Курсовая работа по разработке стратегии развития компании от А до Я

Деконструкция задачи и начало пути

Написание курсовой работы по разработке стратегии развития компании — задача, которая поначалу может вызывать стресс. Кажется, что это огромный, почти неподъемный проект, объем которого часто составляет от 15 000 до 25 000 слов. Но давайте посмотрим на это с другой стороны. Представьте, что это не просто текст, а ваш первый настоящий консалтинговый проект. Это тренажер для ума будущего управленца, возможность продемонстрировать не только знание теории, но и аналитические навыки, а также способность к синтезу взвешенных управленческих решений.

Эта статья проведет вас за руку по всему пути: от постановки задачи до триумфальной защиты. Мы превратим хаос в четкий план, а страх — в профессиональное любопытство. Вот дорожная карта нашего пути:

• Выбор «пациента» — компании для анализа.
• Создание фундамента — написание введения и теоретической главы.
• Анализ угроз и возможностей во внешней среде.
• Изучение сильных и слабых сторон компании «под микроскопом».
• Синтез данных в SWOT-анализе для поиска стратегических идей.
• Формулирование единой стратегии и ее декомпозиция.
• Интеграция современных трендов — цифровизации и ESG.
• Расчет экономического эффекта.
• Финальная «полировка» работы и подготовка к защите.

Теперь, когда у нас есть план, пора сделать первый и самый важный шаг, от которого зависит половина успеха.

Как выбрать компанию для анализа, чтобы курсовая писалась сама

Выбор объекта для исследования — критически важный этап. Неудачный выбор может похоронить проект еще на старте: вы столкнетесь с отсутствием данных, неинтересными, тривиальными проблемами или, наоборот, со слишком сложной для анализа структурой. Практическая часть работы целиком строится на анализе конкретного предприятия, поэтому к выбору нужно подойти стратегически.

Идеальная компания для анализа в курсовой работе отвечает трем ключевым критериям:

1. Доступность информации. У компании должна быть публичная финансовая отчетность, публикации в СМИ, развитый корпоративный сайт. Крупные публичные компании (например, из индекса РТС или S&P 500) — почти всегда хороший выбор.
2. Наличие очевидных вызовов или возможностей. Легче анализировать компанию, которая находится в интересной ситуации: переживает спад, активно завоевывает новый рынок, сталкивается с новым мощным конкурентом или технологическим прорывом в отрасли.
3. Ваш личный или профессиональный интерес. Работа пойдет легче и будет глубже, если вы искренне интересуетесь отраслью или самой компанией. Возможно, вы хотите работать в этой сфере после окончания учебы.

Чтобы окончательно убедиться в правильности выбора, воспользуйтесь этим кратким чек-листом:

• ✅ Легко ли найти годовые отчеты компании за последние 2-3 года?
• ✅ Есть ли о компании свежие публикации в деловых изданиях?
• ✅ Понятен ли вам ее бизнес-модель и продукты?
• ✅ Можете ли вы с ходу назвать 1-2 ее основных конкурентов?
• ✅ Видите ли вы какие-либо проблемы или точки роста для этой компании?

Если на большинство вопросов вы ответили «да» — отлично, у нас есть «пациент». Прежде чем ставить диагноз и назначать лечение, нужно оформить «историю болезни» — то есть, составить введение и первую, теоретическую, главу.

Создаем фундамент, или как написать введение и теоретическую главу

Введение и теоретическая глава — это скелет вашей работы, на который будет нарастать «мясо» анализа и рекомендаций. Хорошо написанные, они сразу задают высокий уровень всему исследованию.

Введение — это «продажа» вашей работы научному руководителю и комиссии. Оно должно четко отвечать на несколько ключевых вопросов.

• Актуальность: Почему эта тема важна именно сейчас? (Например: «В условиях усиления санкционного давления и нарушения логистических цепочек, разработка адаптивной стратегии для компании X становится ключевым фактором ее выживания и развития»).
• Проблема: Какое противоречие или вопрос вы решаете? (Например: «Противоречие между имеющимся у компании Y сильным брендом и ее недостаточной представленностью на быстрорастущем онлайн-рынке»).
• Объект и предмет: Что и с какой стороны вы изучаете? Объект — это сама система (например, «система стратегического управления ПАО «Ромашка»»). Предмет — это конкретная часть или аспект объекта, который вы анализируете (например, «процесс разработки и адаптации маркетинговой стратегии ПАО «Ромашка» в новых экономических условиях»).
• Цели и задачи: Что вы хотите сделать и как будете этого достигать? Цель — это глобальный результат («Разработать рекомендации по совершенствованию стратегии…»). Задачи — это шаги для ее достижения («Изучить теоретические основы…», «Провести анализ…», «Обосновать выбор…»).

