Разработка стратегии развития предприятия общественного питания (на примере ресторана/кафе) в условиях экономической нестабильности

Введение

Совокупный оборот рынка общественного питания в России демонстрирует устойчивый рост, достигнув 3,44 трлн рублей по итогам 2024 года, что на 9% превышает показатели предыдущего периода. Однако этот внушительный рост сопровождается структурными сдвигами, такими как сокращение доли традиционных ресторанов полного обслуживания (TSR) и инфляционное давление в продуктовом сегменте (11,91% в июне 2025 года).

На фоне этих противоречивых тенденций — с одной стороны, роста общего оборота, а с другой, усиления конкуренции и инфляции — стратегический менеджмент становится не просто инструментом планирования, а критически важным механизмом выживания и устойчивого развития для предприятий сферы HoReCa. Экономическая нестабильность, вызванная геополитическими факторами и логистическими ограничениями, вынуждает рестораны и кафе переходить от экстенсивного роста к интенсивной стратегии повышения маржинальности и эффективности, что является главным условием сохранения финансовой устойчивости.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки адаптированных и научно обоснованных стратегий, которые позволят предприятиям общественного питания не только реагировать на текущие вызовы рынка (рост QSR, конкуренция с ритейлом), но и создавать долгосрочные конкурентные преимущества, опираясь на внутренние ресурсы и динамические способности.

Объектом исследования является процесс стратегического управления предприятием общественного питания. Предметом исследования выступают методы и инструменты формирования, выбора и реализации стратегии развития конкретного ресторана или кафе.

Цель курсовой работы — определить теоретические основы стратегического менеджмента, провести комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия общественного питания и разработать конкретную, обоснованную стратегию его развития и управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические концепции стратегического управления, релевантные для HoReCa (RBV, Динамические способности).
2. Провести детальный макроэкономический и отраслевой анализ российского рынка (2022–2025 гг.).
3. Применить инструменты PESTEL- и VRIO-анализа для выявления стратегических вызовов и внутренних компетенций.
4. Сформулировать стратегические альтернативы с использованием Матрицы Ансоффа и обосновать выбор оптимальной стратегии.
5. Разработать механизм реализации стратегии, включая интеграцию цифровизации и систему ключевых показателей эффективности (KPI), с особым акцентом на Food Cost Percentage.

Структура работы логически выстроена по принципу «Теория – Анализ – Рекомендации», обеспечивая последовательный переход от методологической базы к практическому кейсу и разработке прикладных решений.

Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента в HoReCa

Сущность и особенности стратегического управления в сфере услуг

Стратегический менеджмент (СМ) — это процесс определения долгосрочных целей организации, разработки курса действий для их достижения и распределения необходимых ресурсов. Классическое определение СМ, данное И. Ансоффом, фокусируется на адаптации организации к внешней среде, однако в контексте сферы услуг, особенно HoReCa, это определение требует существенного расширения, поскольку специфика ресторанного бизнеса накладывает серьезные ограничения и требования на стратегическое управление.

Специфика ресторанного бизнеса накладывает серьезные ограничения и требования на стратегическое управление:

• Неосязаемость услуги: Качество восприятия услуги клиентом субъективно и напрямую зависит от персонала («момент истины»). Это требует, чтобы стратегия уделяла приоритетное внимание человеческим ресурсам и корпоративной культуре.
• Неразрывность производства и потребления: Услуга потребляется в момент ее создания. Критична роль локации, дизайна и операционной эффективности.
• Высокая зависимость от внешних факторов: Спрос в HoReCa крайне эластичен по доходу населения и чувствителен к законодательным изменениям (антитабачные законы, регуляции алкоголя) и эпидемиологической обстановке.

Таким образом, стратегическое управление в HoReCa — это не просто планирование, а постоянная балансировка между поддержанием высокого стандарта качества обслуживания (внутренний ресурс) и динамичным реагированием на быстро меняющиеся потребительские предпочтения и макроэкономические условия (внешняя среда).

