Пишем курсовую по стратегии развития организации — полное руководство от структуры до защиты

Курсовая работа по стратегии развития часто кажется студентам сложной, абстрактной и оторванной от реальности задачей. Но давайте посмотрим на это иначе: это не рутинная обязанность, а уникальная возможность стать настоящим бизнес-стратегом для конкретного предприятия. Подумайте об этом как о захватывающем кейсе. Вы получаете шанс не просто описать компанию, а спроектировать ее будущее. Ведь, по сути, предприятие без ясной стратегии развития — это просто набор активов, отягощенных обязательствами.

В условиях, когда внешняя среда меняется с невероятной скоростью, стратегическое планирование становится жизненной необходимостью для любой компании, стремящейся к успеху. Ваша курсовая — это ваш личный проект, где вы берете на себя роль консультанта, анализируете вызовы и находите точки роста. Это шанс применить теоретические знания на практике.

Мы понимаем, что этот путь может показаться трудным, поэтому данное руководство создано, чтобы провести вас за руку по всем его этапам. Мы превратим сложный и многогранный процесс в понятный и управляемый алгоритм действий. Теперь, когда мы настроились на продуктивную работу, давайте заложим фундамент вашей курсовой — грамотно напишем введение.

Глава 1: Как заложить фундамент курсовой и обосновать ее актуальность

Введение — это не формальная отписка, а мощный инструмент, чтобы с первых строк убедить научного руководителя и комиссию в ценности вашего исследования. Это ваша «визитная карточка», где вы аргументируете, почему выбранная тема важна и что именно вы собираетесь сделать. Правильно структурированное введение задает тон всей работе и показывает ваш профессиональный подход.

Структура введения в курсовой работе по разработке стратегии обычно включает следующие обязательные элементы:

1. Актуальность темы. Это ключевой пункт. Чтобы доказать актуальность, необходимо связать тему вашей работы с реальными вызовами. Например, можно указать на необходимость повышения конкурентоспособности конкретного предприятия в условиях санкций, изменения потребительского спроса или появления новых технологий.
2. Объект и предмет исследования. Объект — это то, что вы изучаете в целом (например, система стратегического управления на предприятии N). Предмет — это конкретная часть объекта, которую вы анализируете (например, процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии на предприятии N).
3. Цель работы. Цель должна быть одна, и она должна быть глобальной. Например: «Разработать проект стратегии развития для компании X на период до 2028 года».
4. Задачи исследования. Задачи — это конкретные шаги для достижения цели. Они, по сути, формируют план вашей работы. Например:
   • Изучить теоретические основы стратегического менеджмента.
   • Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.
   • Выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы.
   • Разработать несколько альтернативных стратегий.
   • Обосновать выбор оптимальной стратегии и дать рекомендации по ее реализации.
5. Методы исследования. Здесь вы перечисляете инструменты, которые будете использовать: анализ научной литературы, PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера, SWOT-анализ, методы финансового анализа и т.д.

Отлично, фундамент заложен. Прежде чем анализировать конкретное предприятие, нужно продемонстрировать владение теорией. Переходим к теоретической главе.

Глава 2: Как написать теоретическую часть и не утонуть в терминах

Теоретическая глава — это не пересказ учебников, а ваш рабочий инструментарий для практической части. Главная цель этого раздела — продемонстрировать понимание ключевых концепций и показать, на какой научный базис вы будете опираться в своем анализе. Не стремитесь описать все существующие теории, сфокусируйтесь на главном.

В первую очередь, следует раскрыть базовые понятия:

• Что такое «стратегия»? Дайте несколько определений, покажите разные подходы к этому понятию. Объясните роль стратегического менеджмента в обеспечении устойчивости и конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.
• Иерархия и виды стратегий. Покажите, что вы понимаете структуру. Стратегии обычно строятся по иерархическому уровню: корпоративная (общая), деловые (конкурентные) и функциональные (маркетинговая, финансовая, производственная). Эта классификация понадобится вам, когда вы будете разрабатывать конкретные рекомендации для предприятия.
• Методы стратегического анализа. Кратко опишите ключевые модели, которые вы планируете использовать (например, SWOT, PESTEL, модель Портера, матрица Ансоффа, матрица BCG). Объясните, для чего предназначен каждый из этих инструментов.

Важно подчеркнуть, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует. Выбор инструментов всегда зависит от специфики отрасли, размера компании и целей исследования.

Помните, что эта глава закладывает основу для ваших дальнейших действий. Каждый теоретический параграф должен логически подводить к практическому анализу. Например, описав виды конкурентных стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование), вы готовите почву для выбора одной из них для вашего предприятия в третьей главе. Таким образом, теория становится не балластом, а фундаментом вашей аргументации.