Теоретическая глава — это не пересказ учебников, а ваш арсенал инструментов. Ваша задача — не упомянуть все существующие модели, а выбрать, описать и обосновать именно те, которые вы будете использовать в практической части. Стандартный набор для курсовой по стратегии включает:

• Описание процесса стратегического планирования: миссия, видение, цели.
• Инструменты анализа внешней среды: PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера.
• Инструменты анализа внутренней среды: VRIO-анализ, анализ цепочки создания стоимости.
• Инструменты синтеза и выбора стратегии: SWOT-анализ, матрица Ансоффа, матрица BCG.

Теоретический арсенал готов. Время выйти «в поле» и начать исследование с того, что окружает нашу компанию.

Сканируем горизонт, или проводим полный анализ внешней среды

Анализ внешней среды позволяет понять, в каких «джунглях» приходится выживать и развиваться вашей компании. Он делится на два уровня: макросреда (общие тенденции) и микросреда (непосредственное отраслевое окружение).

Для анализа макросреды идеально подходит PESTEL-анализ. Это не просто перечисление новостей, а попытка оценить влияние каждой группы факторов на отрасль и вашу компанию.

• P (Political): Законодательные инициативы, налоговая политика, политическая стабильность. Где искать: сайты органов власти, новостные агрегаторы, отчеты аналитических центров.
• E (Economic): Динамика ВВП, инфляция, ключевая ставка, курсы валют. Где искать: сайты центральных банков, статистических ведомств (Росстат), экономические обзоры.
• S (Social): Демография, изменение стиля жизни, уровень образования, ценности. Где искать: социологические исследования (ВЦИОМ, Левада-Центр), отраслевые обзоры.
• T (Technological): Новые технологии, автоматизация, уровень проникновения интернета. Где искать: технологические журналы, отчеты исследовательских компаний (Gartner, IDC).
• E (Environmental): Климатические изменения, законы об охране среды, ESG-повестка. Где искать: отчеты об устойчивом развитии, экологические порталы.
• L (Legal): Отраслевое регулирование, трудовое право, антимонопольное законодательство. Где искать: правовые системы («Гарант», «КонсультантПлюс»).

Главное в PESTEL-анализе — не просто констатировать факт («ключевая ставка выросла»), а сделать вывод о его влиянии («рост ставки приведет к удорожанию кредитов для расширения производства и может снизить покупательскую активность в секторе»).

Для анализа микросреды, то есть рыночной привлекательности и конкурентной обстановки, незаменим анализ пяти сил Майкла Портера. Он помогает оценить, насколько прибыльной может быть отрасль, анализируя пять ключевых угроз:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко войти в отрасль? Какие есть барьеры (капиталовложения, патенты, лояльность к брендам)?
2. Рыночная власть поставщиков: Могут ли поставщики диктовать цены? Много ли их? Насколько уникальны их ресурсы?
3. Рыночная власть покупателей: Могут ли клиенты требовать скидки? Чувствительны ли они к цене? Легко ли им переключиться на конкурента?
4. Угроза появления продуктов-заменителей: Есть ли альтернативные способы удовлетворить ту же потребность?
5. Уровень конкурентной борьбы: Насколько ожесточенно борются существующие игроки? Конкурируют ли они ценой или качеством?

Для продвинутого анализа, особенно в условиях высокой неопределенности, можно использовать сценарное планирование, которое позволяет разработать несколько вариантов будущего и подготовить компанию к каждому из них.

Мы изучили внешние угрозы и возможности. Теперь заглянем внутрь компании, чтобы понять, какими ресурсами она может им противостоять.

Изучаем компанию под микроскопом, или как провести анализ внутренней среды

Цель внутреннего анализа — найти реальные, а не выдуманные сильные и слабые стороны компании. Для этого нужно методично препарировать ее деятельность, ресурсы и компетенции.

