Стратегический менеджмент и планирование организации: Детализированный план академического исследования

В мире, где глобальная экономика меняется с ошеломляющей скоростью, а технологические прорывы переписывают правила игры за одно десятилетие, вопрос «Как фирмы достигают и поддерживают конкурентные преимущества?» остаётся фундаментальным и актуальным для стратегического управления как области научных исследований. Это не просто академическая головоломка, но и жизненно важный императив для каждой организации, стремящейся к устойчивому развитию и процветанию.

Введение: Основы и актуальность стратегического управления

В условиях беспрецедентной динамики внешней среды, характеризующейся постоянными инновациями, усилением конкуренции, непредсказуемыми геополитическими сдвигами и стремительной цифровой трансформацией, стратегическое управление перестало быть просто желательной функцией. Оно стало краеугольным камнем выживания и успешного развития любой организации, поскольку способность предвидеть изменения, адаптироваться к ним и формировать собственное будущее определяет жизнеспособность предприятий в XXI веке.

Настоящее исследование ставит своей целью деконструкцию и глубокий анализ концептуальных, методологических и практических аспектов разработки стратегий и планов организации. В рамках этой цели будут решены следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы стратегического менеджмента, проследив его эволюцию и современные адаптации.
2. Выявить наиболее эффективные инструменты и методологии стратегического анализа и планирования.
3. Рассмотреть механизмы интеграции различных уровней планирования в организации.
4. Изучить влияние институциональной среды и специфики российского рынка на процесс стратегического планирования.
5. Проанализировать ключевые аспекты оценки эффективности разработанных стратегий и планов.
6. Определить роль корпоративной культуры, лидерства и коммуникационных стратегий в успешной реализации стратегических инициатив.

Объектом исследования выступают процессы стратегического менеджмента и планирования в организации. Предметом исследования являются методологии, инструменты и факторы, влияющие на разработку, реализацию и оценку стратегий и планов.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждый из этих аспектов, начиная с теоретических фундаментов и заканчивая прикладными инструментами и факторами успеха. Методологический аппарат исследования будет базироваться на системном подходе, сравнительном анализе, а также применении конкретных моделей и теорий стратегического менеджмента.

Ключевой тезис, пронизывающий все разделы данной работы, заключается в том, что стратегическое управление является фундаментом устойчивого развития любой организации в современной экономике. Без чётко сформулированной стратегии и эффективно интегрированных планов организация рискует потерять ориентиры в бушующем потоке перемен, утратить конкурентоспособность и, в конечном итоге, свою жизнеспособность. Это значит, что инвестиции в стратегическое планирование — это не издержки, а критически важный вклад в будущее компании.

Теоретические основы и эволюция стратегического менеджмента

Ключевой тезис: Понимание исторического развития и современных парадигм стратегического менеджмента необходимо для формирования эффективных стратегий.

История стратегического мышления, как и любая эволюционная наука, демонстрирует непрерывный процесс адаптации и переосмысления. От первых попыток осмыслить долгосрочное выживание компаний до сложнейших многомерных моделей современности – каждый этап привносил новые идеи и инструменты, без которых невозможно представить эффективное управление сегодня.

Сущность и содержание стратегического менеджмента

Прежде чем углубляться в исторические вехи, необходимо очертить базовые понятия, на которых строится вся дисциплина.

Стратегия – это не просто набор тактических приёмов, а всеобъемлющий, тщательно продуманный план действий, которого организация будет придерживаться для достижения конечной, чаще всего долгосрочной, цели. Она служит путеводной звездой, помогая не только формулировать эти цели, но и определять наиболее оптимальные пути их достижения.

Стратегическое управление (или стратегический менеджмент) – это динамичный, непрерывный процесс, включающий в себя создание и внедрение действий, которые обеспечат долгосрочный прогресс организации относительно её конкурентов. Это постоянное балансирование между внешними вызовами и внутренними возможностями, между сегодняшними операциями и завтрашними перспективами.

Сердцем стратегии является миссия – фундаментальная причина существования организации, её основное предназначение. Миссия не статична; она определяется и может корректироваться на каждой стадии жизненного цикла компании, отражая её текущую роль и амбиции.

Видение – это образ желаемого будущего состояния организации, амбициозная и вдохновляющая картина того, чем компания хочет стать. Видение, в отличие от миссии, более ориентировано на будущее и служит мощным мотивационным фактором.

Цели – конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени (SMART) результаты, к которым стремится организация. Они являются мостом между миссией/видением и операционными действиями.

Эволюция школ и подходов к стратегическому управлению

Теория стратегического управления, несмотря на свою относительную молодость, демонстрирует бурное развитие. Её корни уходят в 1960-е годы, когда появились первые классические труды, заложившие основу для будущих парадигм.

Альфред Чандлер в своей знаковой работе «Стратегия и структура» (1962 год) первым показал взаимосвязь между стратегией и организационной структурой, утверждая, что структура следует за стратегией. Он доказал, что успешные компании сначала формулировали свои стратегические цели, а затем адаптировали свою внутреннюю организацию для их достижения.

Одновременно с этим, Гарвардская школа бизнеса с её концепцией «Политики бизнеса» (1965 год) сфокусировалась на формировании стратегии как на процессе, интегрирующем внешние возможности и внутренние ресурсы.

Игорь Ансофф, часто называемый «отцом стратегического менеджмента», в 1965 году представил свою модель стратегического планирования, акцентируя внимание на матрицах «продукт-рынок» и анализе стратегических разрывов. Он ввёл понятие стратегического потенциала и важность реагирования на изменения внешней среды.

К плеяде пионеров также относятся Филип Селзник, который подчеркнул роль институциональных аспектов и уникальной компетенции организации; Кеннет Эндрюс, развивший модель SWOT-анализа; и Питер Друкер, который ещё в 1950-х годах поднимал вопросы целеполагания и управления по целям, предвосхищая многие стратегические концепции.

1980-е годы стали эпохой доминирования концепции конкурентных сил Майкла Портера. Его работы, особенно «Конкурентная стратегия» (1980 год), перенесли акцент с анализа самой фирмы на анализ отрасли, в которой она конкурирует. Портер предложил модель, трактующую формулирование конкурентной стратегии как соотнесение компании с её внешней средой, основываясь на теории отраслевой организации (школы Мэйсона и Бэйна). Пять сил Портера (угроза входа новых конкурентов, сила поставщиков, сила покупателей, угроза появления товаров-заменителей, интенсивность конкуренции) стали универсальным инструментом для оценки привлекательности отрасли и выработки конкурентных преимуществ.

