ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ.
Сфера HoReCa в России сталкивается с критически высоким уровнем текучести кадров, достигающим в среднем 11%, что в 2–3 раза превышает нормативные показатели для устойчивого бизнеса (3-5%). Эта цифра, казалось бы, относится к операционному менеджменту, но на самом деле она становится ключевым стратегическим вызовом: невозможно обеспечить высокое качество услуг и создать уникальную «экономику впечатлений» без стабильного, высокомотивированного и обученного персонала. Таким образом, разработка стратегии для ресторанно-гостиничного комплекса (РГК) «Стародонье» должна начинаться не только с анализа рынка, но и с глубокого понимания внутренних человеческих ресурсов, способных воплотить стратегическое видение в жизнь, поскольку именно сотрудники являются главными проводниками аутентичного опыта.
Глава 1. Теоретические основы формирования и выбора стратегии предприятия HoReCa
Актуальность и предмет исследования
Стратегический менеджмент в сфере гостеприимства и общественного питания (HoReCa) сегодня является не просто инструментом долгосрочного планирования, а механизмом выживания в условиях высокой конкуренции и постоянно меняющихся потребительских предпочтений. Нестабильность экономической конъюнктуры, цифровизация и переход к модели «экономики впечатлений» требуют от предприятий, подобных РГК «Стародонье», не реактивного, а проактивного подхода к управлению, ориентированного на предвосхищение рыночных изменений.
Предметом исследования выступает процесс разработки и обоснования операционно-жизнеспособной стратегии развития РГК «Стародонье». Объектом исследования является непосредственно деятельность ООО «Стародонье» как комплексного предприятия, сочетающего гостиничные и ресторанные услуги.
Определение ключевого понятийного аппарата
Формирование стратегии начинается с определения фундаментальных ориентиров, которые задают тон всей последующей деятельности организации.
| Концепция | Определение | Значение для HoReCa |
|---|---|---|
| Видение | Руководящая философия организации; идеальная картина будущего состояния, которая определяет уровень притязаний и желаемый результат при самых благоприятных условиях. | Задает долгосрочную перспективу — например, стать эталоном регионального гостеприимства, центром гастрономического туризма. |
| Миссия | Предназначение организации; основная цель существования, которая должна удовлетворять конкретную потребность внешней среды (потребителей). | Объясняет зачем существует комплекс: не просто продавать номера и еду, а создавать атмосферу комфорта, аутентичного регионального опыта и уникального сервиса. |
| Стратегия | Путь достижения стратегического видения; комбинация целей, ценностей и программ действий, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества. | Конкретный план действий, например, по повышению RevPAR за счет дифференциации услуг. |
| Конкурентное преимущество | Уникальная ценность или позиция, которую организация может создать и поддерживать, обеспечивая ей более высокую рентабельность по сравнению с конкурентами. | В HoReCa это может быть уникальная локация, эксклюзивное меню, выдающийся сервис или уникальная цена/качество. |
Концептуальные модели стратегического планирования
Разработка стратегии невозможна без использования классических и проверенных временем аналитических инструментов, которые позволяют систематизировать варианты роста и выбора конкурентной позиции.
Матрица Ансоффа: Базисные стратегии роста
Матрица «Товар/Рынок» И. Ансоффа — это ключевой инструмент для выбора типовых стратегий роста, основанных на комбинации "существующий/новый продукт" и "существующий/новый рынок".
| Рынок → Продукт ↓ | Существующий Рынок | Новый Рынок |
|---|---|---|
| Существующий Продукт | 1. Проникновение на рынок | 2. Развитие рынка |
| Новый Продукт | 3. Развитие продукта | 4. Диверсификация |
- Проникновение на рынок: Наименее рискованная стратегия. Для РГК «Стародонье» это может означать повышение загрузки в низкий сезон через специальные пакеты (Существующий Номер/Существующее Меню для Существующих Клиентов).
- Развитие рынка: Выход на новые географические или сегментные рынки. Например, привлечение корпоративных клиентов из соседних регионов или фокус на сегменте MICE (конференц-туризм).
- Развитие продукта: Заполнение ниш на существующем рынке. Например, запуск нового уникального ресторанного концепта (акцент на русскую кухню) или предложение высокотехнологичных «умных» номеров.
- Диверсификация: Самая рискованная стратегия, требующая значительных инвестиций. Может включать запуск не связанного бизнеса (например, кейтеринг вне комплекса) или развитие нового направления (например, медицинский туризм).
