной стратегии для ПАО «МТС», необходимо глубоко погрузиться в теоретический фундамент управления изменениями. Ведь эффективная практика всегда опирается на проверенные концепции, позволяющие не просто реагировать на симптомы, но системно трансформировать организацию.

Основные понятия стратегического менеджмента и организационного развития

Для понимания глубины и сложности организационных изменений в такой компании, как МТС, важно четко определить ключевые термины, которые будут служить методологическим каркасом нашего исследования.

Организационная структура управления — это не просто схема подчиненности на бумаге; это живой скелет, на котором держится вся система жизнедеятельности предприятия. Академически она определяется как упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. От ее конфигурации зависят потоки информации, скорость принятия решений, гибкость адаптации к внешней среде и, в конечном итоге, эффективность работы всей организации.

Управление изменениями — это не хаотичный процесс, а системный, стратегически выверенный подход к трансформации организации. Оно включает в себя не только планирование и непосредственную реализацию новых инициатив, но и постоянный мониторинг их влияния, а также минимизацию потенциальных негативных последствий. Цель управления изменениями — не просто изменить что-то ради самого изменения, а достичь конкретных, заранее определенных результатов, будь то повышение конкурентоспособности, улучшение финансовых показателей или совершенствование корпоративной культуры. В контексте МТС, это означает не просто внедрение новых технологий, а перестройку всей системы взаимодействия для поддержки экосистемного развития.

Стратегический менеджмент — это не набор рецептов, а сложившаяся междисциплинарная область научных исследований, имеющая свой предмет и совокупность аналитических концепций, отличающих ее от смежных наук. Он является компасом, который направляет организацию в бурном море рыночной конкуренции. Стратегический менеджмент включает в себя формулирование миссии и видения, анализ внешней и внутренней среды, разработку и выбор стратегий, а также их реализацию и контроль. Для МТС это означает постоянное сканирование рынка, оценку новых технологических возможностей (например, 5G или IoT) и переосмысление своей роли не только как телеком-оператора, но и как поставщ��ка цифровых экосистемных решений.

Наконец, эффективность организации — это интегральный показатель ее успешности, связанный с достижением поставленных целей в различных областях: производственной, экономической, социального развития, технического прогресса. Ключевой аспект здесь — использование оптимального количества ресурсов. Иными словами, это способность компании не только достигать желаемых результатов, но и делать это с максимальной отдачей и рациональностью. В условиях быстрых изменений, эффективность организационной структуры становится критически важной: структура, которая вчера была оптимальной, сегодня может стать тормозом для развития, если она не способствует инновациям и межфункциональному взаимодействию. Эти взаимосвязанные понятия формируют основу для осмысления того, как ПАО «МТС» может стратегически подойти к своим организационным изменениям, чтобы не только сохранить, но и приумножить свою эффективность в условиях динамично меняющегося цифрового ландшафта.

Ведущие модели управления организационными изменениями и их применимость

Управление организационными изменениями — это сложный, многогранный процесс, и за десятилетия исследований в этой области было разработано множество моделей и подходов. Каждая из них предлагает свой ракурс и инструментарий, но все они сходятся в одном: успешные изменения не происходят сами по себе, они требуют осознанного и целенаправленного управления. Рассмотрим наиболее влиятельные модели и оценим их потенциальную применимость к контексту ПАО «МТС».

1. Модель Курта Левина: «Размораживание – Движение – Замораживание»

Один из пионеров в области изучения изменений, Курт Левин, предложил простую, но глубокую трехэтапную модель:

• «Размораживание» (Unfreezing): На этом этапе основная задача — преодолеть инерцию и сопротивление существующему положению дел. Это означает создание ощущения срочности, демонстрацию необходимости перемен и разрушение старых привычек и ментальных моделей. Для МТС, это может быть осознание того, что линейно-функциональная структура, несмотря на свою стабильность, начинает тормозить развитие инновационных экосистемных вертикалей или что устаревшие бизнес-процессы не позволяют эффективно конкурировать с более гибкими цифровыми стартапами.
• «Движение» (Changing/Moving): Непосредственное внедрение изменений. Это может быть реорганизация структуры, внедрение новых технологий, изменение бизнес-процессов, перераспределение ресурсов, обучение персонала. Для МТС, это может означать запуск пилотных проектов по внедрению Agile-методологий в Fintech или Funtech подразделениях, перестройку коммуникационных каналов между функциональными блоками и вертикалями экосистемы.
• «Замораживание» (Refreezing): Закрепление новых способов работы, чтобы они стали частью организационной культуры и повседневной практики. Это включает создание новых стандартов, систем вознаграждения, корпоративных ценностей, которые поддерживают изменения. В МТС, это могло бы выражаться в интеграции успешных практик из экосистемных проектов в общую структуру, изменении ключевых показателей эффективности (KPI) для поощрения кросс-функционального взаимодействия, или внедрении новых систем обучения и адаптации.

Применимость к МТС: Модель Левина является отличной базовой рамкой для понимания общего цикла изменений. Она подчеркивает важность подготовки и закрепления, что критично для крупной, инерционной организации. Однако она менее детализирована в плане конкретных шагов и механизмов, требуя дополнения другими моделями.

2. Восьмишаговая модель Джона Коттера

Модель Коттера фокусируется на роли лидерства и коммуникаций в успешном управлении изменениями. Ее восемь шагов обеспечивают более детализированный алгоритм:

1. Создание ощущения срочности (Create Urgency): Помочь сотрудникам увидеть и почувствовать неотложность изменений. Для МТС это может быть демонстрация угроз со стороны новых конкурентов, потери рыночной доли в отдельных сегментах или упущенных возможностей в экосистеме.
2. Формирование влиятельной коалиции лидеров (Form a Powerful Coalition): Собрать группу лидеров из разных уровней и подразделений, обладающих достаточным авторитетом для продвижения изменений. В МТС такая коалиция должна включать руководителей как традиционных телеком-подразделений, так и новых экосистемных вертикалей.
3. Разработка видения и стратегии (Create a Vision for Change): Четко сформулировать желаемое будущее и путь к нему. Это должно быть вдохновляющее видение интегрированной, адаптивной экосистемы МТС.
4. Распространение видения (Communicate the Vision): Активно и постоянно доносить видение до всех сотрудников, используя различные каналы коммуникации.
5. Расширение прав и возможностей сотрудников (Empower Broad-Based Action): Устранение препятствий, которые мешают сотрудникам действовать в соответствии с новым видением (например, устаревшие процедуры, неадекватные системы вознаграждения). Для МТС это может быть децентрализация полномочий в продуктовых командах.
6. Обеспечение краткосрочных побед (Generate Short-Term Wins): Планирование и празднование небольших, видимых успехов, которые подтверждают правильность курса и мотивируют. Например, успешный запуск нового финтех-продукта или сокращение времени вывода на рынок для облачного сервиса.
7. Закрепление улучшений и создание новых изменений (Consolidate Gains and Produce More Change): Использование первых успехов для дальнейших, более глубоких преобразований, избегая преждевременного празднования победы.
8. Укоренение новых подходов в культуре (Anchor New Approaches in the Culture): Интеграция изменений в ДНК компании, ее ценности, нормы и повседневную практику.

Применимость к МТС: Модель Коттера чрезвычайно актуальна для МТС, особенно в части коммуникаций и лидерства. Она позволяет структурировать процесс на уровне конкретных действий, что важно для такой крупной организации. Ее фокус на вовлечении и мотивации персонала помогает минимизировать сопротивление, которое неизбежно при масштабных преобразованиях.

