Методологическая основа разработки стратегии развития предприятия: укрепление конкурентной позиции через интегрированный анализ и Сбалансированную систему показателей

Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента

Разработка стратегии развития предприятия, направленной на укрепление его конкурентной позиции, является краеугольным камнем современного стратегического менеджмента. В условиях глобальной турбулентности и постоянно меняющихся рыночных реалий, предприятие, не имеющее четко сформулированного стратегического вектора, рискует оказаться в состоянии перманентной реактивности, теряя контроль над долгосрочными перспективами. Актуальность проблемы конкурентной позиции подтверждается эмпирическими данными: по оценкам ведущих консалтинговых агентств, компании, имеющие формализованную и регулярно пересматриваемую стратегию, в среднем демонстрируют темпы роста выручки, превышающие среднеотраслевые на 5–7%. Стратегия, таким образом, перестает быть формальным документом, превращаясь в живой инструмент обеспечения устойчивости и прибыльности, а не просто данью моде.

Структура работы строится на логической последовательности, характерной для классического стратегического цикла: от определения идеального состояния (Видение и Миссия) через комплексный анализ среды к выбору конкретных действий и, наконец, к разработке системы контроля и оценки эффективности, представленной Сбалансированной системой показателей.

Миссия и Видение как основа стратегического целеполагания

Стратегическое планирование начинается с ответа на фундаментальный вопрос: "Зачем мы существуем и куда мы идем?". Эти ответы формируются в рамках Миссии и Видения.

Миссия фирмы — это ее предназначение, ее роль в обществе и фокус ее бизнеса. Это не просто описание продукта, но концентрация на пользе, которую фирма приносит потребителям. Качественная формулировка миссии должна быть лаконичной, вдохновляющей и отражать круг удовлетворяемых потребностей, ключевые характеристики продукции, конкурентные преимущества и перспективы роста. И что из этого следует? Чем точнее сформулирована миссия, тем легче становится принятие операционных решений на всех уровнях управления.

В классическом стратегическом менеджменте принято выделять три основных типа миссии, определяющих фокус бизнеса:

Тип миссии	Фокус	Описание	Пример (Гипотетический)
Клиентоориентированная	Удовлетворение потребностей потребителя	Определяет бизнес через нужды, которые удовлетворяет, а не через производимый товар.	"Мы даем возможность людям эффективно общаться и обмениваться знаниями, независимо от расстояния."
Продуктово-ориентированная	Сам продукт или услуга	Определяет бизнес через физическое или функциональное описание того, что компания производит.	"Мы производим самые надежные и энергоэффективные промышленные насосы."
Ценностно-ориентированная	Внутренние ценности и принципы	Акцент на этических, социальных или экологических принципах, которыми руководствуется компания.	"Мы строим бизнес на принципах полной прозрачности и устойчивого развития, возвращая часть прибыли в социальные проекты региона."

Видение (Vision), в отличие от миссии, не описывает текущее состояние, а задает идеальную, качественно определенную картину будущего. Это руководящая философия бизнеса, которая должна вдохновлять команду на движение вперед. Видение отвечает на вопрос: "Кем мы хотим стать через 5–10 лет?". Если миссия статична, то видение динамично и амбициозно.

Сущность и типы стратегий развития предприятия

Стратегия — это общий комплексный план, средство или путь достижения хозяйственных целей фирмы и реализации ее миссии. Это набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений, особенно в условиях ограниченности ресурсов и неопределенности.

Стратегическое управление представляет собой непрерывный синтез процессов, направленных на:

1. Формулирование (анализ среды и выбор стратегии).
2. Реализацию (внедрение, распределение ресурсов).
3. Контроль (оценка результатов и корректировка).

Целью стратегического управления является обеспечение не просто сиюминутного успеха, а достижение стратегической устойчивости и положительных экономических результатов в долгосрочной перспективе. Иными словами, стратегия должна создать такой дисбаланс сил на рынке, который бы постоянно благоприятствовал предприятию.

Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

Стратегический анализ является исходным и наиболее критичным процессом. Его задача — обеспечить надежную базу для определения целей и выработки эффективной стратегии. Внимание уделяется двум группам факторов: условиям в отрасли и конкуренции (внешняя среда), а также конкурентоспособности, положению на рынке и ресурсам (внутренняя среда). Как можно успешно конкурировать, не понимая глубоко свои сильные стороны и угрозы рынка?