Отличный инструмент для структурирования этого процесса — анализ цепочки создания стоимости М. Портера. Он предлагает рассматривать деятельность компании не как монолит, а как набор взаимосвязанных процессов, каждый из которых добавляет ценность конечному продукту. Процессы делятся на:

• Основные: Входящая логистика, операционная деятельность (производство), исходящая логистика, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание.
• Вспомогательные: Инфраструктура компании, управление персоналом, технологическое развитие, закупки.

Анализируя каждое звено этой цепочки, вы можете выявить, где компания особенно сильна (например, эффективная логистика), а где у нее проблемы (например, устаревшее производство или слабый маркетинг).

Однако найти сильные стороны — это полдела. Нужно понять, какие из них являются настоящим конкурентным преимуществом. Здесь на помощь приходит VRIO-анализ. Он «пропускает» каждый ресурс или компетенцию компании через четыре фильтра:

1. V (Value) — Ценность: Помогает ли этот ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы?
2. R (Rarity) — Редкость: Обладают ли этим ресурсом конкуренты?
3. I (Inimitability) — Трудно-имитируемость: Сложно ли конкурентам скопировать этот ресурс или найти ему замену?
4. O (Organization) — Организация: Настроены ли процессы в компании так, чтобы извлекать максимум из этого ресурса?

Только тот ресурс, который отвечает всем четырем критериям, можно считать устойчивым конкурентным преимуществом.

Наконец, неотъемлемой частью внутреннего анализа является анализ финансово-хозяйственной деятельности. Расчет и анализ динамики ключевых показателей (рентабельность, ликвидность, деловая активность) за 2-3 года дает объективную картину «здоровья» компании и помогает подкрепить качественные выводы цифрами.

У нас на руках два потока данных: о внешнем мире и о внутреннем устройстве. Следующий шаг — самый творческий и важный. Мы должны свести их воедино.

Момент истины, или как SWOT-анализ превращается в стратегические альтернативы

Многие студенты совершают ошибку, воспринимая SWOT-анализ как формальность — таблицу 2×2, которую нужно заполнить и забыть. На самом деле, это мощнейший инструмент синтеза, который служит мостом между анализом и разработкой стратегии. Его истинная сила раскрывается, когда мы начинаем сопоставлять поля матрицы друг с другом, используя так называемую TOWS-матрицу.

Задача этого этапа — не просто перечислить Силы (S), Слабости (W), Возможности (O) и Угрозы (T), а на их пересечении сгенерировать конкретные стратегические инициативы.

• Поле СИВ (Силы и Возможности): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы реализовать внешние возможности? Это стратегии роста и наступления.
• Поле СЛВ (Слабости и Возможности): Как мы можем использовать возможности, чтобы преодолеть наши слабости? Это стратегии внутреннего улучшения.
• Поле СИУ (Силы и Угрозы): Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать угрозы? Это защитные стратегии.
• Поле СЛУ (Слабости и Угрозы): Какие действия нужно предпринять, чтобы наши слабости не усугубились под действием угроз? Это стратегии выживания.

Например, представьте, что анализ показал:

• Сила (S): Сильный, узнаваемый бренд компании.
• Возможность (O): Быстрый рост рынка электронной коммерции в регионе.

На их пересечении (СИВ) рождается очевидная стратегическая альтернатива: «Запуск премиальной продуктовой линейки эксклюзивно для онлайн-канала с опорой на узнаваемость бренда». Это уже не просто констатация фактов, а конкретное, действенное предложение.

Результатом этого этапа должен стать список из 4-8 таких стратегических альтернатив, рожденных на пересечениях полей. Мы нагенерировали несколько перспективных направлений. Но компания не может двигаться во все стороны сразу. Пришло время выбирать.

Разрабатываем маршрут, или как выбрать и сформулировать единую стратегию

После SWOT-анализа у нас есть набор перспективных, но разнонаправленных стратегических альтернатив. Теперь задача — выбрать из них одну генеральную линию и декомпозировать ее в конкретные действия. Для этого существуют классические инструменты стратегического выбора.

