Разработка комплексной стратегии создания и оценки эффективности менеджмента новой телекоммуникационной компании в условиях цифровой трансформации

В эпоху, когда цифровые потоки информации стали кровеносной системой глобальной экономики, а мобильная связь достигла проникновения в 81% населения России (данные на 2020 год), создание и эффективное управление телекоммуникационной компанией — это не просто бизнес-задача, а вызов, требующий глубокого стратегического осмысления. Современный телекоммуникационный рынок — это динамичная арена, где технологические инновации, изменяющиеся потребительские предпочтения и жесткое регулирование формируют сложную, постоянно меняющуюся среду. Цифровая трансформация перестала быть модным трендом, превратившись в императив выживания и развития. Операторы связи, которые вчера фокусировались лишь на предоставлении базовых услуг, сегодня вынуждены строить сложные цифровые экосистемы, интегрируя финансовые сервисы, медиаконтент, e-commerce и облачные решения. Что из этого следует для новой компании? Она должна быть готова предложить не только базовые услуги, но и стать центром цифровой жизни клиента.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью разработку комплексной стратегии создания новой телекоммуникационной компании и последующую оценку эффективности ее менеджмента, принимая во внимание все особенности современного рынка и вызовы цифровой трансформации. Для достижения этой глобальной цели необходимо решить ряд ключевых задач: раскрыть теоретические основы стратегического менеджмента, детализировать процесс формирования организационной структуры и бизнес-модели, провести всесторонний анализ факторов внешней и внутренней среды, определить роль новых технологий в стратегическом успехе и представить методологии оценки эффективности управления. Исследование базируется на академическом подходе, сочетающем фундаментальные концепции с практическим применением аналитических методов, что позволит студенту экономического или управленческого вуза получить всестороннее представление о предмете.

Теоретические основы стратегического менеджмента и управления в телекоммуникационной отрасли

Понятие и сущность стратегии и менеджмента

В мире бизнеса, где каждое решение может определить траекторию развития на десятилетия вперед, понимание терминов «стратегия» и «менеджмент» является краеугольным камнем. Стратегия в своей основе – это не просто набор планов, а общее, всеобъемлющее направление развития компании, а также ее отдельных компонентов. Она формируется как результат глубокого и систематического стратегического планирования, нацеленного на достижение желаемого будущего состояния. Это совокупность действий, которые менеджеры предпринимают для реализации одной или нескольких целей организации. В более широком смысле, стратегия – это план решений, который определяет миссию, видение, цели и задачи организации, устанавливает ключевые политики и планы по их достижению, а также очерчивает профиль бизнеса, тип экономической и человеческой организации, а также вклад в интересы стейкхолдеров – акционеров, клиентов и общества. Когда речь идет о стратегии управления организацией, мы говорим об уникальном наборе организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения поставленных задач и целей. Она охватывает методы планирования и руководства, ориентированные на долгосрочную перспективу, проникающие в бизнес-планирование, производственные процессы, работу с персоналом и общее развитие организации. Стратегия включает три основных уровня: корпоративную стратегию (управление всеми бизнесами корпорации для создания наиболее выгодного портфеля), бизнес-стратегию (конкуренция на конкретном рынке) и стратегию подразделения (выполнение функциональных задач).

Менеджмент, в свою очередь, представляет собой динамичный процесс, включающий планирование, организацию, мотивацию и контроль распределения ресурсов, направленный на эффективное достижение поставленных целей организации или проекта. Как отмечал Ричард Дафт, менеджмент – это продуктивное и эффективное достижение целей организации посредством четырех ключевых функций: планирования, организации, лидерства и контроля над организационными ресурсами. Он охватывает управление и оптимизацию всех доступных ресурсов компании – от человеческих до финансовых и материальных – для достижения конкретных задач. Управленческая деятельность состоит из непрерывного цикла, включающего постановку целей, организацию бизнес-процессов, координацию усилий, мотивацию персонала и строгий контроль за выполнением задач. Взаимосвязь стратегии и менеджмента очевидна: стратегия определяет «что» нужно сделать и «куда» двигаться, а менеджмент отвечает за «как» это будет реализовано, обеспечивая эффективное использование ресурсов и контроль над процессом для достижения стратегических целей.

Основы стратегического менеджмента и его эволюция

Стратегический менеджмент, в отличие от функционального или специализированного, требует от руководителей холистического, всеобъемлющего взгляда на организацию. Это не просто сумма отдельных управленческих функций, а интегрированный подход к управлению, ориентированный на долгосрочное выживание и процветание в условиях неопределенности.

Эволюция стратегического менеджмента прошла путь от простого долгосрочного планирования к гибкому, адаптивному управлению в динамичной среде. Классические концепции, такие как матрица И. Ансоффа «товар-рынок», модель пяти сил М. Портера или школы стратегий Г. Минцберга, легли в основу современного понимания стратегического управления.

Основные этапы стратегического менеджмента:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения организации (миссии): На этом этапе компания определяет свою фундаментальную цель существования, свои ценности и широкие границы своей деятельности. Миссия формирует основу для всех последующих стратегических решений.
2. Трансформация назначения в долговременные и краткосрочные цели: После определения миссии стратегические намерения конкретизируются в измеримые цели. Долгосрочные цели (например, достижение определенной доли рынка или уровня прибыльности) разбиваются на более мелкие, достижимые в краткосрочной перспективе задачи.
3. Определение стратегии достижения целей: Это самый творческий и критический этап, включающий анализ внешней и внутренней среды, генерацию стратегических альтернатив и выбор наиболее подходящего пути. Здесь важно учитывать, что стратегические решения не принимаются в вакууме; любое действие компании вызовет реакцию конкурентов, клиентов, сотрудников или поставщиков.
4. Разработка и реализация стратегии: Выбранная стратегия переводится в конкретные планы действий, распределение ресурсов, формирование организационной структуры и внедрение необходимых изменений в бизнес-процессы. Успех стратегии на 70% зависит от ее эффективной реализации.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий: Стратегический менеджмент – это циклический процесс. Постоянный мониторинг результатов, сравнение их с плановыми показателями, анализ отклонений и своевременная корректировка стратегии или ее реализации критически важны.

Важно отметить, что стратегия базируется на тесной связи между внутренними интересами фирмы (ее целями, принципами, ресурсами, возможностями, структурой и системой) и ее бизнес-окружением (конкуренты, клиенты, поставщики). Многие неудачи компаний объясняются именно несогласованностью с внешними факторами или несоответствующим внутренним состоянием фирмы.

В современных условиях особую роль играет методика Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей, ССП). Это мощный инструмент стратегического управления, который позволяет «оцифровать» стратегию, перевести ее из абстрактных формулировок в конкретные, измеримые показатели. ССП обеспечивает связь стратегического уровня принятия решений с оперативным управлением, донося стратегические цели до каждого сотрудника и позволяя им ежедневно вносить вклад в их достижение. Через ключевые показатели результативности (KPI), интегрированные в ССП, менеджмент получает возможность мониторинга и контроля выполнения стратегии. Важно понимать, что ССП не заменяет саму стратегию, а является инструментом ее эффективной реализации и управления.