Однако, по мере того как внешняя среда становилась всё более турбулентной и непредсказуемой, статичность многих классических моделей стала очевидной. На смену им пришли динамичные подходы. Значительный прорыв произошёл с появлением концепции динамических способностей. Разработанная Дэвидом Дж. Тисом, Гэри Пизано и Эми Шуен (1997 год, статья «Динамические способности и стратегический менеджмент»), эта концепция привнесла необходимый динамизм в относительно статическую ресурсно-ориентированную теорию. Динамические способности определяют потенциал компании в формировании, интегрировании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро меняющейся внешней среде и достижения новых конкурентных преимуществ. Это стало ответом на вопрос: как компания может адаптироваться, учиться и трансформироваться в условиях постоянных изменений?

Современные методологические подходы продолжают развивать эти идеи. Среди них выделяются модель развития корневых компетенций, фокусирующаяся на уникальных навыках и знаниях, которые дают компании конкурентное преимущество, и стратегия «голубого океана» (Чан Ким, Рене Моборн). Последняя подвергла сомнению основополагающий принцип традиционного подхода — поиск компромисса между издержками и ценой, предлагая создавать новые рыночные пространства, где конкуренция отсутствует или минимальна.

Опыт показывает, что наиболее эффективным является совместное применение классического и современного подходов к разработке стратегии. Классические методы дают структурную основу, а современные – гибкость и адаптивность. Вектор дальнейшего развития теории стратегического управления направлен в сторону «знаниевых» концепций, основанных на стратегических аспектах управления знаниями, таких как ресурсный подход и концепция динамических способностей, где знание и способность к обучению становятся ключевыми источниками конкурентного преимущества.

Современные адаптации стратегического менеджмента

Сегодня стратегический менеджмент находится под колоссальным влиянием цифровой трансформации и глобальной неопределенности. Если раньше стратегия строилась на относительно стабильных прогнозах, то теперь она должна быть способна к быстрой реконфигурации и адаптации. Цифровые технологии, такие как искусственный интеллект, большие данные, блокчейн, меняют бизнес-модели, создают новые рынки и уничтожают старые. Это требует от компаний не просто реагирования, а проактивного формирования своего будущего.

Глобальная неопределенность, вызванная геополитическими сдвигами, пандемиями, климатическими изменениями и экономическими кризисами, делает долгосрочное планирование ещё более сложным. В таких условиях вектор развития теории стратегического управления смещается в сторону концепций, ориентированных на гибкость, устойчивость (resilience) и способность к непрерывному обучению. «Знаниевые» концепции становятся особенно актуальными, поскольку именно знания и способность быстро генерировать, распространять и применять их позволяют организациям выживать и процветать в хаосе. Это включает в себя развитие организационного интеллекта, культуры экспериментирования и постоянного поиска инноваций. Стратегическое управление трансформируется из процесса жёсткого планирования в процесс непрерывного формирования и развития уникальных способностей, позволяющих организации опережать своих конкурентов и создавать новые ценности в постоянно меняющемся мире.

Инструменты и методологии стратегического анализа и планирования

Ключевой тезис: Выбор адекватных инструментов анализа является критическим для разработки релевантных и эффективных стратегий.

Разработка эффективной стратегии подобна созданию сложного инженерного проекта: без точных измерений, тщательного анализа материалов и глубокого понимания окружающей среды невозможно построить надёжное сооружение. В стратегическом менеджменте эту роль выполняют разнообразные аналитические инструменты и методологии, позволяющие получить всестороннее представление о положении организации и перспективах её развития.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Любая стратегия начинается с диагностики. Организация должна чётко понимать, что происходит вокруг неё (внешняя среда) и что представляет собой она сама (внутренняя среда).

PESTEL-анализ – это мощный инструмент для оценки макросреды, то есть факторов, на которые компания не может напрямую влиять, но которые могут существенно сказаться на её деятельности. Аббревиатура PESTEL расшифровывается как:

• Political (Политические): Правительственная политика, налоговая политика, законодательство, стабильность правительства.
• Economic (Экономические): Экономический рост, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность.
• Social (Социальные): Демографические тенденции, культурные нормы, образ жизни, ценности, уровень образования населения.
• Technological (Технологические): Скорость технологического прогресса, инновации, уровень автоматизации, доступность новых технологий.
• Environmental (Экологические): Законодательство по охране окружающей среды, климатические изменения, дефицит ресурсов, этические аспекты производства.
• Legal (Правовые): Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольное законодательство.

Тщательный PESTEL-анализ позволяет выявить макроэкономические тенденции, потенциальные угрозы и возможности, формирующие «правила игры» на рынке.

Параллельно с PESTEL-анализом проводится SWOT-анализ, который фокусируется на внутренних сильных и слабых сторонах организации, а также внешних возможностях и угрозах. Это один из наиболее популярных и интуитивно понятных инструментов стратегического управления:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики, которые дают организации конкурентное преимущество (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективное управление).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят организацию в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, неэффективные процессы, недостаток финансирования).
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые организация может использовать для достижения своих целей (например, новые рынки, изменение предпочтений потребителей, новые технологии, снижение конкуренции).
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб организации (например, усиление конкуренции, экономический спад, изменение законодательства, появление заменителей).

Стратегический анализ, включающий оценку внешней среды (PESTEL) и внутренних факторов (SWOT), является начальным этапом внедрения системы сбалансированных показателей (BSC), позволяющим выявить цели и сформировать стратегическую карту компании. Он создаёт комплексную картину, на основе которой могут быть сформулированы реалистичные и амбициозные стратегические цели.

Портфельные и конкурентные модели анализа

После понимания общей картины, стратегический анализ углубляется в более специфические аспекты, такие как конкурентная динамика и распределение ресурсов внутри портфеля продуктов или бизнес-единиц.

Матрица БКГ (Boston Consulting Group) – это портфельный инструмент, который помогает компаниям анализировать свой продуктовый портфель или набор бизнес-единиц, исходя из двух измерений: темпов роста рынка и относительной доли рынка.

• «Звезды»: Высокий рост рынка, высокая доля рынка. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но являются лидерами и приносят прибыль.
• «Дойные коровы»: Низкий рост рынка, высокая доля рынка. Генерируют значительный денежный поток, который может быть использован для финансирования «Звёзд» или «Трудных детей».
• «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»): Высокий рост рынка, низкая доля рынка. Требуют больших инвестиций для завоевания доли рынка, но их будущее неопределенно.
• «Собаки»: Низкий рост рынка, низкая доля рынка. Не приносят значительной прибыли и могут быть кандидатами на ликвидацию.

Матрица БКГ помогает принимать решения о распределении инвестиций и стратегическом позиционировании каждого элемента портфеля.