3. Модель «7S» McKinsey

Эта модель рассматривает семь взаимосвязанных элементов организации, разделяя их на «жесткие» (hard) и «мягкие» (soft) элементы:

• Жесткие элементы:
  • Стратегия (Strategy): Долгосрочный план достижения конкурентного преимущества (развитие экосистемы, интеграция Fintech, Funtech, Cloud в единое предложение).
  • Структура (Structure): Организационная схема, иерархия, отчетность (линейно-функциональная структура МТС и ее потенциальная трансформация).
  • Системы (Systems): Процессы и процедуры, управляющие повседневной деятельностью (системы управления проектами, ИТ-системы, финансовые системы).
• Мягкие элементы:
  • Общие ценности (Shared Values): Основные убеждения и нормы, формирующие корпоративную культуру (культура инноваций, клиентоориентированность, скорость).
  • Состав персонала (Staff): Кадровый состав, его навыки и компетенции (необходимость переобучения, привлечения новых талантов в цифровые сегменты).
  • Стиль управления (Style): Лидерские подходы руководства (переход от авторитарного к более партисипативному стилю в инновационных проектах).
  • Навыки (Skills): Ключевые компетенции организации (развитие навыков в Big Data, AI, кибербезопасности, Agile-менеджменте).

Применимость к МТС: Модель «7S» идеально подходит для комплексной диагностики и планирования изменений в МТС. Она позволяет увидеть взаимосвязь между различными аспектами организации и избежать однобоких решений. Например, изменение структуры без учета систем или общих ценностей может быть неэффективным. Эта модель помогает адресовать "слепые зоны" конкурентов, которые часто фокусируются только на структуре, игнорируя мягкие элементы, критичные для успеха экосистемной стратегии.

4. Теории «Е» и «О» (Майкла Бира и Нитина Нории)

Эти теории предлагают две полярные, но дополняющие друг друга стратегии изменений:

• Теория «Е» (Economic): Ориентирована на финансово-экономические цели и быструю отдачу. Реализуется сверху вниз (top-down) и фокусируется на «жестких» элементах (структура, системы) с использованием финансовых стимулов (сокращение затрат, реструктуризация для повышения прибыли).
• Теория «О» (Organizational Capability): Нацелена на развитие организационных способностей, раскрытие потенциала через партисипативное управление, совершенствование организационной культуры и мотивации персонала. Она более медленная, но способствует глубоким, устойчивым изменениям.

Применимость к МТС: МТС, как крупная публичная компания, безусловно, должна учитывать финансовые цели (Теория «Е»). Однако ее переход к экосистемной модели, требующей инноваций, гибкости и кросс-функционального взаимодействия, невозможен без развития организационных способностей (Теория «О»). Оптимальным подходом для МТС будет комбинация этих двух теорий — амбидекстрия, где жесткие, финансово-ориентированные изменения могут быть применены в зрелых, стабильных телеком-сегментах, а мягкие, ориентированные на культуру и развитие, — в инновационных, быстрорастущих экосистемных вертикалях. Это позволит достичь как краткосрочных финансовых результатов, так и долгосрочной устойчивости и инновационного потенциала.

Таким образом, для разработки стратегии организационных изменений в ПАО «МТС» целесообразно использовать интегрированный подход, сочетающий детализированный алгоритм Коттера, комплексный диагностический инструментарий McKinsey «7S», базовую рамку Левина и стратегическую дихотомию Бира и Нории. Это позволит создать всестороннюю, глубоко проработанную и адаптированную стратегию, учитывающую как жесткие, так и мягкие аспекты трансформации компании.

Анализ внешней и внутренней среды ПАО «МТС» как предпосылка для изменений

Подобно искусному навигатору, прокладывающему курс в океане, стратегическое управление требует глубокого понимания как внешних течений, так и внутренних возможностей корабля. Для ПАО «МТС» этот анализ становится критически важным в условиях стремительной цифровой трансформации, где каждый фактор — от регуляторных изменений до появления новых технологий — может кардинально изменить траекторию развития.

Анализ внешней среды (PESTEL, Пять сил Портера)

Внешняя среда формирует горизонт возможностей и угроз для любой компании. Для телекоммуникационного гиганта, такого как МТС, она представляет собой сложную динамичную систему, которая требует постоянного мониторинга и адаптации.

PESTEL-анализ: Макроэкономические силы, формирующие ландшафт

• Политические (Political): Регуляторная политика государства в области связи, цифровизации, защиты данных и кибербезопасности оказывает прямое влияние на бизнес МТС. Изменения в законодательстве, например, касающиеся "суверенного интернета", требований к локализации данных, или регулирования тарифов, могут существенно влиять на операционные расходы и инвестиционные планы. Поддержка отечественных производителей оборудования (как в случае с базовыми станциями LTE, которые МТС начала производить и устанавливать в 2024-2025 годах) также является важным фактором.
• Экономические (Economic): Общие макроэкономические условия в России (уровень инфляции, процентные ставки, доходы населения, курс национальной валюты) напрямую влияют на потребительскую активность, стоимость заимствований и инвестиционную привлекательность компании. Доходы рынка российского платного телевидения в 2024 году составили 108,4 млрд рублей, что является показателем потребительской способности. Экономическая нестабильность может снижать спрос на премиальные услуги и вынуждать операторов оптимизировать затраты.
• Социально-культурные (Social): Изменение демографической структуры, потребительских предпочтений, уровня цифровой грамотности и рост спроса на цифровые сервисы (онлайн-кинотеатры, финансовые приложения) формируют новые рынки и требуют от МТС постоянного расширения спектра услуг. Экосистемная база клиентов МТС увеличилась за год на 16%, достигнув 17,5 млн клиентов к концу 2024 года, что свидетельствует о растущей потребности в интегрированных цифровых решениях.
• Технологические (Technological): Это, пожалуй, наиболее динамичный фактор. Появление и развитие технологий 4G и 5G, интернета вещей (IoT), облачных вычислений, Big Data, искусственного интеллекта (AI) и OTT-сервисов является как вызовом, так и огромной возможностью. МТС активно реагирует на эти тренды, инвестируя в собственное облачное направление MWS Cloud (более 10 млрд рублей в 2025 году), развивая решения для бизнеса в области объединенных коммуникаций, IoT, кибербезопасности, а также запуская в опытно-промышленную эксплуатацию отечественные базовые станции LTE. В 2024 году МТС приступила к поэтапному отключению в России сетей 3G, переводя частоты в 4G/LTE, что демонстрирует активное обновление инфраструктуры.
• Экологические (Environmental): Растущее внимание к вопросам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности может влиять на операционные процессы (например, требования к энергоэффективности оборудования, утилизации отходов) и формирование имиджа компании.
• Законодательные (Legal): Помимо политических аспектов, специфическое законодательство в области телекоммуникаций, антимонопольное регулирование, законы о защите персональных данных, лицензирование услуг — все это формирует жесткие рамки для деятельности МТС.