Особенности телекоммуникационной компании как объекта стратегического управления

Телекоммуникационная компания — это не просто организация, предоставляющая услуги связи, это сложный технологический организм, осуществляющий деятельность по передаче информации на расстоянии с использованием широкого спектра технологий. Её стратегическое управление обладает рядом уникальных особенностей, отличающих её от компаний в других отраслях.

Во-первых, регулирование. Телекоммуникационная отрасль является одной из наиболее регулируемых в мире. Государственные органы устанавливают лицензионные требования, определяют правила использования частотного спектра, регулируют тарифы (в некоторых сегментах), обеспечивают антимонопольный контроль и защищают права потребителей. Любое стратегическое решение, будь то выход на новый рынок или внедрение новой технологии, должно быть тщательно проанализировано с точки зрения соответствия действующему законодательству и нормативным актам.

Во-вторых, технологическая конкуренция и инновации. Телекоммуникации — это авангард технологического прогресса. Скорость появления новых технологий (от 2G к 5G, от проводного интернета к оптоволокну и спутниковой связи) запредельна. Стратегия компании должна быть крайне гибкой и адаптивной, способной оперативно реагировать на технологические прорывы, инвестировать в НИОКР и внедрять инновации, чтобы не отстать от конкурентов. Технологическое отставание равносильно потере доли рынка и конкурентоспособности. Здесь возникает важный вопрос: как небольшой новой компании конкурировать с гигантами в гонке технологий?

В-третьих, капиталоемкость и высокие издержки. Создание и поддержание телекоммуникационной инфраструктуры (базовые станции, оптоволоконные сети, центры обработки данных) требует колоссальных капитальных вложений (CAPEX). Это создает высокие барьеры для входа новых игроков и обуславливает необходимость долгосрочного планирования инвестиций и тщательного финансового анализа.

В-четвертых, потребительские предпочтения и меняющийся спрос. Современный потребитель не просто хочет звонить и пользоваться интернетом; он ожидает комплексных цифровых услуг, бесшовной интеграции, персонализации и высокого качества обслуживания. Это заставляет телекоммуникационные компании смещать фокус с «трубы» (предоставления базовых услуг связи) на «контент» и «экосистемы», предлагая широкий спектр дополнительных сервисов – от медиа и финансовых продуктов до облачных хранилищ и IoT-решений.

В-пятых, глобализация и стандартизация. Телекоммуникационные стандарты часто носят международный характер (например, 3GPP для мобильной связи), что облегчает взаимодействие между сетями, но также требует соответствия глобальным требованиям и учета международной конкуренции.

Таким образом, стратегическое управление телекоммуникационной компанией — это сложный многомерный процесс, требующий глубокого понимания как базовых принципов менеджмента, так и специфических особенностей отрасли, ее регулирования, технологического ландшафта и динамики потребительского спроса.

Бизнес-моделирование как инструмент стратегического планирования

В мире, где успех предприятия все чаще определяется не только качеством продукта, но и способом его создания и доставки, бизнес-модель становится краеугольным камнем стратегического планирования. Это не просто описание того, как компания зарабатывает деньги, а скорее анализ и схематичное представление основных бизнес-процессов, четко показывающее, что компания продает, кому (целевая аудитория), как (каналы, процессы) и, что самое главное, насколько это выгодно. Суть эффективно работающей бизнес-модели заключается в том, чтобы генерировать от клиентов денежный поток, превышающий затраты на создание и доставку продукта или услуги. Бизнес-модель – это логическое, схематичное описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании еще на этапе стратегического планирования.

Одним из наиболее популярных и универсальных инструментов для построения и анализа бизнес-моделей является методология Business Model Canvas (Канвас бизнес-модели), разработанная Александром Остервальдером. Эта визуальная модель состоит из девяти взаимосвязанных блоков, которые позволяют систематизировать и наглядно представить ключевые аспекты бизнеса:

1. Потребительские сегменты (Customers): Кто является нашей целевой аудиторией? Для кого мы создаем ценность?
2. Ценностные предложения (Value Propositions): Какую проблему клиентов мы решаем? Какую ценность мы им предоставляем? Почему клиенты выбирают нас, а не конкурентов?
3. Каналы сбыта (Channels): Как мы доставляем ценностное предложение до клиентов? Какие каналы используются для продвижения, продажи и доставки?
4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships): Какой тип отношений мы строим с каждым сегментом клиентов? (персональное обслуживание, самообслуживание, сообщества и т.д.)
5. Потоки доходов (Revenue Streams): Как компания получает прибыль от своих ценностных предложений? За что клиенты готовы платить? (продажа активов, плата за использование, абонентская плата и т.д.)
6. Ключевые ресурсы (Key Resources): Какие активы необходимы для создания и доставки ценностных предложений? (физические, интеллектуальные, человеческие, финансовые).
7. Ключевые виды деятельности (Key Activities): Какие наиболее важные действия должна выполнять компания, чтобы успешно функционировать? (производство, решение проблем, управление платформой и т.д.)
8. Ключевые партнеры (Key Partnerships): Кто наши ключевые поставщики и партнеры? Какие ресурсы мы получаем от них? Какие ключевые действия они выполняют?
9. Структура издержек (Cost Structure): Какие самые значительные затраты возникают при функционировании бизнес-модели?

Business Model Canvas является универсальной методологией, применимой как для стартапов, находящихся на этапе планирования, так и для действующих компаний, стремящихся выявить неэффективные сегменты своих процессов. Для создания жизнеспособной бизнес-модели критически важно тщательно оценить все потенциальные издержки и расходы компании, а также спрогнозировать, сколько денежных средств она сможет получать за предоставляемый продукт или услугу. Это позволяет не только определить финансовую целесообразность, но и разработать стратегию, которая максимизирует доходы при оптимизации затрат.

Разработка стратегии создания новой телекоммуникационной компании

Анализ внешней среды телекоммуникационной отрасли

Разработка стратегии создания новой телекоммуникационной компании начинается с глубокого и всестороннего анализа внешней среды, которая формирует возможности и угрозы для будущего бизнеса. В этой динамичной и капиталоемкой отрасли внешние факторы играют решающую роль.

Для систематизации внешнего анализа традиционно используется PESTEL-анализ, который позволяет оценить влияние макроэкономических факторов:

• Политические (Political): Включают экономическую политику международных финансовых институтов, государственное регулирование отрасли (лицензирование, использование частотного спектра, антимонопольное законодательство), стабильность политической системы. Для телекома это критически важно из-за высокой регулируемости.
• Экономические (Economic): Устойчивость национальной экономики, уровень инфляции, динамика платежеспособного спроса населения, курсы валют, инвестиционный климат. Как показал 2022 год, рост инфляции (51%) и падение платежеспособного спроса (40%) стали основными угрозами для телекоммуникационного бизнеса в России.
• Социальные (Social): Национальная культура, демографические тенденции, потребительские предпочтения, уровень цифровой грамотности населения, готовность к использованию новых технологий и услуг.
• Технологические (Technological): Скорость развития технологий (5G, IoT, ИИ), доступность инновационных решений, темпы цифровой трансформации, развитие инфраструктуры. Это один из ключевых драйверов изменений в телекоме.
• Экологические (Environmental): Экологическое законодательство, общественное давление в сторону «зеленых» технологий, требования к энергоэффективности оборудования.
• Правовые (Legal): Законодательно-правовая устойчивость, защита интеллектуальной собственности, трудовое законодательство, законы о защите данных и конфиденциальности.

