Методология написания курсовой работы на тему ‘Разработка стратегии предприятия’

Написание курсовой работы по разработке стратегии предприятия — задача, которая часто ставит в тупик. Типичный объем такой работы, составляющий от 7500 до 15000 слов, пугает, а обилие методик кажется хаотичным. Однако к этому процессу стоит отнестись не как к написанию текста, а как к работе стратегического консультанта в миниатюре. Ваша задача — провести полную диагностику «организма» компании, выявить ее «болезни» и «точки роста», а затем прописать аргументированное «лечение» — стратегический план. Определение и реализация стратегий развития относятся к числу сложных и трудоемких работ.

Цель этой статьи — дать вам не готовые шаблоны, а методологию мышления и действий. Мы пройдем весь путь, который предстоит проделать в курсовой: от анализа рыночных угроз и поиска внутренних резервов до разработки конкретного плана внедрения и оценки его эффективности. Прежде чем начать это путешествие, нужно четко определить его отправную точку и пункт назначения. Это делается в первом, самом важном разделе — введении.

Раздел 1. Как правильно сформулировать цели, задачи и актуальность во введении

Сильное введение — это 50% успеха. Оно сразу демонстрирует комиссии глубину вашего понимания темы и задает тон всей работе. В основе любого качественного введения лежат три кита:

• Актуальность. Это прямой и честный ответ на вопрос: «Почему эта тема важна именно сейчас и именно для этого предприятия?». Возможно, на рынке появился новый сильный конкурент, изменилось законодательство или технология открыла новые возможности. Актуальность — это не общие слова о важности стратегии, а конкретная, осязаемая проблема или возможность.
• Цель. Это конечный, главный результат вашего проекта. Формулировка должна быть предельно четкой и однозначной. Избегайте размытых фраз вроде «проанализировать деятельность». Хороший пример: «Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Компас»».
• Задачи. Это конкретные, последовательные шаги, которые вы предпримете для достижения цели. По сути, это ваш план работы, переведенный в формат списка. Задачи должны логически вытекать одна из другой и в сумме давать поставленную цель.

Рассмотрим пример хорошей постановки задач, которые ведут к разработке стратегии:

1. Изучить теоретические основы стратегического менеджмента.
2. Дать краткую организационно-экономическую характеристику объекта исследования.
3. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.
4. Выполнить SWOT-анализ для синтеза результатов.
5. Выбрать и обосновать генеральную стратегию развития.
6. Составить детальный план мероприятий по реализации выбранной стратегии.

Такая структура сразу показывает логику вашего исследования. Когда цель определена, следующий шаг — изучить опыт тех, кто уже решал подобные задачи. Это фундамент теоретической части работы.

Раздел 2. Теоретическая основа, или как провести грамотный обзор литературы

Многие студенты воспринимают теоретическую главу как формальность — пересказ нескольких учебников. Это ошибка. Грамотный обзор литературы — это не реферат, а аналитический инструмент, который создает теоретический каркас для вашего практического исследования. Ваша задача — показать, на какие концепции и модели вы будете опираться в дальнейшем анализе.

Структурировать главу лучше по принципу «от общего к частному»:

• Начните с ключевых понятий: что такое «стратегия», «стратегическое управление».
• Рассмотрите центральную концепцию — конкурентное преимущество. Именно поиск и удержание этого преимущества является ядром любой стратегии.
• Перейдите к описанию конкретных моделей и инструментов, которые вы планируете использовать: SWOT-анализ, PESTLE, модель Портера и т.д.

Важно не просто пересказывать, а сравнивать подходы разных авторов, показывать их сильные и слабые стороны. И самое главное — каждая теоретическая выкладка должна завершаться микровыводом о том, как именно вы будете применять этот инструмент в своей работе. Обязательно корректно оформляйте ссылки на источники, чтобы избежать обвинений в плагиате. Теоретическая база готова. Теперь пора перейти от теории к практике и выбрать инструменты, с помощью которых мы будем «препарировать» наше предприятие.

Раздел 3. Выбор и обоснование методологии исследования

Методология — это ваш ящик с инструментами и инструкция по их применению. В этой части работы вы должны не просто перечислить аналитические модели, а обосновать, почему для вашего конкретного случая подходит именно этот набор.