Анализ макросреды и отраслевой конкуренции (PESTEL и 5 сил Портера)

Анализ внешней среды начинается с оценки макросреды, которая формирует общие "правила игры" для всех участников рынка.

PEST-анализ (расширяемый до PESTEL) позволяет оценить макросреду по четырем (шести) ключевым факторам:

1. Political (Политические): Государственное регулирование, налоговая политика, стабильность власти.
2. Economic (Экономические): Темпы роста ВВП, уровень инфляции, процентные ставки, курс валют, покупательная способность.
3. Social (Социально-культурные): Демография, образ жизни, отношение к труду, культурные ценности.
4. Technological (Технологические): Скорость инноваций, государственная поддержка НИОКР, доступность технологий.
5. Environmental (Экологические) и Legal (Правовые) – дополнительные факторы.

Результат PEST-анализа — это список потенциальных возможностей и угроз, исходящих от макросреды.

Для оценки привлекательности конкретной отрасли и интенсивности конкуренции используется Модель «Пять сил Портера». Эта модель позволяет определить, насколько легко или сложно получать высокую прибыль в данной отрасли.

Сила Портера	Сущность анализа	Влияние на конкурентную позицию
1. Угроза появления новых игроков	Оценка входных барьеров (капитал, патенты, лояльность потребителей, экономия на масштабе).	Высокая угроза снижает среднюю рентабельность отрасли.
2. Угроза продуктов-заменителей (субститутов)	Анализ наличия альтернативных товаров/услуг, способных удовлетворить ту же потребность.	Наличие дешевых и качественных субститутов ограничивает ценовые возможности фирмы.
3. Рыночная власть поставщиков	Способность поставщиков диктовать цены или условия. Зависит от количества поставщиков и уникальности их ресурсов.	Высокая власть поставщиков увеличивает издержки фирмы и снижает ее маржу.
4. Рыночная власть потребителей	Способность покупателей требовать снижения цен или повышения качества. Зависит от объема закупок и издержек перехода.	Высокая власть потребителей вынуждает фирму снижать цены или нести дополнительные расходы на сервис.
5. Уровень конкурентной борьбы (соперничества)	Интенсивность борьбы между существующими конкурентами (ценовые войны, реклама, инновации).	Высокая интенсивность (например, на зрелых рынках) снижает общую прибыльность отрасли.

Оценка внутренней среды и потенциала конкурентного преимущества (VRIO-анализ)

Для укрепления конкурентной позиции недостаточно знать рынок; необходимо понимать, какие внутренние ресурсы и способности могут стать источником устойчивого преимущества.

Для этого применяется VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) — инструмент, разработанный Джеем Барни. Он позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям:

Критерий	Вопрос к ресурсу/способности	Результат	Стратегический статус
V — Ценность (Value)	Создает ли ресурс ценность для клиента (повышает эффективность или снижает затраты)?	Нет → Конкурентный недостаток
R — Редкость (Rarity)	Владеют ли этим ресурсом немногие или все конкуренты?	Да → Временное конкурентное преимущество
I — Трудность имитации (Imitability)	Сложно ли, дорого ли и долго ли конкурентам скопировать этот ресурс или способность?	Да → Неиспользованный потенциал
O — Организованность (Organization)	Обладает ли фирма структурой и системами для эффективного использования этого ресурса?	Да → Устойчивое конкурентное преимущество

Только ресурс или способность, отвечающие положительно на все четыре критерия, могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества, что критически важно для долгосрочного укрепления конкурентной позиции. Например, запатентованная технология, требующая уникальных компетенций (R), которая значительно снижает издержки (V), которую невозможно обойти без нарушения патента (I), и которая интегрирована в отлаженный производственный процесс (O). Какой важный нюанс здесь упускается? Устойчивое преимущество всегда требует инвестиций в поддержание редкости и сложности имитации, иначе оно быстро переходит в разряд временного.