Матрица Ансоффа («продукт-рынок») помогает понять, куда направить основные усилия. Она предлагает четыре базовые стратегии роста:

1. Проникновение на рынок: Продавать существующий продукт на существующем рынке (цель — увеличить долю).
2. Развитие продукта: Предложить новый продукт на существующем рынке.
3. Развитие рынка: Вывести существующий продукт на новый для компании рынок (например, географический).
4. Диверсификация: Создать новый продукт для нового рынка (самая рискованная стратегия).

Модель BCG (Boston Consulting Group) полезна, если компания имеет портфель из нескольких бизнес-направлений или продуктов. Она позволяет классифицировать их по критериям «темп роста рынка» и «относительная доля рынка»:

• «Звезды»: Высокий рост, высокая доля. Требуют инвестиций для поддержания роста.
• «Дойные коровы»: Низкий рост, высокая доля. Генерируют основной денежный поток.
• «Трудные дети» (или «Знаки вопроса»): Высокий рост, низкая доля. Требуют решения: либо инвестировать и превращать в «звезд», либо избавляться.
• «Собаки»: Низкий рост, низкая доля. Кандидаты на ликвидацию или продажу.

Применив эти или другие модели, вы сможете обоснованно выбрать одну генеральную, или корпоративную, стратегию (например, «Развитие продукта через запуск новой линейки»).

Следующий шаг — декомпозиция. Выбранная корпоративная стратегия должна быть каскадирована на функциональные уровни. Это означает, что вы должны кратко описать, как она будет реализована в ключевых функциях:

• Маркетинговая стратегия: Как мы будем продвигать новый продукт? Какое ценообразование выберем?
• Финансовая стратегия: Откуда мы возьмем ресурсы на разработку и запуск? Какова плановая рентабельность?
• HR-стратегия: Нужны ли нам новые специалисты для реализации стратегии? Как мы будем мотивировать команду?

Стратегия выбрана и описана. Но в 2025 году нельзя игнорировать два мегатренда, которые могут либо усилить любую стратегию, либо похоронить ее.

Добавляем X-фактор, или как интегрировать в стратегию цифровизацию и ESG

Чтобы ваша курсовая работа выглядела современно и имела уникальное конкурентное преимущество, необходимо вплести в классическую стратегию два ключевых тренда: цифровую трансформацию и ESG-повестку. Это не просто модные слова, а фундаментальные изменения в бизнес-среде.

Цифровая трансформация — это не только про автоматизацию. Это глубокое переосмысление бизнес-модели с использованием цифровых технологий для создания новой ценности для клиента. Применительно к вашей стратегии, это может означать:

• Автоматизация и оптимизация процессов: Например, автоматизация закупок сырья на основе прогноза спроса, что снижает издержки и уменьшает складские запасы.
• Персонализация маркетинга и продукта: Использование анализа больших данных для создания индивидуальных предложений для каждого клиента.
• Создание новых цифровых продуктов: Разработка мобильного приложения с дополнительными сервисами или онлайн-платформы.
• Переход на Agile-методологии: Внедрение гибких подходов к управлению проектами для ускорения вывода новых продуктов на рынок.

ESG (Environmental, Social, Governance) — это принципы управления компанией, основанные на трех столпах:

• E (Environmental) — Экология: Снижение углеродного следа, переход на перерабатываемую упаковку, ответственное использование ресурсов.
• S (Social) — Социальная ответственность: Создание качественных рабочих мест, инвестиции в развитие персонала, поддержка местных сообществ, этика в работе с клиентами.
• G (Governance) — Корпоративное управление: Прозрачность отчетности, защита прав акционеров, борьба с коррупцией, эффективный совет директоров.

Интеграция ESG в стратегию — это не благотворительность, а фактор долгосрочной устойчивости. Компании с высоким ESG-рейтингом более привлекательны для инвесторов, талантливых сотрудников и лояльных клиентов. Покажите, как предложенная вами стратегия может быть усилена за счет конкретных ESG-инициатив (например, «Запуск новой продуктовой линейки должен сопровождаться переходом на экологичную упаковку, что станет дополнительным конкурентным преимуществом для мо��одой аудитории»).

Наша стратегия выглядит мощно и современно. Но любые, даже самые гениальные идеи, разобьются о простой вопрос научного руководителя: «А где деньги?».