Анализ Пяти Сил Портера: Конкурентная динамика

1. Угроза появления новых игроков (Threat of New Entrants): В традиционном телекоме угроза невысока из-за высоких капитальных затрат (инфраструктура, лицензии), однако в сегментах цифровых услуг (Fintech, OTT-сервисы, облачные решения) барьеры входа ниже. МТС активно приобретает операторов фиксированной связи (например, «Комстар-ОТС», «Евротел», «Зеленая точка») для укрепления позиций, но в цифровых вертикалях ей приходится конкурировать с многочисленными стартапами и крупными ИТ-компаниями.
2. Рыночная власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Высокая зависимость от производителей телекоммуникационного оборудования (особенно в условиях санкций и необходимости импортозамещения) дает поставщикам определенную власть. Однако МТС активно работает над снижением этой зависимости, инвестируя в собственное производство базовых станций LTE.
3. Рыночная власть покупателей (Bargaining Power of Buyers): Высокая конкуренция на рынке мобильной связи (МТС, МегаФон, ВымпелКом, Tele2 — более 95% абонентской базы) дает абонентам возможность выбора и усиливает их рыночную власть. Потребители все чаще выбирают интегрированные экосистемные предложения, что вынуждает МТС постоянно расширять и улучшать свои услуги. Рост сегмента мобильной связи обеспечивается повышением тарифов (ARPU) при ограниченном увеличении абонентской базы из-за высокого уровня проникновения сотовой связи (180%).
4. Угроза появления товаров-заменителей (Threat of Substitute Products or Services): Для традиционных услуг связи такими заменителями могут быть мессенджеры и OTT-сервисы (для голосовой связи и SMS), бесплатный Wi-Fi. В сегменте платного ТВ — бесплатные онлайн-платформы. МТС успешно борется с этой угрозой, активно развивая собственные OTT-сервисы (KION, МТС Музыка) и интегрируя их в свою экосистему, что позволяет удерживать клиентов.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками (Intensity of Rivalry): На российском рынке мобильной связи наблюдается высокая, но относительно стабильная конкуренция между "большой четверкой". На рынке фиксированного бизнеса основным конкурентом МТС (через МГТС) является Ростелеком. В новых цифровых сегментах конкуренция еще более ожесточенная, так как МТС приходится соревноваться не только с традиционными операторами, но и с крупными ИТ-гигантами, банками и специализированными облачными провайдерами.

Общий вывод: Внешняя среда диктует необходимость постоянных изменений. МТС успешно диверсифицируется, но ее организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на технологические прорывы и усиление конкуренции в новых, быстрорастущих сегментах.

Анализ внутренней среды (ресурсы, компетенции, SWOT-анализ)

Внутренняя среда ПАО «МТС» — это совокупность ресурсов, компетенций и операционных возможностей, которые определяют ее сильные и слабые стороны. Понимание этих аспектов критически важно для определения внутренних драйверов и ограничений организационных изменений.

Сильные стороны (Strengths):

• Высокая узнаваемость бренда и лояльная абонентская база: МТС является одним из самых узнаваемых брендов в России, что обеспечивает компании стабильный поток клиентов и снижает маркетинговые затраты. Абонентская база в России превышает 80 миллионов человек.
• Диверсификация бизнеса в экосистемные вертикали: Это ключевое преимущество, которое отличает МТС от многих традиционных телекоммуникационных компаний. Развитие Fintech (цифровой банк), Funtech (KION, МТС Музыка, МТС Live), Adtech и MWS Cloud позволяет компании создавать комплексные предложения, увеличивать ARPU и формировать лояльность клиентов. Экосистемная база клиентов МТС увеличилась за год на 16%, достигнув 17,5 млн клиентов к концу 2024 года. Совокупный аудиторный охват медиахолдинга МТС Медиа составляет 29,2 млн человек.
• Развитая инфраструктура и инвестиции в технологии: МТС обладает одной из самых обширных и современных те��екоммуникационных инфраструктур в России. Активные инвестиции в 4G/5G, модернизацию сетей (поэтапное отключение 3G) и развитие собственного производства базовых станций LTE (200 станций в 2024 году, планируется 1000 в 2025 году) обеспечивают технологическое лидерство.
• Лидерство в B2B-сегменте: МТС является лидером в сегментах M2M/IoT-подключений (доля 41%) и Private LTE (57% проектов), что свидетельствует о высоких компетенциях в сфере цифровых решений для бизнеса.
• Обширный опыт приобретений и интеграции: Успешное приобретение и интеграция таких компаний, как «Комстар-ОТС», «Евротел», группа компаний «Зеленая точка», демонстрирует компетенции в M&A и расширении фиксированного бизнеса.

Слабые стороны (Weaknesses):

• Инерционность и сложность линейно-функциональной структуры: Хотя линейно-функциональная структура обеспечивает стабильность, ее жесткость может замедлять принятие решений, особенно в условиях быстро меняющихся цифровых рынков и экосистемных проектов, требующих кросс-функционального взаимодействия.
• Риск внутренних конфликтов: В условиях диверсификации и конкуренции за ресурсы между традиционными телеком-подразделениями и новыми экосистемными вертикалями могут возникать конфликты, снижающие синергию.
• Чрезмерная централизация: Может приводить к перегрузке высшего руководства и недостаточной гибкости на местах, что особенно критично для инновационных проектов.
• Потребность в переобучении и адаптации персонала: Быстрое развитие новых технологий и сервисов требует постоянного повышения квалификации сотрудников и адаптации к новым методам работы (например, Agile-методологиям), что является вызовом для крупной организации.

Возможности (Opportunities):

• Дальнейшее развитие экосистемы: Расширение спектра услуг в Fintech, Funtech, Adtech и Cloud, а также их более глубокая интеграция для создания уникальных, персонализированных предложений.
• Рост рынка цифровых решений для бизнеса: Увеличение спроса на IoT, Big Data, AI, облачные сервисы и кибербезопасность среди корпоративных клиентов открывает новые перспективы для МТС.
• Импортозамещение и развитие отечественных технологий: Инвестиции в собственное производство базовых станций и разработку ПО могут укрепить позиции компании и снизить зависимость от иностранных поставщиков.
• Экспансия в новые географические регионы и ниши: Использование опыта и инфраструктуры для выхода на новые рынки или освоения перспективных ниш.
• Увеличение ARPU за счет конвергентных продуктов: Предложение пакетов услуг (мобильная связь + ШПД + ТВ + финансовые сервисы) для повышения лояльности и среднего чека клиента.

Угрозы (Threats):

• Усиление конкуренции: Не только со стороны традиционных операторов, но и со стороны крупных ИТ-компаний (Яндекс, Сбер), банков и глобальных OTT-провайдеров в цифровых сегментах.
• Регуляторные риски: Изменения в законодательстве, усиление контроля, потенциальные штрафы или ограничения на деятельность.
• Технологическое устаревание: Необходимость постоянных и дорогостоящих инвестиций в обновление инфраструктуры и разработку новых решений.
• Киберугрозы: Увеличение рисков кибератак и утечек данных, что может подорвать доверие клиентов и повлечь значительные финансовые потери.
• Экономическая нестабильность: Снижение покупательной способности населения, колебания валютных курсов, влияющие на инвестиции и доходы.

Общий вывод: ПАО «МТС» находится на переломном этапе своего развития. С одной стороны, компания обладает мощными ресурсами, сильным брендом и успешно диверсифицируется в прибыльные цифровые сегменты. С другой стороны, ее традиционная линейно-функциональная структура, хоть и обеспечивала стабильность, может стать барьером для дальнейшего роста и адаптации к стремительным изменениям внешней среды, особенно в области высоких технологий и экосистемного взаимодействия. Этот глубокий анализ внешней и внутренней среды служит мощной предпосылкой для разработки целенаправленной стратегии организационных изменений, которая должна быть не просто реакцией, а проактивным шагом к будущему.

