Разработка стратегии развития туристского предприятия «Плеяда»: Комплексный академический подход и актуальные тренды

В динамично меняющемся мире, где конкуренция становится все более ожесточенной, а потребительские предпочтения трансформируются с невероятной скоростью, туристские предприятия сталкиваются с необходимостью постоянной адаптации и инноваций. Для компании «Плеяда», как и для любого другого игрока на рынке туризма, стратегическое управление перестает быть просто желательным дополнением и превращается в краеугольный камень устойчивого развития и долгосрочного успеха. Отсутствие четкой стратегии в условиях, когда внутренний турпоток в России в 2024 году достиг исторического максимума, составив около 92-96 миллионов поездок (что на 25% больше, чем в 2023 году), может привести к потере доли рынка и упущенным возможностям.

Настоящая работа представляет собой всеобъемлющий академический план для разработки стратегии развития туристского предприятия «Плеяда». Целью исследования является не только теоретическое осмысление, но и создание практического руководства, которое позволит «Плеяде» эффективно реагировать на вызовы внешней среды, использовать внутренние преимущества и формировать устойчивые конкурентные позиции. Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных теоретических основ стратегического менеджмента до конкретных рекомендаций по маркетингу, инновациям, а также методам оценки и мониторинга стратегии. Особое внимание будет уделено интеграции актуальных статистических данных и государственных инициатив, таких как «Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года», что придает исследованию особую практическую значимость и актуальность для студентов и аспирантов экономических и туристических специальностей.

Теоретические основы стратегического менеджмента в туризме

Разработка эффективной стратегии для туристского предприятия, такого как «Плеяда», невозможна без глубокого понимания теоретических основ стратегического менеджмента. Эта дисциплина, по сути, является навигатором, позволяющим организации проложить курс в океане рыночной неопределенности. Внедрение системы стратегического управления — это не просто дань моде, напротив, это ключевая задача успешного долгосрочного функционирования в современных условиях российской экономики, и именно знания в этой области позволяют организациям не только обеспечить экономический рост и выход из кризисных ситуаций, но и эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Ведь в 2024 году инвестиции в туристскую отрасль России превысили 1 триллион рублей, а доля туризма в валовом внутреннем продукте (ВВП) страны достигла 2,9%, что неопровержимо свидетельствует о значимости отрасли и необходимости продуманного стратегического подхода.

Сущность и содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, как правило, определяется как комплекс процессов, направленных на определение долгосрочных целей организации, разработку и реализацию планов по их достижению, а также контроль и корректировку этих планов в условиях изменяющейся внешней среды. В контексте туристской отрасли, его сущность приобретает особую специфику, обусловленную такими характеристиками турпродукта, как неосязаемость, неотделимость производства от потребления, изменчивость качества и невозможность хранения. Что из этого следует? Для туристских предприятий это означает необходимость постоянного поиска уникальных преимуществ, которые могут быть неосязаемыми, но при этом формировать высокую ценность для потребителя, например, через качество обслуживания или атмосферу.

Для туристского предприятия «Плеяда» стратегический менеджмент означает не просто планирование продаж туров на следующий квартал, а выработку долгосрочного видения своего места на рынке, определение уникальных преимуществ и создание гибкой системы управления, способной адаптироваться к новым тенденциям. Он становится интеграционной и многофункциональной дисциплиной, требующей сбалансированного видения ролей всех подразделений — от отдела маркетинга до службы по работе с клиентами — в общем бизнесе.

Цели стратегического менеджмента для «Плеяды» будут включать:

• Раскрытие сущности и роли стратегического менеджмента для всех уровней управления.
• Формирование четкого представления о стратегии компании, её миссии и видении.
• Ознакомление с моделями и инструментами стратегического управления, адаптированными под специфику туризма.
• Регулярный анализ внутренней и внешней среды для выявления возможностей и угроз.
• Разработка, реализация и оценка эффективности стратегии с возможностью её коррекции.

Эволюция и современное состояние стратегических концепций

История стратегического менеджмента богата разнообразием школ и подходов, каждая из которых внесла свой вклад в понимание того, как организации могут достигать успеха. От школы планирования, делающей акцент на рациональном, формализованном процессе, до школы обучения, подчеркивающей адаптивность и эволюционный характер стратегии, — каждая концепция предлагает свой ракурс. Какой важный нюанс здесь упускается? Каждая из этих школ, несмотря на свои различия, подчёркивает одно: стратегия — это не застывший план, а непрерывный процесс, требующий постоянной рефлексии и корректировки в ответ на меняющуюся реальность.

Для «Плеяды» наиболее релевантным является цикл стратегического управления, который включает пять основных этапов:

1. Определение бизнеса и миссии организации: Четкое формулирование того, чем «Плеяда» является, для кого работает и какие ценности предлагает.
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей: Конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели, которые служат ориентиром для всех действий.
3. Разработка стратегии: Выбор конкретных направлений и действий для достижения поставленных целей.
4. Реализация стратегии: Преобразование стратегических планов в конкретные операционные задачи и проекты.
5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов: Постоянный мониторинг результатов, анализ отклонений и внесение необходимых изменений.

Перенос акцента в управлении на стратегическое планирование является характерной чертой современного менеджмента организации в условиях рыночной экономики. Это означает, что «Плеяда» должна постоянно смотреть вперед, предвидя изменения и готовя ответы на них, а не просто реагируя на уже произошедшие события.

Ключевые модели стратегического анализа

Для разработки эффективной стратегии «Плеяды» необходимо использовать проверенные временем и практикой аналитические инструменты. Среди них особое место занимают Матрица Ансоффа и Теория конкурентных преимуществ М. Портера.

Матрица Ансоффа: Векторы роста для «Плеяды»

Матрица Ансоффа, разработанная Игорем Ансоффом, предлагает четыре стратегические альтернативы для роста компании, основанные на комбинации существующих/новых продуктов и существующих/новых рынков. Для «Плеяды» эти векторы могут быть применены следующим образом:

Стратегия	Описание	Применимость для «Плеяды»
Проникновение на рынок	Увеличение доли существующего продукта на существующем рынке.	«Плеяда» может стремиться к увеличению продаж текущих туров (например, классические пляжные туры, экскурсионные программы по России) за счет более агрессивного маркетинга, скидок или повышения лояльности клиентов. Это актуально в условиях роста внутреннего турпотока (92-96 млн поездок в 2024 году).
Развитие продукта	Предложение новых продуктов на существующем рынке.	«Плеяда» может разрабатывать новые виды туров для своих текущих клиентов, например, тематические туры (гастрономические, винные, экотуризм), специализированные программы для семей с детьми или корпоративные предложения, отвечающие новым запросам российского рынка.
Развитие рынка	Выход с существующим продуктом на новые рынки.	«Плеяда» может предложить свои текущие турпродукты новым географическим сегментам (например, регионам России, где её присутствие пока ограничено) или новым сегментам потребителей (например, молодежь, пенсионеры, иностранные туристы, интересующиеся Россией).
Диверсификация	Предложение новых продуктов на новых рынках.	Наиболее рискованная, но потенциально высокодоходная стратегия. «Плеяда» может выйти в смежные сферы, например, запустить собственную сеть мини-отелей, заняться организацией мероприятий (ивент-туризм) или развивать мультимодальные путешествия, как «Гарантированные пересадки» от РЖД.

Теория конкурентных преимуществ М. Портера: Долгосрочное доминирование

Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера, опубликованная в 1990 году, является продолжением классической теории международной торговли и отражает изменившиеся условия конкуренции на мировых рынках, а также возросшую роль крупных компаний. Для «Плеяды» понимание этой теории критически важно, поскольку конкурентное преимущество, по Портеру, — это такое положение, при котором компания доминирует в определенной отрасли в течение длительного периода времени.

В российском туризме крупные туроператоры, такие как «Библио-Глобус», «Дельфин» и «Национальный туроператор Алеан», занимают существенные позиции, а «большая семерка» контролирует около 90% рынка выездного туризма. На этом фоне «Плеяде» необходимо найти свои источники конкурентного преимущества.

Портер обобщил многообразие причин и обстоятельств, формирующих национальную среду для создания конкурентных преимуществ, в четыре комплексных свойства, названных детерминантами:

1. Факторные условия: Доступность и качество факторов производства (квалифицированная рабочая сила, природные ресурсы, инфраструктура, капитал). Для «Плеяды» это может быть доступ к уникальным природным или культурным объектам, наличие высококлассных специалистов по туризму, развитая IT-инфраструктура.
2. Условия спроса: Характеристики внутреннего рынка (размер, темпы роста, требования потребителей). Высокий внутренний турпоток (92-96 млн поездок в 2024 году) создает благоприятные условия, но одновременно повышает требования к качеству и разнообразию услуг.
3. Состояние родственных и поддерживающих отраслей: Наличие развитых поставщиков и смежных отраслей (авиакомпании, гостиницы, транспортные компании, рестораны). Эффективное партнерство с ними может стать важным конкурентным преимуществом.
4. Состояние конкуренции в отрасли и стратегия фирмы: Характер внутренней конкуренции, наличие сильных соперников и применяемые ими стратегии. Количество туроператоров в России увеличилось примерно на 8% в 2024 году, в то время как турагентств сократилось на 3%, что указывает на консолидацию рынка и повышение конкуренции.

