Разработка стратегии управления персоналом фирмы в условиях острого кадрового дефицита 2025 года: Методологическое пособие и план исследования

В 2024 году Россия столкнулась с беспрецедентным кадровым голодом: по данным Kept, 75% отечественных компаний испытывают острую нехватку персонала. Этот факт не просто констатирует проблему, но и переводит управление человеческими ресурсами из разряда рутинных функций в стратегический императив выживания и развития бизнеса. В условиях, когда количество незакрытых вакансий в пять раз превышает число официально зарегистрированных безработных, традиционные подходы к работе с кадрами становятся неэффективными, а стратегическое управление персоналом (СУП) приобретает критическое значение. И что из этого следует? Современному бизнесу необходимо переосмыслить свои подходы к работе с людьми, понимая, что человеческий капитал — это не просто ресурс, а ключевой фактор роста.

Настоящая курсовая работа посвящена разработке методологической основы для исследования и формирования HR-стратегии организации в реалиях 2025 года, когда «рынок кандидата» диктует свои условия, а дефицит талантов требует инновационных решений. Целью работы является формулирование конкретных рекомендаций по оптимизации HR-стратегии на примере выбранной организации (например, банка «УРАЛСИБ» или ООО «Стройэнергоремонт»), учитывающих актуальные вызовы и возможности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить современную трактовку стратегического управления персоналом (СУП) и актуальные модели его связи с общей стратегией бизнеса в условиях российского рынка.
2. Провести глубокий анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на формирование и реализацию HR-стратегии, с особым вниманием к острому кадровому дефициту.
3. Оценить степень соответствия существующей кадровой политики анализируемой организации ее стратегическим целям, выявив «узкие места» с помощью ключевых HR-метрик.
4. Разработать конкретные, измеримые предложения по совершенствованию HR-стратегии, включая цифровизацию HR-процессов и внедрение программ удержания персонала.
5. Оценить потенциальную эффективность предлагаемых мероприятий.

Структура курсовой работы включает в себя Введение, три основные главы, Заключение, Список использованных источников и Приложения. Первая глава будет посвящена теоретическим основам СУП, вторая – анализу факторов и диагностике системы управления персоналом на примере конкретной организации, а третья – разработке практических предложений.

Теоретические основы стратегического управления персоналом (СУП) в современных российских реалиях

В последние годы роль управления персоналом претерпела радикальные изменения, выйдя за рамки административных функций, и современный HR трансформировался из простого «отдела кадров» в ключевой стратегический инструмент, который напрямую влияет на устойчивость бизнеса, его инновационный потенциал и конкурентоспособность. Это макростратегия, которая конкретизирует генеральную стратегию компании, интегрируя человеческие ресурсы в общий контур управления. Для российских организаций, которые до сих пор часто несут отпечаток авторитарно-бюрократической модели управления, сформированной в советский период, такой переход особенно важен и требует смещения акцентов в сторону более гибких, предпринимательско-демократических подходов, способных разблокировать потенциал сотрудников.

Эволюция и современная трактовка СУП (2024-2025)

Исторически управление персоналом прошло путь от кадрового делопроизводства к управлению персоналом, а затем к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Если на ранних этапах HR занимался преимущественно наймом, расчетом зарплат и контролем дисциплины, то в современных условиях, особенно к 2025 году, его фокус сместился на вопросы удержания талантов, развития корпоративной культуры и формирования бренда работодателя.

Сегодня, когда мы говорим о стратегическом управлении персоналом (СУП), мы подразумеваем комплексную деятельность, направленную на обеспечение организации необходимыми человеческими ресурсами, их оптимальное использование и развитие в соответствии с долгосрочными целями бизнеса. Это не просто набор функций, а философия управления, при которой персонал рассматривается как главный актив и источник конкурентного преимущества. В контексте «рынка кандидата», когда соискатели выбирают работодателя, а не наоборот, ключевой приоритет для 67% работодателей в 2025 году — это удержание персонала, что подчеркивает переход к «сотрудникоцентризму». Это означает, что успешный HR-менеджер обязан не только привлечь, но и удержать, и мотивировать лучших специалистов, формируя для них комфортную и развивающую среду. Зарубежные компании уже давно ставят в ТОП-3 HR-приоритетов «Развитие лидерства» и «Формирование понятной организационной культуры», тогда как в России 70% лидеров пока ещё фокусируются на финансовых показателях. Этот диспаритет указывает на необходимость стратегической переориентации, иначе российский бизнес рискует значительно отстать в конкурентной борьбе за человеческий капитал.