Методология разработки и внедрения стратегии организационных изменений в ПАО «МТС»

Разработка и внедрение стратегии организационных изменений – это не просто набор разрозненных действий, а целостный, последовательный процесс, требующий системного подхода. Особенно это актуально для такой масштабной компании, как ПАО «МТС», чья структура должна быть ориентирована на реализацию амбициозной экосистемной стратегии. Когда стратегические цели меняются, за ними неизбежно должны следовать адекватные изменения в организационной архитектуре.

Этапы разработки стратегии организационных изменений

Процесс разработки стратегии организационных изменений в ПАО «МТС» должен быть структурирован и логичен, чтобы обеспечить максимальную эффективность и минимизировать риски. Его можно представить в виде последовательных этапов:

1. Диагностика и анализ текущего состояния (Фаза "Размораживания" по Левину):
   • Оценка текущей организационной структуры: Детальный анализ линейно-функциональной структуры МТС, ее сильных и слабых сторон в контексте текущих стратегических задач и развития экосистемы. Выявление проблемных зон: чрезмерная централизация, медленное принятие решений в кросс-функциональных проектах, потенциальные конфликты между вертикалями.
   • Анализ внешней и внутренней среды: Проведение углубленного PESTEL-анализа и анализа пяти сил Портера для выявления ключевых возможностей и угроз. SWOT-анализ для определения внутренних ресурсов и компетенций.
   • Идентификация потребности в изменениях: Четкое формулирование того, почему изменения необходимы и что произойдет, если их не проводить (например, потеря конкурентоспособности в новых сегментах, замедление роста экосистемы). Создание "ощущения срочности" (Коттер).
   • Оценка готовности к изменениям: Анализ корпоративной культуры, отношения сотрудников к изменениям, выявление потенциальных очагов сопротивления.
2. Формирование видения и стратегических целей изменений (Фаза "Видения" по Коттеру):
   • Разработка нового видения: Четкое и вдохновляющее описание желаемого будущего состояния организации, которое отражает ее новую роль как интегрированной цифровой экосистемы.
   • Формулирование стратегических целей изменений: Конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели, которые будут служить ориентиром. Например, "повышение скорости вывода новых продуктов Fintech на рынок на 20% в течение 12 месяцев" или "увеличение доли облачных сервисов в выручке на X%".
   • Формирование коалиции лидеров: Создание кросс-функциональной команды из ключевых руководителей традиционных и экосистемных подразделений, которые будут выступать "двигателями" изменений.
3. Выбор и адаптация моделей изменений:
   • Выбор теоретической базы: Определение, какие модели (Коттер, McKinsey 7S, комбинация Теорий E/O) будут наилучшим образом применены для конкретных аспектов изменений в МТС. Например, для трансформации корпоративной культуры более применимы мягкие методы Теории "О", тогда как для реструктуризации – жесткие методы Теории "Е" и структурные элементы McKinsey 7S.
   • Проектирование новой организационной структуры: На основе анализа и видения, разработка предложений по модификации линейно-функциональной структуры. Это может быть переход к гибридной (матричной, дивизиональной или продуктовой) модели в отдельных сегментах экосистемы, усиление горизонтальных связей, создание кросс-функциональных команд или центров компетенций.
   • Детализация ключевых изменений в "7S" элементах: Определение, как будут трансформированы стратегия, структура, системы, общие ценности, состав персонала, стиль управления и навыки.
4. Планирование конкретных мероприятий (Фаза "Движения" по Левину):
   • Разработка детального плана действий: Определение конкретных шагов, ответственных, сроков и необходимых ресурсов для каждого изменения.
   • Разработка коммуникационной стратегии: Планирование, как и когда будет доноситься информация об изменениях до всех заинтересованных сторон, чтобы избежать недопонимания и сопротивления.
   • Планирование обучения и развития персонала: Определение программ обучения для развития новых компетенций и навыков, необходимых для работы в измененной структуре и с новыми технологиями (например, Agile-тренинги, курсы по работе с Big Data).
   • Разработка системы мотивации: Включение в систему вознаграждения индикаторов, стимулирующих желаемое поведение и поддержку изменений.

Специфические методы внедрения изменений в крупной телекоммуникационной компании

Внедрение изменений в такой сложной организации, как ПАО «МТС», требует особого подхода, сочетающего системность и гибкость:

1. Создание ощущения срочности и непрерывное информирование: Недостаточно один раз объявить о необходимости изменений. Руководство должно постоянно демонстрировать важность и ценность нововведений, используя данные о рынке, конкурентах, внутренних показателях. Регулярные коммуникации через внутренние порталы, вебинары, встречи с топ-менеджментом, публикации в корпоративных медиа. Например, МТС может демонстрировать успехи конкурентов в Финтех или рост экосистемных бизнесов как подтверждение правильности выбранного курса.
2. Формирование влиятельной коалиции лидеров и наставничество: Коалиция должна включать не только топ-менеджеров, но и влиятельных лидеров среднего звена, которые станут "агентами изменений" на местах. Развитие программ наставничества, где опытные руководители помогают адаптироваться к новым процессам и демонстрируют личный пример.
3. Разработка четкого видения и стратегии, закрепленной в культуре: Видение должно быть простым, понятным и вдохновляющим. Оно должно быть интегрировано в корпоративные ценности и стандарты поведения. Например, "МТС — это не просто связь, это экосистема для вашей цифровой жизни".
4. Расширение прав и возможностей сотрудников и децентрализация: Внедрение гибких методологий (Agile, Scrum) в разработке продуктов и сервисов, особенно в Fintech, Funtech и Cloud-вертикалях. Это подразумевает делегирование полномочий продуктовым командам, уменьшение бюрократии и поощрение инициативы. Создание "песочниц" для тестирования новых идей без жестких ограничений.
5. Обеспечение краткосрочных побед и их публичное признание: Важно показывать быстрые, видимые успехи, чтобы поддерживать мотивацию. Например, успешный пилотный проект по запуску нового облачного сервиса или достижение конкретных KPI в Fintech-продукте. Эти победы должны широко освещаться внутри компании.
6. Управление сопротивлением изменениям:
   • Эмпатия и диалог: Открытое обсуждение опасений сотрудников, предоставление информации и разъяснений.
   • Обучение и переквалификация: Помощь сотрудникам в освоении новых навыков, что снижает страх перед неизвестностью и потерей работы.
   • Вовлечение: Привлечение сотрудников к процессу планирования и внедрения изменений, чтобы они чувствовали себя частью процесса, а не жертвами.
   • Мотивация: Использование как материальных, так и нематериальных стимулов для поддержки изменений.
7. Закрепление изменений в системах и культуре (Фаза "Замораживания" по Левину): Внедрение новых стандартов работы, пересмотр систем KPI и вознаграждений, которые стимулируют желаемое поведение. Интеграция новых ценностей в процесс найма и адаптации новых сотрудников. Разработка стратегий, чтобы бизнес-процессы не вернулись к прежним, например, через регулярные аудиты и поддерживающие мероприятия.

Адаптация опыта других компаний телекоммуникационной отрасли

Анализ успешных и неудачных кейсов других крупных телекоммуникационных компаний может стать ценным источником уроков для ПАО «МТС», помогая избежать типичных ошибок и адаптировать лучшие практики.