Понимание этих детерминант позволит «Плеяде» не только идентифицировать свои текущие и потенциальные преимущества, но и разработать стратегию, которая позволит ей не просто выживать, а процветать в условиях жесткой конкуренции.

Анализ внешней и внутренней среды туристского предприятия «Плеяда»

Деятельность любого туристского предприятия, включая «Плеяду», находится под постоянным влиянием множества факторов, исходящих как извне, так и изнутри организации. Чтобы разработать адекватную стратегию, необходимо провести тщательный и всесторонний анализ этих факторов, определив возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Именно этот комплексный подход позволит «Плеяде» выстроить эффективный курс развития.

Анализ макроокружения туристского предприятия «Плеяда»

Макроокружение формирует общие условия функционирования туристского предприятия. Оно практически не поддается контролю со стороны компании, но оказывает на неё значительное влияние. Для «Плеяды» критически важно понимать эти внешние силы, чтобы своевременно реагировать на них. Одним из наиболее эффективных инструментов для этого является PESTLE-анализ.

PESTLE-анализ для «Плеяда»

PESTLE-анализ позволяет «Плеяде» изучить, как политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и правовые факторы влияют на её успех.

• Политические факторы:
  • Государственная политика в туризме: «Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года» является ключевым документом, направленным на комплексное развитие внутреннего и въездного туризма. Для «Плеяды» это означает потенциальную поддержку со стороны государства, участие в программах субсидирования, а также необходимость соответствия новым стандартам и приоритетам.
  • Поддержка и регулирование: Государственные инициативы по развитию инфраструктуры и созданию новых туристских зон могут предоставить «Плеяде» новые возможности для маршрутов и партнерств.
• Экономические факторы:
  • Экономический климат и инфляция: Изменения в макроэкономике напрямую влияют на покупательную способность населения и, как следствие, на спрос на туристские услуги. Для «Плеяды» это может потребовать гибкости в ценообразовании и предложении более бюджетных или, наоборот, премиальных продуктов.
  • Инвестиции в отрасль: Рост инвестиций в туристскую отрасль России (более 1 триллиона рублей в 2024 году) свидетельствует о её привлекательности, но также усиливает конкуренцию. «Плеяда» должна быть готова к приходу новых игроков или расширению существующих.
• Социокультурные факторы:
  • Тенденции и интересы туристов: Увеличение внутреннего турпотока (92-96 млн поездок в 2024 году) говорит о росте интереса к российским направлениям. «Плеяда» должна отслеживать изменения в предпочтениях (например, рост популярности экотуризма, активного отдыха, культурно-познавательных туров) и адаптировать свои предложения.
  • Демографические изменения: Старение населения, рост числа молодых семей, изменения в составе населения регионов — всё это влияет на целевые сегменты «Плеяды».
• Технологические факторы:
  • Влияние технологий на бронирование, продажу услуг: Распространение онлайн-платформ, мобильных приложений, использование ИИ для персонализации предложений. «Плеяда» должна активно внедрять цифровые решения для повышения удобства клиентов и оптимизации внутренних процессов.
  • Инновации: Развитие AR/VR, 5G, облачных вычислений создает новые возможности для интерактивного контента, виртуальных туров и улучшения клиентского опыта.
• Экологические факторы:
  • Соблюдение норм и изменение климата: Рост экологической осознанности потребителей требует от «Плеяды» внедрения принципов устойчивого туризма. Изменения климата могут влиять на популярность определенных направлений (например, горнолыжных курортов).
• Правовые факторы:
  • Лицензионные требования, визовый режим: Строгое соблюдение законодательства, регулирующего туристскую деятельность, является обязательным. Изменения в визовом режиме могут как открывать, так и закрывать новые рынки.

STEP-анализ (социальные, технологические, экономические, политические факторы) является разновидностью экспертного анализа и может быть использован для более сфокусированной оценки макросреды, особенно на начальных этапах.

Анализ микроокружения и конкурентной среды «Плеяда»

В отличие от макроокружения, микросреда является более непосредственным порождением бизнеса, и «Плеяда» может оказывать на неё определенное влияние. Модель пяти сил Портера – это мощный инструмент для оценки конкурентной привлекательности отрасли и выявления ключевых факторов, влияющих на прибыльность.

Анализ пяти сил Портера для «Плеяда»

1. Угроза появления новых игроков:
   • Влияние: Новые компании могут привнести инновации, снизить цены и отобрать долю рынка у «Плеяды».
   • Для «Плеяды»: Барьеры входа включают значительные стартовые инвестиции, необходимость получения лицензий, наработанную клиентскую базу и бренд. Однако развитие цифровых платформ снижает некоторые из этих барьеров.
2. Рыночная власть поставщиков:
   • Влияние: Сильные поставщики (авиакомпании, отели, транспортные компании) могут диктовать условия, повышать цены, что снижает прибыльность «Плеяды».
   • Для «Плеяды»: Зависимость от крупных туроператоров, владеющих собственной инфраструктурой (например, авиапарком или сетями отелей), может быть высокой. «Плеяда» должна стремиться к диверсификации поставщиков и выстраиванию долгосрочных партнерских отношений.
3. Рыночная власть покупателей:
   • Влияние: Туристы, особенно в условиях высокой конкуренции, могут требовать более низких цен, высокого качества и широкого выбора, что также снижает прибыльность.
   • Для «Плеяды»: Повышение лояльности клиентов, персонализация предложений и формирование уникального турпродукта помогут снизить переговорную силу покупателей.
4. Угроза появления товаров-заменителей:
   • Влияние: Альтернативные виды отдыха (самостоятельные путешествия, кемпинг, дачный отдых), а также другие способы проведения досуга (культурные мероприятия, развлечения в городе) могут отвлечь потребителей от традиционных турпродуктов «Плеяды».
   • Для «Плеяды»: Необходимо акцентировать внимание на преимуществах организованного туризма (удобство, безопасность, комплексность услуг) и предлагать уникальные впечатления, которые сложно получить самостоятельно.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками:
   • Влияние: Количество туроператоров в России выросло на 8% в 2024 году, что усиливает конкурентную борьбу за клиента.
   • Для «Плеяды»: Конкуренция проявляется в ценовых войнах, рекламных кампаниях, расширении ассортимента и повышении качества обслуживания. «Плеяде» необходимо четко определить свою рыночную нишу и дифференцироваться от конкурентов.

Анализ внутренней среды и ресурсов компании «Плеяда»

Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая оказывает постоянное и непосредственное воздействие на её функционирование, определяя потенциал и возможности. Анализ внутренней среды предоставляет информацию о сильных и слабых сторонах «Плеяды» и её внутренних возможностях, что является фундаментом для формирования конкурентных преимуществ.

Для анализа внутренней среды «Плеяды» можно использовать несколько подходов:

• Структурный анализ: Изучение организационной структуры, распределения полномочий и ответственности, эффективности коммуникаций.
• Анализ процессов и технологий: Оценка бизнес-процессов (бронирование, обслуживание клиентов, управление поставщиками), используемых технологий и их соответствия современным требованиям.
• Анализ ресурсов и способностей: Определение наличия и качества финансовых, человеческих, материальных и информационных ресурсов.

VRIO-анализ для «Плеяда»

VRIO-анализ (Ценность, Редкость, Имитируемость, Организация) — это мощный инструмент, разработанный Джеем Барни на основе ресурсной концепции фирмы (RBV) Биргера Вернерфельта, который помогает определить, обеспечивают ли внутренние ресурсы и возможности устойчивое конкурентное преимущество.

Характеристика	Вопрос для «Плеяды»	Оценка
Ценность (Value)	Позволяет ли ресурс или возможность «Плеяды» использовать возможности внешней среды или нейтрализовать угрозы?	Например, уникальные авторские туры, разработанные «Плеядой», позволяют удовлетворить растущий спрос на нишевые виды отдыха и противостоять давлению массовых предложений.
Редкость (Rarity)	Владеет ли «Плеяда» этим ресурсом/возможностью исключительно или лишь немногие конкуренты обладают им?	Высококвалифицированный персонал, специализирующийся на редких направлениях или сложных индивидуальных маршрутах, может быть редким ресурсом. Особые партнерские отношения с эксклюзивными отелями или поставщиками также являются редким преимуществом.
Имитируемость (Inimitability)	Сложно ли или дорого скопировать данный ресурс/возможность конкурентам «Плеяды»?	Фирменная культура обслуживания, основанная на индивидуальном подходе и высоком уровне гостеприимства, сложно имитируется. Развитая система лояльности клиентов и сильный бренд также являются труднокопируемыми преимуществами.
Организация (Organization)	Разработаны ли в «Плеяде» эффективные системы и процессы для использования этого ресурса/возможности в полной мере?	Наличие отлаженных бизнес-процессов, эффективной CRM-системы, системы мотивации персонала, которая стимулирует его использовать свои уникальные навыки для достижения целей «Плеяды».