Говорим на языке цифр, или как подготовить экономическое обоснование

Экономическое обоснование — это раздел, который переводит ваши стратегические идеи на универсальный язык бизнеса — язык денег. Не нужно бояться сложных расчетов; ваша главная задача — показать логику и доказать, что предложенная стратегия не только умна, но и финансово целесообразна. Ваши рекомендации должны быть не просто идеями, а соответствовать критериям SMART: быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени.

Пошаговый план для экономического обоснования может выглядеть так:

1. Оценка затрат на реализацию. Детально перечислите все необходимые инвестиции. Разбейте их на категории:
   • Капитальные затраты: покупка оборудования, разработка ПО.
   • Операционные затраты: расходы на маркетинг, зарплаты новому персоналу, обучение.
2. Прогноз дополнительных доходов или экономии. Постройте реалистичный прогноз. Например, если вы предлагаете запустить новый продукт, спрогнозируйте объем продаж и выручку. Если предлагаете автоматизацию — оцените экономию на затратах (например, на зарплатах сокращенного персонала). Будьте консервативны в своих прогнозах.
3. Расчет базовых показателей эффективности. Не обязательно проводить сложный DCF-анализ. Для курсовой работы часто достаточно рассчитать несколько ключевых показателей:
   • ROI (Return on Investment): (Прибыль от инвестиций — Затраты на инвестиции) / Затраты на инвестиции * 100%. Показывает отдачу на вложенный капитал.
   • Срок окупаемости (Payback Period): Период, за который доходы от проекта покроют первоначальные инвестиции.

Важный момент: не забывайте про нефинансовые показатели. Подчеркните, как ваша стратегия повлияет на такие метрики, как доля рынка, уровень лояльности клиентов (NPS), узнаваемость бренда или текучесть кадров. Часто их улучшение в долгосрочной перспективе важнее сиюминутной прибыли.

Мы доказали, что наша стратегия не только умна, но и выгодна. Работа почти готова. Осталось красиво ее завершить.

Упаковываем результат, или как написать заключение и отполировать работу

Заключение и финальная вычитка — это последний штрих, который формирует итоговое впечатление о вашей работе. Слабое заключение может смазать эффект от сильного анализа, а небрежное оформление — подорвать доверие ко всем вашим выводам.

Структура заключения проста и логична. Оно должно зеркально отражать введение и кратко подводить итоги по проделанному пути.

• Краткое изложение результатов. Последовательно пройдитесь по каждой главе и сформулируйте главный вывод. («В первой главе были рассмотрены теоретические основы…, во второй главе проведен анализ…, который показал, что…, в третьей главе была разработана стратегия…, экономическая эффективность которой подтверждается…«).
• Главный вывод. Сформулируйте финальный тезис, который подтверждает, что цель работы, заявленная во введении, была достигнута. («Таким образом, разработанные рекомендации по внедрению стратегии развития продукта позволят компании N не только укрепить свои позиции на рынке, но и обеспечить долгосрочный рост финансовых показателей«).

Запомните «золотое правило»: в заключении категорически не должно быть никакой новой информации, новых фактов или аргументов. Это только подведение итогов.

Когда текст готов, наступает этап «полировки». Возьмите этот исчерпывающий чек-лист для самопроверки и пройдитесь по нему:

• Оформление: Все ли соответствует требованиям вашего вуза и ГОСТу? (Шрифты, отступы, оформление сносок, списка литературы, приложений).
• Уникальность: Проверили ли вы работу в системе «Антиплагиат»? Все ли цитаты корректно оформлены?
• Логика и структура: Связаны ли главы между собой? Не противоречат ли выводы анализу? Легко ли проследить вашу мысль от введения до заключения?
• Орфография и пунктуация: Вычитали ли вы текст на предмет опечаток и ошибок? Лучше сделать это несколько раз, а также воспользоваться онлайн-сервисами.
• Нумерация: Правильно ли пронумерованы страницы, таблицы, рисунки и формулы? Корректны ли ссылки на них в тексте?

Текст готов и безупречен. Но финальное испытание еще впереди.

Выходим на защиту, или как подготовить презентацию и ответить на каверзные вопросы

Защита курсовой работы — это не просто формальность, а возможность продемонстрировать свои аналитические способности, умение синтезировать информацию и уверенно отстаивать свою позицию. Хорошая подготовка — ключ к успеху.

