Фармацевтическая розница в Российской Федерации, являясь высокорегулируемым и социально значимым сектором экономики, переживает период структурных и кадровых потрясений. В условиях, когда рынок демонстрирует консолидацию и активную цифровизацию (объем аптечного рынка по итогам первого полугодия 2025 года составил 1,097 трлн рублей, при этом крупнейшие сети активно расширяют свое присутствие), наиболее острой проблемой становится дефицит квалифицированных кадров.
По данным опросов за 2024 год, текучесть персонала в сфере медицины и фармацевтики выросла в 40% организаций. Общая текучесть в российском бизнесе в 2024 году составила в среднем 15%, однако в фармацевтическом секторе на фоне рекордно низкого уровня безработицы наблюдается острый дефицит специалистов. Это приводит к значительному разрыву в компетенциях между требованиями к вакансиям и реальной подготовкой специалистов.
Актуальность темы обусловлена императивной необходимостью разработки системной технологии развития персонала, которая не только обеспечивает непрерывное совершенствование профессиональных навыков, но и решает три ключевые задачи:
- Юридическая безупречность: Гарантирует соблюдение строгих требований законодательства РФ (прежде всего, в части периодической аккредитации).
- Экономическая эффективность: Превращает затраты на обучение в стратегические инвестиции, напрямую влияющие на финансовые показатели аптеки (например, рост валового дохода).
- Управленческая стабильность: Снижает текучесть и повышает лояльность персонала в условиях острой кадровой конкуренции.
Цель работы состоит в разработке и методологическом обосновании комплексной технологии развития персонала для розничной фармацевтической организации, соответствующей современным концепциям Управления Человеческими Ресурсами (УЧР), актуальным правовым нормам РФ и требованиям экономической эффективности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Проанализировать теоретические концепции развития персонала и их применимость в фармацевтической рознице.
- Систематизировать нормативно-правовую базу, регулирующую развитие и квалификацию фармацевтов (ФЗ-323, Приказ № 709н, Профстандарты).
- Выявить структуру ключевых Hard и Soft компетенций фармацевта и текущие проблемы их развития.
- Разработать модель комплексной технологии развития, сочетающую формальное и неформальное обучение.
- Обосновать систему метрик (KPIs) и методов для оценки управленческой и экономической эффективности внедренной технологии.
Объектом исследования выступает система управления человеческими ресурсами розничной фармацевтической организации. Предметом исследования является технология разработки, внедрения и оценки эффективности программ профессионального развития персонала аптеки.
Теоретические основы и нормативно-правовое регулирование развития персонала аптечной организации
Технология развития персонала представляет собой не просто набор разовых мероприятий, а целенаправленный, организованный и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения. В отличие от узкоспециализированной программы обучения, которая фокусируется на конкретном наборе знаний (например, на новом ассортименте), технология развития является сквозным элементом кадровой политики.
Именно технология включает модели построения всей системы, принципы диагностики потребностей, выбор форм и методов, а также механизм оценки эффективности, что позволяет обеспечить количественное и качественное обеспечение человеческими ресурсами для достижения стратегических целей организации.
Технология развития персонала — это инвестиция в будущее, поскольку именно она определяет способность аптеки адаптироваться к законодательным изменениям и рыночной конкуренции.
Современные концепции и модели развития человеческих ресурсов в рознице
Одним из наиболее влиятельных теоретических подходов, применяемых в корпоративном обучении, является модель 70:20:10. Разработанная исследователями Центра творческого лидерства (CCL), эта модель постулирует, что наиболее эффективное развитие происходит при следующем распределении источников знаний:
- 70% — Обучение на опыте (Experiential Learning): Получение знаний и навыков в процессе решения реальных рабочих задач, преодоления трудностей и выполнения проектов.
- 20% — Обучение через взаимодействие (Social Learning): Обмен опытом, наставничество, коучинг, обратная связь от руководителей и коллег.