Специфические внешние угрозы для российского телекоммуникационного бизнеса:

Особое внимание следует уделить реалиям российского рынка, где внешние факторы в последние годы оказали зн��чительное негативное влияние:

• Дефицит оборудования и рост стоимости: По данным на 2022 год, 66% компаний столкнулись с дефицитом оборудования из-за санкционных ограничений, что привело к резкому росту его стоимости. Это касается базовых станций, коммутаторов, маршрутизаторов и других критически важных компонентов.
• Уход мировых вендоров: 59% опрошенных операторов отметили уход мировых вендоров как отрицательное последствие. Это создало острый дефицит как самого оборудования, так и технической поддержки, обновления ПО.
• Экономические санкции: В целом, экономические санкции были названы угрозой 40% операторов, влияя на доступ к технологиям, финансированию и международным партнерствам.
• Нарушение глобальных цепочек поставок: Привело к задержкам в поставках оборудования: точки доступа могут доставляться 1-2 месяца, коммутаторы — до 6 месяцев. Это напрямую влияет на сроки развертывания сетей и внедрения новых услуг.
• Нехватка базовых станций: По оценкам Сколтеха, в середине 2023 года дефицит базовых станций превышал 50 тысяч. Это тормозит развитие покрытия и качества связи, особенно в регионах.

Анализ конкурентной среды и рыночных тенденций:

Российский рынок телекоммуникаций характеризуется высоким уровнем насыщения традиционных сегментов. Проникновение мобильной связи достигает 81% (данные на 2020 год), а Россия входит в число мировых лидеров по покрытию интернетом. В таких условиях конкуренция смещается от ценовой к качественной и сервисной.

Ключевой тенденцией последних лет стал переход операторов связи от предоставления базовых услуг к созданию цифровых экосистем. Это позволяет диверсифицировать источники дохода и укрепить лояльность клиентов за счёт интеграции различных сервисов в единую платформу. Крупнейшие российские игроки, такие как МТС, а также другие гиганты рынка (Сбер, Яндекс, VK, Т-Банк, Wildberries, Ozon, X5 Retail Group), активно развивают собственные цифровые экосистемы, предлагая клиентам не только телекоммуникационные услуги, но и финансовые сервисы, медиаконтент, e-commerce, облачные решения, образовательные платформы и логистику. Для новой телекоммуникационной компании это означает, что успешная стратегия не может ограничиваться лишь традиционными услугами; необходимо с самого начала закладывать потенциал для развития экосистемных решений и партнерств.

Таким образом, анализ внешней среды для новой телекоммуникационной компании в России демонстрирует сложную картину: с одной стороны, высокая степень цифровизации и готовность потребителей к новым сервисам, с другой – серьезные вызовы, связанные с доступностью оборудования и необходимостью глубокой интеграции в цифровую экономику.

Анализ внутренней среды и ресурсного потенциала компании

Помимо внешних вызовов, стратегический успех новой телекоммуникационной компании в значительной степени определяется ее внутренней средой и ресурсным потенциалом. Тщательная оценка внутренних факторов позволяет выявить сильные стороны, на которых можно строить конкурентные преимущества, и слабые стороны, требующие корректировки и развития.

Ключевые внутренние факторы, влияющие на успех:

1. Наличие цели и миссии: Четко сформулированные миссия (фундаментальное предназначение) и цель (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени задачи) являются компасом для всей деятельности компании и основой для формирования корпоративной культуры.
2. Конкурентные преимущества: Уникальные способности или ресурсы, позволяющие компании превосходить конкурентов (например, инновационные технологии, уникальное клиентское обслуживание, сильный бренд, экономия на масштабе). Для новой компании это может быть инновационная бизнес-модель или нишевое предложение.
3. Ресурсная и финансовая устойчивость: Достаточность финансовых ресурсов для инвестиций в инфраструктуру, технологии и маркетинг, а также наличие квалифицированных человеческих ресурсов (инженеры, маркетологи, управленцы). Финансовая устойчивость гарантирует способность компании выдерживать экономические колебания и реализовывать долгосрочные проекты.
4. Эффективная система внутреннего учета: Прозрачная и точная система учета и отчетности позволяет менеджменту оперативно принимать обоснованные решения, контролировать затраты и оценивать рентабельность.
5. Налоговая, инвестиционная и инновационная политики: Четко определенные политики в этих областях обеспечивают предсказуемость, привлекательность для инвесторов и стимулируют внедрение новых решений.
6. Качество продукции/услуг: Для телекоммуникационной компании это критически важно. Высокое качество связи, стабильность интернета, отсутствие сбоев являются фундаментальными требованиями потребителей.
7. Эффективная ценовая политика: Способность устанавливать конкурентные, но прибыльные тарифы и пакеты услуг.
8. Эффективная система обучения и повышения квалификации персонала: В быстро меняющейся технологической отрасли постоянное развитие компетенций сотрудников является залогом успешной адаптации к инновациям.

Сильные и слабые стороны российских телекоммуникационных компаний (контекст для новой компании):

При создании новой компании важно учитывать общий ландшафт отрасли:

Сильные стороны:

• Широкое покрытие сети: Крупные российские операторы уже имеют обширную инфраструктуру, включая удаленные районы, что является преимуществом, но и вызовом для нового игрока, которому придется строить свою сеть или договариваться о доступе.
• Высокое качество связи и скорость мобильного интернета: Российский рынок отличается достаточно высоким уровнем развития инфраструктуры, что устанавливает высокую планку для новых участников.
• Наличие гибких и разнообразных тарифных планов: Конкуренция привела к созданию множества предложений, ориентированных на различные сегменты потребителей.
• Развитие цифровых экосистем и дополнительные услуги: Как уже отмечалось, это ключевой тренд. Многие игроки предлагают комплексные решения, такие как кибербезопасность, автосекретарь, мониторинг утечек данных, что создает дополнительные конкурентные преимущества.

Слабые стороны:

• Значительная зависимость от поставок импортного оборудования и программного обеспечения: Это ахиллесова пята российского телекома. Более 50% промышленных предприятий России не смогли найти замену импортным компонентам.
• Дефицит критически важных компонентов и нарушение глобальных цепочек поставок: Приводит к задержкам (точки доступа доставляются 1-2 месяца, коммутаторы до 6 месяцев) и удорожанию инфраструктурных проектов.
• Нехватка базовых станций: Свыше 50 тыс. в середине 2023 года, что серьезно ограничивает возможности расширения покрытия и улучшения качества связи.