С теорией разобрались. Теперь начинается самое интересное — погружение в реальный бизнес. Начнем с анализа внешней среды, которая влияет на компанию.

Глава 3.1: Как провести анализ внешней среды с помощью PESTEL-анализа

Прежде чем заглядывать внутрь компании, нужно понять, в каких условиях она работает. PESTEL-анализ — это ваш «сканер» или «радар», который помогает оценить макросреду. Это факторы, на которые компания напрямую повлиять не может, но которые обязана учитывать в своей стратегии, чтобы выжить и развиваться. Аббревиатура PESTEL охватывает шесть ключевых групп факторов.

Ваша задача — последовательно проанализировать каждый из них применительно к рынку, на котором работает ваше предприятие. Для этого задайте себе правильные вопросы. Результаты удобно оформить в виде таблицы, где напротив каждого фактора будут перечислены его конкретные проявления и сделан вывод о том, является ли он возможностью или угрозой.

• P (Political) — Политические факторы. Какова стабильность политической обстановки в стране? Каковы особенности государственного регулирования отрасли, налоговой политики, поддержки бизнеса? Пример вопроса: «Как новые законы в области экологии повлияют на производственные затраты нашего предприятия?»
• E (Economic) — Экономические факторы. Как на бизнес влияют динамика ВВП, инфляция, ключевая ставка, курсы валют и уровень доходов населения? Пример вопроса: «Приведет ли снижение покупательной способности к падению спроса на наш премиальный продукт?»
• S (Social) — Социально-культурные факторы. Какие демографические тенденции наблюдаются? Как меняются ценности, образ жизни, вкусы и предпочтения потребителей? Пример вопроса: «Как тренд на здоровый образ жизни влияет на популярность нашей продукции?»
• T (Technological) — Технологические факторы. Какие новые технологии появляются в отрасли? Как они могут изменить продукт, производство или способы его продвижения? Пример вопроса: «Можем ли мы использовать новые цифровые платформы для выхода на новую аудиторию?»
• E (Environmental/Ecological) — Экологические факторы. Какие экологические нормы и требования существуют? Растет ли беспокойство общества по поводу экологии? Пример вопроса: «Как ужесточение требований к утилизации отходов скажется на нашей операционной деятельности?»
• L (Legal) — Правовые факторы. Какие законы (трудовое, антимонопольное, о защите прав потребителей) регулируют деятельность компании? Пример вопроса: «Какие юридические риски несет изменение законодательства о рекламе?»

Итогом этого анализа должен стать четкий список внешних возможностей и угроз, который станет основой для следующего этапа — SWOT-анализа. Мы оценили глобальные тренды. Теперь нужно сузить фокус и понять, что происходит на конкретном рынке компании.

Глава 3.2: Как оценить конкурентную борьбу через модель пяти сил Портера

Если PESTEL-анализ помогает увидеть общую картину мира, то модель пяти конкурентных сил Майкла Портера позволяет измерить «температуру» и понять правила игры в конкретной отрасли. Это не просто список конкурентов, а глубокий анализ структуры рынка, который помогает понять, насколько привлекательна отрасль и где находятся основные рычаги давления на прибыльность компании.

Задача — последовательно оценить каждую из пяти сил, определяя ее влияние как высокое, среднее или низкое. Чем сильнее давление этих сил, тем ниже потенциальная прибыльность бизнеса в данной отрасли.

1. Угроза появления новых игроков. Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок? Оцените барьеры для входа: потребность в большом стартовом капитале, доступ к каналам сбыта, узнаваемость существующих брендов, государственное лицензирование. Если барьеры низкие, угроза высокая.
2. Рыночная власть покупателей (клиентов). Насколько сильно клиенты могут диктовать вам цены и условия? Их власть высока, если на рынке много однотипных предложений, покупатели могут легко переключиться на конкурента, а стоимость «переключения» для них минимальна. Если покупатель может легко найти замену, его власть сильна.
3. Рыночная власть поставщиков. Могут ли поставщики сырья или комплектующих диктовать свои условия и повышать цены? Их власть сильна, если поставщиков на рынке мало, их продукция уникальна, а для вашей компании смена поставщика — сложный и дорогой процесс.
4. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов). Существуют ли другие способы удовлетворить ту же потребность клиента? Товар-заменитель — это не продукт прямого конкурента, а альтернатива из другой отрасли. Например, для кинотеатра заменителем будет не другой кинотеатр, а стриминговый сервис или театр. Чем доступнее и дешевле заменители, тем выше угроза.
5. Уровень конкурентной борьбы между существующими игроками. Насколько интенсивна борьба за клиента между компаниями, уже работающими на рынке? Конкуренция обостряется, когда на рынке много равных по силе игроков, рост рынка замедлился, а продукция слабо дифференцирована.