- 10% — Формальное обучение (Formal Learning): Традиционные курсы, тренинги, семинары, лекции.
| Компонент | Доля (%) | Применение в аптечной рознице |
|---|---|---|
| 70% (Опыт) | 70 | Отработка сложных продаж, самостоятельное ведение проектов по оптимизации выкладки, решение конфликтных ситуаций с покупателями. |
| 20% (Взаимодействие) | 20 | Наставничество для молодых специалистов, коучинг от заведующего аптекой, кросс-функциональное взаимодействие, 360-градусная обратная связь. |
| 10% (Формальное) | 10 | Обязательные курсы повышения квалификации (144 часа), вебинары от производителей, внутренние лекции по новому законодательству. |
Критика и адаптация модели 70:20:10 в фармацевтике. В то время как модель отлично подходит для развития общих управленческих и гибких навыков, ее применение в высокорегулируемых отраслях, таких как фармацевтика, требует серьезной адаптации. Критики справедливо указывают, что минимизация формального обучения (10%) может быть недопустима, поскольку для фармацевтических работников требуется не просто освоение знаний, а получение формально подтвержденных сертификатов и удостоверений для допуска к работе. Таким образом, в аптечном бизнесе компонент 10% становится обязательным юридическим минимумом, а технология развития должна быть построена вокруг этого требования, используя 70% и 20% для развития Soft skills и практического опыта. Переход к гибридной модели позволяет гармонизировать юридические нормы и практическую эффективность.
Правовые основы формирования системы развития персонала в РФ
Технология развития персонала в аптечной организации не может существовать вне жестких рамок российского законодательства, которое определяет не только права, но и обязанности работодателя по поддержанию квалификации сотрудников.
Обязательное непрерывное образование и аккредитация
Ключевым законодательным требованием, фундаментально влияющим на технологию развития, является Федеральный закон №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации». Этот закон устанавливает процедуру периодической аккредитации специалистов как обязательное условие для подтверждения права на осуществление фармацевтической деятельности с 1 января 2021 года.
Порядок проведения периодической аккредитации, включая фармацевтических работников, детально регламентирован Приказом Минздрава России от 28 октября 2022 г. № 709н, действующим до 1 января 2029 года. Этот документ превращает процесс развития персонала из добровольной инициативы в обязательный технологический этап:
- Требование к объему: Для прохождения периодической аккредитации специалист обязан предоставить портфолио, подтверждающее освоение образовательных программ в объеме не менее 144 академических часов за отчетный пятилетний период.
- Форматы обучения: Это требование может быть выполнено либо через единовременное повышение квалификации на 144 часа, либо через комбинацию: не менее 72 часов повышения квалификации (формальное обучение) плюс освоение программ и мероприятий на портале НМО (неформальное образование, включающее конференции, вебинары, практические занятия), составляющих оставшуюся часть.
Таким образом, любая технология развития персонала аптеки должна иметь встроенный механизм обеспечения непрерывного медицинского и фармацевтического образования (НМФО) в требуемом объеме, формируя юридический каркас программы, а отсутствие такого механизма автоматически ставит под угрозу законность работы специалистов.
Профессиональные стандарты как инструмент диагностики
В соответствии со статьей 195.3 Трудового кодекса РФ, требования к квалификации, содержащиеся в Профессиональных стандартах, становятся обязательными для работодателя в случаях, когда они установлены федеральными законами или иными нормативными правовыми актами. Профессиональный стандарт «Фармацевт» (Приказ Минтруда России от 29.06.2021 № 428н) служит основой для:
- Определения трудовых функций и действий, которые должен выполнять сотрудник.
- Диагностики текущего уровня квалификации.
- Юридического обоснования при приеме на работу или проведении аттестации.
Внедрение профстандартов позволяет работодателю четко определить, какие именно компетенции должны быть развиты в рамках технологии, и обосновать необходимость обучения в случае выявления несоответствия квалификации.
Анализ текущей практики и ключевых компетенций персонала розничной фармацевтики
Для разработки эффективной технологии развития необходимо четко понимать текущее состояние кадрового рынка и специфику требуемых компетенций в аптечной рознице.
Особенности и проблемы кадровой политики в российской аптечной рознице (2024–2025 гг.)
Кадровая ситуация в фармацевтической рознице в 2024–2025 годах характеризуется двумя доминирующими тенденциями: консолидацией рынка и углублением кадрового дефицита.
Рынок активно консолидируется: на 20 крупнейших аптечных сетей приходится около 44% продаж, а крупнейший игрок («Ригла») занимает около 11,9% общего объема продаж (по итогам первого полугодия 2025 года). Консолидация увеличивает конкуренцию за квалифицированные кадры, поскольку крупные сети могут предложить более привлекательные условия и, что критически важно, более системные программы развития.
Проблема дефицита кадров усугубляется высоким уровнем текучести. Если общая текучесть персонала в российском бизнесе составляет около 15%, то в фармацевтическом секторе она может достигать 40% в отдельных регионах. Причины такого высокого показателя кроются в большой эмоциональной нагрузке («первостольники» работают с больными и часто конфликтными покупателями), низком уровне оплаты труда в малых сетях и, парадоксально, в отсутствии систематического обучения.