Структура презентации. Ваша презентация — это визуальное сопровождение вашего доклада, а не его дублирование. Оптимальный объем — 10-12 слайдов, а выступление — 5-7 минут.

1. Титульный слайд: Тема, ваше имя, имя научного руководителя.
2. Актуальность и проблема: Почему эта работа важна? Какой вопрос вы решали?
3. Цель и задачи работы: Что вы хотели достичь?
4. Объект и предмет исследования: Какую компанию и что именно в ней вы изучали.
5. Ключевые выводы анализа внешней среды: 1-2 главных возможности и угрозы.
6. Ключевые выводы анализа внутренней среды: 1-2 главных силы и слабости.
7. SWOT-матрица: Можно показать в сжатом виде.
8. Предложенная стратегия: Четко сформулируйте генеральную стратегию и ее суть.
9. Экономическое обоснование: Самые важные цифры — объем инвестиций, ROI, срок окупаемости.
10. Основные выводы: Главный результат вашей работы.
11. Спасибо за внимание: Контактная информация.

Подготовка к вопросам. Комиссия будет задавать вопросы, чтобы проверить глубину вашего понимания темы. Подготовьте заранее ответы на самые вероятные из них:

• «Почему вы выбрали для анализа именно эту компанию?» (Ответ должен опираться на критерии из второго раздела этого руководства).
• «Почему из всех альтернатив вы предлагаете именно эту стратегию?» (Покажите, что ваш выбор основан на результатах анализа и является наиболее логичным).
• «Каковы основные риски реализации вашей стратегии?» (Продуманный ответ на этот вопрос покажет вашу зрелость как аналитика).
• «На основе каких данных вы делали свои прогнозы в экономическом обосновании?» (Будьте готовы пояснить свои допущения).
• «В чем заключается ваш личный вклад, научная новизна работы?» (Покажите, что вы не просто скомпилировали факты, а провели самостоятельный анализ).

Уверенное владение материалом, структурированная презентация и продуманные ответы на вопросы обеспечат вам не просто хорошую оценку, а настоящий триумф, завершающий ваш первый большой консалтинговый проект.

Список использованной литературы

1. Азимина В.В., Андреев В.Н., Соляник, Г.П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. – 384 с.
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
3. Андреев В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В.Н. Андреев. – СПб.: ПИМаш, 2006. – 96 с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 1999. – 414 с.
5. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: ИТК «Дашков и К», 2002. – 380 с.
6. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
7. Большаков А.С. Менеджмент: учебник / А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000. – 160 с.
8. Бутова Т.В. Управленческий консалтинг/ Т.В. Бутова. – М.: ТЕИС, 2004. – 495 с.
9. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
10. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник / Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
12. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 504 с.
13. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
14. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
15. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с.
16. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие. – 4 изд. / Э.М. Воронина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 181 с.
17. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для вузов / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 498 с.
19. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
20. Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.П. Грузинов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 535 с.
21. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
22. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 624 с.
23. Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
24. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
25. Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. – 2005. – № 4. – С. 24-39.
26. Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. – 2006. – № 4. – С. 91-98.
27. Коттер Д.П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Д.П. Коттер, Д.С. Коэн. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 256 с.
28. Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2004. – 352 с.
29. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: Учебник / П.В. Кутепов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 224 с.
30. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
31. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 11. – С. 56-62.
32. Лукичева, Л.И. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.
33. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: МарТ, 2005. – 272 с.
34. Магомедов А.М. Экономика предприятия: учебник / А.М. Магомедов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2004. – 352 с.
35. Мардас А.Н. Организационный менеджмент: учебное пособие / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. – СПб.: Питер, 2003. – 336 с.
36. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
37. Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. – М.: «Дашков и К», 2004. – 884 с.
38. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006, № 5. С. 31–38.
39. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.
40. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.В. Томилова. – М.: ЮРАЙТ, 2003. – 591с.
41. Менеджмент: учебное пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. – М.: Экономика, 2005. – 614 с.
42. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
43. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
44. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
45. Планирование на предприятии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 372 с.
46. Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
47. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / А.Г. Поршнев. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 456 с.
48. Смирнов Э.А. Теория организации: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.
49. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.
50. Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – 395 с.
51. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.
52. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
53. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЭКСМО, 2004. – 544 с.
54. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие. – 2 изд. / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 448 с.
55. Экономика и управление фирмой: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 672 с.