Современные концепции создания конкурентного преимущества

В условиях, когда классические методы конкуренции (цена, ассортимент) быстро копируются, современный стратегический менеджмент в HoReCa должен опираться на концепции, позволяющие создать устойчивое конкурентное преимущество (УКП). Двумя ключевыми подходами являются Ресурсный подход (RBV) и Концепция динамических способностей.

Ресурсный подход (Resource-Based View, RBV)

Концепция RBV, в отличие от рыночного подхода, который фокусируется на отраслевой структуре (Модель 5 сил Портера), утверждает, что основой УКП являются уникальные внутренние ресурсы и компетенции предприятия. Стратегическое преимущество ресторана возникает не из-за привлекательности рынка, а из-за владения ресурсами, которые конкуренты не могут легко имитировать. Это крайне важный нюанс: если ресурс легко купить или скопировать, он не может быть основой долгосрочной стратегии.

В HoReCa такими ресурсами могут быть:

• Нематериальные активы: Сильный бренд, лояльная база клиентов, запатентованный рецепт или уникальная технология приготовления.
• Организационные ресурсы: Особая корпоративная культура, низкая текучесть персонала, уникальная система управления запасами.
• Человеческий капитал: Признанный бренд-шеф, высококвалифицированный персонал зала.

Концепция динамических способностей

Поскольку в условиях экономической нестабильности и технологических прорывов (цифровизация, доставка) даже уникальные ресурсы могут быстро устареть, RBV дополняется Концепцией динамических способностей.

Динамические способности — это способность компании интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на меняющуюся среду. В ресторане это проявляется как:

1. Способность к Сенсингу (Sensing): Быстрое обнаружение новых трендов и потребительских предпочтений (например, мгновенный запуск меню ЗОЖ в ответ на общественный запрос).
2. Способность к Захвату (Seizing): Быстрое развертывание ресурсов для реализации возможностей (например, моментальное переключение на модель «dark kitchen» во время локдаунов).
3. Способность к Трансформации (Transforming): Постоянное обновление и адаптация бизнес-модели и операционных процессов.

Таким образом, успешная стратегия HoReCa в 2025 году должна быть построена на сочетании уникальных ресурсов (RBV) и способности быстро адаптироваться к рынку (Динамические способности). Но если ресурсы есть, а способности их быстро переконфигурировать нет, не становится ли предприятие заложником своего старого, пусть и сильного, актива? Без динамических способностей устойчивое преимущество быстро превращается в историческое.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия

Макроэкономический и отраслевой анализ рынка HoReCa (2022-2025 гг.)

Российский рынок общественного питания демонстрирует высокую устойчивость, несмотря на экономические потрясения последних лет. Анализ ключевых статистических данных позволяет выделить основные векторы развития и стратегические вызовы.

Динамика и структура рынка

По данным официальных источников, оборот общественного питания в Российской Федерации продолжает расти:

• Общий оборот за полный 2024 год составил 3,44 трлн рублей, показав рост на 9% по сравнению с 2023 годом.
• В первом полугодии 2025 года оборот достиг 1,969 трлн рублей, увеличившись на 8,1% к аналогичному периоду 2024 года.

Однако этот рост является неравномерным и сопровождается структурными сдвигами:

Сегмент	Доля рынка (2025 г., оценка)	Динамика (изменение доли за 4 года)	Стратегический вывод
Рестораны полного обслуживания (TSR)	34%	Сокращение на 2%	Усиление конкуренции, необходимость повышения маржинальности и уникальности предложения.
Заведения быстрого питания (QSR)	36%	Рост на 5%	Главный драйвер роста, фокус на скорость, стандартизацию и цену.
Кофейни и кондитерские	Растущий	Рост числа заведений на 7,7% за год	Высокий спрос на «третье место» и недорогой, но качественный продукт.