Вот условная «карта» основных инструментов стратегического анализа:

• Анализ внешней среды (макро- и микроуровня):
  • PESTLE-анализ: для оценки влияния глобальных политических, экономических, социальных, технологических, правовых и экологических факторов.
  • Анализ пяти сил Портера: для оценки интенсивности конкуренции и привлекательности конкретной отрасли.
• Анализ внутренней среды (ресурсов и способностей компании):
  • VRIO-анализ: для выявления уникальных, труднокопируемых ресурсов, которые могут стать основой устойчивого конкурентного преимущества.
  • SWOT-анализ: как итоговый инструмент, синтезирующий данные анализа внешней и внутренней среды.

Выбор метода зависит от специфики компании и отрасли. Для стартапа в IT-сфере технологические факторы (T в PESTLE) будут важнее, чем для фермерского хозяйства. Для компании в высококонкурентной рознице анализ сил Портера будет критически важен. Главное — показать, что ваш выбор инструментов осознанный, а не случайный. Мы выбрали инструментарий. Начнем его применение с анализа тех сил, которые неподконтрольны компании, но напрямую на нее влияют — с внешней среды.

Раздел 4. Анализ внешней среды через призму PESTLE-анализа

PESTLE-анализ — это ваш «телескоп», позволяющий увидеть глобальные тренды, которые могут повлиять на бизнес. Задача — не просто перечислить факторы, а оценить их влияние и сделать вывод, несут они в себе возможность или угрозу для вашего предприятия.

Разберем каждый из шести факторов:

1. Political (Политические): стабильность власти, налоговая политика, государственная поддержка отраслей, торговые барьеры. Пример вопроса: «Изменятся ли налоговые льготы для нашей отрасли в ближайшие 2-3 года?».
2. Economic (Экономические): курс валют, уровень инфляции, динамика ВВП, покупательная способность населения. Пример вопроса: «Как прогнозируемое снижение доходов населения повлияет на спрос на наш премиальный продукт?».
3. Social (Социально-культурные): демография, изменение стиля жизни, уровень образования, ценности потребителей. Пример вопроса: «Как тренд на здоровый образ жизни влияет на популярность нашей продукции?».
4. Technological (Технологические): новые технологии производства, автоматизация, скорость проникновения интернета, государственные расходы на НИОКР. Пример вопроса: «Какие новые технологии могут сделать наш текущий производственный процесс устаревшим?».
5. Legal (Правовые): трудовое законодательство, антимонопольные законы, законы о защите прав потребителей. Пример вопроса: «Какие новые требования к сертификации продукции вступают в силу в следующем году?».
6. Environmental (Экологические): климатические изменения, законы об охране окружающей среды, отношение общества к экологически чистым продуктам. Пример вопроса: «Можем ли мы использовать растущий спрос на «зеленые» товары как конкурентное преимущество?».

Результаты удобно оформлять в виде таблицы, где напротив каждого фактора указывается его суть, степень влияния и итоговый вывод (возможность/угроза). PESTLE-анализ показал нам макроуровень. Теперь нужно спуститься на уровень конкретной отрасли и понять, каковы правила игры на этом поле.

Раздел 5. Изучаем правила игры на рынке с помощью пяти сил Портера

Если PESTLE — это телескоп, то модель пяти сил Майкла Портера — это микроскоп для изучения вашей отрасли. Она помогает оценить уровень конкуренции и, как следствие, потенциальную прибыльность бизнеса. Анализ ведется последовательно по пяти направлениям:

1. Угроза появления новых игроков. Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок? Если входные барьеры низки (не нужны большие инвестиции, нет патентов), угроза высока.
2. Рыночная власть поставщиков. Могут ли поставщики диктовать вам цены? Если поставщиков мало, а их продукция уникальна, их власть сильна.
3. Рыночная власть потребителей. Могут ли покупатели требовать от вас скидок? Если покупателей мало, а их закупки велики (например, оптовики), их власть сильна.
4. Угроза появления продуктов-заменителей (субститутов). Могут ли клиенты удовлетворить ту же потребность другим способом? Для железнодорожных перевозок субститутом являются автомобильные и авиаперевозки.
5. Уровень конкурентной борьбы. Насколько ожесточенна борьба между существующими игроками? Она высока, если на рынке много равных по силе компаний, а продукт стандартизирован.