В малых и единичных (частных) аптеках систематическое обучение сотрудников часто отсутствует из-за высокой стоимости. Эти аптеки вынуждены искать нестандартные пути, например, привлекая внешних партнеров-спонсоров (производителей, дистрибьюторов) для создания программ повышения квалификации. И не является ли отсутствие системного подхода к развитию кадров самой глубокой, хоть и скрытой, причиной высокой текучести и потери лояльности?
Таким образом, технология развития должна быть нацелена не только на повышение квалификации, но и на удержание персонала за счет создания четких карьерных траекторий и повышения удовлетворенности работой. Ведь даже самые квалифицированные сотрудники уйдут, если не видят перспектив роста и инвестиций в свое будущее.
Структура ключевых компетенций фармацевта: интеграция Hard и Soft skills
Профессиональный успех фармацевта в рознице определяется балансом между специальными знаниями и гибкими навыками.
Hard Skills: Основа профессионализма
Hard skills (профессиональные знания) являются формально оцениваемыми и приобретаются в учебных заведениях. В контексте Профессионального стандарта «Фармацевт» (Приказ № 428н) они охватывают такие области, как:
- Знание ассортимента лекарственных препаратов, БАДов и сопутствующих товаров.
- Соблюдение стандартов отпуска лекарственных средств (в том числе рецептурных).
- Ведение учета, соблюдение условий хранения и сроков годности.
Основная обобщенная трудовая функция — «Розничная торговля лекарственными препаратами и их отпуск» — включает ключевое действие: Фармацевтическое консультирование и фармацевтическое информирование. Именно здесь Hard skills напрямую пересекаются с Soft skills.
Soft Skills: Ключ к коммерческому успеху
Если Hard skills обеспечивают юридическое право фармацевта работать, то Soft skills обеспечивают его коммерческий успех и эффективность. Это неспецифические для профессии, но критически важные навыки для эффективного взаимодействия с социумом, формирования лояльности покупателей и увеличения среднего чека.
Критически важные Soft skills для «первостольника» включают:
| Категория Soft Skill | Описание и значимость | Влияние на бизнес-результат |
|---|---|---|
| Клиентоориентированность | Способность понимать потребности покупателя, предлагать оптимальные решения, а не просто выполнять заказ. | Повышение среднего чека и количества позиций в чеке; увеличение лояльности. |
| Коммуникативность | Умение расположить к себе, вести диалог, убеждать, а также грамотно и доступно информировать о действии препаратов. | Успешное фармацевтическое консультирование, допродажи (ап-селлинг). |
| Эмоциональный интеллект | Управление собственными эмоциями и понимание эмоций покупателя, особенно при работе с конфликтными или тяжелобольными людьми. | Снижение уровня стресса и эмоционального выгорания; предотвращение конфликтов. |
| Обучаемость | Способность быстро осваивать новый ассортимент, изменения в законодательстве и корпоративные стандарты. | Быстрая адаптация к рыночным изменениям и новым продуктам. |
Таким образом, технология развития должна быть построена на устранении разрыва между высоким уровнем Hard skills (обеспечиваемых 144 часами формального обучения) и часто недостаточным уровнем Soft skills (развиваемых через 70% и 20% модели).
Разработка комплексной технологии развития персонала аптечной организации
Разработанная технология развития персонала должна представлять собой Индивидуальный План Развития (ИПР), интегрированный в общую Программу развития персонала аптеки, рассчитанную, как правило, на год.
Структура и методы реализации технологии развития (Программа/ИПР)
Предлагаемая технология строится на гибридной модели, которая сочетает директивные методы (обеспечивающие юридическую чистоту) и личностные методы (обеспечивающие развитие Soft skills и профессиональный рост).
1. Формальное обучение (Директивный, 10%+)
Этот элемент технологии является обязательным и направлен на выполнение требования Приказа № 709н о наборе 144 академических часов за пять лет.
- Цель: Обеспечение периодической аккредитации и освоение Hard skills.
- Методы: Плановое направление сотрудников на курсы повышения квалификации (ПК) и их регистрация на портале НМО.
- Реализация: Ежегодное освоение минимального объема formal learning (например, 36 часов ПК), финансируемого работодателем, с акцентом на изменения в законодательстве и номенклатуре ЖНВЛП.
2. Обучение на опыте и рабочем месте (Личностный, 70%)
Этот элемент направлен на развитие Hard и Soft skills через решение реальных задач.
- Цель: Отработка коммуникативных навыков и закрепление Hard skills в боевых условиях.
