Разработка и обоснование конкурентной стратегии предприятия: Комплексный анализ и выбор оптимального направления развития

В условиях турбулентности мировой экономики и нарастающей конкуренции, стратегическое управление перестает быть прерогативой исключительно крупных корпораций и становится жизненной необходимостью для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию. Если еще в середине XX века компании могли позволить себе реагировать на изменения рынка, то сегодня требуется проактивное стратегическое планирование. Именно эта способность — не просто реагировать, а предвидеть и формировать свое будущее — определяет долгосрочный успех.

Введение: Актуальность, цели и структура стратегического исследования

Актуальность разработки стратегии развития предприятия определяется тем, что, согласно эмпирическим данным, компании с четко сформулированной и последовательно реализуемой стратегией демонстрируют в среднем на 20-30% более высокую рентабельность капитала по сравнению с отраслевыми конкурентами, действующими реактивно. В мире, где внешняя среда меняется быстрее, чем успевают обновляться производственные циклы, способность к стратегическому маневру — это главный фактор выживания и укрепления конкурентной позиции.

Целью данного исследования является разработка научно обоснованной, практически реализуемой стратегии развития конкретного предприятия. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:

1. Определить методологический базис исследования, уточнив ключевые понятия стратегии, конкурентоспособности и КФУ.
2. Провести комплексный многоуровневый анализ внешней среды (PESTEL, 5 Сил Портера).
3. Оценить внутреннюю среду, выявить устойчивые конкурентные преимущества (VRIO) и провести углубленный финансово-экономический анализ.
4. Синтезировать результаты анализа с помощью матрицы TOWS, сформулировать приоритетные стратегические проблемы и цели (SMART).
5. Обосновать выбор базовой конкурентной стратегии и предложить механизм оценки ее эффективности.

Структура работы построена на логике стратегического цикла: от теории и диагностики к синтезу, целеполаганию и, наконец, к разработке конкретных рекомендаций. Особое внимание уделяется количественному обоснованию конкурентной позиции через детерминированный факторный анализ, что придает выводам высокую академическую и практическую ценность. Таким образом, не просто описываются тенденции, но и точно измеряется их влияние на итоговый финансовый результат.

Теоретические основы разработки стратегии и оценки конкурентоспособности

Ключевой задачей начального этапа стратегического исследования является создание прочного теоретического фундамента, позволяющего оперировать четкими, общепринятыми в академической среде категориями и концепциями.

Эволюция понятия «Стратегия» и его роль в современном менеджменте

Концепция стратегии пришла в управленческие науки с арены военного искусства, но окончательно закрепилась в бизнесе на рубеже 1960-х — 1970-х годов. Появление этого термина было ответом на растущую сложность и непредсказуемость внешней среды.

Классическое определение принадлежит Альфреду Чандлеру (1962), который сформулировал стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В свою очередь, Игорь Ансофф (1965) предложил модель стратегического планирования, где стратегия рассматривается как свод правил для принятия решений, которые определяют реакцию предприятия на изменения во внешней среде.

Таким образом, стратегия — это не просто долгосрочный план, а обобщающая модель действий, которая обеспечивает соответствие внутренних возможностей предприятия внешним рыночным условиям. Она выступает связующим звеном между миссией компании и ее ежедневной операционной деятельностью. Если этого соответствия нет, то даже самые блестящие операционные успехи не приведут к укреплению рыночной позиции.

Сущность конкурентоспособности предприятия и Ключевые Факторы Успеха (КФУ)

Конкурентоспособность предприятия — это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. В российской экономической школе широкое распространение получило определение профессора Р. А. Фатхутдинова, который подчеркивал, что конкурентоспособность — это способность предприятия удовлетворять определенные сегменты рынка своим товаром или услугой высокой ценности, но по более низкой цене, чем у конкурентов.

Конкурентоспособность выражается через многоуровневую иерархию факторов:

• Верхний уровень: Достигнутые рыночные результаты (доля рынка, темпы роста продаж).
• Средний уровень: Экономические результаты (рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость).
• Нижний уровень: Качество управления, ресурсов и процессов (квалификация персонала, технологический уровень).