Ключевые модели связи HR-стратегии с общей стратегией фирмы

Эффективная HR-стратегия не может существовать в отрыве от общей корпоративной стратегии. Их связь реализуется через два основных механизма:

1. Вертикальное согласование: Обеспечивает прямую поддержку HR-стратегией бизнес-целей компании. Например, если компания ставит целью выход на новые рынки, HR-стратегия должна быть направлена на поиск и развитие сотрудников с соответствующими навыками (межкультурная коммуникация, знание иностранных языков, опыт в новых сегментах).
2. Горизонтальное согласование: Предполагает координацию различных HR-практик между собой (например, система мотивации должна быть согласована с системой оценки и развития), а также с другими функциональными стратегиями (маркетинг, финансы, производство).

Среди актуальных моделей СУП для крупных российских компаний выделяются:

• Ресурсная модель: Исходит из того, что человеческие ресурсы являются уникальным и незаменимым активом, способным создать устойчивое конкурентное преимущество. Акцент делается на привлечении, развитии и удержании высококвалифицированных специалистов, формировании уникальных компетенций и корпоративной культуры. Эта модель особенно актуальна в условиях кадрового дефицита, когда борьба за таланты выходит на первый план.
• Поведенческая модель: Фокусируется на формировании определенных моделей поведения сотрудников, которые способствуют достижению стратегических целей. Она включает разработку систем мотивации, оценки и вознаграждения, стимулирующих желаемое поведение (например, клиентоориентированность, инновационность). Эта модель дополняет ресурсную, позволяя не только привлекать лучших, но и направлять их энергию в нужное русло.

Требования к научному аппарату и источникам

Курсовая работа должна отвечать строгим академическим стандартам, что подразумевает соблюдение определенной структуры и тщательный подбор источников.

Структура работы:

• Введение: Обоснование актуальности, постановка цели, задач, определение объекта, предмета, гипотезы исследования, описание методологии и структуры работы.
• Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом: Содержит обзор ключевых концепций, моделей, определений и подходов к СУП, актуальных на 2025 год.
• Глава 2. Анализ факторов и диагностика системы управления персоналом (на примере организации): Практическая часть, включающая анализ внешней и внутренней среды исследуемой организации, диагностику текущей HR-политики и выявление «узких мест».
• Глава 3. Разработка конкретных мероприятий по совершенствованию HR-стратегии: Предложения по оптимизации, основанные на выявленных проблемах и лучших практиках.
• Заключение: Обобщение результатов исследования, выводы по каждой главе и подтверждение достижения цели работы.
• Список использованных источников: Перечень всех источников, использованных при написании работы.
• Приложения: Вспомогательные материалы (диаграммы, таблицы, документы организации).

Требования к источникам:
Для обеспечения актуальности и достоверности работы крайне важно использовать авторитетные источники, опубликованные преимущественно после 2018 года. К ним относятся:

• Научные статьи из рецензируемых российских журналов (ВАК, РИНЦ) по HRM и стратегическому менеджменту.
• Монографии и учебники ведущих отечественных и зарубежных экспертов (например, Кибанов, Травин, Армстронг – актуальные издания).
• Официальные отраслевые отчеты от ведущих аналитических агентств (РБК, HeadHunter, Deloitte, PwC), посвященные рынку труда и тенденциям в банковском/корпоративном секторе РФ за последние 3 года.
• Внутренняя отчетность и официальные документы исследуемой организации (при наличии доступа).