Итогом этого анализа должен стать четкий вывод о том, насколько привлекательна отрасль для ведения бизнеса. Вы должны определить 1-2 самые мощные силы, которые являются «болевыми точками» рынка, и учитывать их при разработке стратегии. Мы изучили рынок. Но почему одни компании на нем процветают, а другие — нет? Ответ кроется в анализе их действий.

Раздел 6. Анализ конкурентов как источник стратегических идей

Системный анализ конкурентов нужен не для того, чтобы скопировать их действия, а для того, чтобы найти их слабые места и отстроиться от них, предложив рынку нечто уникальное. Анализ стратегий конкурентов помогает выявить успешные практики и определить отличительные черты собственной стратегии.

Методика анализа может быть следующей:

1. Выберите 2-3 ключевых прямых конкурента. Не нужно анализировать всех подряд, сфокусируйтесь на самых сильных.
2. Определите критерии для сравнения. Это могут быть:
   • Ценовая политика (премиум, средний, эконом).
   • Продуктовая линейка (широта, глубина ассортимента).
   • Каналы сбыта (онлайн, офлайн, дистрибьюторы).
   • Маркетинговая активность (какие каналы используют, какое сообщение транслируют).
   • Репутация бренда и отзывы клиентов.
3. Оформите результаты в виде сравнительной таблицы. Это позволит наглядно увидеть сильные и слабые стороны каждой компании, включая вашу.

Цель этого этапа — найти «пробелы» на рынке. Возможно, все конкуренты фокусируются на премиум-сегменте, оставляя без внимания эконом. Или никто не предлагает качественного онлайн-сервиса. Эти выводы — прямой источник идей для вашей будущей стратегии.

Мы завершили полный цикл анализа внешней среды. Теперь необходимо заглянуть внутрь самой компании, чтобы понять, какими ресурсами она обладает для борьбы в этих условиях.

Раздел 7. Характеристика предприятия, или создаем «паспорт» объекта исследования

Этот раздел — не формальность, а фундамент для всего внутреннего анализа. Здесь вы должны собрать и структурировать ключевую информацию о компании, которая понадобится для оценки ее сильных и слабых сторон. Избегайте «воды» и ненужных деталей, фокусируйтесь на том, что важно для стратегии.

Типичная структура «паспорта» предприятия:

• Общая информация: год создания, форма собственности, миссия (если есть), сфера деятельности, география присутствия.
• Организационная структура: тип структуры (линейная, функциональная, дивизиональная), количество сотрудников. Это поможет понять гибкость и управляемость компании.
• Ключевые продукты/услуги: что именно компания продает, какие продукты приносят основную прибыль.
• Основные финансовые показатели: динамика выручки, прибыли, рентабельности за последние 2-3 года. Это позволит оценить общее «здоровье» компании.

Каждый приведенный факт должен работать на общую цель. Например, информация о том, что вся выручка зависит от одного продукта, — это уже сигнал о потенциальной уязвимости, который вы будете анализировать дальше. Теперь, когда у нас есть «паспорт» компании, мы можем приступить к глубокой диагностике ее «здоровья».

Раздел 8. Поиск уникальных преимуществ с помощью VRIO-анализа

Почему одни компании годами остаются лидерами, а другие быстро теряют позиции? Ответ кроется в наличии у них устойчивых конкурентных преимуществ. VRIO-анализ — это мощный инструмент для того, чтобы найти такие преимущества внутри компании. Анализируются не продукты, а ресурсы и способности (компетенции) компании, которые проверяются по четырем критериям:

1. Value (Ценность): Помогает ли этот ресурс/способность использовать возможности или нейтрализовать угрозы внешней среды?
2. Rarity (Редкость): Обладает ли этим ресурсом малое число конкурентов?
3. Inimitability (Трудноимитируемость): Сложно ли конкурентам скопировать или заменить этот ресурс?
4. Organization (Организация): Настроены ли процессы в компании так, чтобы в полной мере использовать потенциал этого ресурса?