Пять сил Портера – это другой фундаментальный инструмент, который, как было упомянуто ранее, детально анализирует структуру отрасли и интенсивность конкуренции. Эта модель помогает понять, почему одни отрасли более прибыльны, чем другие, и где компания может найти устойчивое конкурентное преимущество. Её пять сил:

1. Угроза входа новых игроков.
2. Рыночная власть поставщиков.
3. Рыночная власть покупателей.
4. Угроза появления товаров-заменителей.
5. Интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками.

Понимание этих сил позволяет компании формировать стратегию, направленную на ослабление негативного влияния каждой из них. Ведь, в конечном счёте, цель состоит не просто в выживании, а в создании устойчивого конкурентного преимущества, которое позволит опережать соперников.

Помимо БКГ и Портера, существуют и другие релевантные модели стратегического анализа:

• Матрица Мак-Кинси (General Electric/McKinsey Matrix): Более сложная, чем БКГ, она оценивает бизнес-единицы по двум осям: привлекательности отрасли и силе позиции бизнес-единицы, используя многофакторный подход.
• Матрица Артур Литтл (Arthur D. Little Matrix): Анализирует стратегические бизнес-единицы на основе жизненного цикла отрасли и конкурентной позиции компании.

Эти модели предоставляют более глубокий и детализированный взгляд на стратегический портфель, помогая принимать более обоснованные решения в условиях многофакторной неопределённости.

Системы сбалансированных показателей как инструмент стратегического планирования

После всестороннего анализа внешней и внутренней среды, а также конкурентной динамики, возникает вопрос: как перевести эти выводы в конкретные действия и измеримые результаты? Здесь на помощь приходит Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). BSC, разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в начале 1990-х годов, является мощной управленческой методикой, которая выходит за рамки чисто финансовых показателей. Она нацелена на перевод стратегических целей компании в конкретные мероприятия и оценку их результатов с помощью ключевых показателей эффективности (KPI).

BSC помогает собственнику и топ-менеджерам получить целостное представление о текущем состоянии компании, о ходе выполнения стратегических целей и о необходимости предпринять корректирующие действия в случае отклонений от плана. Система сбалансированных показателей включает четыре ключевые перспективы:

1. Финансовая перспектива: Отражает, как компания выглядит в глазах акционеров. Включает такие показатели, как рентабельность, рост доходов, экономическая добавленная стоимость.
2. Клиентская перспектива: Отражает, как компания выглядит в глазах клиентов. Включает показатели удовлетворённости клиентов, лояльности, доли рынка.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Отражает, какие процессы компания должна совершенствовать для достижения финансовых и клиентских целей. Включает показатели эффективности операций, качества продукции/услуг, инновационности процессов.
4. Перспектива обучения и развития: Отражает, как компания может поддерживать способность к изменениям и совершенствованию. Включает показатели развития персонала, инноваций, информационной инфраструктуры, корпоративной культуры.

Для каждой перспективы в рамках BSC формируются наглядные KPI, которые позволяют не только измерять прогресс, но и связывать стратегические цели с реальной работой сотрудников, переводя амбициозные планы в измеримые действия. Таким образом, BSC становится не просто инструментом измерения, а интегрированной системой управления, которая обеспечивает чёткое определение главной цели и задач, понятность целей для всех подразделений и работников, возможность сверять фактические показатели со стратегическими и, самое главное, связь стратегического и операционного управления.

Интеграция и уровни планирования в организации

Ключевой тезис: Эффективная интеграция различных уровней планирования обеспечивает системную реализацию стратегических целей.

Планирование в организации — это многослойный процесс, который можно сравнить со строительством многоэтажного здания. Фундамент – это стратегический уровень, каркас – тактический, а внутренняя отделка и коммуникации – оперативный. Все эти уровни неразрывно связаны и лишь в совокупности обеспечивают устойчивость и функциональность всей конструкции.

Виды и взаимосвязь уровней планирования

В любой организации планирование осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях:

1. Стратегическое планирование: Это самый верхний уровень, представляющий собой процесс определения долгосрочных целей организации и путей их достижения. Оно охватывает период от трёх до пяти лет и более, отвечая на вопросы «Куда мы идём?» и «Почему именно туда?». Стратегический план определяет общие направления развития, ключевые приоритеты и конкурентные преимущества. Он служит своего рода компасом, указывающим общее направление движения.
2. Тактическое планирование: Этот уровень сосредоточен на краткосрочных задачах и операционных вопросах, обычно охватывая период от нескольких недель до года. Тактическое планирование включает конкретные действия, ресурсы и сроки, необходимые для реализации стратегических целей. Если стратегия — это «что делать», то тактика — это «как делать». Например, если стратегическая цель – увеличить долю рынка на 10% за 5 лет, то тактический план может включать разработку новой маркетинговой кампании или выход на новый региональный рынок в течение года. Тактическое планирование можно сравнить с детальным маршрутом, учитывающим текущие условия и препятствия.
3. Оперативное планирование: Это планирование на самый короткий срок – один день, неделя или месяц. Оно обеспечивает выполнение тактических и стратегических задач путём постановки конкретных показателей и программы действий для каждого подразделения или сотрудника. Оперативное планирование отвечает на вопросы «Кто что делает?», «Когда?» и «С помощью каких ресурсов?». Например, план продаж на неделю или график производства на день.

Все три вида планирования взаимосвязаны и образуют единую систему. Планирование всегда начинается со стратегического уровня, где сначала определяются глобальные цели, а затем под них разрабатываются тактические и операционные планы. Стратегический план служит ориентиром для принятия решений на более низких уровнях управления, а общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в задачи текущей деятельности. Тактическое планирование выступает средством реализации и детализации стратегии, а оперативное обеспечивает её выполнение на каждодневной основе. При этом существует и обратная связь: по результатам выполнения тактических планов могут вноситься корректировки в стратегии, что касается, например, более точной оценки внутреннего потенциала или изменившихся внешних условий.

Механизмы трансляции стратегических целей в операционные задачи

Эффективная реализация стратегии зависит от того, насколько успешно амбициозные долгосрочные цели могут быть «разложены» на конкретные, выполнимые и измеримые операционные задачи. Этот процесс трансляции является критически важным.

Например, стратегическая цель «стать лидером рынка в сегменте X» на тактическом уровне может быть трансформирована в «увеличить продажи продукта Y на 20% в течение следующего квартала» или «запустить новую рекламную кампанию для продукта Y». Эти тактические цели, в свою очередь, детализируются в операционные задачи, такие как «разработать 5 вариантов рекламных баннеров до среды», «провести обучение отдела продаж по новому скрипту до пятницы» или «достичь 100 холодных звонков в день каждому менеджеру».