Определение Ключевых Факторов Успеха (КФУ) в отрасли

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те главные определители конкурентного успеха в отрасли, которые являются общими для всех компаний, и овладение которыми открывает перспективы усиления конкурентной позиции.

КФУ не являются просто сильными сторонами; это переменные, критически влияющие на выбор потребителя и, следовательно, на долю рынка. Задача стратегического анализа — выделить 3–5 наиболее важных КФУ на ближайшую перспективу.

КФУ традиционно группируются по функциональным областям:

Группа КФУ	Примеры факторов
Технологии	Компетентность в научных исследованиях, скорость внедрения инноваций, эксклюзивные патенты, высокий уровень R&D.
Производство	Эффективность низкозатратного производства, высокое качество (нулевой брак), гибкость объемов выпуска, высокий уровень фондоотдачи.
Распределение	Мощная сеть дистрибьюторов, быстрая и надежная доставка, географический охват рынка, эффективная логистика.
Маркетинг и Продажи	Превосходное удовлетворение покупательских запросов, сильный бренд и имидж, высокий уровень послепродажного сервиса.

Методология выделения критичных КФУ:

1. Определить, на основании анализа «Пяти сил Портера», что именно заставляет потребителей выбирать товар.
2. Проанализировать, что отличает лидеров отрасли от аутсайдеров.
3. Выбрать 3–5 факторов, которые должны лечь в основу будущей стратегии, поскольку они либо слабо развиты у конкурентов, либо являются критически важным требованием рынка.

Разработка и обоснование стратегических альтернатив

После того как внешняя среда проанализирована, а внутренние ресурсы оценены, наступает этап стратегического выбора. Здесь интегрируются результаты анализа для формирования и обоснования оптимальной стратегии.

Выявление стратегических альтернатив (Матрица Ансоффа и SWOT-матрица решений)

Матрица Ансоффа (или матрица "продукт-рынок") является ключевой техникой для определения направлений роста бизнеса. Она предлагает выбор из четырех стратегических альтернатив на основе комбинации Продукта (существующий/новый) и Рынка (существующий/новый).

Продукт / Рынок	Существующий Рынок	Новый Рынок
Существующий Продукт	1. Проникновение на рынок (Самый низкий риск: увеличение доли рынка, часто через ценовые акции или агрессивный маркетинг).	3. Развитие рынка (Средний риск: поиск новых географических рынков или новых сегментов для существующего продукта).
Новый Продукт	2. Развитие продукта (Средний риск: предложение нового продукта существующим клиентам, например, обновленная версия или дополнение линейки).	4. Диверсификация (Самый высокий риск: выход на новый рынок с новым продуктом, требует максимальных инвестиций и компетенций).

Матрица решений SWOT-анализа используется для формализации выбора стратегии, сопоставляя сильные/слабые стороны (внутренняя среда) с возможностями/угрозами (внешняя среда). В результате формируются четыре базовые группы стратегий:

1. SO-стратегии (Сила-Возможность): Наступательные стратегии. Используйте сильные стороны для реализации существующих возможностей. Пример: Использование VRIO-ресурса (уникальная технология) для захвата нового, быстрорастущего рынка (возможность).
2. WO-стратегии (Слабость-Возможность): Стратегии развития. Преодоление слабостей за счет использования внешних возможностей. Пример: Привлечение внешнего финансирования (возможность) для модернизации устаревшего оборудования (слабость).
3. ST-стратегии (Сила-Угроза): Защитные стратегии. Использование сильных сторон для нейтрализации или минимизации внешних угроз. Пример: Использование сильного бренда (сила) для сохранения лояльности клиентов в условиях появления сильного конкурента (угроза).
4. WT-стратегии (Слабость-Угроза): Стратегии выживания. Минимизация слабостей и избежание угроз. Это наиболее рискованные стратегии, часто требующие сокращения масштабов деятельности или продажи активов.

Выбор генерической конкурентной стратегии (Модель Портера)

После определения направления роста (Ансофф) и сопоставления факторов (SWOT), необходимо выбрать стратегию конкурентной борьбы по Майклу Портеру. Эти стратегии определяют, каким образом компания будет создавать и удерживать свое конкурентное преимущество.