Категорически не допускается использование: источников, опубликованных до 2018 года (если это не фундаментальная классика), неверифицированных интернет-ресурсов (блоги, форумы, Википедия), а также публикаций без указания автора или издательства. Иностранные источники должны быть адаптированы к российским реалиям.

Анализ факторов и диагностика системы управления персоналом (на примере организации)

Эффективная HR-стратегия – это всегда ответ на текущие вызовы внешней и внутренней среды. В 2025 году эти вызовы особенно остры, и именно их глубокий анализ является фундаментом для разработки адекватных и действенных мероприятий. Эта глава призвана провести всестороннюю диагностику, выявляя «узкие места» системы управления персоналом на примере конкретной организации.

Внешние факторы, определяющие HR-стратегию (Анализ «Слепой Зоны»)

Формирование HR-стратегии в России в 2025 году происходит под мощным давлением внешних факторов, среди которых доминирует структурный и глубочайший за последние десятилетия дефицит персонала. Этот кадровый голод не просто тенденция, а системный кризис, который меняет правила игры на рынке труда. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается его долгосрочное влияние на демографическую структуру и, как следствие, на конкурентоспособность всей экономики.

Для детального анализа внешних факторов рекомендуется провести PEST-анализ, который позволит оценить влияние:

• Политических (P) факторов: Государственная политика в сфере занятости, законодательство (например, развитие КЭДО), миграционная политика.
• Экономических (E) факторов: Инфляция, динамика ВВП, уровень доходов населения, рост зарплат. На фоне дефицита кадров в 2024 году медианные зарплаты выросли на 17%, что неизбежно увеличивает нагрузку на бюджеты компаний и стимулирует «зарплатную гонку».
• Социально-демографических (S) факторов: Демографический спад, старение населения, изменение ценностных ориентаций (особенно у поколения Z, для которого важны реализация потенциала, ESG-повестка, автономия), массовая профессиональная миграция. Влияние этих факторов настолько велико, что среднегодовая потребность экономики в сотрудниках составит 73,6 млн человек, а общий дефицит кадров к 2030 году может достигнуть 2 млн работников.
• Технологических (T) факторов: Развитие ИИ, автоматизация, цифровизация, быстрое устаревание квалификаций, требующее постоянного переобучения.

Ключевым фактором, игнорирование которого является критической «слепой зоной», выступает остро выраженная нехватка персонала. По данным Kept, 75% российских компаний сталкиваются с этой проблемой, причем дефицит ощущается как среди квалифицированных специалистов (75%), так и среди рабочих профессий (61%). Эта ситуация привела к «инверсии рынка работодателя» в «рынок кандидата», где количество незакрытых вакансий фактически превышает число официально зарегистрированных безработных в пять раз. Для исследуемой организации это означает усложнение процессов найма, повышение затрат на привлечение и удержание сотрудников, а также усиление конкуренции за таланты.

Диагностика внутренних «узких мест» на основе ключевых HR-метрик

Понимание внешних вызовов должно быть дополнено глубоким анализом внутренней среды организации. Для этого необходимо провести бенчмаркинг – сравнение внутренних HR-метрик с отраслевыми стандартами и лучшими практиками. Исследования эффективности системы управления персоналом включают более 300 показателей, но для начала следует сосредоточиться на наиболее критичных.

Наибольший приоритет для HR-специалистов при анализе имеют:

• Процент текучести кадров: Это один из самых красноречивых показателей. В России общий показатель текучести является критическим, превысив традиционный уровень в 27–28% и затронув до 33% предприятий в 2024 году. Почти половина компаний фиксирует учащение увольнений сотрудников, проработавших менее года. Для исследуемой организации необходимо рассчитать текучесть за последние 3-5 лет, сравнить ее с отраслевыми данными (например, для банковского сектора или строительной отрасли) и проанализировать причины увольнений.
• Текучесть на испытательном сроке: Это серьезное «узкое место», поскольку от 20 до 28% сотрудников меняют работодателя в первые месяцы. Высокий процент свидетельствует о неэффективной системе подбора, адаптации или нереалистичных ожиданиях кандидатов.
• Заполненность штата: Показатель отражает способность компании закрывать вакансии. Низкий процент заполненности прямо указывает на проблемы с привлечением персонала.
• Средняя стоимость замены одного сотрудника: Этот экономический показатель подчеркивает финансовую нагрузку на компанию. В России средняя стоимость замены составляет 221 340 руб., что включает затраты на рекрутинг, адаптацию, а также косвенные потери от снижения производительности. Это делает удержание персонала не просто желательным, а экономически обоснованным стратегическим приоритетом.