Компании, которые эффективно транслируют стратегические цели в операционные задачи, значительно повышают вероятность достижения своих краткосрочных и долгосрочных целей. Системное управление операционными задачами может привести к повышению производительности и сокращению операционных затрат. Это достигается за счёт нескольких механизмов:

• Каскадирование целей: Стратегические цели декомпозируются до уровня подразделений и отдельных сотрудников, при этом каждый уровень принимает на себя ответственность за свой вклад в общую стратегию.
• Разработка KPI: Для каждой задачи определяются ключевые показатели эффективности, что позволяет отслеживать прогресс и своевременно корректировать действия.
• Системы управления проектами: Использование проектного подхода и специализированного ПО (например, Jira, Asana, Trello) для управления операционными задачами обеспечивает прозрачность, контроль сроков и ответственных.

Современные тренды в управлении, такие как переход на продуктовый или проектный подход, существенно влияют на механизмы трансляции стратегии. В условиях продуктового подхода организационная структура становится отражением реализации стратегически важных проектов. Вместо жёстких функциональных иерархий формируются кросс-функциональные команды, ответственные за полный жизненный цикл продукта или проекта. Это означает, что стратегические цели напрямую интегрируются в мандаты продуктовых команд, а их операционные задачи автоматически направлены на достижение этих стратегических целей. Такая модель значительно ускоряет процесс принятия решений, повышает гибкость и адаптивность организации, позволяя ей быстрее реагировать на изменения рынка и более эффективно реализовывать свою стратегию. Это также способствует сокращению операционных затрат за счёт оптимизации процессов и лучшей координации между командами.

Влияние институциональной среды и российского рынка на стратегическое планирование

Ключевой тезис: Успешная разработка и реализация стратегий в России невозможна без учета специфики институциональной среды и рыночных особенностей.

Стратегическое планирование, хотя и опирается на универсальные принципы, никогда не бывает изолированным от внешнего контекста. Институциональная среда, включающая законодательство, нормы, традиции и особенности рынка, формирует уникальный ландшафт, в котором организациям приходится разрабатывать и реализовывать свои стратегии. В России этот ландшафт имеет свои специфические черты, которые необходимо учитывать.

Законодательные основы стратегического планирования в РФ

Одним из ключевых элементов российской институциональной среды, напрямую влияющим на стратегическое планирование, является Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ. Этот закон не только устанавливает правовые основы и принципы стратегического планирования, но и регулирует порядок разработки, реализации, мониторинга и корректировки стратегических документов на всех уровнях: федеральном, региональном и муниципальном.

Цели закона: Обеспечение устойчивого социально-экономического развития страны, повышение качества жизни населения, укрепление национальной безопасности.

Принципы стратегического планирования по ФЗ №172-ФЗ:

• Принцип единства и целостности (обеспечение согласованности стратегического планирования на всех уровнях).
• Принцип реалистичности (достоверность и обоснованность данных).
• Принцип ответственности (персональная ответственность должностных лиц).
• Принцип прозрачности (открытость информации, доступность документов).
• Принцип баланса интересов (учет интересов различных социальных групп).

Закон регулирует отношения между участниками стратегического планирования в процессе целеполагания, прогнозирования, планирования и программирования социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, а также обеспечения национальной безопасности. Это означает, что не только государственные органы, но и коммерческие структуры, взаимодействующие с государством или работающие в регулируемых отраслях, должны принимать во внимание этот законодательный акт.

Данный Федеральный закон устанавливает общие требования к содержанию документов стратегического планирования, а также к последовательности и порядку их разработки, корректировки, рассмотрения и утверждения (одобрения).

К документам стратегического планирования относятся:

• Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации: Определяет приоритеты и направления развития науки и технологий.
• Стратегия социально-экономического развития Российской Федерации: Общенациональный документ, задающий долгосрочные ориентиры для экономики и социальной сферы.
• Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации: Детализируют стратегию социально-экономического развития на среднесрочную перспективу.
• Государственные программы Российской Федерации: Конкретные программы, направленные на решение определённых задач в различных отраслях.

Понимание и учет положений ФЗ №172-ФЗ является обязательным для всех организаций, работающих в России, особенно для крупных компаний, компаний с государственным участием и предприятий, чья деятельность тесно связана с государственным регулированием или участием в национальных проектах. Несоблюдение этих требований может привести не только к административным последствиям, но и к стратегическим ошибкам, связанным с несоответствием корпоративной стратегии общенациональным приоритетам.

Особенности применения стратегических методологий для российского малого и среднего бизнеса

Малый и средний бизнес (МСБ) в России функционирует в уникальной среде, которая накладывает свои отпечатки на применение универсальных инструментов и методологий стратегического планирования. Хотя базовые принципы стратегического анализа (SWOT, PESTEL) и планирования остаются актуальными, их адаптация требует учета следующих особенностей:

1. Ограниченность ресурсов: В отличие от крупных корпораций, МСБ часто сталкивается с дефицитом финансовых, человеческих и временных ресурсов для проведения полноценного стратегического анализа и разработки детальных планов. Это требует более прагматичного, сфокусированного подхода, возможно, с использованием упрощенных версий методологий.
2. Высокая динамика внешней среды: Российский рынок, особенно для МСБ, часто характеризуется высокой волатильностью, непредсказуемостью и быстрым изменением законодательства. Это требует от стратегий МСБ максимальной гибкости, способности к быстрой адаптации и частой корректировке.
3. Зависимость от лидера: Во многих компаниях МСБ стратегия фактически формируется и реализуется лично владельцем или ключевым руководителем. Это может быть как преимуществом (быстрота принятия решений), так и недостатком (риск субъективности и отсутствие системности).
4. Специфика институциональной среды: Помимо ФЗ №172-ФЗ (который напрямую не регулирует стратегическое планирование в частном МСБ, но создаёт общий контекст), МСБ сталкивается с особенностями налогового регулирования, доступностью кредитов, бюрократическими барьерами, которые должны быть учтены в стратегических планах.
5. Неразвитость внутренней экспертизы: МСБ редко имеет в штате высококвалифицированных стратегических аналитиков. Поэтому для разработки стратегии часто привлекаются внешние консультанты или используются более простые, интуитивно понятные подходы.

Адаптация стратегических методологий:

• Упрощённый SWOT: Вместо глубокого, многофакторного анализа, МСБ может сосредоточиться на 5-7 наиболее критичных факторах в каждой категории.
• Сфокусированный PESTEL: Акцент на наиболее значимых для конкретного бизнеса макрофакторах, например, только на экономических и правовых аспектах, если они наиболее критичны.
• Сценарное планирование: В условиях высокой неопределённости, МСБ может разрабатывать несколько сценариев развития событий и готовить адаптивные стратегии для каждого из них, а не пытаться предсказать единственный «правильный» путь.
• Гибкое планирование (Agile-подход): Использование коротких циклов планирования и реализации (например, ежеквартальное стратегическое планирование) позволяет быстро корректировать курс в ответ на изменения.
• Использование бенчмаркинга: Анализ успешных стратегий других компаний МСБ в схожих отраслях может стать ценным источником идей и ориентиров.