Ключевые тренды, влияющие на стратегию:

1. Инфляционное давление: Инфляция в продуктовом сегменте достигла 11,91% (июнь 2025 г.). Это напрямую давит на себестоимость, делая управление Фудкостом критически важным.
2. Слияние форматов и конкуренция с ритейлом: Торговые сети активно запускают собственные кафе и готовые блюда, захватывая часть рынка «еды вне дома». Это требует от традиционных ресторанов переосмысления своего ценностного предложения.
3. Рост нишевых сегментов: Наблюдается значительный рост спроса на уличную еду (шаурма выросла в 3 раза) и специализированные моно-концепции (кофейни).

PESTEL-анализ макросреды предприятия

PESTEL-анализ позволяет выявить внешние факторы, которые ресторан не может контролировать, но к которым обязан адаптироваться.

Фактор	Содержание и тренды (2022–2025 гг.)	Стратегическое воздействие на HoReCa
Политический (P)	Санкции, государственное регулирование импорта и логистики, меры поддержки малого бизнеса.	Увеличение операционных рисков, необходимость импортозамещения и поиска новых поставщиков.
Экономический (E)	Высокая инфляция, падение реальных доходов населения, рост ключевой ставки ЦБ, дефицит кадров.	Снижение покупательной способности (переключение потребителей на QSR), рост затрат на сырье и персонал.
Социокультурный (S)	Рост спроса на ЗОЖ, вегетарианство, локальные продукты, тренд на «осознанное потребление» и быстрое питание.	Необходимость адаптации меню, фокус на чистоту, натуральность и прозрачность состава, развитие онлайн-заказов.
Технологический (T)	Развитие онлайн-платформ доставки, ИИ в управлении запасами, CRM и Big Data для персонализации.	Обязательная интеграция цифровизации, необходимость инвестиций в IT-инфраструктуру для повышения эффективности.
Экологический (E)	Реализация Национального проекта «Экология», рост общественного запроса на устойчивое развитие, проблемы пищевых отходов (Food Waste).	Критически важный фактор. Необходимость внедрения систем сортировки отходов (ТКО), сокращения пищевых отходов, перехода на биоразлагаемую упаковку (для доставки).
Правовой (L)	Изменения в сфере трудового законодательства, ужесточение санитарных норм и требований к маркировке.	Повышение административной нагрузки, необходимость строгого контроля качества и соблюдения норм.

Особое внимание следует уделить Экологическому фактору (E). В свете реализации Национального проекта «Экология» и создания комплексной системы обращения с ТКО, ресторан, игнорирующий вопросы устойчивого развития и Food Waste, рискует получить негативный общественный резонанс и столкнуться с ужесточением регуляторных требований. И что из этого следует? Предприятия, интегрирующие принципы устойчивого развития (например, использование локальных продуктов, снижение углеродного следа) в свою стратегию, получают существенное конкурентное преимущество в глазах социально ответственных потребителей.

VRIO-анализ внутренних ресурсов и компетенций

Для разработки устойчивой стратегии необходимо провести аудит внутренних ресурсов, используя модель VRIO, которая позволяет определить, какие из ресурсов являются источником устойчивого конкурентного преимущества.

Модель VRIO проверяет ресурс по четырем критериям:

• V (Value) — Ценность: Может ли ресурс помочь использовать возможности или нейтрализовать угрозы?
• R (Rarity) — Редкость: Владеют ли этим ресурсом лишь немногие конкуренты?
• I (Inimitability) — Неподражаемость: Трудно ли конкурентам имитировать или заместить этот ресурс?
• O (Organization) — Организованность: Настроена ли организационная структура на использование этого ресурса?