Для оценки эффективности HR-отдела также важно связать ключевые показатели эффективности (KPI) HR-функции напрямую со стратегией компании. Например, при стратегии экономии это может быть снижение стоимости найма на одного сотрудника, а при стратегии роста – увеличение процента закрытых вакансий в срок.

Анализ вовлеченности и производительности (Критическая «Слепая Зона»)

Помимо текучести, одним из наиболее тревожных внутренних «узких мест» является снижение вовлеченности сотрудников. Это не просто абстрактное понятие, а метрика, имеющая прямое экономическое влияние: сотрудники с низким уровнем вовлеченности на 21% менее продуктивны и на 41% чаще совершают ошибки.

В России наблюдается устойчивая негативная динамика: общий Индекс вовлеченности персонала снизился с 67% в 2023 году до 64% в 2024 году. Это самый низкий показатель за последние 5 лет и свидетельствует о снижении приверженности компании. Для исследуемой организации критически важно провести диагностику уровня вовлеченности. Это можно сделать с помощью:

• Индекса лояльности сотрудников (eNPS): Позволяет оценить готовность сотрудников рекомендовать компанию как место работы.
• Уровня удовлетворенности компенсациями: Важная метрика, влияющая на мотивацию и удержание.
• Опросов вовлеченности: Глубокие исследования, позволяющие выявить факторы, влияющие на приверженность и продуктивность.

Падение производительности, часто связанное с высокой нагрузкой и недостатком программ поддержки, является прямым следствием низкой вовлеченности. Выявление этих «узких мест» – не просто фиксация проблемы, но и отправная точка для разработки целенаправленных стратегических мероприятий, которые будут представлены в следующей главе.

Разработка конкретных мероприятий по совершенствованию HR-стратегии (с учетом вызовов 2025 года)

После глубокого анализа внешней среды и диагностики внутренних «узких мест» наступает ключевой этап – разработка конкретных, измеримых предложений. Эти меры должны быть направлены на устранение выявленных проблем, таких как высокая текучесть кадров и низкая вовлеченность, с использованием современных, высокоэффективных инструментов, адаптированных к вызовам 2025 года. Можно ли быть уверенным, что эти меры действительно принесут ожидаемый эффект без пилотного внедрения и тщательного мониторинга?

Цифровизация HR-процессов (HR-Tech) для борьбы с дефицитом кадров

В условиях острого кадрового дефицита и высокой конкуренции за таланты, цифровизация HR-процессов (HR-Tech) становится не просто модным трендом, а жизненной необходимостью. Она позволяет оптимизировать рутинные операции, высвободить время HR-специалистов для стратегических задач и повысить эффективность работы с персоналом.

Предлагаемые мероприятия:

• Внедрение комплексных HRM-систем и КЭДО: Рынок HRM-решений в России активно растет (на 25% в 2024 году), в том числе за счет спроса на Кадровый Электронный Документооборот (КЭДО). Прогнозируется, что КЭДО станет обязательным через 2-3 года, поэтому его внедрение сегодня – это инвестиция в будущее. КЭДО значительно сокращает время на оформление документов, снижает количество ошибок и повышает прозрачность HR-процессов.
• Использование предиктивной аналитики: Это позволяет на основе данных прогнозировать текучесть кадров, выявлять «рисковые» группы сотрудников, а также определять наиболее эффективные каналы найма.
• Интеграция искусственного интеллекта (ИИ) и нейросетей: ИИ может автоматизировать до 30% рутинных задач HR-специалистов, включая первичный скрининг резюме, проведение собеседований-ботов, анализ обратной связи. Это не только экономит время, но и повышает точность оценки кандидатов, снижая субъективизм. Например, нейросети могут анализировать профили кандидатов на предмет соответствия корпоративной культуре и требуемым компетенциям.