SWOT-анализ для синтеза:

Проведение SWOT-анализа является логическим завершением анализа внешней и внутренней среды, позволяя синтезировать выявленные факторы и определить стратегические приоритеты для новой телекоммуникационной компании:

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны (Strengths):	Возможности (Opportunities):
— Инновационная бизнес-модель, ориентированная на экосистемы	— Рост рынка IoT (до 145 млн устройств к 2028 г.)
— Гибкость и скорость адаптации (для нового игрока)	— Прогнозируемый экономический эффект от ИИ (до 46,5 трлн руб. к 2035 г.)
— Возможность привлечения высококвалифицированных кадров	— Потребность в новых цифровых услугах
— Использование SDN/NFV для гибкости сети	— Государственная поддержка ИТ-отрасли
Слабые стороны (Weaknesses):	Угрозы (Threats):
— Отсутствие развитой инфраструктуры и клиентской базы	— Высокие капитальные затраты на создание сети
— Зависимость от импортного оборудования (даже при локализации)	— Дефицит оборудования и уход вендоров
— Необходимость получения лицензий и разрешений	— Высокая конкуренция с крупными экосистемными игроками
— Ограниченные финансовые ресурсы на старте	— Регулирование и санкции
	— Падение платежеспособного спроса и инфляция

SWOT-анализ демонстрирует, что для новой телекоммуникационной компании критически важно использовать свои сильные стороны (гибкость, инновационность) для освоения возможностей (IoT, ИИ, экосистемы), минимизируя влияние слабых сторон (отсутствие инфраструктуры, зависимость от импорта) и реагируя на угрозы (дефицит оборудования, конкуренция). Это станет основой для формирования уникального ценностного предложения и эффективной бизнес-модели.

Формирование организационной структуры и бизнес-модели

После всестороннего анализа внешней и внутренней среды, следующим критически важным шагом в разработке стратегии создания новой телекоммуникационной компании является формирование ее организационной структуры и бизнес-модели. Эти два элемента тесно взаимосвязаны и определяют, как компания будет функционировать и создавать ценность.

Этапы формирования организационной структуры и организации рабочих процессов:

Организация деятельности формально включает в себя два основных этапа:

1. Формирование организационной структуры: На этом этапе определяются иерархия управления, распределение полномочий и ответственности, а также связи между различными подразделениями и сотрудниками. Для новой телекоммуникационной компании оптимальной может стать гибкая, возможно, матричная или сетевая структура, способная быстро адаптироваться к изменениям рынка и технологий. Важно предусмотреть:
   • Функциональные подразделения: Отдел по работе с клиентами, технический отдел (эксплуатация и развитие сети), отдел продаж и маркетинга, финансовый отдел, HR.
   • Подразделения по развитию: R&D для новых технологий (IoT, ИИ), отдел развития экосистем.
   • Управление проектами: Для запуска новых продуктов и услуг.
   • Юридический отдел: Для взаимодействия с регуляторами и обеспечения комплаенса.

   На начальном этапе структура может быть максимально плоской, с широкими полномочиями у ключевых менеджеров. По мере роста компании она будет постепенно усложняться, требуя более детальной проработки иерархии.

2. Организация рабочих процессов: Это определение последовательности действий, необходимых для выполнения операционных задач, а также стандартов и регламентов. В телекоммуникационной компании это включает:
   • Процессы подключения и обслуживания абонентов.
   • Процессы эксплуатации и технического обслуживания сети.
   • Процессы разработки и внедрения новых продуктов.
   • Процессы продаж и маркетинга.
   • Процессы управления качеством и безопасностью связи.

   Эффективность этих процессов напрямую влияет на удовлетворенность клиентов и операционные затраты. Внедрение автоматизации и цифровых решений на ранних этапах позволит минимизировать издержки и повысить скорость работы.

Разработка оптимальной бизнес-модели с фокусом на цифровые экосистемы:

Построение бизнес-модели критически важно как для стартапов, так и для действующих компаний. Для новой телекоммуникационной компании это этап, на котором она определяет, как будет создавать, доставлять и извлекать ценность. Методология Business Model Canvas (как описано ранее) является идеальным инструментом для этого.

Учитывая высокий уровень насыщения традиционных сегментов рынка телекоммуникаций в России (проникновение мобильной связи до 81%, высокое покрытие интернетом), новая компания не сможет успешно конкурировать, предлагая только базовые услуги связи. Стратегия должна быть сфокусирована на диверсификации доходов через создание цифровых экосистем.

Примеры успешного развития цифровых экосистем крупнейшими российскими игроками:

• МТС: Один из пионеров экосистемного подхода, предлагающий не только связь, но и банковские услуги (МТС Банк), медиаконтент (Kion), e-commerce (МТС Маркетолог), облачные сервисы и множество других цифровых продуктов.
• Сбер: Хотя и не является традиционным телеком-оператором, Сбер активно развивает собственную экосистему, интегрируя финансовые, медийные, медицинские, транспортные и образовательные сервисы, включая виртуального оператора связи.
• Яндекс: Начинал как поисковик, но теперь это гигантская экосистема с такси, доставкой еды, облачными технологиями, медиасервисами и многими другими предложениями.
• VK: Социальная сеть, превратившаяся в экосистему с мессенджерами, онлайн-играми, музыкальными сервисами, e-commerce и другими интеграциями.

Пример структуры бизнес-модели новой телекоммуникационной компании с фокусом на экосистему:

Блок Canvas	Описание
Потребительские сегменты	Молодые специалисты, семьи с детьми, малый и средний бизнес.
Ценностные предложения	Доступный и стабильный мобильный интернет и связь; интегрированные цифровые сервисы (например, семейный пакет с родительским контролем, облачное хранилище, онлайн-образование, финансовые мини-сервисы); персонализированные предложения на основе ИИ.
Каналы сбыта	Мобильное приложение, собственный сайт, партнерские сети (например, с ритейлерами электроники, банками), точки продаж.
Взаимоотношения с клиентами	Персональные менеджеры для B2B, чат-боты на основе ИИ, самообслуживание через приложение, активное сообщество пользователей.
Потоки доходов	Абонентская плата за пакеты услуг, доходы от дополнительных сервисов (облака, медиа, e-commerce), B2B-контракты, партнерские отчисления.
Ключевые ресурсы	Инфраструктура сети (базовые станции, оптоволокно), IT-платформа для экосистемы, квалифицированный персонал (инженеры, разработчики ИИ, маркетологи), лицензии.
Ключевые виды деятельности	Построение и эксплуатация сети, разработка программного обеспечения для экосистемы, маркетинг и продажи, клиентская поддержка, партнерские программы.
Ключевые партнеры	Производители телеком-оборудования (отечественные), разработчики ПО, контент-провайдеры, банки, ритейлеры, стартапы в области IoT и ИИ.
Структура издержек	CAPEX (покупка оборудования, строительство), OPEX (аренда инфраструктуры, зарплата персонала, маркетинг, поддержка IT-систем, оплата лицензий).

Такой подход позволит новой компании не только выжить в условиях жесткой конкуренции, но и занять свою нишу, предлагая комплексную ценность, выходящую за рамки традиционных телекоммуникационных услуг.

Цифровая трансформация и новые технологии как факторы стратегического успеха

В современном мире телекоммуникационная отрасль является эпицентром технологических изменений, где цифровая трансформация — это не просто возможность для роста, а обязательное условие сохранения конкурентоспособности. Компании, игнорирующие новые технологии, рискуют оказаться на обочине прогресса.

Развитие 5G и Интернета вещей (IoT)

Развитие 5G-технологий и экспоненциальный рост числа подключенных устройств в рамках концепции Интернета вещей (IoT) являются двумя ключевыми драйверами, обусловливающими глубокую трансформацию рынка телекоммуникаций. 5G — это не просто более быстрый интернет; это фундамент для создания принципиально новых услуг и бизнес-моделей, способных поддерживать огромные объемы данных, сверхнизкую задержку и массовое подключение устройств.