Ресурс/Компетенция	Ценность (V)	Редкость (R)	Неподражаемость (I)	Организованность (O)	Тип преимущества
Локация в центре города	Да	Нет	Нет	Да	Временное конкурентное преимущество (легко замещается)
Уникальный рецепт/Концепция	Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество
Квалифицированный шеф-повар	Да	Да	Нет	Да	Временное преимущество (может быть перекуплен)
Низкая текучесть персонала	Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество (признак сильной культуры)
CRM-система	Да	Нет	Нет	Да	Паритет (базовое требование рынка)

Вывод VRIO-анализа: Устойчивое преимущество ресторана (кафе) должно быть построено на нематериальных активах, которые трудно скопировать: уникальной концепции, корпоративной культуре и лояльности персонала. Стратегия должна быть направлена на капитализацию этих ресурсов.

Разработка и обоснование стратегии развития

Матрица Ансоффа и формирование стратегических альтернатив

После проведения комплексного анализа внешней среды (возможности/угрозы) и внутренней среды (сильные/слабые стороны, УКП) необходимо определить направление роста. Классическим инструментом для выбора базовой стратегии является Матрица «Товар-Рынок» (Матрица Ансоффа).

Матрица предлагает четыре стратегических альтернативы, базирующихся на двух осях: существующий/новый продукт и существующий/новый рынок.

1. Стратегия проникновения на рынок (Существующий продукт / Существующий рынок)

• Суть: Увеличение доли рынка за счет существующих клиентов и привлечения клиентов конкурентов.
• Действия: Усиление маркетинга, запуск программ лояльности, агрессивное продвижение в часы низкого трафика, оптимизация ценовой политики.
• Риск: Наименьший.
• Актуальность для HoReCa: Высока. Это базовая стратегия для зрелого заведения, нацеленная на максимизацию загрузки существующих мощностей и повышение оборачиваемости столов.

2. Стратегия развития продукта (Новый продукт / Существующий рынок)

• Суть: Предложение новых товаров или услуг существующей клиентской базе.
• Действия: Расширение меню (например, введение ЗОЖ-линейки, ланчей, сезонных предложений), запуск дополнительных услуг (кейтеринг, кулинарные мастер-классы).
• Риск: Средний (связан с инвестициями в разработку и возможным отторжением новинки).
• Актуальность для HoReCa: Высока в условиях насыщения рынка, позволяет повысить средний чек и поддерживать интерес постоянных гостей.

3. Стратегия развития рынка (Существующий продукт / Новый рынок)

• Суть: Вывод существующего продукта на новые географические или потребительские сегменты.
• Действия: Запуск франшизы, открытие филиалов в других районах/городах, выход на новый сегмент доставки (например, B2B-доставка офисных обедов).
• Риск: Средний (связан с изучением новой территории и логистикой).
• Актуальность для HoReCa: Высока для сетевых форматов или заведений с сильной, стандартизированной концепцией, которые могут масштабировать свой успех.

4. Стратегия диверсификации (Новый продукт / Новый рынок)

• Суть: Выход в совершенно новую сферу деятельности, не связанную напрямую с основным бизнесом.
• Действия: Создание собственного цеха по производству полуфабрикатов для продажи в ритейле, запуск отдельного онлайн-магазина кулинарных наборов.
• Риск: Наивысший. Требует новых компетенций и значительных инвестиций.
• Актуальность для HoReCa: Применима для крупных игроков, ищущих способы снижения зависимости от основного рестор��нного трафика и стремящихся к вертикальной интеграции.

Критерии выбора оптимальной стратегии

Выбор оптимальной стратегии должен быть строго обоснован и служить мостом между выявленными внутренними преимуществами (VRIO) и внешними возможностями/угрозами (PESTEL).