Стратегические меры повышения вовлеченности и удержания (Закрытие «Слепой Зоны»)

Низкая вовлеченность, как было показано ранее, имеет прямое экономическое влияние. Закрытие этой «слепой зоны» требует стратегических и системных решений.

Предлагаемые мероприятия:

• Внедрение программ well-being: Это комплексный подход к обеспечению физического, ментального и финансового благополучия сотрудников. 59% российских компаний уже внедрили или планируют расширить такие программы в 2025 году. Примеры: ДМС, услуги психолога, корпоративные спортивные программы, финансовая грамотность, гибкий график работы, удаленный формат. Эти программы не только повышают удовлетворенность, но и демонстрируют заботу компании о сотрудниках, что критически важно для удержания.
• Гибкая система целеполагания OKR (Objectives and Key Results): В отличие от традиционных KPI, OKR ориентированы на прорывное развитие и более тесную связь целей сотрудника с общей стратегией компании. OKR активно внедряются в IT, банковском секторе и производственных предприятиях, где CEO становятся ключевыми драйверами перехода. Эта система повышает прозрачность целей, стимулирует инициативу и дает сотрудникам четкое понимание их вклада в общий результат, что напрямую влияет на вовлеченность.
• Развитие лидерства и формирование понятной организационной культуры: Как показывают зарубежные тренды, это критические приоритеты. Инвестиции в обучение руководителей, развитие их навыков по управлению командами, а также четкое формулирование и трансляция ценностей компании способствуют укреплению корпоративной культуры и повышению вовлеченности.

Совершенствование найма и адаптации в условиях «рынка кандидата»

В условиях, когда соискатель выбирает работодателя, подходы к найму и адаптации должны быть пересмотрены.

Предлагаемые мероприятия:

• Переход к Skill-based найму: Вместо того чтобы фокусироваться исключительно на опыте и образовании, 79% респондентов при этом подходе акцентируют внимание на фактических навыках кандидата. Это позволяет расширить воронку подбора, найти «скрытые таланты» и быстрее адаптировать новичков, обучая их специфическим навыкам.
• Персонализация опыта сотрудников: Особенно важно для поколения Z, которое ценит возможность реализации своего потенциала, участие в ESG-проектах и автономию. Необходимо создавать индивидуальные планы развития, предлагать гибкие форматы работы и давать возможность влиять на рабочие процессы.
• Меры по снижению текучести на испытательном сроке:
  • Улучшение пребординга и онбординга: Четкое информирование о компании, ее культуре, задачах до выхода на работу и продуманная программа адаптации в первые месяцы (наставничество, регулярные встречи с руководителем, обратная связь) помогают новичкам быстрее освоиться и почувствовать себя частью команды.
  • Прозрачные ожидания: На этапе найма важно максимально четко формулировать ожидания от должности и условия работы, чтобы избежать разочарований в первые месяцы.
  • Система обратной связи: Регулярные опросы и беседы с новичками в течение испытательного срока позволяют оперативно выявлять проблемы и корректировать процесс адаптации.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для подтверждения целесообразности предложенных мероприятий необходимо разработать план их внедрения и спрогнозировать измеримый экономический и социальный эффект.

План внедрения:

• Этапы: Разбить внедрение на логические этапы (например, пилотное внедрение КЭДО, затем расширение; поэтапное внедрение well-being программ).
• Сроки: Определить реалистичные сроки для каждого этапа.
• Бюджет: Рассчитать необходимые финансовые вложения (затраты на ПО, обучение, проведение мероприятий).
• Ответственные: Назначить ответственных за каждый блок мероприятий.