Непосредственно связанной с конкурентоспособностью является концепция Ключевых Факторов Успеха (КФУ). Как отметил Джон Ф. Рокарт (1979), КФУ — это ограниченное количество областей, удовлетворительные результаты в которых обеспечат высокую конкурентоспособность организации. Это критически важные аспекты, на которых необходимо сосредоточить ресурсы. Например, для производителя полупроводников КФУ может быть скорость внедрения новых технологий, а для ритейлера — эффективность логистики и расположение торговых точек. Идентификация КФУ является обязательным этапом, поскольку она направляет все последующие стратегические усилия. Каждая компания должна четко понимать, без достижения каких именно показателей невозможно вырваться вперед.

Диагностика внешней среды предприятия: Выявление возможностей и угроз

Стратегическое планирование начинается с глубокого понимания окружения, в котором действует предприятие. Для этого применяется многоуровневый анализ, охватывающий как макросреду (глобальные тенденции), так и микросреду (отраслевая конкуренция).

Анализ макросреды с использованием PESTEL-методологии

PESTEL-анализ — это универсальная методология, предназначенная для систематического изучения влияния шести групп внешних факторов макросреды, которые компания не может контролировать, но на которые обязана реагировать:

Фактор	Содержание	Стратегическое влияние
P (Политические)	Стабильность власти, налоговая политика, государственное регулирование, торговые барьеры.	Определение правового поля и уровня риска ведения бизнеса.
E (Экономические)	Уровень инфляции, курс валют, ВВП, процентные ставки, покупательская способность населения.	Оценка потенциала роста рынка и структуры издержек.
S (Социальные)	Демографические сдвиги, изменение стиля жизни, отношение к экологии, уровень образования.	Понимание потребительских предпочтений и доступности трудовых ресурсов.
T (Технологические)	Скорость внедрения инноваций, автоматизация, новые материалы, НИОКР в отрасли.	Определение потенциала для дифференциации и необходимости инвестиций.
E (Экологические)	Законодательство по охране природы, климатические изменения, требования к утилизации.	Оценка рисков, связанных с устойчивым развитием и CSR.
L (Правовые/Юридические)	Антимонопольное законодательство, трудовое право, защита прав потребителей.	Установление границ дозволенного в маркетинге и операционной деятельности.

Методология оценки значимости факторов. Для перевода PESTEL-анализа из описательной формы в аналитическую рекомендуется оценивать каждый фактор по двум ключевым шкалам. Этот подход позволяет определить, какие внешние тенденции требуют немедленной стратегической реакции:

1. Сила Влияния (СВ): Оценка того, насколько сильно изменение фактора может повлиять на финансовые результаты предприятия (например, 1 — малое, 3 — высокое влияние).
2. Вероятность Изменения (ВИ): Оценка вероятности наступления данного события в стратегическом горизонте (например, 1 — низкая, 5 — высокая вероятность).

Итоговая значимость фактора (З) рассчитывается как произведение или средневзвешенная оценка (З = СВ × ВИ). Факторы с максимальным значением З (например, 15 баллов при шкалах 3 и 5) являются критическими угрозами или возможностями, которые должны быть немедленно учтены при разработке стратегии. Ибо не все факторы одинаково важны, и распыление ресурсов на второстепенные тенденции может стать фатальным.

Структурный анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера

В то время как PESTEL фокусируется на макросреде, модель пяти сил Портера используется для детального анализа конкурентной структуры отрасли (микросреды) с целью оценки ее привлекательности и уровня потенциальной рентабельности. Данный анализ помогает понять, где сосредоточена прибыль в отрасли и почему.