Обоснование выбора должно базироваться на трех ключевых критериях:

1. Соответствие внутренним компетенциям (VRIO-критерий): Выбранная стратегия должна максимально использовать те ресурсы, которые были классифицированы как Устойчивое конкурентное преимущество (например, уникальный рецепт, сильная корпоративная культура).
2. Оценка потенциального риска и доходности: В условиях экономической нестабильности предпочтительными являются стратегии с контролируемым риском (Проникновение и Развитие продукта). Стратегии, требующие больших капитальных вложений (Развитие рынка, Диверсификация), должны быть выбраны только при наличии значительных финансовых резервов и доказанной масштабируемости концепции.
3. Реакция на рыночные тренды (PESTEL-критерий): Стратегия должна отвечать на ключевые вызовы. Например, если PESTEL выявил высокий спрос на ЗОЖ, необходимо выбрать Стратегию развития продукта (ввод ЗОЖ-меню) в сочетании со Стратегией проникновения (маркетинговое продвижение новой линейки среди существующих клиентов).

Пример обоснования:
Если VRIO-анализ показал, что главным УКП кафе является его уникальная, высоко стандартизированная кофейная карта и низкая текучесть персонала, а PESTEL-анализ подтвердил рост числа сетевых кофеен на 7,7%, то оптимальной стратегией будет сочетание:

1. Стратегии развития рынка (открытие новой точки по франшизе или в новом районе, используя стандартизированную модель).
2. Стратегии проникновения (увеличение продаж через программу лояльности).

Такой выбор минимизирует риски, поскольку опирается на доказанный, неимитируемый продукт и использует тенденцию роста сегмента.

Механизм реализации стратегии и оценка ее эффективности

Успех стратегии зависит не от ее замысла, а от качества ее реализации. Механизм реализации должен быть интегрирован в операционное управление, используя современные цифровые инструменты и систему измеримых показателей (KPI).

Интеграция цифровизации в стратегический план

Цифровизация перестала быть опциональным дополнением и стала критически важным элементом стратегического управления, особенно в свете роста сегментов QSR и доставки.

Ключевые направления цифровизации:

1. Управление клиентским опытом (CRM и Big Data): Внедрение CRM-систем (например, iiko, R-Keeper) позволяет собирать и анализировать данные о предпочтениях, частоте посещений и среднем чеке. Анализ Big Data (данных о продажах, доставке, отзывах) позволяет прогнозировать спрос, оптимизировать закупки и проводить персонализированные маркетинговые кампании. Это напрямую поддерживает Стратегию проникновения на рынок.
2. Интеграция онлайн-заказов и доставки: Создание эффективной многоканальной системы продаж (собственный сайт, агрегаторы). Это требует пересмотра внутренних процессов (скорость кухни, упаковка).
3. Автоматизация управления запасами (Inventory Management): Снижение зависимости от человеческого фактора при расчетах потребности в продуктах и управление списаниями, что напрямую влияет на ключевой показатель — Food Cost.

Пересмотр парадигмы ценообразования для доставки

Критическим стратегическим моментом является ценообразование для доставки. Традиционная парадигма ценообразования в ресторане включает стоимость продукта, аренду, обслуживание и атмосферу. При продаже через доставку клиенту не предоставляется часть комплексной услуги (посадочное место, сервис).

Стратегическое решение:
Необходимо провести дифференциацию ценовой политики. Цены на блюда, продаваемые через агрегаторы, часто должны быть выше, чтобы компенсировать комиссию (до 30%) и стоимость упаковки. Если ресторан использует собственную курьерскую службу, стратегия может быть направлена на ценовую конкуренцию с агрегаторами и повышение лояльности за счет более низких конечных цен. Игнорирование этой дифференциации ведет к резкому снижению маржинальности. Может ли предприятие позволить себе такую потерю маржи при инфляции сырья выше 11%? Ответ очевиден: стратегически верным является строгое разделение ценовых каналов.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) для HoReCa

Стратегические цели должны быть декомпозированы в операционные KPI, которые позволяют регулярно оценивать прогресс и оперативно корректировать действия.