Значение 5G и IoT:

• Расширение возможностей: 5G обеспечивает пропускную способность, необходимую для потоковой передачи видео высокого разрешения, VR/AR приложений, а также для критически важных IoT-решений в промышленности, медицине и транспорте.
• Новые рынки: IoT открывает огромные рынки в таких областях, как умные города, умные дома, промышленный IoT (IIoT), здравоохранение, транспорт и логистика. Телекоммуникационные компании становятся не только провайдерами связи, но и ключевыми партнерами в создании этих экосистем.
• Оптимизация процессов: IoT позволяет собирать огромные объемы данных, которые затем могут быть использованы для оптимизации бизнес-процессов, предсказательного обслуживания, улучшения качества услуг и снижения операционных затрат.

Актуальные статистические данные по росту числа IoT-устройств в России:

Российский рынок IoT демонстрирует впечатляющую динамику:

• С примерно 52 миллионов единиц в 2020 году количество подключенных IoT-устройств в России выросло до более чем 100 миллионов единиц в 2024 году (без учета носимых устройств).
• Прогнозируется, ��то к 2025 году это число достигнет около 117 миллионов устройств.
• К 2028 году ожидается, что количество подключенных IoT-устройств может составить 145 миллионов единиц.
• Объем российского рынка IoT к 2028 году может достичь почти 275 миллиардов рублей.
• Потенциал российского рынка IoT оценивается в 2,6–4,2 триллиона рублей в год.

Эти данные подчеркивают огромный потенциал IoT для телекоммуникационных компаний. Стратегия новой компании должна предусматривать активное участие в этом рынке, предлагая специализированные IoT-решения, инфраструктуру для их поддержки и платформы для управления данными. Не упускается ли здесь важный нюанс о необходимости значительных инвестиций и компетенций для освоения этого потенциала?

Искусственный интеллект (ИИ) в телекоммуникациях

Искусственный интеллект (ИИ) становится еще одним фундаментальным столпом стратегического успеха в телекоммуникационной отрасли. Его способность анализировать огромные массивы данных, выявлять скрытые закономерности и принимать интеллектуальные решения значительно повышает эффективность и надежность телекоммуникационных систем.

Потенциал ИИ для телекоммуникационных компаний:

• Оптимизация трафика и ресурсов: ИИ помогает операторам эффективно управлять сетевым трафиком, предсказывать его объемы, динамически распределять ресурсы сети и оптимизировать использование спектра.
• Повышение качества обслуживания: С помощью ИИ компании могут предсказывать сбои в сети, предотвращать их, автоматизировать клиентскую поддержку (чат-боты, виртуальные ассистенты) и персонализировать предложения для каждого абонента.
• Разработка новых услуг: ИИ способен превратить огромный массив неиспользуемых данных операторов связи в благодатную почву для разработки инновационных услуг, улучшения качества существующих и оптимизации внутренних бизнес-процессов.
• Безопасность: ИИ играет ключевую роль в обнаружении и предотвращении кибератак, мошенничества и утечек данных.

Примеры применения генеративного ИИ в российских компаниях:

• Автоматизация сетей и анализ данных: Генеративный ИИ используется для анализа больших данных, формирования оптимальных процедур эксплуатации сети, построения прогнозов и создания управляющих скриптов.
• Разработка технической документации: ИИ может автоматизировать процесс создания и актуализации технической документации.
• Персонализация и клиентский опыт: В российских компаниях, таких как VK, ИИ применяется для персонализации новостной ленты и перевода голосовых сообщений в текст, улучшая пользовательский опыт. Яндекс использует ИИ для разработки беспилотных транспортных средств.

Прогнозируемый экономический эффект от внедрения ИИ в России:

Внедрение ИИ обещает колоссальный экономический эффект для всей российской экономики:

• Совокупный вклад от использования технологий ИИ во всех отраслях экономики России может составить 11,6 триллиона рублей к 2030 году и 46,5 триллиона рублей к 2035 году.
• В секторе информационных и коммуникационных технологий (ИКТ), который является ключевым для развития ИИ, экономический эффект от его использования прогнозируется на уровне 2,2 триллиона рублей к 2035 году.
• Объем российского рынка ИИ в 2024 году оценивается в 130–305 миллиардов рублей, с ожидаемым ростом до 1 триллиона рублей к 2025 году.
• Компании, внедрившие ИИ, отмечают существенный рост EBITDA (до 5%) и значительное снижение операционных затрат (до 94%).

Эти цифры подтверждают, что интеграция ИИ в стратегию новой телекоммуникационной компании — это не просто конкурентное преимущество, а необходимость для достижения долгосрочного успеха.

Программно-конфигурируемые сети (SDN) и виртуализация сетевых функций (NFV)

В контексте цифровой трансформации и быстрого развития 5G, IoT и ИИ, традиционные методы управления телекоммуникационными сетями становятся неэффективными. Здесь на сцену выходят программно-конфигурируемые сети (SDN — Software Defined Networking) и виртуализация сетевых функций (NFV — Network Function Virtualization). Эти две технологии являются краеугольным камнем для создания гибких, масштабируемых и экономически эффективных сетей будущего.

Принципы SDN и NFV:

1. Программно-конфигурируемые сети (SDN):
   • Разделение плоскостей: Основной принцип SDN заключается в отделении управляющей плоскости (control plane) от плоскости передачи данных (data plane). Это означает, что логика управления сетью выносится из отдельных сетевых устройств (маршрутизаторов, коммутаторов) в централизованный контроллер.
   • Централизованное управление: Единый контроллер SDN получает глобальное представление о всей сети, что позволяет ему принимать интеллектуальные решения по маршрутизации трафика, оптимизации ресурсов и быстрому реагированию на изменения.
   • Программируемость: Благодаря централизованному контроллеру сеть становится программно-управляемой. Операторы могут быстро и гибко конфигурировать сетевые сервисы, создавать новые виртуальные сети для разных приложений или клиентов, автоматизировать развертывание услуг.
2. Виртуализация сетевых функций (NFV):
   • Декомпозиция функций: NFV предполагает отделение сетевых функций (таких как брандмауэр, маршрутизация, балансировка нагрузки, DPI — Deep Packet Inspection) от специализированного аппаратного обеспечения и их реализацию в виде программного обеспечения, работающего на стандартных серверах.
   • Виртуализация: Эти программные функции затем запускаются как виртуальные машины или контейнеры на общей аппаратной инфраструктуре.
   • Гибкость и масштабируемость: NFV позволяет операторам быстро разворачивать, масштабировать или перемещать сетевые функции по мере необходимости, без необходимости закупки и установки нового физического оборудования. Это значительно снижает CAPEX и OPEX.