Для проведения анализа удобно использовать таблицу. Вы выписываете ключевые ресурсы компании (например, «патенты», «бренд», «команда разработчиков», «база лояльных клиентов») и последовательно отвечаете «да» или «нет» на каждый из четырех вопросов. Только те ресурсы, которые получили «да» по всем четырем пунктам, являются источником устойчивого конкурентного преимущества. Остальные — это либо временные преимущества, либо просто паритет с конкурентами. VRIO-анализ показал нам сильные стороны. Но для полной картины нам нужен инструмент, который сведет воедино все, что мы узнали о внешней и внутренней среде.

Раздел 9. SWOT-анализ как синтез всех предыдущих исследований

Главный миф, который нужно развеять: SWOT-анализ — это не первый шаг и не мозговой штурм. В курсовой работе это финальный аналитический этап, который логически синтезирует выводы всех предыдущих разделов. Каждая строчка в вашей SWOT-матрице должна быть подкреплена фактами из проведенного ранее анализа.

Правило заполнения матрицы:

• Strengths (Сильные стороны): Берутся из анализа внутренней среды. В первую очередь, это ваши устойчивые конкурентные преимущества, выявленные по VRIO.
• Weaknesses (Слабые стороны): Также берутся из анализа внутренней среды. Это отсутствие важных ресурсов или плохо работающие процессы.
• Opportunities (Возможности): Берутся из анализа внешней среды. Это позитивные тренды из PESTLE, слабые места конкурентов, «болевые точки» рынка из анализа Портера.
• Threats (Угрозы): Также берутся из анализа внешней среды. Это негативные тренды из PESTLE, сильные стороны конкурентов, высокая власть поставщиков или потребителей.

SWOT-анализ не должен быть просто списком из четырех квадратов. Настоящая работа начинается после заполнения матрицы. Вы должны провести перекрестный анализ, отвечая на вопросы:

• СИВ (Силы и Возможности): Как использовать наши сильные стороны, чтобы реализовать имеющиеся возможности?
• СЛВ (Слабости и Возможности): Как мы можем преодолеть наши слабости, чтобы воспользоваться возможностями?
• СИУ (Силы и Угрозы): Как наши сильные стороны могут помочь нейтрализовать угрозы?
• СЛУ (Слабости и Угрозы): Какие наши слабости наиболее уязвимы перед внешними угрозами и что с этим делать?

Ответы на эти вопросы — это уже не анализ, а наброски будущей стратегии. Аналитическая работа завершена. Мы имеем на руках полный «диагноз». Настало время перейти от анализа к синтезу — к разработке самой стратегии.

Раздел 10. Формулируем миссию, видение и стратегические цели

Прежде чем выбирать конкретный маршрут, нужно настроить «идеологический компас» компании. Он состоит из трех ключевых элементов, которые важно не путать:

• Миссия: Это ответ на фундаментальный вопрос «Почему мы существуем?». Миссия описывает предназначение компании, ее роль в обществе и ценности. Она обращена как вовне (клиентам, партнерам), так и внутрь (сотрудникам).
• Видение: Это амбициозный ответ на вопрос «Кем мы хотим стать через X лет?» (обычно 3-5-10 лет). Видение — это яркая, вдохновляющая картина будущего, которая задает вектор развития.
• Стратегические цели: Это ответ на вопрос «Какие конкретные, измеримые результаты мы должны достигнуть для реализации нашего видения?». Цели должны быть SMART (конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными, ограниченными во времени).

Важнейший момент: стратегические цели должны быть напрямую связаны с результатами вашего SWOT-анализа. Если вы выявили возможность выхода на новый рынок, то логичной будет цель: «Увеличить долю экспортных продаж до 15% в течение 3 лет». Если вы обнаружили слабость в виде устаревшего оборудования, целью может стать: «Провести модернизацию производственной линии N к концу 2026 года». Идеологический компас настроен. Теперь нужно выбрать конкретный маршрут для движения к цели.

Раздел 11. Выбор генеральной стратегии с использованием матрицы Ансоффа

Матрица «Продукт-Рынок» Игоря Ансоффа — это классический инструмент для выбора одной из четырех базовых стратегий роста. Выбор зависит от того, будет ли компания работать с существующими продуктами на существующих рынках или осваивать новые.