Основные стратегические и операционные KPI:

Категория KPI	Показатель	Описание
Финансовые	Средний чек (Average Check)	Общая выручка / Количество чеков. Отражает успешность апсейла и разнообразие меню.
	ROMI (Return on Marketing Investment)	(Доход от маркетинга – Затраты на маркетинг) / Затраты на маркетинг. Оценка эффективности Стратегии проникновения.
Операционные	Оборачиваемость посадочного места (Table Turnover)	Количество гостей за период / Количество посадочных мест. Критичен для ресторанов полного обслуживания (TSR).
	Количество гостей за период (Guest Count)	Базовый показатель для оценки трафика.
Управление запасами/Кухня	Food Cost Percentage (Фудкост)	Доля себестоимости продуктов в цене готового блюда. Главный показатель маржинальности.
Персонал/Сервис	Текучесть персонала (Staff Turnover Rate)	Отражает эффективность корпоративной культуры (VRIO-преимущество).

Расчет и стратегическое значение Food Cost Percentage

Food Cost Percentage (Фудкост) является важнейшим индикатором, отражающим эффективность операционного и стратегического управления закупками, меню-инжинирингом и контролем за списаниями. Именно этот показатель находится под наибольшим давлением из-за высокой инфляции (11,91%).

Формула расчета Фудкоста:

Фудкост % = (Себестоимость продуктов / Общая стоимость продаж) × 100%

Пример расчета:
Предположим, за месяц ресторан закупил продуктов на 1 500 000 руб., при этом общая выручка от продаж блюд составила 5 000 000 руб.

Фудкост % = (1 500 000 / 5 000 000) × 100% = 30%

Отраслевой ориентир: Для большинства заведений общественного питания (за исключением ультра-премиального сегмента) здоровым уровнем Фудкоста считается диапазон 28–35%.

Стратегическое управление Фудкостом:
Если расчетный показатель превышает 35%, это сигнализирует о необходимости стратегического вмешательства:

1. Пересмотр закупок: Централизация, поиск новых поставщиков, работа с локальными продуктами (реализация Экологического фактора из PESTEL).
2. Меню-инжиниринг: Стратегический пересмотр меню, повышение цен на низкомаржинальные, но популярные блюда («звезды») и снятие с продажи низкомаржинальных и непопулярных позиций («собаки»).
3. Контроль порций и списаний: Внедрение цифровых систем учета остатков для минимизации потерь.

Таким образом, стратегическая реализация требует постоянного мониторинга KPI, где Food Cost выступает не просто операционным, а стратегическим индикатором финансовой устойчивости.

Заключение

Проведенный комплексный анализ подтвердил, что стратегический менеджмент в сфере HoReCa в 2022–2025 гг. требует перехода от интуитивного управления к научно обоснованному подходу, интегрирующему современные концепции и актуальную рыночную аналитику.

Ключевые выводы, подтверждающие достижение цели:

1. Теоретическая база: Определены и обоснованы современные концепции (RBV и Динамические способности), которые являются основой для создания устойчивого конкурентного преимущества в HoReCa (УКП), фокусируясь на уникальных, неподражаемых ресурсах, таких как сильный бренд, уникальная концепция и низкая текучесть персонала.
2. Актуальный анализ рынка: Анализ внешней среды выявил ключевые стратегические вызовы: рост рынка до 3,44 трлн рублей сопровождается структурным смещением в сторону QSR (36%) и высоким инфляционным давлением (11,91%). PESTEL-анализ подчеркнул критическую важность адаптации к Экологическому фактору (E), связанному с Нацпроектом «Экология» и проблемой пищевых отходов.
3. Инструментальная база: Применение VRIO-анализа позволило четко выделить внутренние ресурсы, которые должны стать основой стратегии, а Матрица Ансоффа сформировала набор из четырех стратегических альтернатив роста.
4. Разработка стратегии: Оптимальная стратегия для современного ресторана/кафе должна быть сфокусирована на Стратегии проникновения (увеличение продаж на существующем рынке) и Стратегии развития продукта (введение высокомаржинальных и ЗОЖ-линеек), поскольку эти направления обладают управляемым риском и используют выявленные УКП.
5. Механизм реализации и оценка: Разработан механизм реализации, ключевым элементом которого является интеграция цифровизации (CRM, Big Data) для персонализации и повышения операционной эффективности. Критически важным KPI для оценки эффективности стратегии является Food Cost Percentage, который должен поддерживаться в здоровом диапазоне 28–35% посредством стратегического меню-инжиниринга и контроля закупок.