Роль SDN и NFV в цифровой трансформации и поддержке новых технологий:

• Основа для облачных решений: SDN и NFV обеспечивают необходимую гибкость сети для эффективной поддержки облачных вычислений и виртуальных ЦОД, позволяя динамически выделять сетевые ресурсы для облачных приложений.
• Поддержка Интернета вещей (IoT): Масштаб и разнообразие IoT-устройств требуют высокопроизводительной, но при этом гибкой и экономичной сетевой инфраструктуры. SDN и NFV позволяют создавать специализированные виртуальные сети (network slicing) для различных IoT-приложений с учетом их специфических требований к пропускной способности, задержке и безопасности.
• Развертывание 5G: Технология 5G по своей природе крайне гибка и требует поддержки различных сценариев использования. SDN и NFV являются фундаментальными для реализации таких ключевых концепций 5G, как сетевое сегментирование (network slicing) и многопользовательский граничный вычислительный ресурс (MEC — Multi-access Edge Computing).
• Снижение затрат и ускорение инноваций: За счет использования стандартного оборудования и программной реализации функций, SDN и NFV позволяют телекоммуникационным компаниям значительно сократить капитальные и операционные затраты, а также ускорить вывод новых продуктов и услуг на рынок.

Таким образом, для новой телекоммуникационной компании стратегическое внедрение принципов SDN и NFV является не просто техническим решением, а фундаментальной частью бизнес-стратегии, обеспечивающей адаптивность, экономическую эффективность и технологическую готовность к будущим вызовам и возможностям цифровой эпохи.

Оценка эффективности менеджмента телекоммуникационной компании

Оценка эффективности менеджмента является ключевым элементом стратегического управления, позволяющим определить, насколько успешно компания достигает своих целей и насколько рационально использует ресурсы. В телекоммуникационной отрасли, отличающейся высокой динамикой и капиталоемкостью, это приобретает особое значение.

Понятие и критерии эффективности управления

Эффективность управления – это не просто достижение результатов, а система взаимоотношений между полученными результатами и произведенными затратами на деятельность, которая отражается в значениях различных переменных (показателей). Это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая проявляется как в показателях объекта управления (например, рост абонентской базы, выручка), так и в показателях самой управленческой деятельности (например, скорость принятия решений, оптимизация процессов).

В широком смысле, эффективность представляет собой совокупную «пользу», измеренную относительным способом, отличающуюся от абсолютного «эффекта» тем, что она вычисляется как отношение достигнутых результатов к затратам. Проще говоря, это ответ на вопрос: «Что мы получили на каждый вложенный рубль усилий?».

Основные понятия эффективности управления включают:

1. Эффективность труда работников аппарата управления: Оценивает производительность и качество работы управленческого персонала (например, количество обработанных запросов, качество принятых решений, соблюдение сроков).
2. Эффективность процесса управления: Фокусируется на функциях управления (планирование, организация, мотивация, контроль), коммуникациях, а также на процессах выработки и реализации управленческих решений. Например, как быстро и точно принимаются решения, насколько эффективны внутренние коммуникации.
3. Эффективность системы управления: Рассматривает эффективность всей иерархии управления, ее способность адаптироваться и реагировать на внешние изменения. Оценивается с учетом как объекта управления, так и самой управленческой деятельности.
4. Эффективность механизма управления: Оценивает структурно-функциональный, финансовый, производственный, маркетинговый и другие аспекты управленческого механизма. Например, насколько эффективно финансовый механизм распределяет средства или насколько гибок производственный механизм для внедрения новых услуг.

Оценка эффективности управления имеет огромную практическую ценность. Она позволяет не только подсчитать, но и понять, насколько правильно были выбраны направления деятельности, насколько эффективно используются ресурсы и какой реальный результат приносит управленческий труд. Это основа для выявления узких мест, принятия корректирующих мер и постоянного совершенствования системы управления. Если менеджмент неэффективен, то даже самая продуманная стратегия потерпит неудачу.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в телекоммуникациях

Для количественного измерения прогресса достижения стратегических целей в любой компании используются Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ, англ. Key Performance Indicator, KPI). В телекоммуникационной отрасли, где данные играют центральную роль, KPI вытекают из стратегических целей оператора и распространяются на всю организацию, становясь инструментом для оценки как глобальной стратегии, так и отдельных операционных процессов.

Важно отметить, что, хотя существуют общие шаблоны индикаторов (например, спецификация 3GPP 32.410 для мобильной связи), каждый оператор имеет уникальный набор услуг и их реализацию, поэтому индикаторы KPI для разных компаний будут варьироваться.

Примеры специфических KPI для телекоммуникационных компаний:

1. Финансовые показатели:
   • ARPU (Average Revenue Per User) — Средняя выручка на одного пользователя. Ключевой показатель рентабельности клиентской базы.
   • ACPU (Average Cost Per User) — Средние затраты на одного абонента. Показывает эффективность операционной деятельности.
   • AMPU (Average Margin Per User) — Средняя маржа на одного пользователя. Рассчитывается как: AMPU = ARPU − ACPU. Отражает чистую прибыльность от каждого клиента.
   • ARPM (Average Revenue Per Minute) — Средняя выручка на одну минуту разговора. Актуально для голосовых услуг. Рассчитывается как: ARPM = Выручка / Общее время разговоров.
   • CAPEX (CAPital EXpenditure) — Капитальные расходы. Инвестиции в инфраструктуру, оборудование.
   • OPEX (Operating Expenses) — Операционные затраты. Ежедневные расходы на поддержание деятельности.
   • TC (Total Capitalization) — Общая капитализация. Рыночная стоимость компании.
   • EV (Enterprise Value) — Стоимость предприятия. Более полная оценка стоимости компании, учитывающая долги.
   • P/E (Price-to-Earnings Ratio) — Коэффициент соотношения рыночной цены акции и прибыли на акцию. Оценка инвестиционной привлекательности.
2. Операционные и клиентские показатели:
   • Churn Rate (Отток клиентов) — Процент абонентов, прекративших пользоваться услугами за определенный период.
   • Net Promoter Score (NPS) — Индекс лояльности клиентов.
   • Время до подключения нового абонента — Показатель эффективности процессов продаж и технической службы.
   • Доля рынка — Объем услуг, предоставляемых компанией, относительно общего объема рынка.

KPI в колл-центрах (как часть телекоммуникационной компании):

Колл-центры являются важным звеном в телекоммуникационной компании, отвечающим за клиентскую поддержку и продажи. Их эффективность также измеряется специфическими KPI:

• Утилизация операторов — Процент времени, в течение которого оператор активно занимается обработкой звонков или другими рабочими задачами.
• Загрузка операторов — Процент времени, в течение которого операторы доступны для звонков или находятся в процессе их обработки.
• AHT (Average Handling Time) — Среднее время обработки звонка. Включает время разговора, удержания и постобработки.
• Cost X — Стоимость транзакции/продажи/клиента. Рассчитывается как: Cost X = Стоимость всех затрат колл-центра / Общее количество X (транзакций, продаж, клиентов).
• Средний объем одной продажи — Средняя стоимость услуг, проданных за один звонок.
• Удержание клиентов — Способность колл-центра решать проблемы клиентов и предотвращать их отток.
• Квалификация оператора — Важный качественный KPI, оценивающий знания, навыки и способность оператора эффективно взаимодействовать с клиентами.

Интегрированный подход к использованию KPI позволяет менеджменту получать полную картину эффективности деятельности компании на всех уровнях, от стратегического до операционного, и своевременно принимать меры по улучшению.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC)

В условиях многомерной и динамичной телекоммуникационной среды, где одни лишь финансовые показатели не способны дать полную картину стратегического успеха, на первый план выходит Система сбалансированных показателей (ССП, англ. Balanced Scorecard, BSC). Это не просто набор KPI, а мощный инструмент стратегического управления, который позволяет владельцам и топ-менеджерам глубоко понять, что происходит с компанией, насколько успешно реализуются поставленные стратегические цели и задачи, и что конкретно нужно делать, если фактические результаты отклоняются от плана.

