Введение, которое закладывает фундамент вашей высокой оценки
Хорошая курсовая работа начинается не с потока мыслей, а с четко выстроенного фундамента. Введение — это не формальность, а ваше обещание научному руководителю и аттестационной комиссии. Именно здесь вы превращаете широкую тему в конкретную, измеримую проблему и доказываете, что ваше исследование актуально и имеет практическую ценность. Этот раздел служит «дорожной картой» всей работы, где каждый последующий шаг выглядит логичным и обоснованным.
Чтобы заложить прочный фундамент, введение должно включать несколько обязательных элементов:
- Обоснование актуальности: Почему именно эта тема важна здесь и сейчас?
- Постановка цели: Какого главного результата вы хотите достичь?
- Формулировка задач: Какие конкретные шаги вы предпримете для достижения цели? Задачи, как правило, становятся названиями параграфов в главах.
- Определение объекта и предмета исследования: Что вы изучаете (объект) и какой конкретный аспект этого объекта находится в фокусе вашего внимания (предмет)?
Помните, что правильно составленное введение задает тон всей работе. Когда прочный фундамент заложен и мы точно знаем, что и зачем будем исследовать, можно переходить к построению теоретического каркаса нашей работы.
Глава 1. Теоретический фундамент, или Как показать свою эрудицию
Теоретическая глава — это не просто реферативный обзор учебников. Ее главная цель — продемонстрировать вашу компетентность и доказать, что вы понимаете научные концепции, на которых будет строиться практический анализ. Этот раздел должен логично подводить читателя к методам вашего исследования, а не быть набором случайных определений.
Работа над этой главой включает два ключевых направления:
- Обзор литературы и ключевых понятий: Здесь вы должны дать четкие определения таким терминам, как «стратегия», «стратегическое планирование» и «конкурентное преимущество». Важно не просто скопировать определения, а показать, какого подхода вы будете придерживаться в своей работе.
- Систематизация и классификация: Необходимо рассмотреть существующие типы и классификации стратегий (например, стратегии роста, конкурентные стратегии Портера, базовые стратегии Ансоффа). Это позволит в дальнейшем сделать осознанный выбор в пользу той или иной модели для анализируемого предприятия.
Качественная теоретическая глава отвечает на один простой вопрос: «На какие научные концепции я буду опираться в своем анализе?». После того как мы определились с ключевыми понятиями, необходимо выбрать и обосновать конкретные инструменты, с помощью которых мы будем проводить анализ в практической части.
Глава 1 (продолжение). Аналитический инструментарий, который вы будете использовать
Этот параграф — логический мост между «сухой» теорией и реальным исследованием вашего предприятия. Простого перечисления методов недостаточно; ваша задача — убедительно доказать, почему выбранные инструменты идеально подходят для достижения цели, поставленной во введении. Выбор методологии должен быть обоснован.
В основе любой курсовой работы лежат общие методы исследования, такие как анализ, синтез и сравнение. Однако для стратегического менеджмента существуют и более специализированные модели, которые позволяют «просканировать» бизнес со всех сторон:
- PEST-анализ (или PESTEL): Инструмент для оценки макросреды — политических, экономических, социокультурных и технологических факторов, влияющих на отрасль.
- Анализ пяти конкурентных сил Майкла Портера: Модель для оценки уровня конкуренции и привлекательности отрасли через анализ власти поставщиков и потребителей, угрозы появления новых игроков и продуктов-заменителей.
Ваша главная задача — не описать все существующие в мире модели, а выбрать 2-3 наиболее релевантных и объяснить, какие именно данные вы планируете получить с их помощью.
Теперь, вооружившись надежными и понятными инструментами, мы можем приступить к самой интересной части — препарированию реального бизнеса.
Глава 2. Диагностика предприятия, или Как найти сильные и слабые места
На этом этапе начинается настоящая аналитическая работа. Цель второй главы — собрать и проанализировать фактическую информацию о конкретном предприятии, чтобы получить объективную картину его текущего положения. Информацию можно искать в официальной финансовой отчетности, публикациях в СМИ, отраслевых обзорах и на сайте самой компании.
Анализ проводится в двух ключевых направлениях:
- Анализ внешней среды: Здесь вы изучаете факторы, на которые компания повлиять не может, но обязана учитывать. Это включает исследование общих тенденций развития отрасли, анализ конъюнктуры спроса и предложения, а также пристальное изучение действий ключевых конкурентов.
- Анализ внутренней среды: Фокус смещается на саму компанию. Вы должны оценить ее ресурсы, организационную структуру, эффективность бизнес-процессов, маркетинговую и финансовую деятельность. Именно здесь выявляются ее реальные сильные и слабые стороны. В качестве примеров можно опираться на кейсы таких компаний, как ПАО «Ростелеком» или ОАО «Пензастрой».
Вся информация, которую мы собрали на этом этапе, является сырьем. Теперь нам нужен мощный инструмент, чтобы ее структурировать, осмыслить и превратить в стратегические выводы. Этот инструмент — SWOT-анализ.
Глава 2 (продолжение). SWOT-анализ как сердце вашей практической работы
SWOT-анализ — это не просто формальная таблица с четырьмя ячейками. Это кульминация вашего аналитического труда, точка, где все собранные ранее данные о внешней и внутренней среде синтезируются в единую картину. Его цель — помочь в стратегическом планировании и послужить основой для разработки конкретных рекомендаций.
Давайте разберем каждый из четырех квадрантов, чтобы понять, как их правильно заполнять.
