Пример курсовой работы по разработке стратегии развития компании написанный на отлично

Актуальность темы исследования обусловлена ростом конкуренции на рынке товаров для животных, где доминирующее положение все чаще занимают крупные федеральные сети. Многие региональные компании, не имея четко сформулированной стратегии, теряют стабильность и рыночные позиции. Несмотря на значимость проблемы, в научной литературе недостаточно разработаны концепции стратегического планирования применительно к данной отрасли. Данная работа призвана восполнить этот пробел.

Объектом исследования выступает компания ЗАО «Краснодарзооветснаб». Предметом — процесс разработки стратегии развития для данного предприятия. Главная цель работы — разработать эффективную стратегию развития для ЗАО «Краснодарзооветснаб» на основе комплексного анализа его внутренней и внешней среды.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические основы стратегического управления.
2. Выделить и классифицировать основные виды корпоративных стратегий.
3. Дать организационно-экономическую характеристику предприятия.
4. Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды организации.
5. Осуществить выбор и обоснование оптимальной стратегии развития.

Методологической базой послужил системный подход, а также общенаучные методы анализа и синтеза. Структурно работа состоит из введения, двух глав и заключения, последовательно раскрывая путь от теории к практическим рекомендациям.

Глава 1. Теоретические основы процесса разработки стратегии развития предприятия

В современной экономике стратегическое управление — это не просто долгосрочное планирование, а комплексная система адаптации компании к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Стратегия определяет ключевые долгосрочные цели и утверждаждает курс действий и распределения ресурсов, необходимых для их достижения. Ее основная задача — создать устойчивое конкурентное преимущество, которое позволит компании не просто выживать, а процветать.

Существует множество классификаций стратегий. На корпоративном уровне выделяют стратегии роста (например, через проникновение на рынок или диверсификацию), стабилизации (сохранение существующих позиций) и сокращения (оптимизация деятельности). Для выбора направления роста часто используется матрица Ансоффа, которая предлагает четыре базовых сценария: «продукт-рынок». На конкурентном уровне наиболее известны стратегии по Майклу Портеру: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Выбор конкретной стратегии зависит от ресурсов компании, ее рыночной позиции и амбиций.

Ключевым этапом разработки стратегии является всесторонний анализ. Для этого используется целый ряд инструментов. PESTLE-анализ позволяет оценить влияние макросреды: политических, экономических, социальных, технологических, правовых и экологических факторов. Для анализа ближайшего окружения и уровня конкуренции применяется модель пяти сил Портера, которая исследует рыночную власть поставщиков и потребителей, угрозу появления новых игроков и товаров-заменителей, а также интенсивность борьбы между существующими компаниями. Интегрирующим методом выступает SWOT-анализ, который систематизирует сильные и слабые стороны компании (внутренняя среда) с возможностями и угрозами (внешняя среда). Для последующей реализации и контроля выбранной стратегии часто применяется Сбалансированная система показателей (BSC), которая переводит стратегические цели на язык конкретных измеримых показателей.

Глава 2. Анализ и разработка стратегии развития для ЗАО «Краснодарзооветснаб»

2.1. Как мы будем оценивать компанию и ее окружение. Краткая характеристика объекта исследования

Объектом нашего исследования является ЗАО «Краснодарзооветснаб» — компания, работающая на рынке ветеринарных препаратов и зоотоваров. Основанная в 1992 году, она специализируется на оптовой торговле фармацевтической продукцией для ветеринарного применения. Для полного и всестороннего анализа стратегической позиции компании необходимо было бы детально изучить ее историю, организационную структуру, ключевые продукты и услуги, а также провести глубокий анализ финансово-экономических показателей, таких как динамика выручки, рентабельность, структура активов и пассивов. На 2024 год выручка компании составила 5,07 млрд рублей, показав рост на 13%, а чистая прибыль увеличилась до 204 млн рублей. Однако финансовые коэффициенты указывают на зависимость от заемных средств. Также важно было бы формализовать миссию и текущие стратегические цели, если таковые существуют, чтобы понять исходную точку для разработки нового вектора развития. Эти данные формируют контекст, в котором будет проводиться дальнейший анализ.

2.2. Анализ внешней среды, формирующей игровое поле для компании

Внешняя среда оказывает на компанию значительное влияние, формируя как возможности для роста, так и серьезные угрозы. Для ее систематической оценки мы применим PESTLE-анализ и модель пяти сил Портера.