Суть BSC заключается в том, что она «оцифровывает» стратегию, переводя ее из общих формулировок в конкретные, измеримые показатели, охватывающие четыре ключевые перспективы:

1. Финансовая перспектива (Financial Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы выглядим в глазах акционеров?». Включает традиционные финансовые показатели, такие как выручка, прибыль, рентабельность инвестиций (ROI), стоимость компании.
2. Клиентская перспектива (Customer Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы выглядим в глазах клиентов?». Включает показатели удовлетворенности клиентов (CSI), лояльности (NPS), доли рынка, времени обслуживания.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов (Internal Business Process Perspective): Отвечает на вопрос «В чем мы должны преуспеть?». Охватывает показатели эффективности операционных процессов, инноваций, качества услуг, скорости разработки новых продуктов.
4. Перспектива обучения и развития (Learning and Growth Perspective): Отвечает на вопрос «Как мы можем поддерживать нашу способность к изменениям и совершенствованию?». Включает показатели квалификации персонала, уровня инноваций, удовлетворенности сотрудников, доступности информации.

Как BSC связывает стратегию и оперативное управление:

• «Оцифровка» стратегии: BSC переводит стратегические цели (например, стать лидером по инновациям) в конкретные, измеримые KPI (например, количество новых патентов, процент выручки от новых услуг).
• Донесение стратегии до сотрудников: Система позволяет довести стратегические приоритеты до каждого уровня организации, помогая сотрудникам понять, как их ежедневная работа вносит вклад в достижение общих целей.
• Мониторинг выполнения стратегии: Через регулярный сбор и анализ данных по KPI в каждой из четырех перспектив, менеджмент получает «систему оценок», позволяющую отслеживать прогресс и выявлять отклонения.
• Организация оперативных действий: Если показатели ССП демонстрируют отклонения, это служит сигналом для принятия корректирующих действий на оперативном уровне, направленных на возвращение компании на стратегический курс.
• Сбалансированный взгляд: BSC пред��твращает чрезмерную фокусировку на одном аспекте (например, только на финансах) в ущерб другим, обеспечивая сбалансированное развитие компании.

Важный нюанс: BSC не заменяет саму стратегию, а является мощным инструментом управления уже разработанной стратегией развития бизнеса. Она помогает не просто следовать намеченному курсу, но и гибко адаптироваться, корректируя действия в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями, при этом всегда держа в фокусе долгосрочные стратегические цели. В контексте создания новой телекоммуникационной компании, внедрение BSC с самого начала позволит заложить прочный фундамент для эффективного и устойчивого роста.

Заключение

Разработка комплексной стратегии создания и оценки эффективности менеджмента новой телекоммуникационной компании в условиях цифровой трансформации является задачей, требующей глубокого теоретического осмысления и практического применения аналитических инструментов. Проведенное исследование подтвердило, что успех в этой динамичной и капиталоемкой отрасли невозможен без всестороннего учета множества факторов, от классических принципов стратегического менеджмента до новейших технологических трендов.

В рамках работы были достигнуты поставленные цели и задачи. Мы определили ключевые термины, такие как «стратегия» и «менеджмент», и рассмотрели их взаимосвязь в контексте стратегического управления. Анализ внешней среды с использованием PESTEL-анализа выявил специфические угрозы для российского телекоммуникационного рынка, включая дефицит оборудования, уход вендоров и экономические санкции, а также обозначил возможности в условиях перехода к цифровым экосистемам. Внутренний анализ позволил идентифицировать как сильные стороны (инновационная бизнес-модель, гибкость), так и слабые стороны (зависимость от импорта, отсутствие инфраструктуры) будущей компании, что было синтезировано в SWOT-анализе.

Особое внимание было уделено формированию организационной структуры и бизнес-модели, с акцентом на диверсификацию доходов через создание цифровых экосистем, что является ключевой стратегией ведущих российских игроков. Примеры МТС, Сбера и Яндекса ярко демонстрируют необходимость интеграции широкого спектра цифровых сервисов.

Исследование также подчеркнуло критическую роль цифровой трансформации и новых технологий. Развитие 5G и Интернета вещей, с прогнозируемым ростом числа подключенных устройств в России до 145 млн к 2028 году, открывает колоссальные возможности. Искусственный интеллект, способный принести российской экономике триллионы рублей к 2035 году, становится инструментом оптимизации и создания новых услуг. Внедрение программно-конфигурируемых сетей (SDN) и виртуализации сетевых функций (NFV) выступает фундаментом для гибкости и масштабируемости современной телекоммуникационной инфраструктуры.

Наконец, мы рассмотрели методологии оценки эффективности менеджмента, включая многогранное понятие эффективности управления и специфические KPI для телекоммуникационной отрасли (ARPU, ACPU, CAPEX, OPEX). Система сбалансированных показателей (BSC) была представлена как незаменимый инструмент для «оцифровки» стратегии, связывания стратегических целей с оперативным управлением и обеспечения комплексного мониторинга деятельности компании.

Перспективы дальнейших исследований в этой области видятся в более глубокой проработке конкретных бизнес-моделей для нишевых телекоммуникационных компаний, специализирующихся на IoT-решениях или услугах, основанных на ИИ. Также представляет интерес детальный анализ влияния регуляторной среды на внедрение новых технологий и развитие конкуренции, а также разработка адаптивных стратегических моделей, учитывающих геополитические и макроэкономические риски. Исследование возможностей создания полностью российских технологических стеков для телекоммуникационной инфраструктуры в условиях санкционных ограничений также является крайне актуальным направлением.

Таким образом, комплексная стратегия создания новой телекоммуникационной компании должна быть построена на прочном фундаменте стратегического анализа, гибкой бизнес-модели, активной интеграции передовых технологий и постоянной оценке эффективности менеджмента, что позволит компании не только выжить, но и процветать в условиях быстро меняющегося цифрового ландшафта.