Таким образом, разработка и реализация стратегий в российском МСБ требует не только знания универсальных методологий, но и умения гибко адаптировать их к ограниченным ресурсам, динамичной среде и специфическим институциональным условиям, присущим российскому рынку.

Роль корпоративной культуры, лидерства и организационной структуры в реализации стратегии

Ключевой тезис: Культура, лидерство и структура являются ключевыми факторами, определяющими успех или неудачу стратегических инициатив.

Разработка блестящей стратегии — это лишь половина дела. Настоящее испытание начинается, когда стратегический замысел сталкивается с реальностью организации, её людьми, их убеждениями и способами взаимодействия. Именно здесь на первый план выходят корпоративная культура, эффективное лидерство и адекватная организационная структура, формирующие плодотворную почву для успешной реализации даже самых амбициозных планов.

Организационная структура как фактор стратегической реализации

Организационная структура предприятия представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов (отдельные работники, службы, звенья аппарата управления), находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. По сути, это скелет организации, который задаёт рамки для движения и взаимодействия. Организационная структура устанавливает чёткие связи между различными подразделениями и отображает разделение их функций, прав и ответственности. Она строится таким образом, чтобы функции были распределены по подразделениям, при этом каждое подразделение выполняет свою функцию, что соответствует классическому разделению труда.

Взаимосвязь стратегии и организационной структуры очевидна и носит двусторонний характер: стратегия влияет на структуру, и выбор стратегии не может быть осуществлён без учета оргструктуры. Если стратегия определяет «что» мы хотим достичь, то структура — это «как» мы будем это делать. Неадекватная структура может стать серьёзным барьером для реализации даже самой гениальной стратегии. Например, иерархическая структура с медленным принятием решений будет препятствовать реализации стратегии, требующей быстрой адаптации к рынку.

Последний тренд в управлении заключается в переходе на продуктовый или проектный подход, когда организационная структура становится отражением реализации стратегически важных проектов компании. Это отход от традиционных функциональных или дивизиональных структур в сторону более гибких, адаптивных моделей, где команды формируются вокруг конкретных продуктов или проектов. В такой структуре функции (маркетинг, разработка, продажи) интегрируются в рамках одной команды, что ускоряет процессы, улучшает координацию и фокусирует усилия на достижении конкретных стратегических целей, связанных с развитием продукта или успешным завершением проекта.

Лидерство в стратегических изменениях

Вдохновение, направление и мотивация – вот три столпа, на которых держится стратегическая реализация, и все они воплощаются в фигуре лидера. Лидеры играют ключевую роль в реализации стратегии в организации, обладая качествами вдохновителя, навыками принятия решений и умением мотивировать. Их задача заключается не только в донесении информации об изменениях и стимулировании инициативы, но и в обеспечении генерирования идей всеми работниками организации.

Эффективный лидер должен обладать отличными коммуникационными навыками для эффективного общения с командой и заинтересованными сторонами, уметь чётко объяснять стратегические цели и быть открытым для обратной связи. Лидеры должны задавать правильные вопросы, чтобы помочь своим подчинённым мыслить в контексте выбранного стратегического подхода, будь то классическая последовательность «анализируй, планируй и выполняй» или более гибкая, итеративная модель.

Крайне важно, что сотрудники, доверяющие своим лидерам и сохраняющие лояльность по отношению к организации, в большей степени поддерживают стратегию и прилагают максимум усилий для выполнения стратегических решений. Это подчёркивает эмоциональный аспект лидерства: лидер должен не только руководить, но и вдохновлять, создавая чувство причастности и общей цели.

Роль лидера в стратегических изменениях также включает работу с убеждениями и парадигмами, методами и моделями поведения, которые помогают сотрудникам компании адаптироваться к ним. Лидер в изменениях выступает в роли примера, учителя и пропагандиста будущего, к которому приведут изменения. Он должен быть готов не только объяснять «что» и «как», но и «почему», помогая людям преодолеть естественное сопротивление новому и принять стратегический вектор как свой собственный.

Коммуникационные стратегии для эффективного донесения и реализации стратегии

Даже самая блестящая стратегия останется лишь на бумаге, если она не будет эффективно донесена до всех заинтересованных сторон. Здесь в игру вступает коммуникационная стратегия – системный план передачи ключевых сообщений целевой аудитории через оптимальные каналы для достижения конкретных бизнес- или социальных целей.

Коммуникационная стратегия является неотъемлемой частью стратегии бренда, в которой описано, как и где компания будет общаться с аудиторией для решения поставленных бизнес-задач. Грамотно выстроенная коммуникация помогает не только увеличить продажи, но и повысить лояльность к бренду, укрепить репутацию и создать единое информационное поле внутри организации.

Различают внутренние и внешние коммуникационные стратегии:

• Внутренние коммуникационные стратегии регламентируют общение с сотрудниками. Они направлены на формирование единого понимания стратегии, мотивацию, вовлечение и создание благоприятной корпоративной культуры. Внутренние коммуникации разделяют по направлению информационных потоков:
  • «Сверху вниз»: Донесение стратегических целей, решений и политик от руководства к сотрудникам.
  • «Снизу вверх»: Сбор обратной связи, предложений и инициатив от сотрудников.
  • «По горизонтали»: Обмен информацией и координация между подразделениями и командами.
• Внешние коммуникационные стратегии определяют позиционирование компании на рынке, взаимодействие с клиентами, партнёрами, инвесторами, государственными органами и общественностью.

Коммуникация является одним из ключевых элементов успешной реализации стратегии. Главная цель коммуникационной стратегии — обеспечить целостную работу всех сообщений и медийных каналов для укрепления бренда и продвижения его ценностей и видения.

Частые ошибки при разработке коммуникационной стратегии включают:

• Недостаточную адаптацию стратегии под конкретные цели и задачи.
• Отсутствие глубокого исследования целевой аудитории (как внутренней, так и внешней).
• Использование шаблонных сообщений, не вызывающих отклика.
• Недооценка значимости обратной связи.
• Отсутствие последовательности и системности в донесении информации.

Таким образом, корпоративная культура, лидерство и организационная структура — это не просто вспомогательные элементы, а фундаментальные факторы, которые либо ускоряют, либо тормозят реализацию стратегических планов. Их гармоничное взаимодействие, подкреплённое эффективной коммуникационной стратегией, создаёт синергетический эффект, способный привести организацию к выдающимся результатам.