Генерические стратегии Портера:

1. Лидерство в области затрат (Cost Leadership): Цель — стать самым низкозатратным производителем в отрасли. Это достигается за счет эффекта масштаба, жесткого контроля над накладными расходами, минимизации запасов и технологической эффективности. Требует высокой доли рынка и агрессивного ценообразования.
2. Дифференцирование (Differentiation): Цель — создать продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Дифференциация может быть основана на качестве, инновациях, дизайне, бренде или сервисе. Позволяет устанавливать премиальные цены.
3. Фокусирование (Focus): Применение стратегии лидерства в затратах или дифференцирования, но только в рамках определенного узкого сегмента рынка (ниши). Фокусирование позволяет компании сконцентрировать все ресурсы на специфических потребностях небольшой группы потребителей.

Критический аспект: При выборе стратегии необходимо избегать состояния **«Stuck in the Middle» (Застрявший посередине)**. Это происходит, когда фирма пытается одновременно следовать и лидерству в издержках, и дифференциации, но не добивается успеха ни в одном из направлений. Такая компания не может предложить ни самые низкие цены (как лидер затрат), ни уникальную ценность (как дифференциатор), что приводит к потере целевых клиентов и, как следствие, к низкому уровню прибыльности и отсутствию устойчивого конкурентного преимущества.

Обоснование выбора конкретной стратегии должно напрямую исходить из результатов VRIO-анализа (что является устойчивым преимуществом) и анализа КФУ (на чем нужно сфокусироваться для победы в отрасли).

Механизм реализации стратегии и система оценки эффективности

Разработка стратегии — это лишь 20% успеха. Самым сложным этапом является ее практическое воплощение и контроль. Эффективность мер определяется качеством подготовки и внедрения, а также наличием надежных измеримых показателей. Внедрить стратегию — это значит изменить культуру и процессы компании. Недостаточно просто декларировать цели.

Планирование реализации стратегии и разработка ключевых показателей эффективности (KPI)

Реализация стратегии должна быть представлена в виде поэтапного плана, привязанного к ресурсам, срокам и ответственным лицам. Для контроля за ходом реализации используются Ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI — это инструмент управления, используемый для оценки достижения стратегических целей. Хороший KPI всегда должен быть привязан к конкретной цели, бизнес-процессу и зоне ответственности.

Формулировка KPI должна соответствовать критериям SMART:

Критерий	Расшифровка	Применение
Specific (Конкретный)	Цель должна быть четко определена, без двусмысленностей.	Вместо: Улучшить качество обслуживания. Нужно: Уменьшить среднее время ответа оператора.
Measurable (Измеримый)	Должны быть определены метрики и методы измерения.	Пример: Уменьшить среднее время ответа оператора до 45 секунд.
Achievable (Достижимый)	Цель должна быть реалистичной, учитывая ресурсы и возможности.	Цель должна быть амбициозной, но не невозможной.
Relevant (Актуальный/Значимый)	Цель должна быть согласована с миссией и общей стратегией предприятия.	Снижение времени ответа должно напрямую способствовать повышению лояльности клиентов (стратегическая цель).
Time-bound (Ограниченный во времени)	Должен быть установлен четкий срок достижения цели.	Уменьшить среднее время ответа оператора до 45 секунд к 31 декабря 2026 года.

Интеграция стратегических целей через Сбалансированную систему показателей (ССП/BSC)

Для обеспечения комплексного контроля и предотвращения чрезмерного акцента только на финансовых показателях (которые являются запаздывающими метриками), используется фреймворк Сбалансированной системы показателей (ССП или Balanced Scorecard, BSC).

ССП, разработанная Капланом и Нортоном, дополняет традиционные финансовые показатели нефинансовыми и опережающими метриками (Leading Indicators), позволяя руководству видеть полную картину здоровья компании. ССП оценивает результат работы по четырем основным перспективам, связанным причинно-следственной логикой:

Перспектива	Фокус вопросов	Примеры стратегических целей и KPI
1. Финансовая	Как мы выглядим в глазах акционеров? (Результат, запаздывающие метрики)	Цель: Повышение рентабельности инвестиций (ROI). KPI: ROI ≥ 15%; Чистая прибыль +10%.
2. Клиентская	Как мы выглядим в глазах клиентов? (Рыночное положение)	Цель: Повышение лояльности и доли рынка. KPI: Индекс потребительской лояльности (NPS) ≥ 60; Доля рынка +5%.
3. Внутренние бизнес-процессы	Что мы должны улучшить внутри, чтобы удовлетворить клиентов? (Эффективность)	Цель: Оптимизация производственного цикла. KPI: Сокращение цикла производства на 20%; Снижение процента брака до 1%.
4. Обучение и развитие (Организационная)	Какие навыки и инфраструктура нужны для поддержания внутренних процессов? (Ресурсы, опережающие метрики)	Цель: Развитие критических компетенций персонала. KPI: Количество часов обучения на сотрудника; Индекс вовлечённости персонала; Скорость внедрения новых технологий.

Причинно-следственная связь (Стратегическая карта): Успех в области Организационного развития (например, обучение персонала работе с новой CRM-системой) создает предпосылки для улучшения Внутренних бизнес-процессов (сокращение времени обработки заказа). Улучшение внутренних процессов ведет к росту Клиентской удовлетворенности (рост NPS). Лояльность клиентов и рост доли рынка в конечном итоге обеспечивают достижение Финансовых целей (рост прибыли и ROI). Использование ССП позволяет руководителям видеть, какие операционные действия сегодня (перспектива 4) приведут к желаемому финансовому результату завтра (перспектива 1), обеспечивая тем самым проактивное управление.

Ожидаемый экономический эффект и риски

Разработанная стратегия должна сопровождаться прогнозом ожидаемого экономического эффекта, который включает как финансовые, так и нефинансовые результаты.

Финансовый эффект обычно прогнозируется через:

• Рост выручки (за счет проникновения/развития рынка).
• Снижение операционных издержек (за счет лидерства в затратах или оптимизации процессов).
• Повышение показателей рентабельности: рентабельность продаж (ROS), рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE).
• Улучшение показателей ликвидности и финансовой устойчивости.

Нефинансовый эффект включает:

• Укрепление бренда и имиджа.
• Повышение квалификации и мотивации персонала.
• Усиление конкурентной позиции (рост доли рынка).

Риски реализации: Реализация любой стратегии сопряжена с рисками, которые необходимо идентифицировать и нейтрализовать.

Тип риска	Пример риска	Меры нейтрализации
Рыночный риск	Внезапное изменение потребительских предпочтений или появление сильного субститута.	Диверсификация продуктового портфеля; регулярный мониторинг КФУ.
Финансовый риск	Недостаточное финансирование этапов реализации или рост стоимости заемного капитала.	Разработка резервного фонда; поиск альтернативных источников финансирования.
Операционный риск	Саботаж стратегии со стороны среднего менеджмента; нехватка квалифицированного персонала.	Внедрение ССП, привязывающее мотивацию к стратегическим KPI; программы обучения и развития.