Если ресурс или возможность «Плеяды» отвечает всем четырем критериям VRIO, он может стать источником устойчивого конкурентного преимущества.

SNW-анализ для «Плеяда»

SNW-анализ (Strengths, Neutrals, Weaknesses — Сильные, Нейтральные, Слабые стороны) часто применяется после SWOT-анализа или как его дополнение для более детальной оценки внутренней среды. Он помогает «Плеяде» систематизировать свои внутренние характеристики:

• Сильные стороны (S): Аспекты, в которых «Плеяда» превосходит конкурентов (например, высокий уровень сервиса, узнаваемый бренд, уникальные турпродукты).
• Нейтральные стороны (N): Аспекты, по которым «Плеяда» находится на одном уровне с конкурентами и не имеет ни преимущества, ни отставания (например, стандартные процессы бронирования).
• Слабые стороны (W): Аспекты, по которым «Плеяда» отстает от конкурентов или имеет внутренние проблемы (например, устаревшая IT-инфраструктура, высокая текучесть кадров).

Интегрированный SWOT-анализ для «Плеяда»

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы) является кульминацией внешнего и внутреннего анализа. Он позволяет синтезировать все выявленные факторы и определить стратегические направления для «Плеяды».

Факторы	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внутренняя	Высококвалифицированный персонал Уникальные авторские туры Лояльная клиентская база Сильный локальный бренд	Ограниченный бюджет на маркетинг Зависимость от нескольких ключевых поставщиков Недостаточно развитая IT-инфраструктура Низкая узнаваемость за пределами региона
Внешняя	Возможности (O)	Угрозы (T)
	Рост внутреннего турпотока в РФ (92-96 млн поездок в 2024 г.) Государственная поддержка туризма («Стратегия 2035») Развитие новых технологий (ИИ, AR/VR) Рост интереса к нишевым видам туризма	Ужесточение конкуренции Экономическая нестабильность и инфляция Изменение потребительских предпочтений Угроза появления сильных товаров-заменителей

Стратегические направления для «Плеяда» на основе SWOT:

• SO-стратегии (Силы + Возможности): Использовать сильные стороны для реализации возможностей. Например, развивать уникальные авторские туры для внутреннего рынка, опираясь на государственную поддержку и растущий спрос на внутренний туризм.
• WO-стратегии (Слабости + Возможности): Преодолевать слабости за счет использования возможностей. Например, привлечь инвестиции или государственные гранты для модернизации IT-инфраструктуры, чтобы лучше использовать потенциал цифрового маркетинга.
• ST-стратегии (Силы + Угрозы): Использовать сильные стороны для нейтрализации угроз. Например, использовать сильный бренд и лояльную базу для удержания клиентов в условиях усиления конкуренции или экономической нестабильности.
• WT-стратегии (Слабости + Угрозы): Минимизировать слабости и избегать угроз. Например, диверсифицировать поставщиков, чтобы снизить зависимость и уменьшить риски, связанные с их рыночной властью, параллельно работая над повышением узнаваемости бренда.

Интегрированный SWOT-анализ становится отправной точкой для формирования стратегических альтернатив и выбора наиболее оптимального пути развития для «Плеяды».

Формирование стратегических альтернатив и конкурентных преимуществ для «Плеяда»

После тщательного анализа внешней и внутренней среды, перед компанией «Плеяда» встает ключевая задача: выбрать стратегические альтернативы и сформировать устойчивые конкурентные преимущества, которые позволят ей не просто выжить, но и процветать на динамичном туристском рынке. Этот этап является мостом между анализом и действием, определяющим долгосрочный вектор развития предприятия.

Виды стратегических альтернатив и их применимость для «Плеяда»

Туристские компании, стремящиеся к успеху, как правило, руководствуются несколькими стратегическими методами, которые можно классифицировать по характеру роста и интеграции. Для «Плеяды» это означает выбор из ряда путей развития:

• Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям: Это стратегия, направленная на углубление присутствия на уже освоенных рынках с существующими турпродуктами. В условиях, когда внутренний турпоток в России достиг 92-96 миллионов поездок в 2024 году, «Плеяда» может сосредоточиться на улучшении качества своих текущих предложений, их модификации и более эффективном продвижении среди уже сформировавшейся аудитории.
• Расширение географии поездок и продаж за счет новых районов: Данная стратегия подразумевает выход «Плеяды» на новые региональные рынки или освоение новых географических направлений, как внутри страны, так и за её пределами, предлагая уже апробированные турпродукты.
• Введение встречных сфер туристской деятельности (включая создание новых компаний): Это диверсификационная стратегия, которая может включать создание новых дочерних предприятий или направлений, например, развитие собственного гостиничного фонда, транспортных услуг или уникальных событийных туров.

По характеру интеграции стратегии роста могут быть разделены на:

• Горизонтальная интеграция: «Плеяда» может поглотить или вступить в альянс с прямыми конкурентами, чтобы увеличить свою долю рынка, получить доступ к новым клиентским базам или сократить издержки за счет эффекта масштаба. Например, в 2024 году число туроператоров в России увеличилось примерно на 8%, что создает возможности для консолидации.
• Прямая вертикальная интеграция: Поглощение продавцов услуг. Например, если «Плеяда» является туроператором, она может приобрести турагентства или стать совладельцем гостиниц, чтобы обеспечить себе гарантированный сбыт и контроль над каналом дистрибуции.
• Обратная вертикальная интеграция: Поглощение поставщиков. Туроператор «Плеяда» может стать владельцем авиакомпании, автобусного парка или даже небольшого отеля, чтобы получить контроль над ключевыми элементами цепочки создания стоимости и снизить зависимость от внешних поставщиков. Крупные туроператоры уже активно применяют такие стратегии, становясь владельцами авиакомпаний или отелей для повышения операционной эффективности.

Применимость этих стратегий для «Плеяды» зависит от её текущих ресурсов, амбиций, а также анализа рынка. Например, рост внутреннего туризма стимулирует разработку новых маршрутов и форматов отдыха, что является проявлением стратегий развития рынка и продукта.

Базовые конкурентные стратегии М. Портера для «Плеяда»

Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, которые компания может выбрать для достижения долгосрочного успеха. Выбор одной из них для «Плеяды» будет зависеть от её уникальных ресурсов и целевой аудитории:

1. Стратегия лидерства по издержкам:
   • Сущность: Цель – стать производителем услуг с наименьшими издержками в отрасли. Это позволяет предлагать минимальные цены для расширения доли рынка или получать более высокую прибыль при средних ценах.
   • Для «Плеяды»: Эта стратегия требует жесткого контроля над расходами, оптимизации всех бизнес-процессов, использования эффекта масштаба и эффективных закупок. В туризме это может проявляться в массовых пакетных турах с минимальной маржой, стандартизации услуг и автоматизации. Однако для «Плеяды» с её потенциалом к уникальным предложениям, эта стратегия может быть не самой оптимальной, если она не является крупным туроператором.
2. Стратегия дифференциации:
   • Сущность: Придание продукту или услуге отличительных особенностей, которые понравятся покупателю, делая продукт не таким, как у конкурентов. Это позволяет «Плеяде» устанавливать более высокие цены и привлекать клиентов, ценящих уникальность.
   • Для «Плеяды»: Дифференциация может быть достигнута за счет:
     • Уникального турпродукта: Разработка авторских маршрутов, тематических туров, эксклюзивных программ.
     • Высокого качества обслуживания: Персонализированный подход, безупречный сервис, внимание к деталям.
     • Инновационных предложений: Использование AR/VR в экскурсиях, интерактивные гиды.
     • Сильного бренда и репутации: Создание узнаваемого образа, ассоциирующегося с надежностью и качеством.
3. Стратегия фокусирования (нишевая):
   • Сущность: Концентрация на наиболее перспективном, узком сегменте рынка (нише) или географическом регионе. Компания стремится удовлетворить потребности этого сегмента лучше, чем конкуренты, используя либо лидерство по издержкам, либо дифференциацию в рамках этой ниши.
   • Для «Плеяды»: Если «Плеяда» является средним или малым предприятием, фокусирование может быть наиболее жизнеспособной стратегией. Например, она может сосредоточиться на высокодоходных индивидуальных турах, специализированных приключенческих поездках или обслуживании корпоративных клиентов, предлагая им эксклюзивные условия.