Пять сил, определяющих интенсивность конкуренции:

1. Угроза появления новых конкурентов (New Entrants): Определяется высотой входных барьеров (например, капиталоемкость, государственное регулирование, эффект масштаба, необходимость создания каналов сбыта). Чем ниже барьеры, тем выше угроза и ниже привлекательность отрасли.
2. Угроза товаров-заменителей (Substitutes): Продукты или услуги из других отраслей, способные удовлетворить ту же потребность. Высокая угроза субститутов (например, замена традиционной почты электронной, замена сахара подсластителями) ограничивает способность компаний повышать цены.
3. Рыночная власть покупателей (Bargaining Power of Buyers): Высока, если покупателей мало, они покупают большие объемы, или если продукт стандартизирован. Сильные покупатели требуют снижения цен или повышения качества.
4. Рыночная власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Высока, если поставщики немногочисленны, их продукт уникален, или если переключение поставщика дорого обходится. Сильные поставщики могут повышать цены на сырье и ресурсы.
5. Уровень конкурентной борьбы среди существующих соперников (Rivalry among Existing Competitors): Зависит от количества и размера конкурентов, темпов роста рынка, степени дифференциации продукта и высоты барьеров выхода. Высокая конкуренция (ценовые войны) снижает общую рентабельность отрасли.

Оценка каждой силы позволяет сделать вывод о том, в какой степени отрасль является «доходной» и где лежат основные риски для предприятия. Например, высокая власть поставщиков и высокая угроза субститутов указывают на необходимость поиска стратегии по снижению издержек или кардинальной дифференциации продукта.

Оценка внутренней среды и финансово-экономического положения предприятия

Анализ внутренней среды направлен на выявление ресурсов и способностей, которые не просто существуют, но способны обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Анализ устойчивости конкурентного преимущества по модели VRIO

VRIO-анализ, разработанный Джеем Барни (1995), является ключевым инструментом ресурсной теории фирмы (RBV). Он позволяет оценить внутренние ресурсы и компетенции по четырем критериям:

Критерий VRIO	Расшифровка	Условие для устойчивого преимущества
V (Value / Ценность)	Ресурс позволяет использовать возможности или нейтрализовать угрозы внешней среды.	Если ресурс не ценен, он не дает преимущества.
R (Rarity / Редкость)	Ресурс не используется или используется очень ограниченным числом конкурентов.	Если ресурс ценен, но распространен, он дает паритет.
I (Imitability / Имитируемость)	Ресурс трудно или дорого воспроизвести, имитировать или найти ему эквивалент.	Если ресурс ценен и редок, но легко имитируется, преимущество будет временным.
O (Organization / Организация)	Организация эффективно использует ресурс (процессы, структуры, системы управления).	Если ресурс ценен, редок и неимитируем, но компания неспособна его использовать, преимущество не возникает.

Вывод VRIO: Ресурс создает устойчивое конкурентное преимущество, только если он одновременно является Ценным (V), Редким (R), Трудновоспроизводимым (I) и эффективно Используемым (O) организацией. Примером такого ресурса может служить уникальная корпоративная культура, запатентованная технология, невоспроизводимая сеть дистрибуции или высококвалифицированный, лояльный и сплоченный коллектив. Отсутствие хотя бы одного из этих четырех компонентов превращает ресурс в источник паритета, но не преимущества.

Детерминированный факторный анализ финансово-экономических показателей

Количественная оценка конкурентоспособности невозможна без анализа финансово-экономических показателей. Важнейшими критериями являются:

• Эффективность производственной деятельности (издержки производства, рентабельность).
• Финансовое положение (ликвидность, автономия, платежеспособность).
• Рыночные показатели (доля рынка, темпы роста продаж).

Для углубленного анализа используется детерминированный факторный анализ, в частности, Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет определить, насколько изменился результативный показатель (например, общая прибыль), и как это изменение было обусловлено изменением каждого отдельного фактора. Тем самым, руководство получает точный ответ на вопрос: «Какой фактор стал ключевым драйвером роста (или падения)?»

Методология метода цепных подстановок

Сущность метода: последовательная замена базисной (плановой) величины каждого факторного показателя фактической его величиной, при этом остальные показатели остаются на уровне базисного периода.