Заключение

Настоящая работа представляет собой комплексную методологическую основу для разработки стратегии развития предприятия, направленной на укрепление его конкурентной позиции. Теоретический обзор подтвердил, что эффективная стратегия базируется на четкой иерархии целей (Миссия, Видение) и требует глубокого, интегрированного анализа внешней и внутренней среды. Использование PEST-анализа и «Пяти сил Портера» позволяет определить привлекательность отрасли, а VRIO-анализ — выявить истинные источники устойчивого конкурентного преимущества. Выделение Ключевых Факторов Успеха (КФУ) формирует фокус для стратегического выбора. Синтез результатов анализа с моделями Ансоффа и Портера позволяет обоснованно выбрать генерическую стратегию. Ключевым преимуществом предложенного подхода является акцент на системе реализации и контроля: внедрение KPI, сформулированных по критериям SMART, и интеграция их в Сбалансированную систему показателей (ССП) обеспечивает не только измерение финансового результата (запаздывающие метрики), но и контроль опережающих показателей в области внутренних процессов, обучения и работы с клиентами. Таким образом, разработанная стратегия будет не просто декларацией, а действующим, измеримым инструментом долгосрочного развития и устойчивого укрепления конкурентной позиции предприятия, что и является важнейшей задачей для современного руководства.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. СПб: Изд. «Питер», 2008. 416 с.
2. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Определение ключевых факторов конкурентного успеха. URL: https://aup.ru/books/m736/6_4.htm (дата обращения: 24.10.2025).
3. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Элементы стратегического выбора. URL: https://aup.ru/books/m736/3_2.htm (дата обращения: 24.10.2025).
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 175 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 701 с.
6. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. М.: Дело, 2005. 354 с.
7. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.
8. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. М.: Дело, 2008. 456 с.
9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. М.: Финпресс, 2008. 192 с.
10. Ключевые факторы успеха в отрасли — Информационные системы маркетинга. URL: https://studme.org/412213/marketing/klyuchevye_faktory_uspeha_otrasli (дата обращения: 24.10.2025).
11. Ключевые факторы успеха компании. URL: https://www.gd.ru/articles/10705-klyuchevye-faktory-uspeha (дата обращения: 24.10.2025).
12. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. СПб.: Коруна, Литера плюс, 2004. 698 с.
13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 2008.
14. KPI для достижения стратегических целей: как создать систему. URL: https://finoko.ru/articles/kpi-dlya-dostizheniya-strategicheskikh-tseley-kak-sozdat-sistemu/ (дата обращения: 24.10.2025).
15. Матрица Ансоффа это. Пример матрицы. URL: https://www.fd.ru/articles/158671-matritsa-ansoffa (дата обращения: 24.10.2025).
16. Методологические подходы к разработке и реализации стратегии предприятия. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/57362/1/978-5-7996-2244-6_2017_11.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
17. Методы и модели стратегического анализа. URL: https://intelgr.com/uploads/files/1042-3-2025.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
18. Методы разработки стратегии развития и Scrum. URL: https://strategium.space/blog/strategy/metody-razrabotki-strategii-razvitiya-i-scrum (дата обращения: 24.10.2025).
19. Методы выявления стратегических альтернатив развития организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-vyyavleniya-strategicheskih-alternativ-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
20. Миссия и цели предприятия. URL: https://www.belstu.by/ru/library/ebooks/upravlenie-konkurentosposobnostyu-predpriyatiya/page_4.html (дата обращения: 24.10.2025).
21. Модели стратегии, Модель М. Портера, Модель И. Ансоффа — Стратегический менеджмент. URL: https://studme.org/272338/menedzhment/modeli_strategii_model_portera_model_ansoffa (дата обращения: 24.10.2025).
22. Модель VRIO-анализа в стратегическом планировании. URL: https://bscdesigner.com/ru/vrio-analiz.html (дата обращения: 24.10.2025).
23. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: «Дело», 2002. 501 с.
24. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 2003. 956 с.
25. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. 3-е изд. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
26. Смирнов Д. Б. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия. URL: https://mir-nayka.com/wp-content/uploads/2015/09/MIR_2015_3_149-155.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
27. Современные проблемы стратегического анализа: баланс внутренней и внешней динамики развития организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-strategicheskogo-analiza-balans-vnutrenney-i-vneshney-dinamiki-razvitiya-organizatsiy (дата обращения: 24.10.2025).
28. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
29. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/23/23/lecture/618?page=3 (дата обращения: 24.10.2025).
30. Стратегический менеджмент. Лекция 2: Миссия и стратегические цели. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/23/23/lecture/618?page=2 (дата обращения: 24.10.2025).
31. Стратегия развития предприятия: 9 компонентов эффективности. URL: https://strategium.space/blog/strategy/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-9-komponentov-effektivnosti (дата обращения: 24.10.2025).
32. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 576 с.
33. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 640 с.
34. Финансовые KPI: как ставить и измерять ключевые показатели эффективности. URL: https://sf.education/blog/finansovye-kpi (дата обращения: 24.10.2025).
35. Шаблон VRIO анализа: инструмент стратегического преимущества. URL: https://mymap.ai/ru/articles/vrio-analysis-template (дата обращения: 24.10.2025).
36. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. М.: Экономика, 2003. 335 с.
37. Что такое стратегический VRIO анализ: компоненты, польза для бизнеса. URL: https://platrum.ru/blog/strategiya/chto-takoe-strategicheskiy-vrio-analiz (дата обращения: 24.10.2025).