Прогнозируемый эффект:

• Экономический эффект:
  • Снижение текучести кадров: Прогнозируется снижение общей текучести на X% (например, с 33% до 25%) и текучести на испытательном сроке на Y%. Расчет экономии на затратах на замещение персонала (например, если снизить текучесть на 5% при 1000 сотрудников, это сэкономит 50 × 221 340 руб.).
  • Рост производительности: Прогнозируется рост производительности сотрудников на Z% за счет повышения вовлеченности и улучшения условий труда.
  • Сокращение затрат на HR-процессы: Экономия времени HR-специалистов благодаря цифровизации (до 30% экономии) пересчитывается в финансовую выгоду.
• Социальный эффект:
  • Рост Индекса вовлеченности: Прогнозируется увеличение Индекса вовлеченности на N% (например, с 64% до 70%).
  • Улучшение eNPS: Повышение лояльности сотрудников.
  • Укрепление бренда работодателя: Повышение привлекательности компании на рынке труда, что снизит затраты на найм в долгосрочной перспективе.
  • Снижение количества ошибок и повышение качества работы.

Пример расчета экономии от снижения текучести:
Пусть текучесть кадров в компании составляет 33%, а численность персонала — 1000 человек.
Число уволенных сотрудников в год = 1000 × 0,33 = 330 человек.
Средняя стоимость замены одного сотрудника = 221 340 руб.
Общие потери от текучести = 330 × 221 340 руб. = 73 042 200 руб.

Если в результате предложенных мероприятий текучесть снизится до 25% (на 8 процентных пунктов):
Новое число уволенных сотрудников = 1000 × 0,25 = 250 человек.
Новые потери от текучести = 250 × 221 340 руб. = 55 335 000 руб.
Экономия = 73 042 200 руб. — 55 335 000 руб. = 17 707 200 руб. в год.

Таблица 1: Оценка потенциальной эффективности предложенных мероприятий

Мероприятие	Ожидаемый эффект (KPI)	Целевой показатель	Базовый показатель (2024)	Прогнозируемый показатель (после внедрения)	Расчетная экономия/выгода (руб./%)
Внедрение КЭДО	Сокращение времени на оформление документов	Время, часы	1000 ч/мес.	700 ч/мес.	Экономия 30% рабочего времени HR
ИИ в найме	Снижение затрат на рекрутинг	Стоимость найма	221 340 руб./сотрудника	180 000 руб./сотрудника	Снижение затрат на 18%
Well-being программы	Рост Индекса вовлеченности	Процент	64%	70%	Рост производительности на 21%
OKR система	Снижение общей текучести кадров	Процент	33%	25%	Экономия 17.7 млн руб./год
Skill-based найм	Снижение текучести на испытательном сроке	Процент	25%	15%	Снижение затрат на адаптацию

Заключение

Настоящая курсовая работа подтвердила, что в условиях острого кадрового дефицита 2025 года стратегическое управление персоналом (СУП) перестает быть второстепенной функцией, трансформируясь в критически важный инструмент для выживания и успешного развития любой организации. Мы установили, что современный HR-менеджмент должен фокусироваться на «рынке кандидата» и «сотрудникоцентризме», переходя от авторитарно-бюрократических моделей к более гибким и демократическим подходам, что особенно актуально для российских компаний.

Анализ внешней и внутренней среды выявил, что основным фактором, формирующим HR-стратегию в России, является структурный дефицит персонала, затрагивающий 75% компаний и способный привести к дефициту в 2 млн работников к 2030 году. Этот «кадровый голод» стимулирует рост зарплат и увеличивает нагрузку на бюджеты. Главным внутренним «узким местом», требующим стратегического вмешательства, является критическое снижение Индекса вовлеченности персонала до 64% – самого низкого показателя за последние пять лет, что напрямую коррелирует с 21%-м падением продуктивности и высокой текучестью кадров (до 33% в 2024 году).