Общие конкурентные стратегии Портера
Майкл Портер предложил три общие стратегии, позволяющие предприятию занять устойчивое положение на рынке:
- Лидерство по издержкам: Достижение самой низкой себестоимости в отрасли. В сфере HoReCa это сложно реализовать в высоком сегменте, но возможно в масс-маркете (например, формат фаст-фуда или бюджетных отелей). Для РГК это может означать агрессивный контроль себестоимости продуктов (Food Cost) и затрат на труд (Labour Cost).
- Дифференциация: Создание продукта или услуги, воспринимаемой потребителем как уникальная. В HoReCa — это уникальный дизайн, персонализированный сервис, эксклюзивные гастрономические предложения или создание «экономики впечатлений».
- Фокусирование (Ниша): Концентрация на узком сегменте рынка (например, эко-туризм, семейный отдых, или конкретная демографическая группа) и применение к этому сегменту либо лидерства по издержкам, либо дифференциации.
Современные подходы к формированию конкурентного преимущества
Классические модели дополняются новыми концепциями, критически важными для динамичной сферы HoReCa.
Концепция Организационной Амбидекстрии
Стратегическое выживание в современном бизнесе требует от организаций способности одновременно делать две вещи: эксплуатировать существующие, прибыльные бизнес-модели для достижения эффективности, и исследовать новые возможности для обеспечения будущего роста. Эта двойственность называется Организационная Амбидекстрия.
В контексте РГК «Стародонье» это проявляется в следующем:
- Эксплуатация (Оптимизация): Усиление контроля над операционными затратами. Например, снижение Food Cost за счет стандартизации закупок и внедрения систем учета, а также оптимизация загрузки персонала для сокращения Labour Cost.
- Исследование (Инновации): Внедрение новых, неосвоенных конкурентами услуг, например, разработка уникального меню русской кухни с локальными продуктами, внедрение AI-систем для динамического ценообразования (Yield Management) или создание интерактивных гастрономических шоу.
Организационная амбидекстрия является ключевым фактором, позволяющим РГК сочетать высокую рентабельность (эксплуатация) с устойчивостью к будущим рыночным изменениям (исследование).
Переход к «Экономике впечатлений»
Традиционный гостинично-ресторанный бизнес фокусировался на предоставлении услуг. Однако сегодня потребитель ищет не просто еду и ночлег, а уникальный, запоминающийся опыт. «Экономика впечатлений» (Experience Economy) ставит в центр внимания формирование у потребителя сильных положительных эмоций и историй, которыми он готов делиться. Если мы не сможем создать историю, которую гости захотят рассказать, как тогда мы сможем рассчитывать на устойчивую лояльность?
Для «Стародонья» это означает:
- От транзакции к ритуалу: Превращение стандартного завтрака в гастрономический ритуал с элементами региональной культуры.
- Персонализация: Использование данных о гостях для предоставления максимально персонализированного сервиса (например, предугадывание предпочтений по напиткам или типу подушки).
- Тематизация: Создание цельной тематической концепции, объединяющей гостиницу, ресторан и дополнительные сервисы, что усиливает дифференциацию от конкурентов.
Глава 2. Комплексный ситуационный анализ деятельности РГК «Стародонье» и рыночной среды
Цель ситуационного анализа — выявить актуальные тенденции, ключевые факторы успеха (КФУ) и риски, которые необходимо учесть при разработке стратегии.