Четыре квадранта матрицы:

1. Проникновение на рынок (Существующий продукт / Существующий рынок). Самая безопасная стратегия. Цель — увеличить продажи теку��им клиентам или переманить клиентов у конкурентов. Инструменты: снижение цен, акции, программы лояльности.
2. Развитие рынка (Существующий продукт / Новый рынок). Стратегия поиска новых рынков сбыта для уже существующего продукта. Это может быть выход в новые регионы или предложение продукта новому сегменту аудитории.
3. Развитие продукта (Новый продукт / Существующий рынок). Стратегия создания новых продуктов или модификации старых для уже существующей клиентской базы. Инструменты: расширение ассортимента, улучшение характеристик продукта.
4. Диверсификация (Новый продукт / Новый рынок). Самая рискованная стратегия, предполагающая выход в совершенно новую сферу деятельности. Может быть связана с желанием снизить зависимость от одного рынка.

Ваша задача в курсовой работе — не просто описать эти четыре варианта, а на основе проведенного SWOT-анализа аргументированно выбрать тот, который наиболее подходит для предприятия в текущей ситуации, и объяснить почему. Генеральное направление выбрано. Но как именно мы будем побеждать в конкурентной борьбе на этом пути?

Раздел 12. Формирование конкурентной стратегии для достижения превосходства

Генеральная стратегия (по Ансоффу) отвечает на вопрос «Где мы будем конкурировать?». Конкурентная стратегия отвечает на вопрос «Как мы будем конкурировать?». Она объясняет, за счет чего компания будет лучше других на выбранном поле.

Классикой здесь считаются три стратегии по Майклу Портеру:

• Лидерство по издержкам. Цель — добиться самой низкой себестоимости в отрасли. Это позволяет либо устанавливать самые низкие цены, либо получать большую прибыль при среднерыночных ценах. Требует жесткого контроля затрат и эффективности операций.
• Дифференциация. Цель — создать продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Уникальность может быть в дизайне, качестве, сервисе, бренде. Это позволяет устанавливать более высокие цены.
• Фокусирование. Цель — сконцентрироваться на узком сегменте рынка (нише) и обслуживать его лучше, чем конкуренты, работающие на всем рынке. Внутри ниши компания может использовать как стратегию низких издержек, так и дифференциацию.

Помимо классики, стоит рассмотреть и более современные концепции, например, стратегию «голубого океана». Ее суть — не бороться с конкурентами в «алом океане» существующего спроса, а создавать новое рыночное пространство, делая конкуренцию неуместной. Выбор конкурентной стратегии должен опираться на результаты VRIO-анализа: если у вас есть уникальная технология — логична дифференциация, если отлаженная до мелочей логистика — возможно лидерство по издержкам. Стратегия определена и на верхнем, и на конкурентном уровне. Но любая стратегия — лишь теория, пока она не превращена в конкретный план действий.

Раздел 13. От идеи к действию, или как разработать план реализации стратегии

Стратегия без плана реализации — это просто благие намерения. Этот раздел курсовой работы превращает ваши идеи в дорожную карту конкретных действий. План должен быть четким, структурированным и показывать, кто, что, когда и с помощью каких ресурсов должен сделать.

Предложить план можно в виде таблицы (или даже диаграммы Ганта), которая будет включать следующие столбцы:

• Стратегическая цель: Берется из предыдущих разделов (например, «Выход на рынок соседнего региона»).
• Конкретные задачи: Декомпозиция цели на более мелкие шаги (например, «1. Исследовать рынок региона N», «2. Найти партнеров-дистрибьюторов», «3. Запустить рекламную кампанию»).
• Необходимые ресурсы: Что понадобится для выполнения задачи (бюджет, оборудование, дополнительный персонал).
• Ответственные лица: Какой отдел или сотрудник отвечает за выполнение.
• Сроки выполнения: Четкие дедлайны для каждой задачи (начало и конец).
• Ключевые показатели эффективности (KPI): Как вы поймете, что задача выполнена успешно (например, «Заключено не менее 5 договоров с дистрибьюторами», «Охват рекламной кампании — 100 тыс. человек»).

Такой детальный план демонстрирует глубину проработки темы и практическую применимость ваших рекомендаций. План есть. Но как понять, что мы движемся по нему правильно и достигаем нужных результатов?