Таким образом, цель курсовой работы — разработка обоснованной стратегии развития предприятия общественного питания — была успешно достигнута. Предложенная стратегия является не только теоретически обоснованной, но и практически применимой, позволяя предприятию повысить маржинальность, адаптироваться к рыночным трендам 2025 года и обеспечить долгосрочную устойчивость в условиях экономической нестабильности. В конечном счете, именно способность руководства эффективно управлять себестоимостью и персоналом определяет, кто из игроков рынка сможет выжить и процветать в условиях новой экономической реальности.

Список использованной литературы

1. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 29.10.2025).
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. Москва: Знание, 2006.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. Москва: Гардарика, 2008.
4. Гончарук В.А. Стратегии изменений [Электронный ресурс]. URL: http://www.goncharuk.ru (дата обращения: 29.10.2025).
5. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Москва: Инфра-М, 2005. 214 с.
6. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. Санкт-Петербург: Питер, 2008. 560 с.
7. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. Москва, 2006.
8. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. Санкт-Петербург: Питер, 2005.
9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. Москва: Финпресс, 2008.
10. Карлофф Б. Деловая стратегия. Москва: Экономика, 1991.
11. КЛЮЧЕВЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПИТАНИЯ [Электронный ресурс] // Meridian-journal.ru. URL: https://meridian-journal.ru (дата обращения: 29.10.2025).
12. Мамедов О.Ю. Современная экономика. Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
13. Маршанд Д.А. Мастерство: Менеджмент [Электронный ресурс]. URL: http://www.my-market.ru/market__149.html (дата обращения: 29.10.2025).
14. Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса [Электронный ресурс]. URL: https://activesalesgroup.ru (дата обращения: 29.10.2025).
15. Матрица Ансоффа: какие бывают стратегии роста бизнеса [Электронный ресурс]. URL: https://okocrm.com (дата обращения: 29.10.2025).
16. Оборот общественного питания России в августе увеличился на 9% [Электронный ресурс] // New-retail.ru. URL: https://new-retail.ru (дата обращения: 29.10.2025).
17. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
18. PEST-анализ. Socio-cultural — социокультурные факторы [Электронный ресурс] // Tenchat.ru. URL: https://tenchat.ru (дата обращения: 29.10.2025).
19. Ресторанный рынок России: от бурного роста — к стратегии удержания [Электронный ресурс] // Logistics.ru. URL: https://logistics.ru (дата обращения: 29.10.2025).
20. Ресторанный рынок России [Электронный ресурс] // Tadviser.ru. URL: https://tadviser.ru (дата обращения: 29.10.2025).
21. Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2007.
22. Российский рынок общественного питания демонстрирует рост оборота в первом полугодии 2025 года [Электронный ресурс] // Abn.agency. URL: https://abn.agency (дата обращения: 29.10.2025).
23. СТРАТЕГИИ ЦИФРОВИЗАЦИИ РЕСТОРАНОВ TRUE COST [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 29.10.2025).
24. Стратегии цифровизации ресторанов true cost [Электронный ресурс] // Rrbusiness.ru. URL: https://rrbusiness.ru (дата обращения: 29.10.2025).
25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2009.
26. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии // Экономика и коммерция. 2006. № 4. С. 3-21.
27. Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2009. №3 (20). С. 34–39.
28. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // Экономика и коммерция. 2009. № 4. С. 21-29.
29. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994.