Для устранения этих «узких мест» были предложены конкретные, измеримые мероприятия. В качестве ключевых направлений оптимизации HR-стратегии выделяются цифровизация HR-процессов (HR-Tech), включая внедрение КЭДО и использование ИИ/нейросетей для автоматизации и повышения точности оценки. Стратегическое повышение вовлеченности и удержания персонала возможно через внедрение программ well-being (которые планируют или уже внедрили 59% российских компаний) и гибкой системы целеполагания OKR. Совершенствование найма в условиях «рынка кандидата» требует перехода к Skill-based подходу.

Таким образом, цель работы по разработке методологической основы и конкретных рекомендаций по оптимизации HR-стратегии в условиях 2025 года достигнута. Предложенные мероприятия, основанные на глубоком анализе актуальных вызовов и метрик, позволяют не только снизить текучесть и повысить вовлеченность, но и обеспечить измеримый экономический и социальный эффект для организации, подтверждая стратегическую роль HR в современном бизнесе.

Список использованных источников и Приложения

Список использованных источников

1. Калабина Е. Г. (2021). Цифровизация HRM-системы: эмпирический анализ возможностей автоматизации системы управления мотивацией на основе KPI. // panor.ru.
2. ТЕДО ВСЕ МЕТРИКИ – 2024. // tedo.ru.
3. Цифровизация HR: как технологии меняют подход к управлению персоналом. // thehrd.ru.
4. Чупина И. П. и др. ЦИФРОВИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ В HR-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (2021). // cyberleninka.ru.
5. Как цифровые решения в HR-помогают бороться с дефицитом кадров (2024). // cnconf.ru.
6. Исследование. HR-вызовы 2022 года и HR-стратегия российских компаний на 2023 год. // potok.io.
7. Цифровая трансформация в HR: как обучать, адаптировать и удерживать таланты в 2025 году (2025). // mts-link.ru.
8. 17 HR-метрик для компании — как выбрать нужные. // mirapolis.ru.
9. Кадровый кризис: стратегии HR для российского бизнеса в 2025. Анализ Kept 2025 г. // deniskatkov.ru.
10. Управление персоналом в России 2025 (Конференция). // cgconferences.com.
11. Пять важных изменений в HR-стратегии в 2024-2025 году (2024). // neohr.ru.
12. Обзор: Рынок HR Tech 2024 — Аналитика в HR: как предсказать успех сотрудника и помочь ему достичь целей (2024). // cnews.ru.
13. HR-стратегии на 2025 год: исследование ключевых трендов и подходов. // radensa.ru.
14. Ключевые тенденции в управлении персоналом 2025 (2024). // happy-job.ru.
15. Кадровая диктатура: Как построить HR-стратегию на 2025 год (Исследование «Поток»). // potok.io.
16. Тренды HR 2025 года: Как изменится управление персоналом. // startexam.ru.
17. Стратегическое управление персоналом в России (2022). // apni.ru.
18. Тренды развития HR в 2025 году: кадровый голод, искусственный интеллект и аналитика (2025). // academedu.ru.
19. Приоритеты в бизнесе для HR в 2025 г. — Кристина Бондарева на TenChat.ru // tenchat.ru.
20. Результаты Всероссийского мониторинга вовлеченности персонала 2024 // ЭКОПСИ.
21. Вовлеченность сотрудников и удержание персонала в 2025 году // HR блог Happy Job // happy-job.ru.
22. Более трети работодателей столкнулись с усилением текучести кадров // Ведомости.
23. Текучесть кадров в российских компаниях с начала 2025 года ускорилась до 25% // bfmspb.ru.
24. Большинство российских компаний внедряют программы well-being // Executive.ru.
25. 59% российских компаний внедрят well-being-программы в 2025 году // RB.RU — Rusbase.
26. Дефицит кадров в России в 2025 году: причины, отрасли // Клерк.Ру.
27. Рынок труда России: между дефицитом и трансформацией // РСМД.
28. Тренды OKR в России и мире: реализация стратегии и рост в условиях неопределенности // Московская школа управления СКОЛКОВО.

Приложения

(В данном разделе будут размещены вспомогательные материалы, такие как графики динамики текучести кадров, диаграммы результатов опросов вовлеченности, примеры положений о КЭДО или OKR, разработанные специально для исследуемой организации).