Раздел 14. Контроль и оценка эффективности с помощью сбалансированной системы показателей

Контроль — неотъемлемая часть реализации любой стратегии. Однако оценивать успех только по финансовым показателям (прибыль, выручка) — все равно что смотреть на приборную панель автомобиля, где есть только спидометр. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП) Нортона и Каплана предлагает более комплексный подход, оценивая эффективность по четырем ключевым направлениям:

1. Финансы. Традиционные показатели: рентабельность инвестиций (ROI), рост выручки, прибыльность. Отвечает на вопрос: «Как нас оценивают акционеры?».
2. Клиенты. Показатели удовлетворенности и лояльности клиентов, доля рынка, количество повторных покупок. Отвечает на вопрос: «Как нас оценивают клиенты?».
3. Внутренние бизнес-процессы. Показатели эффективности ключевых процессов: время производственного цикла, уровень брака, скорость вывода нового продукта на рынок. Отвечает на вопрос: «В каких процессах мы должны быть лучшими?».
4. Обучение и развитие. Показатели, связанные с персоналом и инновациями: текучесть кадров, уровень квалификации сотрудников, количество новых идей. Отвечает на вопрос: «Как мы можем развиваться и создавать ценность в будущем?».

В вашей работе достаточно для каждой из четырех перспектив предложить 1-2 ключевых показателя (KPI), которые вытекают из вашего плана реализации. Использование ССП покажет научному руководителю, что вы знакомы с современными инструментами стратегического менеджмента. Проект подходит к концу. Мы прошли весь путь. Осталось оценить экономическую целесообразность наших предложений.

Раздел 15. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Любые стратегические инициативы требуют затрат. Этот раздел необходим, чтобы придать вашей работе практическую ценность и доказать, что предложенные изменения не только логичны, но и финансово оправданы. Не нужно проводить сложный финансовый анализ, достаточно упрощенной методики:

1. Рассчитайте предполагаемые затраты. Суммируйте все ресурсы, которые вы заложили в план реализации: расходы на маркетинг, закупку оборудования, наем персонала и т.д.
2. Спрогнозируйте ожидаемый экономический эффект. Оцените, как ваши мероприятия повлияют на финансовые показатели. Это может быть рост выручки за счет выхода на новый рынок или сокращение издержек за счет оптимизации процессов.
3. Рассчитайте базовые показатели эффективности. Самый простой и наглядный — срок окупаемости (Payback Period) или рентабельность инвестиций (ROI). Формула ROI: ( (Доход от вложений — Размер вложений) / Размер вложений ) * 100%.

Даже приблизительный расчет покажет, что вы мыслите не только как теоретик, но и как практик, заботящийся о финансовых результатах компании. Все части курсовой работы готовы. Теперь их нужно собрать воедино и сделать финальные штрихи.

Раздел 16. Как написать заключение, которое обобщает и усиливает вашу работу

Заключение — это не просто краткий пересказ всей работы. Это ваш финальный аккорд, который должен оставить у проверяющего целостное и положительное впечатление. «Сильное» заключение подводит итоги, подтверждает достижение цели и демонстрирует ценность проделанной работы.

Используйте четкую структуру:

1. Напомните цель и задачи, поставленные во введении.
2. Сформулируйте основные выводы по каждому ключевому этапу вашего исследования: каковы главные угрозы и возможности внешней среды, в чем заключаются уникальные сильные стороны компании, какая стратегия была выбрана и почему.
3. Подтвердите, что поставленная цель была достигнута. Прямо напишите: «Таким образом, цель курсовой работы — разработка стратегии развития для ООО «Компас» — была достигнута».
4. Обозначьте практическую значимость работы (чем ваши рекомендации могут быть полезны предприятию) и, по возможности, наметьте направления для дальнейших, более глубоких исследований по этой теме.

Хорошее заключение логически завершает ваше исследование и еще раз подчеркивает вашу компетентность. Работа написана. Осталось привести ее в надлежащий вид.

Раздел 17. Финальные штрихи: оформление списка литературы и приложений

Дьявол кроется в деталях. Плохо оформленная работа может испортить впечатление даже от блестящего содержания и стоить вам нескольких баллов. Поэтому уделите внимание формальным требованиям.