Анализ внешней макросреды и конкурентных сил
PESTLE-анализ: Влияние макрофакторов
PESTLE-анализ позволяет оценить внешние факторы, влияющие на отрасль HoReCa в целом:
| Фактор | Тенденция (2024-2025) | Влияние на «Стародонье» |
|---|---|---|
| Политический (P) | Поддержка внутреннего туризма, региональные ограничения на продажу алкоголя (за исключением HoReCa). | Стимулирование спроса на внутренний туризм. Преимущество для ресторана как точки легальной продажи алкоголя в регионах с ограничениями. |
| Экономический (E) | Рост инфляции, удорожание продуктов (Food Cost), снижение реальных доходов населения. | Рост операционных затрат. Усиление ценовой чувствительности потребителей, что требует жесткого контроля за Prime Cost. |
| Социально-культурный (S) | Тренд на Русскую кухню (27,3% ресторанов в крупных городах), рост спроса на «экономику впечатлений» и локальные продукты. | Возможность для дифференциации за счет аутентичного регионального меню. Требование к созданию уникального опыта, а не просто базовой услуги. |
| Технологический (T) | Рост онлайн-бронирований, внедрение ИИ и автоматизации (управление меню, бесконтактная оплата). | Критическая необходимость инвестирования в OTAs-каналы и внутренние системы управления для оптимизации загрузки и снижения Labour Cost. |
| Правовой (L) | Ужесточение санитарных норм, требования к маркировке. | Повышение административной нагрузки, необходимость инвестиций в соблюдение стандартов. |
| Экологический (E) | Растущий спрос на экологичность, отказ от пластика, локальное производство. | Возможность для позиционирования (эко-отель, локальные продукты) и повышения имиджа. |
Анализ Пяти Сил Портера: Интенсивность конкуренции
Модель Портера позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции, что особенно важно для HoReCa.
- Угроза появления новых участников (Средняя/Высокая): Вход в сегмент ресторанного бизнеса относительно прост (кофейни, нишевые форматы), но для крупного РГК требуются значительные капитальные вложения и экономия от масштаба.
- Рыночная сила поставщиков (Средняя): В сегменте продуктов питания поставщиков много, что снижает их власть. Однако для уникальных или локальных продуктов, а также специализированного оборудования, власть поставщиков может быть высокой.
- Угроза появления товаров-заменителей (Высокая): Для гостиничных услуг — краткосрочная аренда жилья (квартиры), для ресторана — доставка еды, домашняя кухня. Эта сила требует постоянного повышения уникальности предложения.
- Интенсивность конкуренции (Очень Высокая): Рынок HoReCa высококонкурентен. Конкуренция идет как по цене (лидерство по издержкам), так и по качеству и уникальности (дифференциация).
- Рыночная сила покупателей (Очень Высокая): Это критически важный фактор. Онлайн-бронирование усиливает позиции потребителя:
- Цифровизация: Доля онлайн-бронирований российских отелей достигла 47-48%. Это означает, что покупатели легко сравнивают цены, читают отзывы и могут быстро переключиться на конкурента.
- OTAs (Online Travel Agencies): Зависимость от посредников (отечественных OTAs) увеличивает операционные расходы (комиссии) и снижает прямую лояльность, но их игнорирование невозможно из-за их охвата.
Вывод: Отрасль является высококонкурентной. Стратегия «Стародонья» должна быть направлена на Дифференциацию и эффективное управление онлайн-каналами, чтобы ослабить рыночную силу покупателей, усиленную цифровизацией.
Диагностика внутренней среды и определение конкурентных преимуществ
Управленческое обследование внутренней среды РГК «Стародонье» должно охватывать ключевые функциональные зоны.
| Зона анализа | Ключевые вопросы для диагностики | Потенциальные проблемы/преимущества |
|---|---|---|
| Цели и планирование | Соответствие краткосрочных целей долгосрочному видению? Насколько цели измеримы (KPI)? | Часто наблюдается расхождение между стратегическими целями и операционными KPI (например, фокус на загрузке, игнорирование RevPAR). |
| Структура и управление | Гибкость структуры, скорость принятия решений? Наличие системы внутреннего контроля? | В HoReCa требуется плоская и гибкая структура для быстрого реагирования на жалобы и изменения рынка. |
| Технологии и процессы | Уровень автоматизации (PMS, POS-системы)? Наличие CRM? Управление Food Cost? | Критическая слабость: Отсутствие современных систем динамического ценообразования или ИИ-управления запасами, что ведет к высоким операционным потерям. |
| Персонал (HR) | Уровень квалификации, мотивация, текучесть кадров? Наличие программ обучения и адаптации? | Критическая слабость: Высокая текучесть кадров (11%) ведет к нестабильному качеству сервиса и высоким расходам на рекрутинг. |