• Кейс 1: Трансформация Deutsche Telekom в интегрированного провайдера. Deutsche Telekom, столкнувшись с падением доходов от традиционной телефонии, активно трансформировалась в провайдера интегрированных ИКТ-услуг. Ключевые уроки:
  • Инвестиции в конвергентные решения: Объединение мобильной связи, ШПД, ТВ и облачных услуг. МТС уже идет по этому пути с развитием экосистемы.
  • Приоритизация клиентского опыта: Упрощение продуктов, улучшение обслуживания.
  • Культурные изменения: Переход от инженерно-ориентированной культуры к клиентоориентированной и инновационной.
  • Адаптация для МТС: Усиление фокуса на бесшовный клиентский путь между всеми сервисами экосистемы, внедрение единых стандартов обслуживания.
• Кейс 2: AT&T и попытки диверсификации в медиа. AT&T предприняла масштабные приобретения (Time Warner, DirecTV) с целью стать медиа-гигантом, но столкнулась со значительными трудностями в интеграции, культурными конфликтами и высоким уровнем долга, в итоге распродав большинство этих активов.
  • Уроки для МТС: Диверсификация должна быть органичной и синергичной. Культурная интеграция является критически важной. Должна быть четкая стратегия монетизации и управления долгом.
  • Адаптация для МТС: МТС успешно развивает свои медиа-активы (KION, МТС Музыка) в рамках единой экосистемы. Важно продолжать обеспечивать синергию и не допускать создания изолированных "островов" без кросс-функционального взаимодействия.
• Кейс 3: Vodafone и модель "Digital First". Vodafone активно перестраивает свои операции, фокусируясь на цифровизации всех процессов и усилении роли данных.
  • Уроки для МТС: Масштабное внедрение Big Data и AI для персонализации услуг, оптимизации сети, повышения операционной эффективности. Переход к цифровым каналам взаимодействия с клиентами.
  • Адаптация для МТС: МТС уже активно развивает Big Data и AI, особенно в Fintech и Adtech. Необходима дальнейшая интеграция этих технологий во все бизнес-процессы, включая управление персоналом и внутренние коммуникации.
• Кейс 4: Singtel и экосистема в Азии. Сингапурский оператор Singtel активно строит партнерства и инвестирует в стартапы для создания комплексной экосистемы в Юго-Восточной Азии, включая цифровые платежи, кибербезопасность и облачные сервисы.
  • Уроки для МТС: Важность стратегических партнерств и инвестиций в инновационные стартапы для ускорения развития экосистемы.
  • Адаптация для МТС: МТС уже инвестирует в облачное направление MWS Cloud. Дальнейшее развитие венчурных инвестиций и партнерств может быть ключевым для заполнения ниш в экосистеме.

Из этих кейсов МТС может извлечь следующие ключевые уроки для адаптации своей стратегии:

• Гибкость и адаптивность структуры: Отход от чрезмерно жесткой линейно-функциональной модели в пользу гибридных структур (например, матричных или продуктовых) в инновационных сегментах.
• Клиентоцентричность и персонализация: Все изменения должны быть направлены на улучшение клиентского опыта и предложение максимально релевантных услуг.
• Культура инноваций и цифровизации: Постоянное поощрение экспериментов, обучения и быстрого внедрения новых технологий.
• Синергия экосистемных вертикалей: Целенаправленное создание и усиление кросс-функциональных связей между традиционным телеком-бизнесом и новыми цифровыми сервисами.
• Управление талантами: Инвестиции в развитие компетенций сотрудников и привлечение новых специалистов, особенно в области AI, Big Data и облачных технологий.

Эти подходы, интегрированные в детализированную методологию, позволят ПАО «МТС» не только эффективно разработать, но и успешно внедрить стратегию организационных изменений, трансформируя ее в более гибкую, инновационную и клиентоориентированную цифровую экосистему.

Оценка эффективности стратегии организационных изменений для ПАО «МТС»

Разработка и внедрение стратегии организационных изменений, сколь бы продуманной она ни была, теряет смысл без четкой системы оценки ее эффективности. Как понять, достигли ли мы желаемого результата? Эффективность — это не просто абстрактное понятие, а ключевой индикатор, позволяющий определить, насколько рационально использованы ресурсы и достигнуты поставленные цели. Для ПАО «МТС», с его сложной структурой и множеством направлений бизнеса, такая оценка является фундаментальной для повышения общей эффективности деятельности компании.

Количественные индикаторы оценки эффективности

Оценка эффективности организационных изменений в ПАО «МТС» должна включать как финансовые, так и операционные метрики, которые позволяют измерить конкретные результаты и прогнозировать экономическую целесообразность.

Финансовые показатели:

Эти показатели отражают влияние организационных изменений на финансовое состояние и прибыльность компании.

• Выручка (Revenue): Динамика общей выручки, а также выручки по каждому экосистемному направлению (Fintech, Funtech, Cloud, Adtech) и традиционным телеком-услугам. Рост выручки в новых сегментах, превосходящий с��еднерыночный, будет свидетельствовать об успешной диверсификации и эффективности новых организационных моделей.
• Чистая прибыль (Net Profit): Общая динамика чистой прибыли. Важно анализировать вклад каждого бизнес-юнита в формирование прибыли и маржинальность новых продуктов и услуг.
• Рентабельность собственного капитала (ROE — Return on Equity): Показатель, отражающий эффективность использования акционерного капитала для получения прибыли.
  ROE = Чистая прибыль / Собственный капитал
  Увеличение ROE после внедрения изменений будет свидетельствовать об улучшении эффективности использования капитала.
• Отношение чистого долга к EBITDA (Debt/EBITDA): Показатель долговой нагрузки компании, отражающий ее способность обслуживать долг за счет операционной прибыли.
  Debt/EBITDA = Чистый долг / EBITDA
  Снижение этого показателя или его сохранение на приемлемом уровне при активных инвестициях будет указывать на финансовую устойчивость.
• Цена/Выручка (P/S — Price/Sales): Отношение рыночной капитализации к выручке.
  P/S = Рыночная капитализация / Выручка
  Используется для оценки перспектив роста, особенно для компаний с растущей выручкой, но пока низкой прибылью (актуально для новых экосистемных направлений).
• Цена/Денежный поток (P/CF — Price/Cash Flow): Отношение рыночной капитализации к операционному денежному потоку.
  P/CF = Рыночная капитализация / Операционный денежный поток
  Показывает, сколько инвесторы готовы платить за единицу денежного потока, характеризует способность генерировать денежные средства.
• Цена/Свободный денежный поток (P/FCF — Price/Free Cash Flow): Отношение рыночной капитализации к свободному денежному потоку.
  P/FCF = Рыночная капитализация / Свободный денежный поток
  Один из наиболее чистых показателей, отражающий способность компании генерировать средства для акционеров.
• Стоимость предприятия/Выручка (EV/S — Enterprise Value/Sales): Отношение стоимости предприятия (рыночная капитализация + чистый долг) к выручке.
  EV/S = (Рыночная капитализация + Чистый долг) / Выручка
  Полезен для сравнения компаний с разным уровнем долга.
• Стоимость предприятия/EBITDA (EV/EBITDA — Enterprise Value/EBITDA): Отношение стоимости предприятия к EBITDA.
  EV/EBITDA = (Рыночная капитализация + Чистый долг) / EBITDA
  Широко используется для оценки компаний в телекоммуникационной отрасли, так как нивелирует влияние амортизации и налогов.
• Стоимость предприятия/EBIT (EV/EBIT — Enterprise Value/EBIT): Отношение стоимости предприятия к прибыли до вычета процентов и налогов.
  EV/EBIT = (Рыночная капитализация + Чистый долг) / EBIT
  Показывает, сколько инвесторы готовы платить за единицу операционной прибыли до уплаты налогов и процентов.