Итоговый вывод по модели Портера — это не просто описание каждой силы, а аргументированное заключение о степени привлекательности отрасли и об уровне конкурентного давления. Этот вывод жизненно важен для формирования реалистичной стратегии.

Мы изучили внешнюю обстановку и правила игры на рынке. Пришло время заглянуть внутрь самой компании и найти ее скрытые козыри и уязвимости.

Глава 3.3: Как провести аудит компании с помощью SWOT-анализа

SWOT-анализ — один из самых известных, но и самых коварных инструментов стратегического планирования. Его главная ценность — в сведении воедино результатов внешнего и внутреннего анализа, что делает его мостом между диагностикой и разработкой стратегии. Однако его часто выполняют неправильно, допуская одну ключевую ошибку.

Самая частая ошибка — смешивание внутреннего и внешнего. Важно четко разграничить факторы:

• S (Strengths) — Сильные стороны: это внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. Это то, что компания может контролировать: уникальные технологии, квалифицированная команда, сильный бренд, высокая репутация, отлаженные бизнес-процессы, финансовая стабильность.
• W (Weaknesses) — Слабые стороны: это внутренние факторы, которые ставят компанию в невыгодное положение. Это тоже зона контроля компании: устаревшее оборудование, нехватка компетенций, слабая маркетинговая активность, высокая текучка кадров.
• O (Opportunities) — Возможности: это внешние благоприятные тенденции, которые компания может использовать для своего роста. Мы уже нашли их с помощью PESTEL-анализа и анализа по Портеру. Примеры: рост рынка, ослабление конкурентов, появление новых технологий, изменение законодательства в пользу отрасли.
• T (Threats) — Угрозы: это внешние неблагоприятные тенденции, которые могут навредить компании. Их мы также выявили ранее. Примеры: появление новых сильных конкурентов, экономический кризис, рост цен на сырье, изменение вкусов потребителей.

Процесс заполнения матрицы SWOT-анализа должен быть систематическим. Сначала выписываются все факторы, а затем из них выбираются самые значимые. Сильные стороны должны быть не просто перечислены, а оценены с точки зрения их потенциала стать основой для устойчивого конкурентного преимущества. Именно стержневые компетенции компании — то, что она делает лучше других — должны лежать в основе будущей стратегии.

SWOT-анализ — это не конечная точка, а отправная. Его результат — это не просто четыре списка, а структурированная «диагностическая карта», которая наглядно показывает, на какие ресурсы можно опереться (S), какие проблемы нужно решить (W), какими шансами воспользоваться (O) и от каких опасностей защититься (T).

У нас на руках есть полная диагностическая карта компании и рынка. Теперь задача стратега — соединить эти точки и проложить маршрут в будущее.

Глава 4: Как разработать варианты стратегии на основе анализа

Этот раздел — кульминация всей вашей аналитической работы. Здесь вы переходите от диагностики к синтезу, то есть к созданию конкретных стратегических альтернатив. Ваша задача — не просто предложить один-единственный «правильный» путь, а показать несколько логичных и обоснованных вариантов развития, основанных на результатах SWOT-анализа. Для этого можно использовать классические стратегические матрицы.

Матрица Ансоффа помогает выбрать глобальное направление роста, отвечая на вопрос «Куда двигаться?». Она предлагает четыре базовые стратегии на пересечении осей «Продукт» и «Рынок»:

• Проникновение на рынок (старый продукт, старый рынок): Увеличение продаж существующих продуктов на уже освоенных рынках. Пример: Активизировать маркетинг, чтобы переманить клиентов у конкурентов.
• Развитие продукта (новый продукт, старый рынок): Вывод новых продуктов для уже существующих клиентов. Пример: Выпустить новую линейку товаров с улучшенными характеристиками.
• Развитие рынка (старый продукт, новый рынок): Выход с существующими продуктами на новые географические рынки или новые сегменты аудитории. Пример: Начать продажи в соседнем регионе или запустить онлайн-магазин.
• Диверсификация (новый продукт, новый рынок): Самая рискованная стратегия, предполагающая выход в совершенно новую область.

Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы) полезна, если у компании есть портфель из нескольких продуктов или бизнес-направлений. Она помогает классифицировать их по критериям «темп роста рынка» и «относительная доля на рынке», чтобы понять, куда стоит инвестировать, а какие направления поддерживать или сворачивать.