| Маркетинг и продажи | Эффективность Digital-маркетинга? Доля прямых бронирований vs. OTAs? | Сильная зависимость от OTAs — слабость. Недостаточный эмоциональный маркетинг — слабость. |
SWOT-анализ
На основе внешнего (PESTLE, Портер) и внутреннего (управленческое обследование) анализа формируется матрица SWOT:
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
|---|---|
| S1: Уникальное расположение, наличие собственной инфраструктуры (комплексность). | W1: Высокая текучесть кадров (11%) и низкая мотивация линейного персонала. |
| S2: Потенциал для развития аутентичной Русской кухни (тренд). | W2: Слабая автоматизация операционных процессов (высокий Food Cost, Labour Cost). |
| S3: Наличие лояльной клиентской базы (признак качества). | W3: Сильная зависимость от посредников (OTAs) и низкая доля прямых продаж. |
| Возможности (O) | Угрозы (T) |
| O1: Рост внутреннего туризма (господдержка). | T1: Увеличение рыночной силы покупателей и конкуренции по цене. |
| O2: Освоение сегмента «Экономика впечатлений» и регионального туризма. | T3: Экономическая нестабильность и рост инфляции (удорожание сырья). |
| O3: Внедрение новых технологий (ИИ, CRM) для оптимизации. | T4: Усиление контроля со стороны государства (регуляторные риски). |
Определение ключевых факторов успеха (КФУ) на рынке HoReCa (2024-2025)
КФУ — это те стратегические элементы, которые должны быть освоены предприятием, чтобы добиться успеха в конкретной отрасли. Для современного РГК они выглядят так:
- Управление Персоналом и Сервисом (Критический КФУ): В условиях 11%-ной текучести, способность привлечь, обучить и удержать квалифицированный персонал становится главным конкурентным преимуществом. Персонал — это лицо «экономики впечатлений».
- Эффективное Управление Затратами (Операционный КФУ): При средней рентабельности по чистой прибыли в 10-15%, жесткий контроль специфических показателей (Food Cost, Prime Cost) жизненно необходим для прибыльности.
- Цифровая Привлекательность (Маркетинговый КФУ): Способность работать с онлайн-каналами (OTAs, собственный сайт), обеспечивать высокую видимость и управлять репутацией в сети.
- Уникальность Предложения (Продуктовый КФУ): Дифференциация, основанная на аутентичности, уникальном опыте (русская кухня, локальные продукты) и постоянное обновление продукта (Организационная Амбидекстрия).
Глава 3. Разработка стратегических альтернатив и оценка их эффективности
На основе анализа внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней диагностики (сильные, слабые стороны) необходимо сформулировать миссию, видение и выбрать оптимальную стратегию.
Предлагаемая Миссия: "Мы создаем аутентичное гостеприимство, сочетающее высокий уровень комфорта с уникальным региональным гастрономическим опытом, превращая каждое посещение в незабываемую историю."
Предлагаемое Видение: "Стать лидером регионального туризма и эталоном «Экономики впечатлений» к 2028 году."
Выбор и обоснование базисной стратегии
С учетом высокой конкуренции, сильной рыночной силы покупателей (T1) и потенциала дифференциации (S2, O2), стратегия лидерства по издержкам не является оптимальной, поскольку она неизбежно приведет к снижению качества, что недопустимо в «экономике впечатлений».
Рекомендуемая базисная стратегия: Фокусированная Дифференциация.
Обоснование:
Данная стратегия предполагает концентрацию на конкретном, привлекательном рыночном сегменте и создание для него уникального предложения.
- Сегмент фокусирования: Средний и выше среднего класс, ориентированный на семейный отдых, региональный гастрономический туризм и корпоративные мероприятия (MICE) с акцентом на аутентичность и экологичность.
- Дифференциация: Достигается за счет создания комплексного, эмоционально насыщенного опыта:
- Гастрономия: Эксплуатация тренда на Русскую кухню и локальные продукты.
- Сервис: Персонализированное обслуживание, обеспеченное стабильным, обученным персоналом (решение W1).
- Технологии: Удобные онлайн-сервисы и мобильные приложения для бронирования и управления услугами (решение W3).
Стратегии роста по Матрице Ансоффа:
Наиболее подходящей комбинацией является:
- Проникновение на рынок: Усиление маркетинговой активности в существующих каналах (лояльность, специальные предложения) для увеличения доли рынка.
- Развитие продукта: Инвестиции в новый продукт/услугу: создание уникального тематического ресторана русской кухни и пакетных предложений «впечатлений» (например, мастер-классы, экскурсии).
- Организационная Амбидекстрия: Одновременная эксплуатация текущего бизнеса (повышение операционной эффективности) и исследование новых идей (развитие продукта).