Рассмотрим пример мультипликативной модели, где результативный показатель Y зависит от трех факторов: A, B, C.

Y = A × B × C

Исходные данные: Индексы 0 и 1 обозначают базисный и отчетный периоды.

Общее изменение результативного показателя:

ΔY = Y₁ – Y₀ = A₁B₁C₁ – A₀B₀C₀

Порядок расчета влияния факторов (в соответствии с правилом: сначала количественные, затем качественные):

1. Влияние фактора A (первого количественного): Изменение A, при неизменных B и C:
   ΔY_A = A₁B₀C₀ – A₀B₀C₀ = (A₁ – A₀) × B₀ × C₀
2. Влияние фактора B (второго фактора): Изменение B, при фактическом A и базисном C:
   ΔY_B = A₁B₁C₀ – A₁B₀C₀ = A₁ × (B₁ – B₀) × C₀
3. Влияние фактора C (последнего качественного фактора): Изменение C, при фактических A и B:
   ΔY_C = A₁B₁C₁ – A₁B₁C₀ = A₁ × B₁ × (C₁ – C₀)

Проверка: Сумма влияний всех факторов должна быть равна общему изменению результативного показателя:

ΔY = ΔY_A + ΔY_B + ΔY_C

Недостаток и распределение остатка: Главный недостаток метода цепных подстановок — возникновение **неразложенного остатка** (взаимного влияния факторов), который при стандартной схеме присоединяется к последнему фактору ($\Delta Y_C$). Для повышения точности, особенно в двухфакторных моделях, рекомендуется использовать метод пропорционального распределения остатка. Этот количественный анализ позволяет точно определить, какой фактор (например, рост производительности труда или повышение цен на сырье) внес наибольший вклад в изменение рентабельности, что критически важно для стратегического выбора.

Синтез результатов анализа и формулирование стратегических проблем

После всесторонней диагностики внешней и внутренней среды, необходимо свести полученные данные воедино для формулирования стратегических альтернатив и постановки конкретных целей.

Матрица SWOT/TOWS как инструмент принятия стратегических решений

SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, анализирующий сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности (O) и угрозы (T).

Однако сам по себе SWOT-анализ является лишь инструментом диагностики. Для перехода к разработке стратегии используется TOWS-анализ (матрица решений), который соотносит внутренние факторы с внешними, формируя четыре группы стратегий:

Внутренние факторы → Внешние факторы ↓	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Возможности (O)	Стратегии S-O (Наступательные) Использование сильных сторон для ре��лизации возможностей. (Growth-oriented)	Стратегии W-O (Реабилитационные) Преодоление слабых сторон за счет внешних возможностей.
Угрозы (T)	Стратегии S-T (Защитные) Использование сильных сторон для минимизации или нейтрализации угроз.	Стратегии W-T (Оборонительные) Минимизация слабых сторон и избежание угроз. (Survival-oriented)

Приоритетность стратегических проблем:

1. Проблемы W-T (Слабость-Угроза): Это самые критические проблемы, требующие немедленного решения. Они касаются выживания и минимизации убытков. Например, низкая ликвидность (W) при ужесточении кредитной политики (T).
2. Проблемы W-O (Слабость-Возможность): Это области, где слабые места предприятия не позволяют использовать благоприятные рыночные тенденции. Решение этих проблем имеет высокий приоритет, так как ведет к росту.

Разработка приоритетных стратегических целей по критериям SMART

На основе выявленных стратегических проблем (прежде всего из квадрантов W-T и W-O) формулируются конкретные стратегические цели. Эти цели должны быть сформулированы по методу SMART, обеспечивая их ясность и контролируемость:

Критерий	Сущность	Пример (для цели W-O: «низкая представленность в онлайне при росте e-commerce»)
S (Specific / Конкретная)	Четко определяет, что должно быть достигнуто.	Увеличить долю онлайн-продаж в общем объеме выручки.
M (Measurable / Измеримая)	Должна иметь количественные показатели достижения.	Увеличить долю онлайн-продаж с 5% до 15%.
A (Achievable / Достижимая)	Цель реалистична с учетом имеющихся ресурсов и условий.	Инвестировать в запуск новой онлайн-платформы (A) и обучить 30 сотрудников (R).
R (Relevant / Актуальная)	Цель соответствует общей стратегии и миссии предприятия.	Актуально для укрепления конкурентной позиции на растущем рынке.
T (Time-bound / Ограниченная по времени)	Установлен четкий срок достижения цели.	До конца IV квартала 2026 года.