Теперь самое главное — связать анализ с разработкой стратегий. Используйте комбинации полей из SWOT-анализа для формулировки стратегических альтернатив:

• SO (Сила и Возможности): Как использовать наши сильные стороны, чтобы реализовать рыночные возможности? (Например: «Стратегия 1: Использовать наш сильный бренд (S) для выхода на новый, растущий сегмент рынка (O)»).
• ST (Сила и Угрозы): Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать угрозы? (Например: «Использовать нашу эффективную логистику (S) для минимизации роста цен на сырье (T)»).
• WO (Слабость и Возможности): Что нужно сделать, чтобы преодолеть наши слабые стороны и воспользоваться возможностями? (Например: «Стратегия 2: Привлечь инвестиции для модернизации оборудования (W), чтобы удовлетворить растущий спрос (O)»).

В итоге у вас должно получиться 2-3 четко сформулированные стратегические альтернативы, каждая из которых логически вытекает из проведенного анализа. Мы наметили несколько возможных путей. Но стратегия — это всегда выбор. В следующем разделе мы определим, какой из путей является оптимальным.

Глава 5: Как выбрать лучшую стратегию и составить план ее реализации

Разработка нескольких стратегических альтернатив — это признак качественной работы, но итогом курсовой должен стать выбор одной, наиболее перспективной стратегии и ее конкретизация. Простого заявления «выбираем стратегию номер один» недостаточно. Выбор должен быть аргументированным.

Для оценки и выбора лучшей стратегии можно использовать различные методы:

• Метод взвешенных оценок. Вы определяете ключевые критерии успеха (например, соответствие миссии компании, потенциал роста прибыли, объем необходимых инвестиций, уровень риска). Каждому критерию присваивается вес в зависимости от его важности. Затем каждая стратегическая альтернатива оценивается по этим критериям, и выбирается та, что набрала наибольшее количество баллов.
• Сценарное планирование. Вы можете описать несколько вероятных сценариев развития внешней среды (например, оптимистичный, пессимистичный и реалистичный) и оценить, какая из предложенных стратегий окажется наиболее устойчивой и эффективной в каждом из сценариев.

После того как оптимальная стратегия выбрана, ее необходимо превратить из общей идеи в набор конкретных действий. Этот раздел должен содержать практические рекомендации. Например, если выбрана стратегия развития продукта, план может выглядеть так:

1. Шаг 1: Маркетинговые исследования. Провести углубленное исследование потребностей целевой аудитории для нового продукта (срок: 2 месяца, ответственный: отдел маркетинга).
2. Шаг 2: Разработка и тестирование. Создать прототип продукта и провести его тестирование на фокус-группах (срок: 4 месяца, ответственный: отдел R&D).
3. Шаг 3: Финансирование. Разработать бюджет проекта, определить источники финансирования (срок: 1 месяц, ответственный: финансовый отдел).
4. Шаг 4: Запуск и продвижение. Разработать и запустить маркетинговую кампанию для вывода продукта на рынок (срок: 3 месяца, ответственный: отдел маркетинга).

Важно помнить, что любая новая стратегия — это изменение. Поэтому в рекомендациях стоит упомянуть и про управление стратегическими изменениями: как информировать команду, как преодолевать возможное сопротивление и как корректировать план, если условия изменятся, что в современном мире является необходимой процедурой.

Стратегия разработана и выбрана. Осталось грамотно подвести итоги и оформить финальную часть вашей работы.

Глава 6: Как написать сильное заключение и оформить работу

Заключение — это не место для новых мыслей или фактов. Его задача — логично завершить исследование, оставив у проверяющего чувство целостности и завершенности вашей работы. Лучший способ написать сильное заключение — представить его как зеркальное отражение введения. Вы должны вернуться к поставленным в начале пути вопросам и показать, что вы на них ответили.

Структура заключения должна быть четкой и последовательной:

1. Напомните о цели. Начните с фразы, напоминающей о цели, поставленной во введении. Например: «Целью данной курсовой работы была разработка стратегических рекомендаций для компании X».
2. Перечислите решенные задачи. Кратко пройдитесь по задачам, которые вы ставили, и покажите, что каждая из них была выполнена. Например: «Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: изучены теоретические основы, проведен анализ внешней и внутренней среды…».
3. Представьте ключевые выводы. Это самая важная часть. Синтезируйте главные результаты вашего анализа и разработки стратегии. Какие основные сильные и слабые стороны были выявлены? Какие ключевые возможности и угрозы определяют будущее компании? Какая стратегия была в итоге предложена и почему?
4. Подчеркните практическую значимость. Укажите, какую пользу могут принести ваши рекомендации конкретному предприятию.