Выбор между этими стратегиями для «Плеяды» должен быть основан на её внутренних ресурсах (VRIO-анализ) и внешних возможностях/угрозах (PESTLE, 5 сил Портера, SWOT).

Источники и формирование устойчивых конкурентных преимуществ «Плеяда»

Конкурентное преимущество — это превосходство над конкурентами, достигаемое за счет предложения высококачественного турпродукта, низких цен или больших выгод, оправдывающих высокие цены. Для «Плеяды» формирование устойчивых конкурентных преимуществ является залогом долгосрочного успеха. Источники этих преимуществ в туризме часто связаны с редкостью туристских ресурсов, но требуют соответствующей инфраструктуры и уникальных способностей компании.

Мероприятия по повышению конкурентоспособности «Плеяды» могут включать:

• Улучшение технологии обслуживания (гостеприимство):
  • Персонализация: Разработка индивидуальных предложений, основанных на предпочтениях клиентов.
  • Скорость и удобство: Оптимизация процессов бронирования, обратной связи, решения проблем.
  • Обучение и мотивация персонала: Инвестиции в развитие сотрудников, повышение их квалификации и уровня гостеприимства. «Стратегия развития туризма в Российской Федерации до 2035 года» предусматривает повышение квалификации персонала.
• Снижение себестоимости:
  • Оптимизация логистики: Эффективное планирование маршрутов, использование консолидированных закупок.
  • Цифровизация процессов: Внедрение автоматизированных систем для сокращения ручного труда и ошибок.
• Увеличение простоты и ясности обслуживания:
  • Прозрачность условий: Четкое и понятное информирование о стоимости, включенных услугах, условиях отмены.
  • Доступная информация: Разработка интуитивно понятных сайтов и мобильных приложений.
• Гибкость предложений:
  • Модульность турпродуктов: Возможность для клиента самостоятельно компоновать свой тур из различных опций.
  • Быстрая адаптация: Оперативное реагирование на изменения спроса и появление новых трендов.
• Целостность и комплексность турпакетов:
  • «Все включено»: Создание комплексных предложений, охватывающих транспорт, проживание, питание, экскурсии и развлечения.
  • Мультимодальные путешествия: Развитие предложений, сочетающих различные виды транспорта (например, «Гарантированные пересадки» от РЖД).
• Развитие материально-технической базы и инфраструктуры:
  • Партнерство с качественными объектами: Сотрудничество с современными отелями, транспортными компаниями, ресторанами.
  • Инвестиции в собственные объекты: Создание уникальных объектов размещения или развлечений (при наличии возможности и соответствующей стратегии интеграции).
• Обеспечение высококвалифицированными специалистами:
  • Привлечение и удержание талантов: Создание привлекательных условий труда, программ развития и карьерного роста.
  • Специализация: Наличие экспертов по редким или сложным направлениям.
• Разработка стратегических программ:
  • Долгосрочное планирование: Формирование четкого видения развития на 5-10 лет.
  • Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM): Внедрение систем для сбора, анализа и использования данных о клиентах для персонализации и повышения лояльности.
  • Стратегический контроль на основе сбалансированных показателей: Регулярная оценка достижения стратегических целей по различным аспектам деятельности.

Применяя эти подходы, «Плеяда» сможет не только выявить, но и активно формировать свои уникальные предложения, которые станут основой её устойчивого положения на рынке и позволят эффективно конкурировать с более крупными игроками, такими как «большая семерка» в выездном туризме или ключевые игроки внутреннего рынка.

Разработка маркетинговых мероприятий и инноваций для реализации стратегии «Плеяда»

Успешная стратегия развития для компании «Плеяда» не будет полной без детально проработанного комплекса маркетинговых мероприятий и активного внедрения инноваций. В условиях современного туристского рынк��, где цифровые технологии играют все более значимую роль, а потребительские ожидания постоянно растут, эффективное продвижение и клиентоориентированность становятся решающими факторами конкурентоспособности.

Стратегия продвижения туристских услуг «Плеяда»

Разработка стратегии продвижения туристических услуг для «Плеяды» начинается с глубокого анализа концепции взаимодействия с целевой аудиторией, доступных каналов реализации продукта, а также масштаба и этапа развития компании. Основные методы продвижения, которые необходимо комбинировать, включают:

• Реклама: Создание и размещение платных сообщений в различных медиаканалах (онлайн-баннеры, контекстная реклама, таргетированная реклама в социальных сетях, публикации в специализированных журналах, радио и телевидение). Для «Плеяды» это может быть акцент на визуальном контенте, передающем эмоциональную составляющую путешествий.
• Персональные продажи: Прямое взаимодействие с потенциальными клиентами через личные встречи, телефонные звонки, консультации в офисе. Этот метод особенно эффективен для сложных, дорогих или индивидуальных туров, где требуется подробное объяснение и доверительные отношения. «Плеяда» может усилить обучение своих менеджеров навыкам эффективных продаж и клиентоориентированности.
• Стимулирование сбыта: Краткосрочные акции, скидки, бонусы, программы лояльности, конкурсы и лотереи, направленные на стимулирование немедленных покупок. Например, специальные предложения для раннего бронирования или скидки для групповых поездок.
• Связи с общественностью (PR): Формирование позитивного имиджа компании через публикации в СМИ, участие в благотворительных акциях, проведение мероприятий, спонсорство. Для «Плеяды» это может быть организация пресс-туров для журналистов и блогеров, участие в отраслевых выставках и форумах.

Форматы работы с клиентами для «Плеяда»:

• Подбор индивидуальных туров: Акцент на персонализации, создании уникальных маршрутов под конкретные запросы клиента.
• Коллективные мероприятия: Организация групповых туров, событийных поездок, экскурсий.
• Корпоративное сотрудничество: Разработка программ для компаний (командообразующие мероприятия, деловые поездки, поощрительные туры).

Цели продвижения для «Плеяды» могут быть многообразны: увеличение объема продаж, повышение узнаваемости бренда, масштабирование бизнеса, выход на новый рынок, информирование о продукте, формирование/восстановление репутации, расширение целевой аудитории, изменение формата работы.

Цифровой маркетинг и SMM для «Плеяда»

В эпоху цифровизации, когда большинство туристов начинают свой путь с онлайн-поиска, присутствие «Плеяды» в интернете и социальных сетях становится критически важным.

Эффективные приёмы продвижения услуг в интернете:

• Создание корпоративного ресурса (сайта): Современный, удобный, информативный сайт с функцией онлайн-бронирования, подробными описаниями туров, фото- и видеоматериалами, отзывами клиентов.
• Публикация новостей, статей, видео, фото, историй путешествий: Контент-маркетинг, направленный на привлечение и удержание аудитории. Создание увлекательного и полезного контента, который вдохновляет на путешествия и демонстрирует экспертность «Плеяды».
• Организация конкурсов и акций: Привлечение внимания и генерация лидов через интерактивные мероприятия на сайте.
• SEO-оптимизация: Продвижение сайта «Плеяды» в поисковых системах для привлечения органического трафика.
• Контекстная и таргетированная реклама: Настройка рекламных кампаний в поисковых системах и социальных сетях на целевую аудиторию «Плеяды».

SMM (Social Media Marketing) для «Плеяда»:

• Создание сообществ и групп в социальных сетях: Построение активного комьюнити вокруг бренда «Плеяды», публикация вовлекающего контента, оперативная обратная связь.
• Контакт с блогерами и инфлюенсерами: Сотрудничество с тревел-блогерами для охвата новой аудитории и повышения доверия.
• Работа с репутацией: Мониторинг отзывов, оперативное реагирование на негатив, стимулирование положительных откликов.
• Персональный брендинг: Продвижение экспертов «Плеяды» как лидеров мнений в туристской отрасли.
• Реклама на тематических страницах/группах: Размещение таргетированной рекламы в сообществах, где собирается целевая аудитория «Плеяды».

Инновационные технологии в маркетинге и обслуживании «Плеяда»

Маркетинговые инновации в сфере туризма — это новые или усовершенствованные способы создания, продвижения и реализации турпродукта, направленные на эффективное удовлетворение потребностей туристов. Инновации охватывают перемены в продукте, процессах, маркетинге и организации.