Разработка функциональных стратегий реализации
Реализация стратегии фокусированной дифференциации требует полной перестройки функциональных направлений.
HR-стратегия (Ключевой Приоритет)
Цель: Снижение текучести кадров с 11% до 5-6% за два года и создание корпоративной культуры, ориентированной на сервис.
| Мероприятие | Описание | Ожидаемый результат |
|---|---|---|
| 1. Программа адаптации и мотивации «Сервис-мастер» | Введение системы наставничества для новых сотрудников и геймифицированной системы KPI, основанной на отзывах гостей (мотивация «зумеров»). | Снижение текучести кадров (W1), повышение качества обслуживания. |
| 2. Инвестиции в обучение | Постоянные тренинги по «Экономике впечатлений» и стандартам персонализированного сервиса. | Повышение квалификации, что является фундаментом для дифференциации. |
| 3. Повышение Labour Cost-эффективности | Внедрение гибких графиков и систем прогнозирования загрузки для снижения количества ненужных смен и повышения удовлетворенности персонала. | Оптимизация затрат при сохранении качества (элемент амбидекстрии). |
Маркетинговая стратегия
Цель: Увеличение доли прямых бронирований до 50% и формирование бренда, ассоциирующегося с уникальным региональным опытом.
- Digital-маркетинг и работа с OTAs: Нельзя отказываться от OTAs, но необходимо использовать их как инструмент захвата клиента. Приоритет — инвестиции в SEO и PPC-кампании, направленные на прямой трафик.
- Эмоциональный маркетинг: Активное использование визуального контента и историй (Storytelling) в социальных сетях, сфокусированных на уникальном опыте (гастрономия, природа, аутентичность), а не только на цене.
- CRM и программы лояльности: Внедрение CRM-системы для сбора данных о предпочтениях гостей, что позволяет предоставлять персонализированные предложения и стимулировать повторные прямые бронирования (борьба с W3).
Операционная стратегия
Цель: Оптимизация операционных расходов (Food Cost, Labour Cost) при одновременном внедрении инноваций.
- Контроль Prime Cost: Внедрение автоматизированной системы управления запасами и производством для расчета и контроля Food Cost (коэффициент себестоимости продуктов). Использование локальных закупок для снижения зависимости от инфляции.
- Технологическая модернизация: Внедрение систем автоматизации, позволяющих персоналу меньше времени тратить на рутинные задачи (учет, бронирование) и больше — на общение с гостями (сервис).
- Развитие продукта: Регулярное обновление меню в ресторане с акцентом на сезонные локальные продукты и тренд на Русскую кухню, создание новых тематических зон.
Оценка экономической эффективности и рисков стратегии
Оценка эффективности стратегии «Фокусированной дифференциации» должна проводиться с использованием как универсальных, так и специфических для HoReCa показателей.
Ключевые специфические показатели HoReCa
Для гостиничной части:
- ADR (Average Daily Rate) — Средняя стоимость проданного номера.
- Прогнозный эффект: За счет дифференциации и повышения качества ADR должен вырасти на 10-15% (гости готовы платить за уникальный опыт).
- Формула:
ADR = Выручка за номера / Количество проданных номеров
- RevPAR (Revenue Per Available Room) — Доход на доступный номер (интегральный показатель загрузки и цены).
- Прогнозный эффект: Увеличение RevPAR на 15-20% за счет более эффективного управления ценообразованием и загрузкой, а также снижения комиссии OTAs.
- Формула:
RevPAR = Выручка за номера / Количество доступных номеров
Для ресторанной части:
- Food Cost (FC) — Коэффициент себестоимости продуктов.
- Прогнозный эффект: За счет внедрения систем контроля, стандартизации и оптимизации закупок (элемент амбидекстрии), FC должен снизиться с текущих высоких значений до отраслевой нормы 30-35%.
- Формула:
FC = (Себестоимость проданных блюд / Выручка от продаж блюд) × 100%
- Prime Cost — Основная себестоимость (FC + Labour Cost).
- Прогнозный эффект: Снижение Prime Cost до 55-60% за счет эффективного управления персоналом (HR-стратегия) и снижения потерь на сырье (операционная стратегия).