Операционные метрики:

Эти показатели отражают эффективность операционной деятельности и внедрения новых процессов.

• Рыночная доля в новых сегментах: Динамика доли рынка МТС в облачных сервисах (MWS Cloud), IoT, Fintech, Adtech, Funtech. Рост доли будет прямым свидетельством успешности экспансии.
• Количество клиентов экосистемы: Динамика роста числа уникальных клиентов, использующих два и более сервиса экосистемы МТС. Экосистемная база клиентов МТС к концу 2024 года достигла 17,5 млн клиентов, рост на 16% за год.
• ARPU (Average Revenue Per User) и ARPU экосистемы: Рост среднего дохода на одного абонента/клиента, особенно в экосистемных направлениях, что указывает на успешную монетизацию.
• Время вывода нового продукта/сервиса на рынок (Time-to-Market): Сокращение этого показателя, особенно для Fintech и Cloud-продуктов, будет свидетельствовать о повышении гибкости и эффективности организационной структуры.
• Количество запущенных инновационных проектов: Число новых продуктов, сервисов или технологических решений, запущенных в определенный период.
• Количество устраненных бюрократических барьеров: Снижение числа согласований, времени на принятие решений в кросс-функциональных проектах.

Качественные индикаторы оценки эффективности

Количественные показатели дают четкую картину "что" произошло, но качественные индикаторы помогают понять "почему" и "как" изменения повлияли на человеческий фактор и внутренние процессы.

• Уровень удовлетворенности сотрудников (Employee Satisfaction): Измеряется с помощью регулярных опросов. Увеличение удовлетворенности, особенно в отношении коммуникаций, возможностей для развития и участия в принятии решений, будет свидетельствовать об успешной адаптации персонала.
• Степень адаптации к новым процессам и технологиям: Оценивается через опросы, фокус-группы, анализ использования новых систем и инструментов. Показатели успешной адаптации включают снижение числа ошибок, повышение производительности и снижение стресса.
• Преодоление сопротивления изменениям: Отслеживание уровня сопротивления (непонимание, эмоциональное неприятие, недоверие) через обратную связь и анализ инцидентов. Снижение сопротивления и увеличение вовлеченности персонала.
• Улучшение коммуникаций и скорости принятия решений: Оценивается через внутренние опросы, анализ времени на согласование документов, эффективность межфункционального взаимодействия.
• Уровень вовлеченности сотрудников в проект: Оценивается через количество предложений по улучшению, участие в рабочих группах, активность в обучении. Методы оценки могут включать оценку параметров изменений по реестру, оценку уровня вовлеченности сотрудников в проект, а также непосредственное наблюдение за изменениями в работе персонала.
• Изменение корпоративной культуры: Оценка сдвигов в сторону большей инновационности, гибкости, клиентоориентированности, межфункционального сотрудничества, что соответствует новому видению компании как цифровой экосистемы.

Методики оценки и прогнозирования экономической целесообразности

Прогнозная оценка экономической целесообразности позволяет заранее понять потенциальный эффект от предложенных изменений.

1. Анализ затрат и выгод (Cost-Benefit Analysis — CBA):
   • Затраты: Включают прямые (инвестиции в ИТ, обучение, консультантов, изменение структуры) и косвенные (потенциальное снижение производительности на этапе внедрения, затраты на управление сопротивлением).
   • Выгоды: Прямые (рост выручки, сокращение операционных расходов, повышение эффективности) и косвенные (улучшение имиджа, повышение лояльности сотрудников, снижение текучести кадров).
   • Расчет: Проводится сопоставление дисконтированных потоков затрат и выгод. Если дисконтированные выгоды превышают дисконтированные затраты, проект считается экономически целесообразным.
2. Расчет показателей инвестиционной привлекательности:
   • Чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value): Разница между дисконтированными денежными притоками и оттоками, генерируемыми проектом.
     NPV = Σ (CFt / (1 + r)t)
     где CF_t – денежный поток в период t, r – ставка дисконтирования, N – срок проекта.
   • Внутренняя норма доходности (IRR — Internal Rate of Return): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю.
     NPV = Σ (CFt / (1 + IRR)t) = 0
   • Срок окупаемости (Payback Period): Период времени, за который инвестиции в проект окупятся за счет генерируемых денежных потоков.
3. Анализ влияния на долгосрочную стоимость компании (Shareholder Value Analysis):
   • Оценка, как изменения повлияют на ключевые драйверы стоимости: рост выручки, операционная маржа, инвестиции в оборотный капитал, капитальные затраты.
   • Использование моделей дисконтированных денежных потоков (DCF — Discounted Cash Flow) для прогнозирования будущей стоимости компании с учетом изменений.
4. Методики анализа эффективности управления организационными изменениями для предотвращения системной несостоятельности предприятий: Это комплексные подходы, которые учитывают не только финансовые, но и стратегические, операционные и социальные аспекты. При формировании интегральных показателей эффективности следует учитывать особенности и применение конкретной методики, избегая механического суммирования разнородных данных.

Применение этих количественных и качественных индикаторов, а также методик прогнозирования позволит ПАО «МТС» не только измерить непосредственные результаты внедрения стратегии организационных изменений, но и оценить ее долгосрочное влияние на конкурентоспособность и устойчивое развитие в условиях постоянно меняющегося цифрового рынка.

Риски и факторы успеха при реализации стратегии организационных изменений в ПАО «МТС»

Реализация масштабной стратегии организационных изменений, особенно в такой сложной и крупной компании, как ПАО «МТС», всегда сопряжена с определенными рисками. Однако, где есть риски, там и факторы успеха, которые при правильном управлении могут превратить вызовы в возможности. Понимание и учет этих аспектов является неотъемлемой частью стратегического планирования.

Потенциальные риски организационных изменений

Риски при внедрении организационных изменений могут быть как внешними, не зависящими от компании, так и внутренними, обусловленными ее особенностями.

Внешние риски:

1. Общие экономические условия: Непредсказуемые изменения в макроэкономической среде (рецессия, высокая инфляция, снижение покупательной способности населения) могут значительно повлиять на финансовые результаты МТС и, как следствие, на возможность инвестировать в запланированные изменения. Снижение спроса на новые цифровые услуги или ужесточение финансового рынка для привлечения инвестиций может замедлить или вовсе остановить трансформационные процессы.
2. Конкурентная среда и рыночные изменения:
   • Агрессивные действия конкурентов: Выход на рынок новых, более гибких игроков в экосистемных сегментах (Fintech, Cloud) или неожиданные инновации от традиционных телеком-операторов могут снизить эффективность предложенных изменений.
   • Технологические прорывы: Появление новых, прорывных технологий, которые МТС не успеет оперативно внедрить или адаптировать, может привести к устареванию ее продуктов и услуг, нивелируя эффект от текущих изменений.
   • Изменения в законодательстве и регулировании: Неожиданные изменения в регуляторной политике (например, новые требования к инфраструктуре, ужесточение антимонопольного законодательства, изменения в регулировании экосистем) могут создать дополнительные затраты или ограничения для бизнеса МТС.
3. Геополитические риски: Возможные изменения в международной политике и экономике, которые могут повлиять на доступ к технологиям, оборудованию или финансовым рынкам, несмотря на активное импортозамещение.