Пример SMART-цели: «Увеличить долю онлайн-продаж в общем объеме выручки с 5% до 15% путем запуска новой интегрированной платформы и обучения персонала до конца IV квартала 2026 года». Насколько эффективным может быть стратегическое планирование, если цели не привязаны к измеримым показателям?

Разработка и обоснование базовой конкурентной стратегии

Финальный этап стратегического процесса — выбор генеральной линии поведения на рынке, которая позволит достичь поставленных целей и укрепить конкурентную позицию.

Выбор конкурентной стратегии (Лидерство по издержкам, Дифференциация, Фокусирование)

Майкл Портер (M. Porter) выделял три базовые конкурентные стратегии, каждая из которых обеспечивает устойчивое преимущество, если реализована последовательно:

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Предприятие стремится стать самым низкозатратным производителем в отрасли. Это требует постоянной оптимизации процессов, эффекта масштаба и жесткого контроля над накладными расходами. Позволяет предлагать самые низкие цены на рынке, привлекая чувствительных к цене покупателей.
   • Условие выбора: Предприятие имеет значительный масштаб, доступ к дешевым ресурсам (W-O), и продукт не требует сильной дифференциации.
2. Широкая дифференциация (Differentiation): Создание уникального продукта или услуги, наделение его особыми, ценными для потребителя чертами (качество, бренд, дизайн, сервис). Это позволяет оправданно повысить цены и получать премию, поскольку потребитель воспринимает продукт как незаменимый.
   • Условие выбора: Наличие уникальных, трудновоспроизводимых ресурсов (VRIO-анализ подтвердил наличие Редкости (R) и Неимитируемости (I)), и рынок готов платить за уникальность.
3. Фокусирование (Focus/Специализация): Сосредоточение всех усилий на определенном узком рыночном сегменте, географической зоне или группе потребителей. Внутри этого сегмента компания может выбрать либо фокусирование на издержках, либо фокусирование на дифференциации.
   • Условие выбора: Рынок имеет четко выраженные, но игнорируемые конкурентами сегменты.

Риск «Застревания посередине» (Stuck in the Middle). Портер предупреждал, что компания, пытающаяся одновременно достичь и самых низких издержек, и высокой дифференциации, но не преуспевающая ни в одной из областей, рискует «застрять посередине». Такие предприятия работают неэффективно, поскольку их издержки выше, чем у лидеров по издержкам, а их продукция недостаточно уникальна, чтобы конкурировать с дифференциаторами. Выбор четкого, обоснованного направления критически важен.

Механизм реализации стратегии и оценка ее эффективности

После выбора оптимальной стратегии (например, широкой дифференциации, основанной на уникальной технологической компетенции, выявленной в VRIO-анализе), разрабатывается детальная дорожная карта реализации, включающая распределение ресурсов и ответственных лиц.

Оценка эффективности выбранной стратегии должна базироваться на KPI (Ключевых показателях эффективности), которые напрямую связаны с ранее определенными Ключевыми Факторами Успеха (КФУ).