Оценка эффективности стратегий и ключевые показатели результативности

Ключевой тезис: Систематическая оценка позволяет корректировать стратегический курс и обеспечивать достижение долгосрочных целей.

Без адекватной системы оценки даже самая продуманная стратегия рискует остаться лишь набором благих намерений. Оценка эффективности – это не просто постфактумный анализ, это непрерывный процесс, позволяющий своевременно корректировать курс, учиться на ошибках и оптимизировать распределение ресурсов, гарантируя движение к поставленным целям.

Подходы к оценке эффективности стратегического управления

Оценка эффективности стратегического управления организацией – это многомерный процесс, который обычно проводится в нескольких направлениях:

1. Внутренняя оценка: Фокусируется на достижении целей предприятия и планов их достижения. Она отвечает на вопрос, насколько эффективно организация использует свои внутренние ресурсы и процессы для реализации стратегии. Это включает анализ выполнения бюджетов, сроков проектов, достижения внутренних KPI.
2. Внешняя оценка: Анализирует влияние стратегии на внешнюю среду и заинтересованные стороны. Она охватывает такие аспекты, как:
   • Финансовый эффект: Изменение рыночной стоимости компании, рентабельность, прибыль, денежные потоки.
   • Ресурсный эффект: Оптимизация использования ресурсов, повышение их доступности и качества.
   • Экологический эффект: Влияние на окружающую среду, соблюдение экологических стандартов.
   • Научно-технический эффект: Инновации, разработка новых продуктов и технологий.

Эффективность стратегического планирования может рассматриваться как в узком смысле, так и в широком смысле:

• Узкий смысл: Как соотношение результата стратегии к затратам ресурсов на её разработку. Это оценка эффективности самого процесса планирования.
• Широкий смысл: Как результативность стратегического управления по итогам реализации стратегии. Это оценка степени достижения стратегических целей и воздействия на общую деятельность организации.

Оценка эффективности стратегии предприятия проводится на трех уровнях:

1. Отдельного менеджера: Оценивается вклад каждого руководителя в реализацию части стратегии, за которую он отвечает.
2. Функционального подразделения: Анализируется эффективность работы отделов и департаментов в контексте стратегических задач.
3. Системы управления предприятием: Оценивается общая результативность и адекватность всей системы стратегического управления.

Измерение результативности стратегического планирования основывается на сравнительном анализе экономической деятельности организации с поставленными целями. Это требует четкого определения базовых показателей и целевых значений для каждой стратегической задачи.

Финансовые и нефинансовые метрики оценки стратегии

Для оценки созданной стоимости в результате реализации стратегии применяются как традиционные, так и продвинутые финансовые показатели. Традиционные метрики, такие как чистая прибыль, рентабельность активов или собственного капитала, дают общее представление, но могут быть недостаточными для оценки стратегической ценности.

Поэтому активно используются показатели, более полно отражающие ценность для акционеров и эффективность инвестиций:

• EVA (Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость): Показатель, который отражает реальную экономическую прибыль, остающуюся после покрытия всех издержек, включая стоимость привлечённого капитала.
  EVA = NOPAT − WACC ⋅ Capital
  где NOPAT — чистая операционная прибыль после налогов;
  WACC — средневзвешенная стоимость капитала;
  Capital — инвестированный капитал.
  Положительная EVA означает, что компания создаёт ценность для своих акционеров.
• MVA (Market Value Added — рыночная добавленная стоимость): Разница между рыночной стоимостью компании и суммой инвестированного в неё капитала. Показывает, сколько ценности добавлено менеджментом компании сверх первоначальных инвестиций.
• SVA (Shareholder Value Added — акционерная добавленная стоимость): Измерение изменения стоимости акционерного капитала за определённый период, часто используется для оценки эффективности стратегий, направленных на увеличение благосостояния акционеров.
• CVA (Cash Value Added — денежная добавленная стоимость): Метрика, основанная на денежных потоках, которая оценивает, сколько денежных средств компания генерирует сверх своих капитальных затрат.
• CRFOI (Cash Return on Funds Invested — денежный поток на инвестированный капитал): Показатель, который измеряет эффективность использования инвестированного капитала с точки зрения генерируемого денежного потока.

Помимо финансовых метрик, для комплексной оценки стратегии используются интегральные показатели, которые могут включать как финансовые, так и нефинансовые аспекты. В российской практике предлагаются различные подходы к интегральной оценке, включая трехмерные модели эффективности. Так, Е.А. Шишкова предложила трехмерную модель интегральной оценки, учитывающую стратегические цели и возможности их достижения. Андрей Яшин в своей монографии 2013 года также упоминает «3D – модель экономических стратегий». Эти модели стремятся объединить различные аспекты эффективности в единую систему, позволяющую более полно оценить результативность стратегии. Однако, конкретные измерения (параметры) этих моделей требуют более детального изучения первоисточников.

Одним из наиболее распространённых и комплексных инструментов является уже упомянутая Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard). Как мы уже знаем, BSC — это управленческая методика, разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Она позволяет перевести стратегические цели компании в конкретные мероприятия и оценить их результаты с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). Четыре перспективы BSC (финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития) обеспечивают всесторонний взгляд на эффективность стратегии, связывая финансовые результаты с факторами, которые их генерируют: удовлетворённостью клиентов, эффективностью операций и потенциалом для роста. BSC помогает собственнику и топ-менеджерам понять текущее состояние компании, выполнение стратегических целей и предпринять корректирующие действия в случае отклонений от плана, обеспечивая связь стратегического и операционного управления.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в стратегическом планировании

KPI (Key Performance Indicator) — это ключевой показатель эффективности, используемый для оценки успеха организации, команды или отдельного сотрудника в достижении целей. KPI могут быть количественными (например, объём продаж, количество новых клиентов) и качественными (например, удовлетворённость клиентов, уровень инноваций, оцениваемый экспертно). Они выбираются таким образом, чтобы отражать стратегические цели организации и способствовать их достижению.

Хотя KPI широко используются, многие компании не получают от них высокой выгоды, если рассматривают их только как инструмент измерения производительности на рабочем уровне.

KPI могут быть непосредственно связаны с достижением стратегических целей в процессе стратегического планирования и служат системой раннего предупреждения стратегических и операционных проблем.

Различают:

• Стратегические KPI: Используются для оценки долгосрочных целей (прибыльность, рыночная доля, лояльность клиентов, репутация бренда).
• Оперативные KPI: Используются для оценки ежедневных задач и эффективности текущих процессов (время ответа на запрос клиента, конверсия лидов в продажи, уровень дефектов в производстве).