Внутренние риски:

1. Сопротивление персонала изменениям: Это один из самых распространенных и трудноуправляемых рисков. Сопротивление может проявляться на разных уровнях:
   • Непонимание: Сотрудники не осознают или не до конца понимают цель, смысл и преимущества изменений.
   • Эмоциональное неприятие: Страх перед неизвестностью, дискомфорт от потери привычного уклада, опасения за свою должность или компетенции.
   • Недоверие к проводникам изменений: Неуверенность в компетентности или искренности руководства, инициирующего изменения.
   • Инерция: Привычка к существующим процессам и отсутствие желания осваивать новое.
2. Чрезмерная централизация власти и конфликты между подразделениями: В больших организациях с линейно-функциональной структурой, как у МТС, подразделения могут быть больше заинтересованы в реализации своих локальных целей, чем всей организации в целом. Это может затруднять коммуникацию, порождать "силосы" и конфликты за ресурсы, особенно между традиционными телеком-подразделениями и новыми экосистемными вертикалями, что замедлит синергию.
3. Недостаточная квалификация и профессионализм менеджеров: Неспособность руководителей среднего звена эффективно управлять изменениями, мотивировать команды и адаптироваться к новым условиям.
4. Неадекватность ресурсов: Недостаточное финансирование, нехватка квалифицированных кадров или технологических ресурсов для полноценной реализации стратегии.
5. Неэффективная коммуникация: Отсутствие четкого, постоянного и открытого диалога между руководством и сотрудниками, что порождает слухи, недоверие и сопротивление.
6. Неудачный выбор организационной структуры: Выбор неадекватной организационной модели, которая не соответствует стратегическим целям и специфике деятельности МТС (например, попытка внедрить чисто матричную структуру там, где требуется большая операционная автономия). Выбор того или иного типа организационной структуры зависит от множества внешних и внутренних факторов, включая миссию и стратегию организации, масштабы ее деятельности, профессионализм менеджеров, квалификацию и ответственность работников, а также скорость внешних изменений.

Факторы успеха и минимизация сопротивления

Минимизация рисков и обеспечение успеха организационных изменений требует проактивного управления и фокусировки на ключевых факторах.

1. Поддержка и приверженность высшего руководства: Это фундаментальный фактор. Лидеры компании должны быть не просто инициаторами, но и активными спонсорами изменений, демонстрируя свою приверженность на словах и на деле. Их видение и последовательность создают необходимый импульс и доверие.
2. Формирование влиятельной коалиции лидеров: Создание кросс-функциональной команды из авторитетных руководителей, которые будут продвигать изменения на всех уровнях организации.
3. Вовлечение сотрудников в процесс подготовки и реализации решений:
   • Партисипативное управление: Привлечение сотрудников к обсуждению проблем, выработке решений и планированию изменений. Люди с большей готовностью принимают те решения, в разработке которых они участвовали.
   • Прозрачность и открытая коммуникация: Постоянное и честное информирование о целях, ходе и результатах изменений. Объяснение причин и преимуществ для каждого сотрудника.
   • Обратная связь: Создание каналов для сбора обратной связи и учета предложений сотрудников.
4. Эффективная коммуникация и распространение видения: Четкое и регулярное донесение до всех сотрудников вдохновляющего видения будущего, а также стратегии его достижения. Постоянная демонстрация важности и ценности нововведений.
5. Обеспечение краткосрочных побед: Планирование и публичное отмечание даже небольших, но ощутимых успехов. Это поддерживает уверенность сотрудников в правильности выбранного курса и снижает сопротивление.
6. Гибкость и адаптивность: Готовность корректировать планы изменений на основе обратной связи и меняющихся внешних условий. Применение Agile-подходов в управлении проектами изменений, особенно в инновационных сегментах.
7. Инвестиции в обучение и развитие персонала: Предоставление сотрудникам необходимых навыков и знаний для работы в новых условиях. Это снижает страх перед неизвестностью и повышает их готовность к изменениям.
8. Закрепление новых подходов в корпоративной культуре и системах мотивации: Интеграция изменений в повседневную практику, пересмотр KPI, системы вознаграждений, признания и ценностей. Новые способы работы должны стать нормой, а не временной мерой.
9. Профессиональное управление изменениями: Привлечение опытных специалистов или консультантов по управлению изменениями, которые могут обеспечить методологическую поддержку и координацию процессов.

Комплексное управление этими рисками и целенаправленное усиление факторов успеха позволит ПАО «МТС» не только успешно реализовать стратегию организационных изменений, но и построить более гибкую, адаптивную и конкурентоспособную организацию, готовую к вызовам цифрового будущего.

Заключение и практические рекомендации

ПАО «МТС» стоит на пороге новой эры, трансформируясь из традиционного телекоммуникационного оператора в многофункциональную цифровую экосистему. Проведенный анализ четко показал, что этот переход, хоть и успешен с точки зрения финансовых показателей и рыночной экспансии, требует глубоких и продуманных организационных изменений. Текущая линейно-функциональная структура, обладая преимуществами в стабильности и ясности, становится ограничивающим фактором для развития инновационных, кросс-функциональных и быстрорастущих направлений, таких как Fintech, Funtech и Cloud.

Теоретический обзор подтвердил, что успешные изменения требуют комплексного подхода, опирающегося на модели Курта Левина, Джона Коттера, McKinsey "7S", а также баланс Теорий «Е» и «О». Анализ внешней среды выявил как огромные возможности в цифровой экономике (IoT, AI, Big Data, облачные сервисы), так и усиливающуюся конкуренцию и регуляторные риски. Внутренний анализ подчеркнул сильные стороны МТС — бренд, диверсификация, инфраструктура, но также указал на потенциальные слабости в гибкости и межфункциональном взаимодействии, присущие крупной иерархической организации.

На основе этого исследования можно сформулировать следующие основные выводы и практические рекомендации для ПАО «МТС» по совершенствованию организационной структуры и внедрению стратегии изменений:

1. Адаптация организационной структуры для поддержки экосистемы

Вывод: Линейно-функц��ональная структура, хотя и эффективна для рутинных телекоммуникационных операций, замедляет инновации и кросс-функциональное взаимодействие, критически важные для развития диверсифицированной экосистемы.

Рекомендации:

• Гибридная структура в экосистемных вертикалях: Для таких направлений, как Fintech, Funtech, Adtech и MWS Cloud, рекомендовано внедрение элементов матричной или продуктовой структуры. Это позволит создать выделенные, автономные команды, ориентированные на конкретный продукт или сегмент рынка, с высокой степенью децентрализации принятия решений и гибкости.
• Усиление горизонтальных связей и кросс-функциональных команд: Создание постоянных или временных рабочих групп, объединяющих специалистов из разных функциональных подразделений (например, маркетинг, ИТ, разработка, финансы) для реализации конкретных проектов или продуктов экосистемы. Это будет способствовать обмену знаниями, сокращению времени вывода продуктов на рынок (Time-to-Market) и повышению синергии.
• Децентрализация принятия решений: Делегирование части полномочий по оперативным вопросам и разработке продуктов на более низкие уровни управления, особенно в быстрорастущих и инновационных сегментах. Высшее руководство должно сосредоточиться на стратегическом надзоре и распределении ресурсов.
• Создание "Центров Компетенций": Формирование специализированных центров, например, по Big Data, AI, кибербезопасности или Agile-методологиям, которые будут обслуживать потребности всей экосистемы и обеспечивать единые стандарты и лучшие практики.