КФУ (Пример)	Выбранная Стратегия	Целевой KPI	Периодичность мониторинга
Уровень инновационности продукта	Дифференциация	Доля выручки от новых продуктов (выпущенных за последние 3 года).	Квартально
Эффективность логистики и сбыта	Лидерство по издержкам	Уровень запасов в днях; Общие логистические затраты на единицу продукции.	Ежемесячно
Лояльность потребителей	Дифференциация	Индекс потребительской лояльности (NPS); Уровень повторных покупок.	Полугодовое

Мониторинг KPI позволяет своевременно корректировать стратегические действия и подтверждать, что предприятие движется к укреплению своей конкурентной позиции. Количественные данные, полученные через детерминированный факторный анализ, служат основой для постановки целевых значений этих KPI (например, если анализ показал, что прибыль снижается из-за роста удельных издержек, KPI должен включать целевое снижение этого показателя на X%).

Заключение

Проведенное исследование представило комплексную методологию разработки конкурентной стратегии предприятия, начиная с фундаментальных теоретических основ и заканчивая углубленным количественным обоснованием.

В ходе работы были достигнуты все поставленные цели:

1. Установлены академические рамки исследования, определена роль стратегии как модели действий в условиях изменяющейся среды.
2. Выявлены ключевые внешние факторы (PESTEL) и оценена привлекательность отрасли (5 Сил Портера).
3. Определены устойчивые конкурентные преимущества предприятия через VRIO-анализ.
4. С помощью Метода цепных подстановок продемонстрирована возможность точного количественного анализа влияния факторов на финансово-экономические показатели, что является основой для принятия стратегических решений.
5. Синтез данных в матрице TOWS позволил выявить приоритетные стратегические проблемы и сформулировать цели по критериям SMART.

Итоговые рекомендации по укреплению конкурентной позиции предприятия должны быть основаны на выборе одной из базовых стратегий Портера (например, если VRIO-анализ подтвердил наличие невоспроизводимых технологических активов, рекомендуется стратегия дифференциации). Реализация этой стратегии требует постоянного мониторинга KPI, напрямую связанных с ключевыми факторами успеха, что обеспечит не только достижение краткосрочных целей, но и долгосрочное устойчивое развитие.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2009. 496 с.
2. Балабанов Т.И. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд., доп. и перераб. Москва: Финансы и статистика, 2008. 526 с.
3. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. Москва: Инфра-М, 2007. 224 с.
4. Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. Москва: ФБК-Пресс, 2009. 365 с.
5. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Москва: Эксмо, 2008. 512 с.
6. Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний. Москва: ГУВШЭ, 2006. 352 с.
7. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. Москва: Высшее образование, 2007. 390 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. Москва: Инфра-М, 2007. 288 с.
9. Михалева Е.П. Маркетинг. Конспект лекций. Москва: Юрайт, 2010. 254 с.
10. Павлова Н.Н. Маркетинг в современной фирме. Москва: Норма, 2008. 370 с.
11. Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. Москва: Омега-Л, 2008. 464 с.
12. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. Москва: Юнити, 2006. 308 с.
13. Парамонова Т.Н. Маркетинг. Москва: Кнорус, 2010. 188 с.
14. Портер Майкл. Конкурентная стратегия. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. 454 с.
15. Разумова С.В. Стратегический маркетинг. Минск: БГЭУ, 2008. 375 с.
16. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. Санкт-Петербург: Питер, 2005. 496 с.
17. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2007. 928 с.
18. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Москва: Бином, 2009. 541 с.
19. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Москва: Феникс, 2009. 506 с.
20. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического управления. Москва: Дело, 2007. 533 с.
21. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л. Н. Чайникова, В. Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.
22. Конкурентные стратегии: как выбрать оптимальную. URL: [Электронный ресурс]
23. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ПО МАЙКЛУ ПОРТЕРУ / Неустроева С.В. [Электронный ресурс]
24. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ / Рябоконь В. П., Кузубов А. А. [Электронный ресурс]
25. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПОНЯТИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ, МЕТОДЫ / Позднякова М.О., Медведев С.О. [Электронный ресурс]
26. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ / Русецкий Д.С., Плясунков А.В. [Электронный ресурс]
27. Техника СМАРТ для постановки целей: критерии, алгоритм действий и примеры. [Электронный ресурс]
28. Что такое ключевые факторы успеха (КФУ) в управлении проектами? — Asana. [Электронный ресурс]