После написания основного текста уделите внимание финальному оформлению. Вот краткий чек-лист:

• Титульный лист: Оформлен по стандарту вашего вуза.
• Содержание: Все заголовки и номера страниц соответствуют тексту.
• Список литературы: Оформлен по ГОСТу, все источники, на которые есть ссылки в тексте, присутствуют в списке.
• Приложения: Если у вас есть большие таблицы, громоздкие расчеты или анкеты, вынесите их в приложения, чтобы не загромождать основной текст.

Ваша курсовая работа написана. Но это еще не все. Финальный рывок — подготовка к защите.

Глава 7: Как подготовиться к защите и уверенно представить свою работу

Успешная защита — это не менее важный этап, чем само написание работы. Ваша задача — за 5-7 минут емко и убедительно донести до комиссии суть вашего многостраничного исследования. Ключ к успеху здесь — тщательная подготовка и репетиция.

Подготовьте короткую презентацию. Не пытайтесь уместить на слайдах всю курсовую. Оптимально — 7-10 слайдов, которые визуально поддержат вашу речь. Структура презентации должна быть предельно логичной:

• Слайд 1: Тема работы, ваше имя, имя научного руководителя.
• Слайд 2: Актуальность, цель и задачи исследования.
• Слайд 3-4: Ключевые выводы из анализа среды (самые важные итоги PESTEL и анализа по Портеру).
• Слайд 5: Матрица SWOT-анализа с главными выводами.
• Слайд 6: Предложенная вами стратегия и ее краткое обоснование.
• Слайд 7: Ожидаемый эффект или практическая значимость ваших рекомендаций.
• Слайд 8: «Спасибо за внимание! Готов(а) ответить на ваши вопросы».

Отрепетируйте свою речь. Проговорите выступление несколько раз, в идеале — с секундомером, чтобы уложиться в регламент. Говорите уверенно, не читайте с листа. Презентация — это ваша опора, а не суфлер.

Продумайте ответы на возможные вопросы. Комиссия почти наверняка спросит:

• «Почему вы выбрали именно эти методы анализа?»
• «Насколько реалистичны ваши предложения в текущих экономических условиях?»
• «Какой экономический эффект ожидается от внедрения вашей стратегии?»
• «В чем вы видите главные риски при реализации вашего плана?»

Заранее подготовленные, четкие ответы произведут отличное впечатление. Уверенное и хорошо структурированное выступление — это гарантия того, что ваш труд будет оценен по достоинству.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 г. № 38-ФЗ. – М.: Омега-Л, 2012. – 56 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Юркнига, 2013. – 224 с.
3. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. 6-е международное издание – СПб.: Питер, 2009
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: «Цент экономики и маркетинга», 2009. – 360 с.
5. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа – М.: Вершина, 2010.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Бизнес бук, 2009. – 347 с.
7. Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2009. — 384 с.
8. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности – М.: «Инфра-М», 2014. – 215 с.
9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2009. — 403 с.
10. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2011.
11. Гершун А. Технологии сбалансированного управления. / Горский М. – М.: Олимп – Бизнес, 2013.
12. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — ДИС, 2009. — 344 с.
13. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. — 267с.
14. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2011. — 240 с.
15. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2011. — 198 с.
16. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. — СПб, 2010.
17. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности организации// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова – М.: Проспект, 2009. – 424 с.
18. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры – М.: «Финансы и статистика», 2013. – 560 с.
19. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2010. — 240 с.
20. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2009. — 463 с.
21. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. — М.: Русская Деловая Литература, 2014. — 482 с.
22. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2015. – 464 с.
23. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент /Под ред. В.А. Трайнера. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 205 с.
24. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 604 с.
25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 380 с.
26. Минцберг Г. Школы стратегий / Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.
27. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2011
28. Почепцов Г.Г. Стратегический анализ. – М.: РИФ «Дзвин», 2014.
29. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов, 3-е изд., доп. — М.: Бизнес школа «Интел-Синтез», 2009. — 480 с.
30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. — 640 с.
31. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: ИНФРА-М, 2010
32. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. — № 2. – С.33-41
33. Горькова Т.И., Шаповалов Г.А. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. — №7.
34. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель BCG // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. — №7-8
35. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 1.
36. Коротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность организации: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. — № 6.
37. Кащенко Е.Г. Особенности и тенденции развития медицинских компаний на российском рынке // http://vestnik.osu.ru/2010_2/12.pdf
38. Официальный сайт медицинского центра «Миррамед» // http://www.mirramedspb.ru/»