• Список литературы. Оформите его строго по ГОСТу. Проще всего найти актуальные требования на сайте вашей кафедры или использовать онлайн-генераторы ссылок. Убедитесь, что все источники, на которые вы ссылались в тексте, присутствуют в списке, и наоборот.
• Приложения. В приложения выносятся все громоздкие материалы, которые загромождали бы основной текст: объемные таблицы с расчетами, результаты PESTLE-анализа, анкеты для опросов, детализированные финансовые выкладки. На каждый материал в приложении должна быть ссылка в основном тексте работы.

Помните, что аккуратно и правильно оформленная работа подсознательно воспринимается как более качественная и профессиональная. Глубина проработки темы в курсовых такого типа часто подразумевает наличие 10-15 основных смысловых разделов, что мы и рассмотрели. Теперь курсовая работа полностью готова и выглядит профессионально. Вы на финишной прямой.

Подготовка к защите

Защита — это ваш шанс лично представить результаты своего труда. Чтобы выступление прошло успешно, подготовьтесь заранее:

• Сделайте короткую презентацию (10-12 слайдов). Ее структура должна отражать логику вашей работы: проблема (актуальность) -> анализ (ключевые выводы из SWOT) -> решение (предложенная стратегия и план) -> ожидаемый эффект (финансовый и нефинансовый).
• Сформулируйте 5-7 ключевых тезисов, которые вы хотите донести до комиссии. Это самая суть вашей работы.
• Отрепетируйте свою речь. Проговорите ее несколько раз, чтобы уложиться в регламент (обычно 7-10 минут) и говорить уверенно.
• Подготовьте ответы на возможные вопросы: «Почему вы выбрали именно эту стратегию?», «Насколько реалистичен ваш план?», «В чем главная новизна вашей работы?».

Завершите свое выступление на позитивной ноте. Вы проделали огромную работу и превратились из студента в начинающего стратега. Уверенность в себе и глубокое понимание материала — ваш главный ключ к успешной защите.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ Р 17.0.0.06 – 2000. Охрана природы. Экологический паспорт природопользователя. Основные положения.
2. 31. ГОСТ 12.3.040 – 86 ССБТ. Строительство. Работы кровельные и гидроизоляционные. Требования безопасности. 2001.
3. Межотраслевые правила по охране труда при работе на высоте. ПОТ РМ-012-2000.М.:Инфра-М.2003.-112 с.
4. СНиП 12-03–2001 и СНиП 12-04–2002. Безопасность труда в строительстве. Часть 1. Общие требования. Часть 2. Строительное производство. Изд.Феникс 2005.–192 с.
5. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2006 г.
6. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е издание. Москва 2002г.
7. Виханский, О.С. Стратегическое управление, Гардарика, Москва 2000г.
8. Гусева, М.Н. Управление обеспечением конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве: монография / М.Н. Гу¬сева. – М.: Архитектура-С, 2011 – 45 с.
9. Деревоева, М. М. Миссия организации. М. Финансы и статистика. – 2009.
10. Кизим, Н.А. Организация крупномасштабных экономико- производственных систем / Н.А. Кизим. – Х.: Бизнес Информ, 2000. – 11-17 с.
11. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. — М. : Дело, 2008. — 568 с.
12. Куниева, З.А. Проблемы оптимального стратегического управле¬ния развития строительных предприятий / З.А. Куниева // Региональный вестник молодых ученых. – 2009. – № 1 (17). – С. 35–37.
13. Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Д. Школы стратегий. — СПб. Питер. – 2000
14. Полукарпов, В.Л. Основы менеджмента . Учебное пособие. Москва, 2007
15. Технология строительства зданий и сооружений: учеб.пособие: В.И. Снарский, М.М. Айгумов, С.В. Снарский. – Саратов: Сарат.гос..техн.ун-т, 2008.-194 с.
16. Управление организацией: Учебник /под редакцией А.Г. Поршнева. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М., 2002. – 669 с.
17. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организаций в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 458 с.
18. Шабанова, М.М. Маркетинговые подходы к управлению строительным предприятием в условиях конкурентной среды / М.М. Ша¬банова, З.А. Кунниева // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2008. – № 1. – С. 125–130.
19. Цаленчук, И.И. «Что такое стратегия», журнал «Отдел маркетинга», №7-8 за 2008 г.
20. Эткинсон, Й. Уилсон Стратегический маркетинг// М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 471 с.