2. Внедрение стратегии изменений с учетом человеческого фактора

Вывод: Сопротивление персонала, недостаток коммуникации и инерция являются ключевыми рисками при реализации изменений.

Рекомендации:

• Применение 8-шаговой модели Джона Коттера:
  • Создание ощущения срочности: Постоянно доносить до сотрудников, как внешние (конкуренция, технологии) и внутренние (потребность в росте экосистемы) факторы требуют изменений, используя актуальные данные о рынке и успехах конкурентов.
  • Формирование мощной коалиции лидеров: Создать команду изменений, включающую лидеров как из традиционных, так и из новых бизнесов, которые будут активно продвигать новую стратегию.
  • Разработка и распространение ясного видения: Сформулировать вдохновляющее видение МТС как интегрированной цифровой экосистемы и постоянно коммуницировать его через все каналы, объясняя выгоды для каждого сотрудника и компании в целом.
  • Расширение прав и возможностей: Устранить бюрократические барьеры, обучить сотрудников новым навыкам (например, Agile, цифровые компетенции) и делегировать полномочия продуктовым командам.
  • Обеспечение краткосрочных побед: Планировать и публично отмечать небольшие, но значимые успехи (например, успешный запуск нового продукта, сокращение времени цикла), чтобы поддерживать мотивацию и демонстрировать прогресс.
  • Закрепление изменений в корпоративной культуре: Интегрировать новые ценности (скорость, инновационность, клиентоориентированность, кросс-функциональное сотрудничество) в системы мотивации, KPI, процессы найма и развития персонала.
• Гибкая методология (Agile): Внедрение Agile-подходов в процессы разработки продуктов и управления проектами в экосистемных вертикалях, что повысит скорость, адаптивность и вовлеченность команд.
• Проактивное управление сопротивлением:
  • Открытый диалог: Регулярные встречи, фокус-группы и анонимные опросы для выявления опасений и сбора предложений.
  • Целевое обучение: Программы переквалификации и развития навыков, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно в новой среде.
  • Индивидуальный подход: Определение ключевых "агентов изменений" и "блокаторов", работа с ними.

3. Комплексная система оценки эффективности

Вывод: Без четких метрик невозможно оценить успешность и целесообразность изменений.

Рекомендации:

• Интегрированный набор показателей: Использовать как количественные (финансовые: ROE, Debt/EBITDA, P/S, P/CF, P/FCF, EV/S, EV/EBITDA, EV/EBIT; операционные: Time-to-Market, рыночная доля в новых сегментах, количество клиентов экосистемы), так и качественные (удовлетворенность сотрудников, уровень адаптации, скорость коммуникаций) индикаторы.
• Прогнозная оценка целесообразности: Перед внедрением каждого крупного изменения проводить анализ затрат-выгод (CBA) и расчет инвестиционных показателей (NPV, IRR) для обоснования экономической целесообразности.
• Постоянный мониторинг и корректировка: Создать систему регулярного мониторинга выбранных показателей и готовности к корректировке стратегии или тактики на основе полученных данных.

4. Использование опыта других компаний

Вывод: Уроки других телекоммуникационных компаний показывают важность культурных изменений, синергии и осторожности при чрезмерной диверсификации.

Рекомендации:

• Фокус на синергии: Обеспечить максимальную синергию между традиционными телеком-услугами и новыми экосистемными вертикалями, предлагая интегрированные решения и избегая изоляции подразделений.
• Клиентоцентричный подход: Все изменения должны быть направлены на улучшение клиентского опыта и создание уникальных, персонализированных предложений.
• Осторожность в M&A: Продолжать взвешенную политику приобретений, уделяя особое внимание культурной интеграции и долгосрочной стратегической ценности.

Реализация этих рекомендаций позволит ПАО «МТС» не только успешно справиться с вызовами цифровой трансформации, но и укрепить свои позиции как лидера рынка, способного к непрерывным инновациям и адаптации в быстро меняющемся мире. Это не просто путь к улучшению показателей, но и создание устойчивой, гибкой организации, готовой к будущим вызовам и возможностям.

Список использованной литературы

1. Акулич М.В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №6. С.39.
2. Александрова А.В., Казакова Н.А., Курашова С.А., Кондрашева Н.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 320 c.
3. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 396 c.
4. Архипов Н.И. Исследование систем управления. М.: ПРИОР, 2008. 384 с.
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 285 c.
6. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 365 c.
7. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2009. 341 с.
8. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 256 c.
9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2005. 416 с.
10. Гонарчук В.М. Оптимизация организационной структуры предприятия // Фундаментальные исследования. 2004. N 5. с.66.
11. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. 192 c.
12. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: Изд-во Флинта; МПСИ, 2011.
13. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2006. 256 с.
14. Жданов И. Как оценить эффективность управления изменениями. URL: https://ivan-zhdanov.pro/kak-ocenit-effektivnost-upravleniya-izmeneniyami/ (дата обращения: 02.11.2025).
15. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Магистр, 2013. 528 c.
16. Зарнадзе А. Исследование системных свойств в экономике как предпосылка преодоления кризиса // Проблемы теории и практики управления. 2008. N 1. с. 72-78.
17. Зюбин В.Е. Управляющие алгоритмы сложных технологических процессов // Автоматизация и современные технологии. 2009. N 8. с.23-31.
18. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 157 с.
19. Клиланд. Системный анализ и целевое управление. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 340 с.
20. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учеб. М.: ДеКА, 2006. 130 c.
21. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.
22. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. 184 c.
23. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2011. 224 c.
24. МТС. Годовая отчетность. URL: https://mts.ru/about/investoram-i-akcioneram/korporativnoe-upravlenie/godovaya-otchetnost (дата обращения: 02.11.2025).
25. МТС. Годовой отчет 2024. URL: https://ir.mts.ru/storage/file/17929/MTS_AR2024_ru_final.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
26. МТС. МТС стала лидером B2B-телекома в сегментах IoT и Private LTE. 30 августа 2024. URL: https://moskva.mts.ru/about/media-center/news/2024/08/30/mts-stala-liderom-b2b-telekoma-v-segmentah-iot-i-private-lte (дата обращения: 02.11.2025).
27. Органы корпоративного управления — Годовой отчет 2023 — МТС. URL: https://ir.mts.ru/corporate-governance/annual-report-2023/corporate-governance (дата обращения: 02.11.2025).
28. Рынок телекоммуникаций в России: обзор и тренды 2024 года — Т‑Банк. URL: https://www.tinkoff.ru/business/articles/telecom-market-2024/ (дата обращения: 02.11.2025).
29. Симанков В.С., Луценко Е.В., Лаптев В.Н. Системный анализ в адаптивном управлении: Монография (научное издание). Под науч. ред. В. С. Симанкова. Ин-т совр. технол. и экон.
30. Топ-10 моделей организационных изменений — BPMS.ru. URL: https://bpms.ru/articles/top-10-modeley-organizatsionnykh-izmeneniy/ (дата обращения: 02.11.2025).
31. Управление организационными изменениями: модели и подходы. URL: https://hr-portal.ru/article/upravlenie-organizacionnymi-izmeneniyami-modeli-i-podhody (дата обращения: 02.11.2025).
32. Финансовые показатели МТС — TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9C%D0%A2%D0%A1:%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8 (дата обращения: 02.11.2025).
33. Финансовая отчетность — Москва — МТС. URL: https://mts.ru/about/investoram-i-akcioneram/korporativnoe-upravlenie/finansovaya-otchetnost (дата обращения: 02.11.2025).