Процесс разработки KPI включает следующие этапы:

1. Определение стратегических целей: Цели должны быть чётко сформулированы с использованием критериев SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound – конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени).
2. Идентификация ключевых факторов успеха (КФУ): Определяются критически важные области, в которых организация должна преуспеть для достижения стратегических целей.
3. Выбор соответствующих KPI: Для каждого КФУ подбираются один или несколько показателей, которые наиболее точно отражают прогресс.
4. Установление целевых значений: Для каждого KPI определяются конкретные целевые показатели, к которым нужно стремиться.
5. Мониторинг и корректировка: Регулярный сбор данных, анализ выполнения KPI и внесение корректировок в стратегию или операционные планы.

Важно регулярно пересматривать и обновлять KPI, чтобы они оставались актуальными и соответствовали текущим бизнес-целям. Рыночная ситуация меняется, а с ней должны меняться и индикаторы успеха.

Распространенные ошибки при использовании KPI включают:

• Несогласованность со стратегическими целями: Выбор KPI, которые не имеют прямого отношения к стратегии, приводит к тому, что сотрудники работают над второстепенными задачами.
• Использование в качестве инструмента контроля сотрудников: Когда KPI воспринимаются как средство наказания, а не как инструмент для улучшения, это демотивирует персонал.
• Слишком большое количество KPI: Перегрузка показателями рассеивает внимание и затрудняет фокус на главном.
• Отсутствие чёткой методологии измерения: Непонятные или субъективные KPI теряют свою ценность.

Таким образом, эффективная система оценки эффективности стратегий, основанная на комплексном подходе с использованием финансовых и нефинансовых метрик, а также продуманной системе KPI, является фундаментом для устойчивого развития. Она позволяет не только измерять прогресс, но и активно управлять им, обеспечивая гибкость и адаптивность организации в динамичной среде.

Заключение

Наше глубокое погружение в мир стратегического менеджмента и планирования организации показало, что эта дисциплина является не статичным сводом правил, а живым, постоянно эволюционирующим организмом. Мы проследили путь от первых попыток осмысления долгосрочного развития до современных адаптаций, продиктованных цифровой трансформацией и глобальной неопределённостью.

Основные результаты исследования и подтверждение достижения поставленных целей и задач:

1. Мы систематизировали теоретические основы стратегического менеджмента, определив ключевые термины, проанализировав эволюцию школ (от Чандлера и Ансоффа до Портера и концепции динамических способностей), и выявили, как современные вызовы формируют «знаниевые» концепции. Таким образом, первая задача по теоретическому обоснованию и историческому контексту была успешно решена.
2. Мы детально рассмотрели спектр инструментов стратегического анализа – от PESTEL и SWOT до портфельных матриц БКГ и Мак-Кинси, а также представили Систему сбалансированных показателей (BSC) как начальный этап формирования стратегической карты. Это позволило выполнить вторую задачу, выявив наиболее эффективные методологии.
3. Был проведён анализ интеграции уровней планирования (стратегического, тактического, оперативного), показана их взаимосвязь и механизмы трансляции стратегических целей в операционные задачи, включая современные тренды в оргструктуре (продуктовый/проектный подход). Третья задача по интеграции планирования раскрыта всесторонне.
4. Мы углубились в специфику российского институционального контекста, детально проанализировав Федеральный закон №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» и особенности применения методологий для российского МСБ. Четвёртая задача, касающаяся российского рынка, была успешно закрыта.
5. Мы раскрыли многомерность оценки эффективности стратегий, рассмотрев внутреннюю и внешнюю оценку, узкий и широкий смыслы, финансовые метрики (EVA, MVA) и интегральные модели (BSC, 3D-модели), а также роль и ошибки применения KPI. Пятая задача по оценке эффективности выполнена максимально полно.
6. Мы подчеркнули критическую роль корпоративной культуры, лидерства (как вдохновителя и адаптера изменений) и коммуникационных стратегий (внутренних и внешних) в успешной реализации стратегий, тем самым завершив шестую задачу.

Выводы о значимости всестороннего подхода:

Наш анализ подтверждает ключевой тезис: стратегическое управление является фундаментом устойчивого развития любой организации в современной экономике. Успех невозможен без всестороннего подхода, который включает не только разработку формальных планов, но и глубокое понимание динамики внешней среды, адаптацию к национальным особенностям, гибкость в применении инструментов, а также осознание критической роли человеческого фактора – лидерства, культуры и коммуникаций. Только такой комплексный взгляд позволяет организации не просто выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося мира.

Рекомендации для дальнейших исследований или практического применения:

• Для студентов: Рекомендуется при написании курсовых и дипломных работ не ограничиваться описанием классических моделей, а активно включать анализ их адаптации к современным вызовам (цифровизация, ESG-повестка, геополитическая нестабильность) и специфике российского рынка. Особое внимание следует уделить прикладным кейсам, демонстрирующим интеграцию стратегического и операционного планирования на конкретных предприятиях.
• Для практиков: Внедрение и развитие комплексных систем оценки эффективности стратегии, таких как BSC, с интеграцией как финансовых, так и нефинансовых KPI, является критически важным. Необходимо инвестировать в развитие лидерских качеств и управленческой культуры, способствующей открытой коммуникации и адаптации к изменениям. Пересмотр организационных структур в сторону продуктового или проектного подхода может значительно повысить гибкость и скорость стратегической реализации.
• Для дальнейших исследований: Перспективным направлением является более глубокое изучение влияния культурных особенностей регионов России на процесс стратегического планирования и реализации, а также разработка адаптированных методологий стратегического планирования для специфических отраслей (например, IT, агропромышленный комплекс) с учётом их уникальных вызовов и возможностей.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации, части I, II и III. – М.: Инфра – М, 2014. – 756 с.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. – М.: Омега – Л, 2015. – 640 с.
3. Федеральный закон от 08.01.1998 № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
4. Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями).
5. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 398 с.
6. Андреева, А. А. Виды и элементы стратегии развития предприятия / А. А. Авдеева // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. – 2010. – № 20.
7. Артюхова, Т. З. Маркетинг. Часть I: учебное пособие / Т. З. Артюхова, В. В. Еремин; Томский политехнический университет. – 3-е изд., перераб. и доп. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. – 174 с.
8. Артюхова, Т. З. Маркетинг. Часть II: учебное пособие / Т. З. Артюхова, В. В. Еремин; Томский политехнический университет. – 3-е изд., перераб. и доп. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. – 231 с.
9. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент: Стратегия и организационная структура [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://aup.ru/books/m230/14_04.htm
10. Баранников, А. Ф. Теория организации: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 701 с.
11. Басовский, Л. Е. Современный стратегический анализ: учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
12. Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 624 с.
13. Бланк, И. А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – Киев: Ника-Центр, 2016. – 528 с.
14. Боровских, С. В. Нужно ли бюджетирование малому бизнесу? // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2016. – № 2 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/nuzhno-li-byudzhetirovaniemalomu-biznesu
15. Браун, С. Дж. Количественные метода финансового анализа: учебное пособие / под ред. М. П. Крицмена. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 336 с.
16. В чем разница между стратегическим и тактическим планированием [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://yacht-club.ru/v-chem-raznica-mezhdu-strategicheskim-i-takticheskim-planirovaniem/
17. Виды планирования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.prostoy.ru/blog/planirovanie-vidy/
18. Высоцкая, Т. Р. Роль бюджетирования в управлении предприятием // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. – 2016. – № 3 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-byudzhetirovaniya-vupravlenii-predpriyatiem
19. Герчикова, И. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: АО Консалтбанкир, 2014. – 208 с.
20. Догадова, Е. А. Интеграционные процессы взаимодействия АО РЖД и малых предприятий // Экономика железных дорог. – 2015. – № 7 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mcfr.ru/journals/203/1156/23483/23487
21. Ефимова, О. В. Как анализировать финансовое положение компании: учебное пособие. – М.: АО Бизнес-школа, 2016. – 465 с.
22. Как создать коммуникационную стратегию, которая работает на бизнес [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://blog.carrotquest.io/kommunikacionnaya-strategiya/
23. Ключевые показатели эффективности для реализации стратегии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://sila-union.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-dlya-realizacii-strategii/
24. Ковалев, В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 512 с.
25. Коласс, Б. Управление финансовой деятельностью компании. Проблемы, концепции и методы: учебное пособие для вузов. – М.: Финансы, 2016. – 576 с.
26. Коммуникационная стратегия: что это, виды и примеры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://umnico.com/blog/kommunikatsionnaya-strategiya/
27. Коммуникационная стратегия: Внутренние коммуникации и Эффективное взаимодействие [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://projecto.ru/kommunikacionnaya-strategiya-vnutrennie-kommunikacii-i-effektivnoe-vzaimodejstvie/
28. Коммуникационная стратегия — что такое, какие задачи решает, этапы создания [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/kommunikacionnaya-strategiya-chto-takoe-kakie-zadachi-reshaet-etapy-sozdaniya
29. KPI: стратегии и примеры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://webask.pro/glossary/kpi-strategii-i-primery
30. KPI для достижения стратегических целей: как создать систему [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://finoko.ru/blog/kpi-dlya-dostizheniya-strategicheskih-celey/
31. Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия // Вестник ОГУ. – 2012. – № 13 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vestnik.osu.ru/2012_13/57.pdf
32. Модели стратегического управления — теории, алгоритмы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://techtrening.ru/blog/modeli-strategicheskogo-upravleniya-teorii-algoritmy/
33. Организационная структура и стратегия предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-i-strategiya-predpriyatiya
34. Оргструктура и стратегия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://nova-epm.com/blog/orgstruktura-i-strategiya
35. Планирование в бизнесе: стратегическое, тактическое и оперативное [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://unicraft.org/blog/planirovanie-v-biznese-strategicheskoe-takticheskoe-i-operativnoe
36. Роли лидера при реализации стратегии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://triumphstrategy.ru/blog/roli-lidera-pri-realizacii-strategii
37. Роль лидера в организации при проведении стратегических изменений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-lidera-v-organizatsii-pri-provedenii-strategicheskih-izmeneniy
38. Российский журнал менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rjm.hse.ru/
39. Сочетая стратегии: роли лидера [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://intrend.skolkovo.ru/sochietaya-stghatrieghii-roli-lidiera/
40. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii
41. Теория стратегического управления. История и современность [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-istoriya-i-sovremennost
42. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-etapy-razvitiya-i-osnovnye-paradigmy
43. Ткачук, М. Н. Основы финансового менеджмента: учебное пособие. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015. – 416 с.
44. Уровни планирования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://economy-lib.com/book/item/f00/s00/z0000030/st002.shtml
45. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е. С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2015. – 656 с.
46. Чем стратегия отличается от тактики? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://asana.com/resources/strategy-vs-tactics
47. Что такое KPI виды ключевых показателей эффективности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hurma.work/ru/blog/chto-takoe-kpi/
48. Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://asana.com/resources/what-are-kpis
49. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 208 с.
50. Экономика компании: учебник для вузов / под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2015. – 670 с.
51. Эффективность стратегического управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://finacademy.net/materials/article/effektivnost-strategicheskogo-upravleniya

С этим материалом также изучают

Стратегическое и тактическое планирование в организации 3

... Приложения Выдержка из текста Стратегическое и тактическое планирование в организации Список использованной литературы "Список ... Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998. 7. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. ...

Планирование и организация услуг в страховой компании: Руководство по написанию дипломной работы

Детальный разбор структуры и содержания дипломной работы по страхованию. Изучите теоретические основы, методики анализа и разработку предложений на примере реальной компании.

Применение дерева решений для достижения целей организации (на примере ООО ВИВАТ )

... для оценки альтернатив достижения целей компании 39 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 46 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 48 Выдержка из текста Эффективное принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления: планирования, организации, ... - это, как правило, сплав ...

Разработка маркетинговой стратегии для коммерческой медицинской организации: образец курсовой работы

Ищете образец курсовой по медицинскому маркетингу? В статье – полный анализ и готовая структура работы на примере стоматологической клиники. Рассмотрены теория, KPI, каналы продвижения и актуальные рыночные данные.

Стратегическое и тактическое планирование в организации

... М Стратегическое управление логистикой / Сергеев:В.И. (науч.ред.)В.Н. Егоров (пер.с 4 англ.). — М. : Іздательский Дом "ИНФРА-М", 2005. — 797с.20.Стратегическое планирование как инструмент определения будущего вашей организации ...

Стратегическое и текущее планирование (на материалах ООО Спортмастер )

... сущность планирования в организации 9 1.2. Методы и приемы планирования 18 1.3. Организация стратегического и текущего планирования в организации 25 Выводы 33 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ...

Прогнозирование и планирование в организации

... …………………………………………………………………………………………………..25 Выдержка из текста Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям ...

Планирование деятельности организаций культуры: теоретические основы, методы и особенности в театральной сфере (Курсовая работа)

Изучите специфику, методы и процесс планирования в организациях культуры, особенно в театрах. Анализ ССП, сетевого планирования и управления гастрольными рисками.

Курсовая системы планирования деятельности организации

... Выдержка из текста Введение Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям ...

Организация продаж в телекоммуникационной компании на примере(По россии, но желательно, Ростелеком, ттк)

... для развития – именно благодаря этим имиджевым показателям компания имеет возможность расти и развиваться. Продажи в любой компании обеспечивают львиную долю прибыли. И от того, как ... 3. Суханов П. Стратегии компаний мировой телекоммуникационной ...