Анализ макросреды (PESTLE) выявляет следующие ключевые факторы:

• Экономические: С одной стороны, рост доходов населения и увеличение числа домашних животных стимулируют спрос. С другой — инфляция и ослабление рубля повышают стоимость импортных товаров, что может быть как угрозой (рост себестоимости), так и возможностью для отечественных производителей.
• Социальные: Наблюдается устойчивый тренд на «гуманизацию» питомцев, то есть отношение к ним как к членам семьи. Это ведет к росту спроса на качественные корма, ветеринарные услуги и специализированные товары.
• Технологические: Развитие онлайн-торговли и цифровых платформ открывает новые каналы сбыта и коммуникации с клиентами, но в то же время замедление темпов роста онлайн-продаж может стать вызовом.
• Правовые: Изменения в законодательстве, регулирующем оборот ветеринарных препаратов, требуют от компании постоянного контроля и адаптации.

Анализ отраслевой конкуренции по Портеру показывает, что наиболее мощной силой является высокий уровень конкурентного соперничества. На рынке действуют как крупные федеральные сети с огромными маркетинговыми бюджетами, так и множество мелких местных магазинов и ветеринарных аптек. Угроза со стороны товаров-заменителей (например, кормление животных едой «со стола») снижается благодаря росту культуры содержания питомцев. Власть потребителей достаточно высока из-за широкого выбора предложений, что усиливает ценовую конкуренцию. Власть поставщиков является умеренной и зависит от эксклюзивности их брендов.

Вывод: Ключевыми возможностями для ЗАО «Краснодарзооветснаб» являются общий рост рынка и спроса на качественные товары. Главная угроза — давление со стороны федеральных сетей и высокая интенсивность ценовой конкуренции.

2.3. Интегральная оценка стратегической позиции через SWOT-анализ

Для синтеза результатов анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, который станет основой для выбора стратегии.

• Сильные стороны (Strengths):
  • Многолетний опыт работы на рынке (с 1992 года).
  • Наличие лояльной клиентской базы (оптовые покупатели, ветклиники).
  • Широкий ассортимент ветеринарных препаратов и наличие лицензий.
• Слабые стороны (Weaknesses):
  • Ограниченный маркетинговый бюджет по сравнению с федеральными сетями.
  • Зависимость от заемных средств и риски финансовой устойчивости.
  • Недостаточное развитие онлайн-каналов продаж и цифрового маркетинга.
• Возможности (Opportunities):
  • Прогнозируемый рост рынка зоотоваров в России.
  • Рост спроса на премиум-товары и ветеринарные услуги.
  • Возможности импортозамещения после ухода некоторых иностранных брендов.
• Угрозы (Threats):
  • Агрессивная ценовая политика и маркетинговая активность федеральных сетей.
  • Повышение закупочных цен из-за инфляции и колебаний валютных курсов.
  • Появление новых игроков на рынке, в том числе онлайн-ритейлеров.

Перекрестный анализ полей матрицы позволяет сформулировать предварительные стратегические направления. Например, компании следует использовать свою силу (опыт и репутацию) для реализации возможности (рост спроса на качественные услуги), предложив новые сервисы, такие как экспертные консультации. Одновременно необходимо разработать меры по минимизации слабости (малый маркетинговый бюджет) перед лицом угрозы (агрессивный маркетинг конкурентов), например, сфокусировавшись на удержании и развитии существующих клиентов, где затраты на привлечение ниже.

2.4. Выбор и обоснование вектора будущего развития

На основе проведенного SWOT-анализа и с использованием матрицы Ансоффа можно сгенерировать несколько стратегических альтернатив для ЗАО «Краснодарзооветснаб».

1. Альтернатива 1: Стратегия проникновения на рынок. Этот путь предполагает усиление позиций на существующем оптовом рынке с текущим ассортиментом. Основные инструменты — агрессивные продажи, программы лояльности для ключевых клиентов, оптимизация логистики. Это наименее рискованная стратегия, направленная на защиту своей доли рынка.
2. Альтернатива 2: Стратегия развития продукта. Данная альтернатива фокусируется на предложении новых товаров и услуг для существующих клиентов. Это может быть запуск собственных торговых марок (СТМ), расширение ассортимента эксклюзивными брендами или развитие новых сервисов, например, ветеринарных онлайн-консультаций для своих оптовых партнеров и их клиентов.
3. Альтернатива 3: Стратегия развития рынка. Эта стратегия подразумевает выход на новые рынки с существующим продуктом. Для компании это может означать запуск полноценного интернет-магазина для розничных продаж с доставкой по всему региону или открытие сети собственных ветеринарных аптек.

Проводя сравнительный анализ, можно заключить, что стратегия проникновения на рынок является необходимой, но недостаточной в условиях высокой конкуренции. Стратегия развития рынка (особенно открытие розницы) требует значительных инвестиций и ставит компанию в прямую конкуренцию с федеральными сетями, что очень рискованно при ограниченных ресурсах. Наиболее сбалансированной и перспективной представляется стратегия развития продукта. Она позволяет использовать главное преимущество компании — экспертность и лояльную оптовую базу — для создания дополнительной ценности и ухода от прямого ценового сравнения. Поэтому именно комбинированная стратегия, сочетающая элементы усиления позиций на рынке и активного развития новых продуктов и услуг, является оптимальным выбором для ЗАО «Краснодарзооветснаб».