Список использованной литературы

1. Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. Москва : Центрполиграф, 2010.
2. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. ; под ред. Ю.Н. Каптуревского. Санкт-Петербург : Питер, 2007.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. Москва : Гардарики, 2006.
4. Волкогонова О.Д, Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник. Москва : Инфра-М, 2010.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., переработанное и дополненное. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
6. Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. Москва : Инфра-М, 2011.
7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 5. С. 21-25.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. Москва : Аспект Пресс, 2007.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е издание. Москва : ИНФРА-М, 2008.
10. Крымов С.М. Стратегический менеджмент. Уч. пособие. Москва : Академия, 2011.
11. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. Москва : ИНФРА-М, 2007.
12. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник. Москва : Проспект, 2011.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. Москва : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.
14. Менеджмент: Учебное пособие / И.В. Лемеш, В.Л. Лунев, Л.Е. Чередникова и др.; под редакцией В.И. Россинского. Новосибирск : НГАЭиУ, 2011.
15. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. Санкт-Петербург : Питер, 2007.
16. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. Уч. пособие. Москва : КноРус, 2011.
17. Пархимчик Е.П., Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации. Санкт-Петербург : Питер, 2007.
18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. Москва : Дело, 2006.
19. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. Москва : Московская финансово-промышленная академия, 2011.
20. Калабина Е. Г. Цифровизация HRM-системы: эмпирический анализ возможностей автоматизации системы управления мотивацией на основе KPI. 2021. URL: https://panor.ru (дата обращения: 07.10.2025).
21. ТЕДО ВСЕ МЕТРИКИ. 2024. URL: https://tedo.ru (дата обращения: 07.10.2025).
22. Цифровизация HR: как технологии меняют подход к управлению персоналом. URL: https://thehrd.ru (дата обращения: 07.10.2025).
23. Чупина И. П. и др. ЦИФРОВИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ В HR-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. 2021. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.10.2025).
24. Как цифровые решения в HR-помогают бороться с дефицитом кадров. 2024. URL: https://cnconf.ru (дата обращения: 07.10.2025).
25. Исследование. HR-вызовы 2022 года и HR-стратегия российских компаний на 2023 год. URL: https://potok.io (дата обращения: 07.10.2025).
26. Цифровая трансформация в HR: как обучать, адаптировать и удерживать таланты в 2025 году. 2025. URL: https://mts-link.ru (дата обращения: 07.10.2025).
27. 17 HR-метрик для компании — как выбрать нужные. URL: https://mirapolis.ru (дата обращения: 07.10.2025).
28. Кадровый кризис: стратегии HR для российского бизнеса в 2025. Анализ Kept. 2025. URL: https://deniskatkov.ru (дата обращения: 07.10.2025).
29. Управление персоналом в России 2025 (Конференция). URL: https://cgconferences.com (дата обращения: 07.10.2025).
30. Пять важных изменений в HR-стратегии в 2024-2025 году. 2024. URL: https://neohr.ru (дата обращения: 07.10.2025).
31. Обзор: Рынок HR Tech 2024 — Аналитика в HR: как предсказать успех сотрудника и помочь ему достичь целей. 2024. URL: https://cnews.ru (дата обращения: 07.10.2025).
32. HR-стратегии на 2025 год: исследование ключевых трендов и подходов. URL: https://radensa.ru (дата обращения: 07.10.2025).
33. Ключевые тенденции в управлении персоналом. 2024. URL: https://happy-job.ru (дата обращения: 07.10.2025).
34. Кадровая диктатура: Как построить HR-стратегию на 2025 год (Исследование «Поток»). URL: https://potok.io (дата обращения: 07.10.2025).
35. Тренды HR 2025 года: Как изменится управление персоналом. URL: https://startexam.ru (дата обращения: 07.10.2025).
36. Тренды развития HR в 2025 году: кадровый голод, искусственный интеллект и аналитика. 2025. URL: https://academedu.ru (дата обращения: 07.10.2025).