Для «Плеяды» внедрение инновационных технологий может стать мощным конкурентным преимуществом:

• Искусственный интеллект (ИИ):
  • Персонализация предложений: ИИ может анализировать данные о предпочтениях клиентов и предлагать наиболее релевантные туры, как в режиме онлайн-консультанта, так и через рассылки.
  • Прогнозирование тенденций: Использование ИИ для анализа больших данных рынка позволяет «Плеяде» предсказывать будущие тренды и адаптировать свои предложения.
  • Автоматизация обслуживания: Чат-боты на базе ИИ могут круглосуточно отвечать на типовые вопросы клиентов, обрабатывать запросы и оптимизировать процесс бронирования и регистрации.
• Облачные вычисления:
  • CRM-системы: Облачные CRM-системы позволяют «Плеяде» хранить и обрабатывать огромные объемы данных о клиентах, эффективно управлять взаимоотношениями, планировать маркетинговые кампании и анализировать их результаты.
  • Управление бронированием: Автоматизированные системы бронирования, работающие на облачных платформах, обеспечивают бесперебойность и доступность услуг 24/7.
• Биометрия: Повышение безопасности и оптимизация процессов на стыке с партнерами (например, упрощенная регистрация в отелях или на транспорте).
• Технологии связи (5G, Wi-Fi 6): Обеспечение высокоскоростного и надежного доступа к интернету для клиентов, что важно для использования мобильных приложений, навигации и связи во время путешествий.
• Виртуальная (VR) и дополненная (AR) реальность:
  • Виртуальные туры: «Плеяда» может предлагать клиентам «погрузиться» в атмосферу будущей поездки еще до бронирования, демонстрируя красоты мест назначения через VR-очки.
  • AR-гиды: Внедрение AR-приложений, которые позволяют туристам получать дополнительную информацию об объектах, наводя на них камеру смартфона. Успешные кейсы в России, такие как использование цифрового двойника ВДНХ (метавселенной) и аудиогидов на базе ИИ, а также применение AR в парке «Зарядье» для визуализации исторических объектов, показывают потенциал таких иммерсивных технологий, способных увеличить количество посетителей культурных учреждений до 30%.

Повышение качества и расширение ассортимента услуг «Плеяда»

Качество услуг в туризме — это комплекс характеристик турпродукта, отвечающий ожиданиям клиентов, стандартам и нормативам. Повышение качества услуг является важнейшим фактором конкурентоспособности организации, особенно в России, где потребители сравнивают уровень услуг с зарубежными аналогами.

Меры по повышению качества услуг «Плеяда»:

• Обучение и сертификация персонала: Регулярные тренинги по стандартам обслуживания, клиентоориентированности, знаниям турпродукта и навыкам работы с инновационными технологиями. «Стратегия развития туризма в Российской Федерации до 2035 года» предусматривает повышение квалификации персонала.
• Внедрение новых технологий обслуживания: Использование CRM-систем для персонализации, мобильных приложений для обратной связи и решения проблем, цифровых платформ для автоматизации.
• Применение метода «нулевого дефекта»: Системный подход к минимизации ошибок на всех этапах обслуживания, от бронирования до возвращения клиента домой.
• Мотивация сотрудников: Создание комфортных условий труда, системы вознаграждений и признания заслуг для снижения текучести кадров и повышения лояльности персонала.
• Система обратной связи: Активное сбор и анализ отзывов клиентов для постоянного улучшения качества.

Расширение ассортимента услуг «Плеяда»:

Расширение ассортимента актуально для России, где предлагается вводить новые, мало используемые или неиспользуемые нишевые виды турпродукта для увеличения турпотока. «Плеяда» может рассмотреть следующие направления:

• Тематический туризм: Разработка туров, сфокусированных на конкретных интересах: гастрономический, винный, литературный, промышленный туризм.
• Активный и приключенческий туризм: Организация походов, сплавов, велотуров, горнолыжных поездок. «Стратегия развития туризма в РФ до 2035 года» включает развитие горнолыжного, круизного и экологического туризма.
• Железнодорожный туризм: Развитие уникальных маршрутов на поездах, в том числе с использованием новых сервисов, таких как «Гарантированные пересадки» от РЖД, для повышения удобства мультимодальных путешествий.
• Караванинг: Организация путешествий на автодомах, особенно актуальная для семейного и индивидуального отдыха.
• Плавание на круизных катерах: Развитие речных и морских круизов по российским акваториям.
• Событийный туризм: Организация поездок на фестивали, концерты, спортивные мероприятия.
• Деловой туризм: Разработка предложений для корпоративных клиентов, включающих не только деловую программу, но и культурно-развлекательную часть.

Постоянное совершенствование качества и продуманное расширение ассортимента позволят «Плеяде» не только удерживать существующих клиентов, но и привлекать новые сегменты рынка, обеспечивая устойчивый рост и соответствие актуальным трендам «Стратегии развития туризма в РФ до 2035 года».

Оценка экономической эффективности и мониторинг реализации стратегии «Плеяда»

Завершающим, но не менее важным этапом цикла стратегического управления является оценка эффективности и мониторинг реализации разработанной стратегии. Для компании «Плеяда» это означает создание системы, которая позволит не только измерить достигнутые результаты, но и своевременно выявлять отклонения, анализировать их причины и вносить необходимые коррективы. Без такого системного подхода даже самая блестящая стратегия может оказаться неэффективной. И что из этого следует? Полноценный мониторинг и контроль превращают статичный план в динамичный инструмент управления, способный адаптироваться к изменяющимся условиям и постоянно улучшать результаты.

Методика оценки экономической эффективности стратегии «Плеяда»

Оценка экономической эффективности стратегического управления для «Плеяды» должна опираться на комплексный подход, учитывающий как прямой экономический эффект, так и влияние на долгосрочное развитие компании.

Расчет показателя эффективности:

Для оценки эффективности маркетинговой стратегии турфирмы необходимо использовать прогнозные данные с учетом поправки на загрузку производственного потенциала и риски. Общий показатель эффективности (Э) может быть рассчитан по формуле:

Э = (ЭФ / З) × k1 × k2

Где:

• Э — Общий показатель экономической эффективности стратегии.
• ЭФ — Прогнозируемый экономический эффект от реализации стратегии (например, прирост прибыли, увеличение выручки, экономия затрат).
• З — Затраты на реализацию стратегии (инвестиции в маркетинг, новые технологии, обучение персонала).
• k₁ — Поправочный коэффициент на загрузку производственного потенциала фирмы. Он учитывает, насколько полно используются ресурсы «Плеяды» (например, если компания работает не на полную мощность, эффект может быть ниже).
• k₂ — Поправочный коэффициент на риски, связанные с реализацией стратегии (например, рыночные, финансовые, операционные риски). Этот коэффициент обычно меньше 1 и отражает вероятность наступления негативных событий.

Пример применения формулы:
Допустим, «Плеяда» планирует инвестировать 5 000 000 рублей в новую маркетинговую стратегию. Прогнозируемый прирост прибыли составляет 10 000 000 рублей. Поправочный коэффициент на загрузку потенциала k₁ = 0,9 (предполагается 90% загрузка), а коэффициент на риски k₂ = 0,8 (учитывается 20% вероятность неполного достижения эффекта из-за рисков).

Э = (10 000 000 / 5 000 000) × 0,9 × 0,8 = 2 × 0,9 × 0,8 = 1,44

Показатель Э = 1,44 означает, что на каждый рубль затрат, с учетом загрузки и рисков, «Плеяда» получит 1,44 рубля эффекта, что указывает на экономическую целесообразность стратегии.

Применение финансово-экономических показателей:

Для более глубокой финансово-экономической оценки эффективности стратегического управления «Плеяда» должна анализировать ряд ключевых показателей:

• Прибыль: Чистая прибыль, операционная прибыль.
• Производительность труда: Выручка или прибыль на одного сотрудника.
• Трудоёмкость: Затраты рабочего времени на создание турпродукта.
• Фондоотдача: Эффективность использования основных средств.
• Оборачиваемость оборотных средств: Скорость превращения оборотных активов в выручку.
• Рентабельность:
  • Рентабельность продаж (ROS): Чистая прибыль / Выручка.
  • Рентабельность активов (ROA): Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов.
  • Рентабельность собственного капитала (ROE): Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость собственного капитала.

Финансовые коэффициенты для «Плеяда»:

Помимо перечисленных, важны и другие финансовые коэффициенты:

• Коэффициенты ликвидности:
  • Коэффициент текущей ликвидности: Оборотные активы / Краткосрочные обязательства. Показывает способность «Плеяды» выполнять краткосрочные обязательства.
  • Коэффициент быстрой ликвидности: (Оборотные активы — Запасы) / Краткосрочные обязательства. Более строгий показатель ликвидности.
• Коэффициенты деловой активности:
  • Коэффициент оборачиваемости активов: Выручка / Среднегодовая стоимость активов. Показывает эффективность использования всех активов.
  • Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности: Выручка / Среднегодовая дебиторская задолженность. Отражает скорость инкассации средств от клиентов.
• Коэффициенты финансовой устойчивости:
  • Коэффициент автономии (финансовой независимости): Собственный капитал / Валюта баланса. Показывает долю собственного капитала в общей структуре финансирования «Плеяды».
  • Коэффициент соотношения заемных и собственных средств: Заёмный капитал / Собственный капитал.

Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) для «Плеяда»

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это показатели, направленные на оценку работы каждого сотрудника и подразделения для достижения общих результатов компании. Система KPI для «Плеяды» должна создаваться с учетом специфики её деятельности, важных бизнес-процессов и факторов, влияющих на результативность.

Для «Плеяды» актуальны следующие KPI:

• KPI продаж:
  • Объём продаж: В рублях и количестве проданных туров.
  • Средний чек: Общая выручка / Количество проданных туров.
  • Количество новых клиентов: Число клиентов, впервые воспользовавшихся услугами «Плеяды».
  • Процент повторных обращений: Доля клиентов, вернувшихся за новыми турами.
  • Конверсия: Процент посетителей сайта или обратившихся, ставших клиентами.
• KPI качества обслуживания и удовлетворенности клиентов:
  • Уровень удовлетворенности клиентов (CSAT): Результаты опросов или оценок после поездки.
  • Индекс лояльности клиентов (NPS): Готовность рекомендовать «Плеяду» друзьям и знакомым.
  • Количество жалоб и претензий: Снижение этого показателя указывает на улучшение качества.
• KPI операционной эффективности:
  • Загрузка объектов размещения: Для случаев, когда «Плеяда» владеет или управляет гостиницами/апартаментами.
  • Рентабельность отдельных турпродуктов: Оценка прибыльности конкретных туров или направлений.
  • Стоимость привлечения клиента (CAC): Затраты на маркетинг / Количество новых клиентов.
• KPI маркетинговой эффективности:
  • Охват аудитории: Число уникальных пользователей, увидевших рекламные материалы.
  • Вовлечённость в соцсетях: Количество лайков, комментариев, репостов.
  • Трафик на сайт: Количество посещений сайта «Плеяды».

Постоянный мониторинг этих KPI позволит «Плеяде» оперативно оценивать прогресс в реализации стратегии и принимать обоснованные управленческие решения.

Мониторинг и контроль реализации стратегии «Плеяда»

Мониторинг туристской индустрии — это система постоянного наблюдения, оценки, прогноза состояния и развития туриндустрии, а также выработки рекомендаций по принятию управленческих решений. Для «Плеяды» это означает создание внутренней системы контроля, интегрированной с общими принципами мониторинга.

Цели мониторинга для «Плеяда»:

• Непрерывное отслеживание социально-экономических изменений: Анализ рыночных трендов, действий конкурентов, изменений в законодательстве.
• Своевременное выявление изменений: Быстрое обнаружение отклонений от плана или появления новых возможностей/угроз.
• Анализ влияющих факторов: Понимание причин выявленных изменений.
• Предупреждение негативных явлений: Проактивное реагирование на потенциальные проблемы.
• Выявление проблем и разработка/внедрение мероприятий: Формирование корректирующих действий.
• Планирование и прогнозирование направлений развития: Использование данных мониторинга для обновления и корректировки стратегических планов.

Принципы мониторинга:

• Соответствие: Мониторинг должен соответствовать поставленным целям и задачам стратегии.
• Согласованность: Данные из различных источников должны быть согласованы и непротиворечивы.
• Комплексность: Охват всех ключевых аспектов деятельности «Плеяды» и факторов внешней среды.
• Преемственность: Обеспечение последовательности и сравнимости данных за различные периоды.
• Целенаправленность: Фокусировка на наиболее важных показателях и областях.
• Обеспечение сопоставимости информации: Использование единых методик сбора и анализа данных.
• Непрерывность: Постоянный характер мониторинга, а не разовые проверки.

Ключевые официальные статистические показатели в России, такие как количество туристских поездок (въездных, выездных, внутренних), доля валовой добавленной стоимости туристской индустрии в ВВП страны, объём инвестиций в туристскую сферу, коэффициент использования наличных мест в гостиницах, а также число лиц, воспользовавшихся услугами туроператоров, также должны учитываться «Плеядой» для контекстуализации своих результатов и сравнения с отраслевыми показателями.

Четко налаженная система оценки и мониторинга позволит «Плеяде» не только измерять прогресс, но и превратить стратегический менеджмент в живой, адаптивный процесс, способный обеспечить устойчивый рост и конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

Заключение

Разработка всеобъемлющей стратегии развития для туристского предприятия «Плеяда», представленная в данной работе, является не просто академическим упражнением, а жизненно важным инструментом для обеспечения устойчивого роста и конкурентоспособности в динамичной среде современного туризма. Мы провели компанию «Плеяда» через все этапы стратегического цикла: от глубокого анализа теоретических основ до формирования конкретных маркетинговых мероприятий и создания системы оценки эффективности.

Мы раскрыли сущность стратегического менеджмента, его актуальность для индустрии гостеприимства и туризма, особенно в контексте растущего внутреннего турпотока в России (92-96 миллионов поездок в 2024 году) и значительных инвестиций в отрасль (более 1 триллиона рублей). Детально рассмотрены ключевые модели стратегического анализа, такие как Матрица Ансоффа и Теория конкурентных преимуществ М. Портера, что позволило «Плеяде» определить свои векторы роста и потенциальные источники долгосрочного доминирования.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды, проведенный с использованием PESTLE-анализа для макроокружения, модели пяти сил Портера для микроокружения, а также VRIO- и SNW-анализа для оценки внутренних ресурсов и компетенций, выявил возможности, угрозы, сильные и слабые стороны «Плеяды». Интегрированный SWOT-анализ стал фундаментом для выработки стратегических направлений, ориентированных на использование сильных сторон и возможностей, минимизацию слабостей и нейтрализацию угроз.

На основе этого анализа были сформулированы стратегические альтернативы, включая стратегии роста и базовые конкурентные стратегии М. Портера, адаптированные под специфику «Плеяды». Особое внимание уделено формированию устойчивых конкурентных преимуществ через улучшение качества обслуживания, снижение себестоимости, гибкость предложений, комплексность турпакетов, развитие инфраструктуры и квалификацию персонала, что соответствует приоритетам «Стратегии развития туризма в Российской Федерации до 2035 года».

Наконец, была разработана система маркетинговых мероприятий, включающая цифровой маркетинг и SMM, а также предложены инновационные технологии (ИИ, AR/VR, облачные вычисления) для персонализации услуг и повышения интерактивности. Завершающий раздел представил методику оценки экономической эффективности и мониторинга реализации стратегии, включая расчеты по формуле эффективности, применение финансово-экономических показателей и разработку специфической системы KPI. Это позволит «Плеяде» не только измерять прогресс, но и обеспечивать постоянную адаптацию и корректировку стратегического курса.

Предложенный подход обеспечивает «Плеяде» не только четкий план действий, но и механизм для его постоянного совершенствования. Данное исследование демонстрирует, что для достижения устойчивого конкурентного преимущества в современной индустрии туризма необходим всеобъемлющий, актуализированный и методологически обоснованный стратегический подход.