2.5. Проектирование дорожной карты для реализации стратегии

Выбранная стратегия требует детализации и превращения в конкретный план действий. Для этого целесообразно использовать Сбалансированную систему показателей (BSC), которая декомпозирует общую стратегию на измеримые цели по четырем ключевым перспективам. Все цели должны быть сформулированы по SMART-критериям (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные во времени).

Пример стратегических целей в рамках BSC:

1. Финансы: Увеличить рентабельность продаж на 5% в течение 18 месяцев за счет вывода на рынок продуктов с высокой маржинальностью.

2. Клиенты: Повысить уровень удержания ключевых оптовых клиентов до 95% к концу года за счет внедрения новой программы лояльности и эксклюзивных предложений.

3. Внутренние процессы: Запустить не менее 2 новых сервисных предложений (например, онлайн-семинары для ветеринаров, платформа для консультаций) в течение 12 месяцев.

4. Обучение и рост: Провести обучение 100% менеджеров по продажам по новым продуктам и техникам экспертных продаж в течение 6 месяцев.

Для достижения каждой из этих целей разрабатывается план конкретных мероприятий. Например, для запуска новой услуги потребуется выбрать IT-платформу, нанять или обучить специалистов, разработать ценовую политику и провести целевую рекламную кампанию среди существующих клиентов.

Важно также оценить потенциальные риски реализации стратегии. К ним можно отнести сопротивление персонала изменениям, технические сложности при внедрении новых сервисов и недостаток бюджета на разработку продуктов. Для минимизации этих рисков необходимо заранее разработать план коммуникаций с сотрудниками, провести поэтапное тестирование новых решений и четко спланировать бюджет проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В начале данной курсовой работы была поставлена цель — разработать стратегию развития для компании ЗАО «Краснодарзооветснаб» в условиях растущей конкуренции. Для ее достижения был проведен последовательный анализ, начиная с теоретических основ стратегического менеджмента и заканчивая конкретными практическими рекомендациями.

В ходе исследования было установлено, что рынок зоотоваров характеризуется высоким уровнем конкуренции, где ключевую угрозу для региональных игроков представляют федеральные сети. Анализ внутренней среды ЗАО «Краснодарзооветснаб» выявил как сильные стороны (опыт, репутация), так и слабые (финансовые риски, ограниченный маркетинг).

На основе всестороннего SWOT-анализа была выбрана и обоснована комбинированная стратегия, сфокусированная на развитии новых продуктов и услуг для существующей клиентской базы при одновременном укреплении рыночных позиций. Эта стратегия является логическим следствием проведенного анализа, так как позволяет компании использовать свои конкурентные преимущества и уйти от прямого ценового противостояния с более мощными игроками.

Финальным этапом стала разработка дорожной карты реализации с использованием Сбалансированной системы показателей, что переводит стратегическую идею в плоскость конкретных, измеримых и управляемых задач. Таким образом, цель работы можно считать достигнутой. Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенный комплекс мероприятий может быть использован руководством ЗАО «Краснодарзооветснаб» в качестве основы для реального стратегического планирования, которое позволит укрепить конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Ансофф, И.А. Стратегическое управление / И.А. Ансофф – М.: Экономика, 2011. – 356 с.
2. Гарьковенко, В.Э. К вопросу терминологического уточнения базовых понятий стратегического менеджмента современного промышленного бизнеса / В.Э. Гарьковенко // Научные труды Кубанского государственного технологического университета. — 2015. — № 11. — С. 100-108.
3. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн — Таганрог: ТРТУ, 2011. – 245с.
4. Джамалдинова, М. Исследование аспектов устойчивого развития организации / М. Джамалдинова // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2013. № 4. С. 326-328.
5. Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов – М.: Прогресс, 2011. – 334с.
6. Крофт, М.Дж. Сегментирование рынка / Крофт М.Дж. – Санкт-Петербург: Питер, 2011. – 128 с.
7. Ненашева, М.Н. Понятие стратегического менеджмента и его место в системе управления предприятиями / М.Н. Ненашева // В сборнике: Традиции и инновации в строительстве и архитектуре Материалы 70-й юбилейной Всероссийской научно-технической конференциипо итогам НИР 2012 года. – Самарский государственный архитектурно-строительный университет. 2013. С. 235-238.
8. Попов, Р.А. Антикризисное управление / Р.А. Попов. – М.:: Высшая школа, 2011. — 429 с.
9. Рагрина, О.Н. Проблемы формирования стратегии развития для отечественных предприятий / О.Н. Рагрина // Вестник КГУСТА. — 2011. — № 3. — С. 106-109.
10. Смирнов, Д.Б. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия / Д.Б. Смирнов // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). — 2015. — Т. 6. — № 3-1 (23). — С. 149-155.