- S (Strengths) — Сильные стороны: Внутренние характеристики компании, дающие ей преимущество. Вопросы для самопроверки: Какие уникальные преимущества есть у компании? В чем мы лучше конкурентов? Какие ресурсы нам доступны?
- W (Weaknesses) — Слабые стороны: Внутренние факторы, которые ставят компанию в невыгодное положение. Вопросы для самопроверки: Чего нам не хватает для роста? В каком состоянии находится оборудование? Какие бизнес-процессы неэффективны?
- O (Opportunities) — Возможности: Внешние факторы, которые компания может использовать для своего роста и развития. Вопросы для самопроверки: Какие рыночные тренды мы можем использовать? Есть ли новые технологии, которые можно внедрить? Ослабевают ли позиции конкурентов?
- T (Threats) — Угрозы: Внешние события, которые могут навредить бизнесу. Вопросы для самопроверки: Какие новые законы могут помешать нашей деятельности? Что произойдет, если на рынок выйдет новый сильный игрок? Как экономический спад повлияет на спрос?
Ключевая ценность SWOT-анализа заключается не в перечислении факторов, а в их взаимосвязи. Именно на пересечении этих полей рождаются будущие стратегические решения.
Когда у нас есть четкое понимание сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, мы готовы к финальному и самому ответственному шагу — формированию конкретных стратегических решений.
Глава 3. Разработка стратегии, или Как перейти от анализа к действиям
Это финальная и самая важная часть вашей работы. Здесь вы перестаете быть просто исследователем и становитесь стратегом. Ваша задача — на основе проведенного SWOT-анализа предложить конкретные, обоснованные и реалистичные пути развития для предприятия. Эти рекомендации должны быть направлены на достижение его долгосрочных целей и укрепление рыночных позиций.
Процесс разработки стратегии строится на основе сопоставления полей SWOT-матрицы. Вы должны сформулировать так называемые стратегические альтернативы:
- Поле «Сила и Возможности» (SO): Как использовать наши сильные стороны, чтобы извлечь максимальную выгоду из внешних возможностей? (Стратегии роста).
- Поле «Слабость и Возможности» (WO): Как использовать возможности, чтобы преодолеть наши слабые стороны? (Стратегии улучшения).
- Поле «Сила и Угрозы» (ST): Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать внешние угрозы? (Стратегии защиты).
- Поле «Слабость и Угрозы» (WT): Какие действия предпринять, чтобы наши слабые стороны не усугубились под давлением угроз? (Стратегии выживания).
После формирования нескольких альтернатив необходимо выбрать наиболее перспективную стратегию и детализировать ее до уровня конкретных шагов. Основная исследовательская и проектная работа завершена. Осталось лишь подвести итоги и грамотно оформить результаты, чтобы произвести цельное и завершенное впечатление.
Заключение и финальное оформление, или Как поставить убедительную точку
Заключение — это зеркальное отражение вашего введения. Оно должно быть кратким, четким и логичным завершением всей проделанной работы. Главный принцип — никакой новой информации. Ваша задача — последовательно ответить на задачи, которые вы поставили во введении, и сформулировать ключевые выводы по каждому этапу исследования.
Финальным штрихом является список литературы. Академические стандарты требуют, чтобы он был оформлен в соответствии с ГОСТом и содержал достаточное количество релевантных источников. Как правило, для курсовой работы по стратегическому менеджменту требуется от 20 до 50 источников, включая научные статьи, монографии и актуальные отраслевые публикации.
Список источников информации
- Амблер, Т. Практический маркетинг[Текст]/ Т. Амблер, пер. с англ., под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2009 — 400с.
- Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii
- Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, №10, 2008. – С. 15-22
- Библиотека менеджмента // http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php
- Вакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.// http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.html
- Дудов А.С. Совершенствование деятельности продуцентов платных медицинских услуг в контексте развития муниципального здравоохранения // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2010. — № 4 (24). — /. — Режим доступа .: http://uecs.mcnip.ru.
- Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/
- Исследование: Рынок платных медицинских услуг в России , Режим доступа http://farosplus.ru/research_tradesu/getresearch.php?id=140&h=farosplus.ru
- Кадыров Ф.Н. Проблемы развития рынка частных медицинских услуг. Режим доступа http://www.aspe.spb.ru/Workshop/Kadyrov.pdf
- Количественные методики SWOT-анализа. Источник — http://rea.ru›CDE/doc/35-3-1-3-2-nim.doc
- Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок/Пер, с англ. М.: ACT, 2009. – 516с.
- ОБЗОР: Частные медицинские услуги, Режим доступа — http://www.farosplus.ru/index.htm?/mtmi/mt_49/obzor_chast_med.htm
- Петрова Н.Г., Вишняков Н.И., Пенюгина Е.Н., Додонова И.В. Менеджмент в здравоохранении. – М.: МедПресс, 2010. – 254 с.
- Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010.
- Рынок платных медицинских услуг в России: текущее состояние и перспективы развития, Режим доступа — http://marketing.rbc.ru/research/562949953515588.shtml
- Савтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании./ Сайт о менеджменте качества // http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htm
- Степанов, Р.В Управление инвестированием создания и развития инновационно-маркетинговой службы торгового предприятия/ Р.В. Степанов // Транспортное дело России. – 2009. — №3. – С. 25-30
- Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
- Тевене М. Культура предприятия – Спб: Нева, 2009. – 212 с.
- Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг[Текст]/ Р.А. Фатхуддинов, учебник для ВУЗов. 5-е издание. – СПб.: Питер, 2011 – 352 с.
- Ферштейн А. Соседние регионы – новые возможности для Вашей компании Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://consulting.cpmbusiness.ru, 27.11.2009.