Список использованной литературы

1. Ансофф С. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2000. 352 с.
2. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Аспект-пресс, 2006. 176 с.
3. Баумгартен Л.В. Анализ стратегических групп конкурентов в отрасли туризма с использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2008. №2. С.162–170.
4. Баумгартен Л.В. Методы анализа макросреды организации, основанные на группировке факторов // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2008. №2. С.162–170.
5. Булов А.А., Кислова Т.А. Методы и модели стратегического анализа: учебное пособие. СПб.: Наукоемкие технологии, 2025.
6. Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности: Учебное пособие. М.: НОЛИДЖ, 1996. 287 с.
7. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. М.: Новое знание, 2001. 320 с.
8. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2001.
9. Иванова Е.В. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТУРА «ЗНАКОМСТВО С ТЕБЕРДИНСКОЙ ПРИРОДОЙ» // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2023. № 6-1. С. 42-46.
10. Игонина Е.В., Куликов В.А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: учебное пособие. Пенза: ПГУАС, 2017.
11. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Финансы и статистика, 2003. 325 с.
12. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: РДЛ, 2003.
13. Митякова И.А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: учебное пособие. Нижний Новгород: НИУ РАНХиГС, 2017.
14. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2003. 473 с.
15. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: Ось-89, 1997.
16. Скобкин С.С. Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства и туризма. URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-v-industrii-gostepriimstva-i-turizma-444737
17. Стратегический менеджмент в туризме (Коллектив авторов). URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1944888998/strategicheskij.menedzhment.v.turizme.pdf
18. Сухинин В.П., Горшенина М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Самар. гос. техн. ун-т., филиал в г. Сызрани. Сызрань, 2010.
19. Черных Н.Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов: Учебное пособие. М.: Советский спорт, 2002. 258 с.
20. Анализ внешней среды предприятия. URL: https://studbooks.net/83949/turizm/analiz_vneshney_sredy_predpriyatiya
21. Анализ влияния факторов внешней среды на работу туристической фирмы. URL: https://helpiks.org/2-1055.html
22. Анализ внутренней и внешней среды туристической фирмы. URL: https://helpiks.org/1-11812.html
23. Анализ внутренней среды туристического предприятия. URL: https://studgen.ru/analiz-vnutrennej-sredy-turisticheskogo-predpriyatiya/
24. Анализ внутренней среды предприятия туризма. URL: https://revolution.allbest.ru/tourism/00806495_0.html
25. Анализ макро и микросреды турфирмы «София». URL: https://studfile.net/preview/2611130/page:10/
26. Анализ макросреды и групп влияния — Маркетинг туризма. URL: https://bstudy.net/marketing-turizma/analiz-makrosredy-i-grupp-vliyaniya
27. Анализ микросреды предприятия — МАРКЕТИНГ В ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ. URL: https://studme.org/1376041617462/marketing/analiz_mikrosredy_predpriyatiya
28. Анализ пяти сил конкуренции Портера. URL: https://human.snauka.ru/2015/04/11010
29. Анализ работы пяти сил конкуренции Портера в туризме. URL: https://interactive-plus.ru/e-articles/406/
30. Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2007/5/2437.html
31. Алгоритм развития конкурентных преимуществ в сфере туризма в проекте «один пояс». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-razvitiya-konkurentnyh-preimuschestv-v-sfere-turizma-v-proekte-odin-poyas
32. Бизнес-план создания туристской фирмы «Карелочка». URL: https://tourlib.net/biznes/karelochka.htm
33. Внешняя среда туристского предприятия и основные факторы, ее определяющие — МАРКЕТИНГ В ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ. URL: https://studme.org/1376041617462/marketing/vneshnyaya_sreda_turistskogo_predpriyatiya_osnovnye_faktory_opredelyayuschie
34. Внешняя среда туристской организации. URL: https://studref.com/452373/turizm/vneshnyaya_sreda_turistskoy_organizatsii
35. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ТУРИСТСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://bstudy.net/vidy-strategij-turistskoj-organizacii
36. Внутренняя и внешняя среда предприятий в туристской индустрии. URL: https://infourok.ru/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-predpriyatiy-v-turistskoy-industrii-5645068.html
37. Горнолыжные курорты будущего: качество, безопасность, технологии и новые возможности для туристического бизнеса. URL: https://travel.russianews.ru/news/8512/
38. ИЗУЧЕНИЕ МАКРОСРЕДЫ — Маркетинг в туризме. URL: https://studref.com/393273/marketing/izuchenie_makrosredy
39. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47424687
40. Исследование конкурентов туристической фирмы. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/analiz_konkurentov.htm
41. Классификация конкурентных преимуществ в туризме. URL: https://sciup.org/klassifikatsiya-konkurentnyx-preimuschestv-v-turizme
42. Конкурентные преимущества сферы туризма национальной экономики в условиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-preimuschestva-sfery-turizma-natsionalnoy-ekonomiki-v-usloviyah
43. Конкуренция в туризме. Стратегия поведения фирмы в условиях конкуренции. URL: https://studfiles.net/preview/4279766/
44. Критерии эффективности туристского производства. URL: https://tourlib.net/books_tourism/naumova.htm
45. Матрица Ансоффа это. Пример матрицы. URL: https://fd.ru/articles/157297-matritsa-ansoffa-eto
46. Матрица БКГ — Маркетинговый анализ фирмы. URL: https://studfile.net/preview/103986/
47. Матрица БКГ туристической организации Тез Тур. URL: https://studfile.net/preview/9595701/page:4/
48. Менеджмент в туристической фирме. URL: https://tourlib.net/books_tourism/golubev_management.htm
49. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ ТУРИЗМА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketingovye-innovatsii-v-sfere-turizma
50. Маркетинг в туризме 2024: задачи, инструменты и тренды — полное руководство. URL: https://mediahunter.ru/blog/marketing-v-turizme
51. Маркетинг в туризме: стратегии, инструменты и тренды. URL: https://freuddigital.ru/blog/marketing-v-turizme
52. Маркетинг в туризме: задачи, инструменты, тренды. URL: https://generatordesign.ru/marketing-v-turizme/
53. Маркетинг туризма: инновации и тренды. URL: https://editorum.ru/assets/files/marketing-turizma-innovacii-i-trendy.pdf
54. Маркетинг туризма: расширение ассортимента услуг в туристических организациях алтайского края (на примере расширения сферы применения пантовой продукции). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/marketing-turizma-rasshirenie-assortimenta-uslug-v-turisticheskih-organizatsiyah-altayskogo-kraya-na-primere-rassireniya-sfery
55. Маркетинговая стратегия предприятия. URL: https://studfile.net/preview/3579088/page:9/
56. Маркетинговая стратегия продвижения туристических агентств в интернете, конкурентный анализ, настройка рекламы. URL: https://kopywriter.ru/blog/marketingovaya-strategiya-prodvizheniya-turisticheskikh-agentstv-v-internete-konkurentnyy-analiz-nastroyka-reklamy
57. Маркетинговая среда туристского предприятия. URL: https://vuzlit.ru/870293/marketingovaya_sreda_turistskogo_predpriyatiya
58. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2002.
59. Метод SWOT на примере туристического агентства. URL: https://helpiks.org/7-85260.html
60. Методика оценки эффективности маркетинговой стратегии развития туристической фирмы. URL: https://morvesti.ru/razdel/ekonomika/2012-metodika-otsenki-effektivnosti-marketingovoy-strategii-razvitiya-turisticheskoy-firmy/
61. Методика оценки эффективности маркетинговой стратегии развития туристической фирмы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-effektivnosti-marketingovoy-strategii-razvitiya-turisticheskoy-firmy
62. Методика определения эффективности стратегического управления предприятием туристской инфраструктуры. URL: https://studref.com/393273/turizm/metodika_opredeleniya_effektivnosti_strategicheskogo_upravleniya_predpriyatiem_turistskoy_infrastruktury
63. Методы анализа внешнего окружения предприятия туристско-рекреационной сферы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-analiza-vneshnego-okruzheniya-predpriyatiya-turistsko-rekreatsionnoy-sfery
64. Методы анализа маркетинговой среды предприятия и определения маркетинговых возможностей, Анализ факторов внешней среды. URL: https://studme.org/1376041617462/marketing/metody_analiza_marketingovoy_sredy_predpriyatiya_opredeleniya_marketingovyh_vozmozhnostey
65. Методы анализа среды маркетинга — Маркетинг в туристской индустрии. URL: https://bstudy.net/marketing-v-turistskoj-industrii/metody-analiza-sredy-marketinga
66. Методы качества туристского обслуживания. URL: https://studfile.net/preview/9985926/page:5/
67. Методы маркетинговых исследований на рынке туристических услуг. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2005/7/2437.html
68. Модель Портера на примере туристической компании. Приоритеты выбора потребителями туристических фирм. URL: https://studfile.net/preview/2611130/page:17/
69. Мониторинг предприятий туризма. URL: https://tourism.primorsky.ru/upload/iblock/b3b/Prezentaciya-o-turizme-v-Primorskom-krae.pdf
70. НОВЫЕ ВИДЫ ТУРИЗМА КАК РЕЗЕРВ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО И ВЪЕЗДНОГО ТУРИСТИЧЕСКОГО ПОТОКА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-vidy-turizma-kak-rezerv-dlya-uvelicheniya-vnutrennego-i-vyezdnogo-turisticheskogo-potoka-v-rossiyskoy-federatsii
71. Обеспечение конкурентоспособности туристической фирмы на основе качества турпродукта. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obespechenie-konkurentosposobnosti-turisticheskoy-firmy-na-osnove-kachestva-turprodukta
72. Окружающая среда гостиничного предприятия: макро- и микросреда, факторы, формирующие окружающую среду предприятия. URL: https://bstudy.net/osnovy-marketinga-gostinichnyh-uslug/okruzhayuschaya-sreda-gostinichnogo-predpriyatiya
73. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-pokazateli-i-mehanizm-povysheniya-ekonomicheskoy-effektivnosti-deyatelnosti-turistskogo-predpriyatiya
74. ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ ТУРИСТСКИХ УСЛУГ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-otsenki-konkurentosposobnosti-firmy-na-rynke-turistskih-uslug
75. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА В СФЕРЕ ТУРИЗМА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-realizatsii-kompetentnostnogo-podhoda-v-sfere-turizma
76. Отраслевой анализ конкурентоспособности туристической компании по матрице БКГ. СВОТ-анализ туристической фирмы. URL: https://studwork.org/spravochnik/marketing/analiz-konkurentosposobnosti/otraslevoj-analiz-konkurentosposobnosti-turisticheskoj-kompanii-po-matrice-bkg-svot-analiz-turisticheskoj-firmy
77. Оценка эффективности государственного регулирования туристской отрасли по мнению участников рынка. URL: https://csr.ru/news/otsenka-effektivnosti-gosudarstvennogo-regulirovaniya-turistskoj-otrasli-po-mneniyu-uchastnikov-rynka/
78. Оценка эффективности рекламной деятельности в туризме. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-reklamnoy-deyatelnosti-v-turizme
79. ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-sotsialno-ekonomicheskoy-effektivnosti-innovatsionnogo-razvitiya-turizma
80. Оценка эффективности функционирования сферы туризма. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-funktsionirovaniya-sfery-turizma
81. PEST-анализ для туркомпании. URL: https://tenchat.ru/media/1325330-pest—analiz-dlya-turkompanii
82. PEST-анализ туристической компании Тез Тур. URL: https://studfile.net/preview/9595701/page:9/
83. PESTLE анализ: что такое, для чего нужен, как провести и применить в бизнесе. URL: https://platrum.ru/blog/pestle-analiz
84. PEST анализ отеля. URL: https://fd.ru/articles/157297-pest-analiz-otelya
85. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2035 ГОДА. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_436666/
86. Повышение качества туристических услуг. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/povishenie_kachestva.htm
87. Повторение пройденного: Портер о конкурентном преимуществе. URL: https://bpms.ru/press/articles/povtorenie-proydennogo-porter-o-konkurentnom-preimushchestve/
88. Показатели развития туризма. URL: https://tourlib.net/books_tourism/ek_turizma/pok_razv_turizma.htm
89. Понятие макросреды, факторы ее влияния. URL: https://studfile.net/preview/2610731/page:4/
90. Продвижение туристического агентства. URL: https://www.ashmanov.com/blog/prodvizhenie-turisticheskogo-agentstva/
91. Продвижение туристических услуг, реклама туристических продуктов и услуги, маркетинг в сфере туризма. URL: https://integrus.ru/blog/prodvizhenie-turisticheskih-uslug/
92. Продвижения туристского продукта. URL: https://tourlib.net/books_tourism/loyko_turizm/prodv_tur_prod.htm
93. Проблемы повышения качества обслуживания клиентов в туроператорской деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-povysheniya-kachestva-obsluzhivaniya-klientov-v-turoperatorskoy
94. Проведение SWOT-анализа и PEST-анализа на примере ООО «Бридж-Тур». URL: https://alley-science.ru/domains_data/06122018/18.pdf
95. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА В СФЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-kachestva-v-sfere-turisticheskih-uslug
96. Самые важные навыки для успешной карьеры в сфере туризма и гостеприимства. URL: https://gtep.ru/blog/samye-vazhnye-navyki-dlya-uspeshnoj-karery-v-sfere-turizma-i-gostepriimstva
97. Сертификация туристических услуг. URL: https://roskachestvo.gov.ru/centers/sertifikaciya-turisticheskih-uslug/
98. Совершенствование ассортимента услуг в туризме. URL: https://studgen.ru/sovershenstvovanie-assortimenta-uslug-v-turizme/
99. Современные технологии обеспечения и оценки качества услуг в туризме. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49454174
100. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес. URL: https://tochnodigital.ru/blog/5-sil-portera
101. Стратегический анализ в антикризисном менеджменте организаций сферы туризма. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-v-antikrizisnom-menedzhmente-organizatsiy-sfery-turizma
102. Стратегический анализ для средств размещения Крыма. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/podsolonko.htm
103. Стратегический анализ туристического предприятия «1001 тур». URL: https://studfile.net/preview/4412351/
104. Стратегический менеджмент (РМАТ). URL: https://www.rmat.ru/upload/iblock/58c/Strateg_men.pdf
105. Стратегический менеджмент в туризме. URL: https://studfile.net/preview/1018899/page:14/
106. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА. URL: https://studme.org/286915/turizm/strategiya_konkurentsii
107. Стратегическое развитие предприятий туриндустрии на основе информационных технологий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-razvitiya-predpriyatiy-turindustrii-na-osnove-informatsionnyh-tehnologiy
108. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ТУРИСТСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-razvitie-turistskih-predpriyatiy
109. Стратегическое управление в сфере туризма и гостеприимства. URL: https://www.researchgate.net/publication/335552391_Strategiceskoe_upravlenie_v_sfere_turizma_i_gostepriimstva
110. Стратегическое управление предприятиями индустрии туризма (Адельсеитова Э. Б., Абдураимова Э. Р.) // Культура народов Причерноморья. 2012. №235. С. 7-8.
111. Стратегическое управление туристской фирмой. URL: https://pravo.inform2000.ru/management/strategicheskoe_upravlenie_turfirmoj.htm
112. Стратегии поведения туристской фирмы в условиях конкуренции. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-povedeniya-turistskoy-firmy-v-usloviyah-konkurentsii
113. Стратегии роста туризма. URL: https://tourlib.net/books_tourism/kvartalnov_str_men.htm
114. Стратегии развития туристических компаний в условиях кризиса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-razvitiya-turisticheskih-kompaniy-v-usloviyah-krizisa
115. Стратегии успеха: Инновационный подход к маркетингу в мире туризма. URL: https://ecotourecon.com/innovatsionnyy-podkhod-k-marketingu-v-turizme/
116. Стратегии туроперейтинга на туристическом рынке. URL: https://studizba.com/lectures/1130-menedzhment/2529-strategicheskiy-menedzhment-v-turizme/12699-strategii-turopeytinga-na-turisticheskom-rynke.html
117. Стратегии в туристском бизнесе. URL: https://tourlib.net/books_tourism/ek_turizma/str_v_tur_biz.htm
118. Стратегия конкуренции — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА. URL: https://studme.org/286915/turizm/strategiya_konkurentsii
119. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-alternativy-razvitiya-turizma-v-rossiyskoy-federatsii
120. Сущность и особенности маркетинга в туризме. URL: https://tourlib.net/books_tourism/golubev_management.htm
121. Сущность методики step-анализа. URL: https://studfile.net/preview/2610731/page:10/
122. SWOT–анализ как способ стратегического планирования конкурентоспособности туристического предприятия. URL: https://journals.polessu.by/tourism-hospitality/article/view/174
123. SWOT-анализ как способ стратегического планирования конкурентоспособности туристического предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-kak-sposob-strategicheskogo-planirovaniya-konkurentosposobnosti-turisticheskogo-predpriyatiya
124. SWOT-анализ в туризме — Экономика и организация туризма. URL: https://bstudy.net/ekonomika-i-organizaciya-turizma/swot-analiz-v-turizme
125. ТЕХНИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ R9 ТУРИЗМ. URL: https://worldskills.ru/media/documents/competencies/2020/R9_%D0%A2%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%BC_WSCR_2020.pdf
126. Теория конкурентных преимуществ М. Портера. URL: https://www.e-reading.club/chapter.php/98670/56/Dushkina_N._-_Mezhdunarodnye_ekonomicheskie_otnosheniya_Konspekt_lekciii.html
127. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: Ось-89, 1997.
128. Туристические продукты и услуги – особенности и способы продвижения. URL: https://burkov.pro/marketing/prodvizhenie-turisticheskih-uslug/
129. Туристические услуги (рынок России). URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A2%D1%83%D1%80%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5_%D1%83%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3%D0%B8_(%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8)
130. Туристический маркетинг: эффективные стратегии для привлечения клиентов. URL: https://apptask.ru/articles/turizm/turisticheskiy-marketing
131. Управление маркетинговой деятельностью предприятия (на примере ООО «Экспресс-Тур»). URL: https://www.fa.ru/fil/kaluga/science/Documents/vkr_fef_2017_koziovskiy_strategiya_marketing.pdf
132. Формирование конкурентных преимуществ в туризме. URL: https://scipress.ru/economy/articles/formirovanie-konkurentnykh-preimuschestv-v-turizme.html
133. Целесообразность оценки эффективности предпринимательства в туризме. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tselesoobraznost-otsenki-effektivnosti-predprinimatelstva-v-turizme
134. 6 проверенных стратегий туристического маркетинга для небольших агентств. URL: https://ru.app.vidnoz.com/blog/tourism-marketing-strategies
135. 10 инновационных технологий в сфере туризма в 2025 году. URL: https://inno-news.ru/news/innovation/10-innovatsionnyh-tehnologij-v-sfere-turizma-v-2025-godu/
136. 3.2 Пути совершенствования рынка гостиничных услуг. URL: https://studfile.net/preview/5742200/page:22/
137. АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПРИМЕНЕНИЯ KPI В ТУРИСТСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-voprosy-primeneniya-kpi-v-turistskom-predpriyatii
138. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ТУРФИРМЫ «ПАНГЕЯ». URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014013146
139. Эффективности маркетинга: оценка, показатели, формулы. URL: https://teamly.ru/blog/effektivnost-marketinga/
140. Эффективные приёмы продвижения услуг туристического сектора в Интернете. URL: https://www.evgmedia.ru/blog/effektivnye-priemy-prodvizheniya-uslug-turisticheskogo-sektora-v-internete