Список использованной литературы

1. Абрютина, М.С. Грачёв А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело и сервис, 2005. – 256 с.
2. Бизнес-планирование: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006. – 816 с.
3. Что такое менеджмент, основные виды, функции и задачи // Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru/blog/glossariy/chto-takoe-menedzhment (дата обращения: 21.10.2025).
4. Все о бизнес-модели: что это такое и её виды // ЮKassa. URL: https://yookassa.ru/blog/what-is-a-business-model (дата обращения: 21.10.2025).
5. Основные KPI телеком компаний // Drive your own way — Sergey Sh. URL: https://sergeysh.ru/2017/05/01/kpi-telecom/ (дата обращения: 21.10.2025).
6. Бизнес-модель: что это такое, её виды и как построить // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/business-model/ (дата обращения: 21.10.2025).
7. Менеджмент: основные понятия, предмет менеджмента, функции менеджмента: планирование, организация, мотивация контроль. URL: https://strategplanirovanie.ru/menedzhment/menedzhment-osnovnye-ponyatiya-predmet-menedzhmenta-funktsii-menedzhmenta-planirovanie-organizatsiya-motivatsiya-kontrol.html (дата обращения: 21.10.2025).
8. Менеджмент: определение, функции, направления, задачи // Proaction. URL: https://www.proaction.ru/blog/chto-takoe-menedzhment/ (дата обращения: 21.10.2025).
9. Что такое менеджмент и для чего он нужен // Calltouch. URL: https://www.calltouch.ru/glossary/chto-takoe-menedzhment/ (дата обращения: 21.10.2025).
10. Бизнес-модели // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1987514-biznes-modeli (дата обращения: 21.10.2025).
11. Эффективность управления: как ее измерить, оценить и достичь // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/effektivnost-upravleniya-kak-ee-izmerit-ocenit-i-dostich/ (дата обращения: 21.10.2025).
12. Стратегия — определение и характеристики: учебное пособие по менеджменту. URL: https://marketing.wikireading.ru/27815 (дата обращения: 21.10.2025).
13. Определение понятия эффективности управления: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-ponyatiya-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 21.10.2025).
14. Бизнес-модель: что это такое и каких видов бывает // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6559 (дата обращения: 21.10.2025).
15. Стратегия в менеджменте — это основа успешного развития компании // Битрикс24. URL: https://www.bitrix24.ru/articles/strategiya-v-menedzhmente.php (дата обращения: 21.10.2025).
16. Основные понятия стратегического менеджмента. URL: https://www.science-education.ru/pdf/2014/1/123.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
17. Система сбалансированных показателей — Менеджмент в телекоммуникациях // Balanced Scorecard. URL: https://www.balancedscorecard.ru/articles/telecommunications-management (дата обращения: 21.10.2025).
18. Оценка факторов, влияющих на развитие телеком-бизнеса в России в 2022 году // ComNews.ru. 2022. URL: https://www.comnews.ru/content/222144/2022-11-08/2022-god-vneshnie-faktory-negativno-povliyali-na-telekom-biznes (дата обращения: 21.10.2025).
19. Научная электронная библиотека Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. URL: https://www.rae.ru/monographs/105-3733 (дата обращения: 21.10.2025).
20. Цифровая трансформация телеком отрасли: от 5G до Big Data и OTT // Bercut. URL: https://bercut.com/company/news/tsifrovaya-transformatsiya-telekom-otrasli-ot-5g-do-big-data-i-ott/ (дата обращения: 21.10.2025).
21. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ: Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-v-telekommunikatsiyah (дата обращения: 21.10.2025).
22. РОЛЬ И ПРИМЕНЕНИЕ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ // Innovations in Science and Technologies. URL: https://inscience.uz/index.php/innovations/article/view/1004 (дата обращения: 21.10.2025).
23. Измерения качественных показателей KPI сетей связи // QuintaTec. URL: https://quintatec.ru/izmereniya-kachestvennyx-pokazatelej-kpi-setej-svyazi (дата обращения: 21.10.2025).
24. Цифровая трансформация в телекоммуникационном секторе // DIS Group Казахстан. URL: https://disgroup.kz/industries/telecommunications/digital-transformation-telecom/ (дата обращения: 21.10.2025).
25. KPI outbound, основные показатели эффективности при исходящих звонках // Telecontact. URL: https://telecontact.ru/blog/kpi-outbound/ (дата обращения: 21.10.2025).
26. Цифровая трансформация телекома, или как операторы «идут» в ИТ // Habr. URL: https://habr.com/ru/companies/comptek/articles/400621/ (дата обращения: 21.10.2025).
27. Стратегическое управление телекоммуникационной компанией на основе системы сбалансированных показателей BSC // Balanced Scorecard. URL: https://www.balancedscorecard.ru/articles/strategic-management-telecommunication-company (дата обращения: 21.10.2025).
28. Влияние факторов внешней среды на функционирование фирм телекоммуникационной отрасли: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-faktorov-vneshney-sredy-na-funktsionirovanie-firm-telekommunikatsionnoy-otrasli (дата обращения: 21.10.2025).
29. Связь в процессе трансформации // Издательство «Открытые системы». 2017. URL: https://www.osp.ru/articles/2017/05/13051012.html (дата обращения: 21.10.2025).
30. Сбалансированная система показателей (BSC) // PPT.ru. URL: https://ppt.ru/art/biznes/balanced-scorecard (дата обращения: 21.10.2025).
31. Индикаторы оценки качества (KPIs) // Технологии связи. URL: https://telecom-teh.ru/telecom/indikatory-otsenki-kachestva-kpis (дата обращения: 21.10.2025).
32. Телекоммуникации с искусственным интеллектом: радикальное преобразование для процветания в неспокойные времена // Будущее на vc.ru. URL: https://vc.ru/u/1018265-budushchee/732512-telekommunikacii-s-iskusstvennym-intellektom-radikalnoe-preobrazovanie-dlya-procvvetaniya-v-nespokoynye-vremena (дата обращения: 21.10.2025).
33. СТРАТЕГИИ ОПЕРАТОРА СОТОВОЙ СВЯЗИ BALANCED SCORECARD КАК ИНСТРУМЕНТА РЕАЛИЗАЦИИ: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-operatora-sotovoy-svyazi-balanced-scorecard-kak-instrumenta-realizatsii (дата обращения: 21.10.2025).
34. Каковы стратегии ИИ для операторов телекоммуникационных сетей? // Vietnam.vn. URL: https://vietnam.vn/ru/nhung-chien-luoc-nao-cua-ai-danh-cho-cac-nha-khai-thac-mang-vien-thong/ (дата обращения: 21.10.2025).
35. Рынок телекоммуникаций РФ: тенденции развития и превращение представителей телекома в экосистемы // ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ. URL: https://delprof.ru/press-center/smi-o-nas/rynok-telekommunikatsiy-rf-tendentsii-razvitiya-i-prevrashchenie-predstaviteley-telekoma-v-ekosistemy/ (дата обращения: 21.10.2025).
36. Практика и возможности применения искусственного интеллекта в современном менеджменте: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/praktika-i-vozmozhnosti-primeneniya-iskusstvennogo-intellekta-v-sovremennom-menedzhmente (дата обращения: 21.10.2025).
37. НЕЧЕТКИЙ SWOT-АНАЛИЗ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ КОМПАНИИ. URL: https://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/148332/02_Sadykov.pdf?sequence=1 (дата обращения: 21.10.2025).
38. Выявление и анализ факторов, влияющих на развитие телекоммуникационной отрасли: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vyyavlenie-i-analiz-faktorov-vliyayuschih-na-razvitie-telekommunikatsionnoy-otrasli (дата обращения: 21.10.2025).
39. Анализ внутренней среды. URL: https://studfile.net/preview/9199320/page:27/ (дата обращения: 21.10.2025).
40. Инновационная составляющая системы сбалансированных показателей телекоммуникационных компаний: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnaya-sostavlyayuschaya-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley-telekommunikatsionnyh-kompaniy (дата обращения: 21.10.2025).
41. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ УСЛУГ В РОССИИ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=7213 (дата обращения: 21.10.2025).
42. Лучшие показатели KPI колл-центра // Inteltelecom. URL: https://inteltele.com/blog/luchshie-pokazateli-kpi-koll-centra/ (дата обращения: 21.10.2025).