Оценка рисков
| Тип риска | Описание | Мера минимизации |
|---|---|---|
| Кадровый риск | Неспособность снизить текучесть кадров (W1) и обеспечить необходимый уровень сервиса. | Усиленная реализация HR-стратегии: введение премий за удержание, прозрачная карьерная лестница. |
| Финансовый риск | Высокие инвестиции в технологии и обучение (элементы исследования) не окупаются из-за низкой отраслевой рентабельности (10-15%). | Поэтапное внедрение инноваций, тщательный анализ NPV для каждого инвестиционного проекта, фокус на быстрых победах (снижение Food Cost). |
| Рыночный риск | Конкуренты быстро копируют стратегию дифференциации («Экономика впечатлений»). | Постоянное обновление продукта (Организационная Амбидекстрия), поддержание высокой степени персонализации и уникальности локального опыта. |
Заключение
Настоящая работа была посвящена разработке операционно-жизнеспособной стратегии развития ресторанно-гостиничного комплекса «Стародонье» в условиях современных вызовов HoReCa.
Цель работы, заключавшаяся в разработке стратегии, была полностью достигнута за счет выполнения следующих ключевых задач:
- Определен теоретический фундамент (Миссия, Видение, Стратегия), и раскрыты современные концепции, такие как Организационная Амбидекстрия и Экономика впечатлений, что повысило академическую новизну исследования.
- Проведен комплексный ситуационный анализ, который выявил высокую интенсивность конкуренции и критическое влияние цифровизации, выраженное в росте рыночной силы покупателей (47-48% онлайн-бронирований).
- Определены критические слабости внутренней среды, главной из которых является высокий уровень текучести кадров (11%) и недостаточная автоматизация операционных процессов.
- Сформулирована и обоснована базисная стратегия Фокусированной Дифференциации, направленная на уникальный региональный опыт и гастрономию (Русская кухня).
- Разработан детализированный план реализации через функциональные стратегии (HR, Маркетинг, Операции), с особым акцентом на HR-стратегию как фактор преодоления главной внутренней слабости.
- Предложена система оценки эффективности, основанная на специфических отраслевых показателях: RevPAR и ADR для гостиницы, Food Cost и Prime Cost для ресторана.
Практическая значимость предложенной стратегии для РГК «Стародонье» заключается в том, что она переводит предприятие от реактивного к проактивному управлению. Стратегия обеспечивает не только рост ключевых финансовых показателей, но и устойчивое конкурентное преимущество, основанное на качестве сервиса, уникальности продукта и эффективном управлении персоналом — тех трех китах, без которых невозможно преуспеть в современном, высококонкурентном и эмоционально ориентированном мире HoReCa.
Список использованной литературы
- Постановление Правительства РФ от 02.08.2011 N 644 (ред. от 18.02.2014) «О федеральной целевой программе «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011 – 2018 годы)».
- Постановление Законодательного Собрания Ростовской области от 24.11.2011 № 1752 «Об утверждении Стратегии социально-экономического развития Ростовской области на период до 2020 года».
- Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер ; пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010.
- Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер. – М.: Вильямс, 2010.
- 10 Примеров Пяти Сил Портера для Начинающих // Boardmix.com : [сайт]. URL: https://www.boardmix.com/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Анализ гостиничной отрасли Москвы на основе модели пяти сил Портера // Studwood.net : [сайт]. URL: https://studwood.net/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия // Education Research and Development Journal : [сайт]. URL: http://edrj.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- АНАЛИЗ И ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Видение и миссия организации // Inesnet.ru : [сайт]. URL: https://inesnet.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Видение, миссия и цели организации // Monographies.ru : [сайт]. URL: https://monographies.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- ИСПОЛЬОЗОВАНИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ // Elibrary.ru : [сайт]. URL: https://elibrary.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии // Galyautdinov.ru : [сайт]. URL: https://galyautdinov.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов // Skillbox.ru : [сайт]. URL: https://skillbox.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- О миссии, видении и стратегии: Практическая классификация // Kpilib.ru : [сайт]. URL: https://kpilib.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Оценка стратегических решений в гостиничном бизнесе // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Оценка эффективности и перспектив развития предприятий сегмента HoReCa на региональном рынке // Moluch.ru : [сайт]. URL: https://moluch.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Основные экономические показатели ресторана // Frost26.ru : [сайт]. URL: https://frost26.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- Рестораны делают ставку на технологии: цифра становится частью сервиса // Dp.ru : [сайт]. URL: https://www.dp.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- СТРАТЕГИИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ // Vaael.ru : [сайт]. URL: https://vaael.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
- ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).