- Методы: Ротация, проектная работа, решение ситуационных задач.
- Реализация:
- Мини-проекты: Фармацевту поручается проект, например, «Анализ и оптимизация выкладки категории X» или «Разработка скрипта для работы с жалобами».
- Активные методы обучения Soft skills: Для закрытия дефицита коммуникативных компетенций используются деловые игры (симуляция сложной продажи или конфликтной ситуации), разбор кейсов из практики аптеки, а также бизнес-тренажеры для отработки навыков продаж и консультирования.
3. Взаимодействие и поддержка (Личностный, 20%)
Этот элемент фокусируется на передаче опыта и персональной поддержке.
- Цель: Развитие Soft skills (эмоциональный интеллект, коммуникативность) и удержание персонала.
- Методы: Наставничество, коучинг, обратная связь.
- Реализация:
- Система наставничества: Опытные фармацевты (наставники) курируют молодых специалистов, используя метод «наблюдение-отработка-обратная связь». Наставничество должно быть оплачиваемым и включенным в KPI наставника.
- Коучинг от заведующего: Регулярные встречи (раз в месяц) для обсуждения прогресса, разбора сложных случаев (например, неудачных попыток допродаж) и корректировки ИПР.
Механизм поддержки и оценки прогресса сотрудника (наставничество, KPI)
Эффективность технологии зависит от того, насколько четко сформулированы цели ИПР и как измеряется прогресс.
Ключевыми элементами, обеспечивающими эффективность ИПР, являются:
- Четко сформулированная цель: Цель должна быть SMART (например, «Увеличить средний чек на 10% в категории БАДы за счет освоения трех новых скриптов консультирования до конца квартала»).
- Механизм поддержки: Наставник или руководитель обязан обеспечивать ресурсы и время для развития (например, выделить 2 часа в неделю для ролевых игр).
- Оценочные метрики (KPI) прогресса: Прогресс должен измеряться на трех уровнях:
- Процесс: Прохождение всех запланированных часов ПК (144 часа).
- Знания: Результаты тестирования Hard skills (знание нового ассортимента).
- Поведение/Результат: Изменение метрик продаж, связанных с Soft skills (например, рост количества позиций в чеке).
Технология должна предусматривать регулярную (ежеквартальную) оценку и пересмотр ИПР, чтобы развитие оставалось динамичным и релевантным целям аптеки.
Оценка экономической и управленческой эффективности внедрения технологии
Для руководства аптеки технология развития персонала является стратегической инвестицией. Поэтому ее эффективность должна быть доказана через влияние на ключевые управленческие и финансовые показатели.
Управленческие и экономические метрики (KPIs) для оценки
Оценка эффективности должна базироваться на системе ключевых показателей (KPIs), которые фармацевт может контролировать:
| Тип Показателя | Показатель (KPI) | Измерение | Связь с развитием персонала |
|---|---|---|---|
| Управленческие | Текучесть кадров | Процент уволенных сотрудников за период. | Снижение текучести (уровень лояльности). |
| Удовлетворенность персонала | Результаты внутренних опросов и 360-градусной оценки. | Повышение мотивации и качества работы. | |
| Экономические | Средний чек | Сумма чека / Количество транзакций. | Успешность фармацевтического консультирования. |
| Количество позиций в чеке (КПЧ) | Общее количество проданных товаров / Количество чеков. | Эффективность кросс-продаж (Soft skills). | |
| Валовый доход (УВД/ТО) | Процент валовой прибыли от товарооборота. | Ключевой показатель, отражающий качество ценообразования и продаж. |
Ключевой экономический показатель: Уровень валового дохода (УВД/ТО)
Валовый доход (торговое наложение, или валовая прибыль) является ключевым финансовым показателем аптеки, поскольку он отражает разницу между розничной и закупочной ценой и напрямую влияет на устойчивость организации. Улучшение этого показателя — увеличение среднего чека и продажа более маржинальных товаров — находится в прямой зависимости от профессионализма и Soft skills фармацевта.
Мы вводим показатель Уровень валового дохода (УВД/ТО) как ключевую метрику экономической эффективности развития персонала.
УВД/ТО показывает, какую долю в товарообороте составляет валовая прибыль, и рассчитывается по формуле:
УВД/ТО = (Валовая Прибыль / Товарооборотрозн.) × 100%
Где:
Валовая Прибыль = Товарооборотрозн. - Товарооборотопт.
Обоснование связи: Развитие Soft skills (коммуникативность, клиентоориентированность) позволяет фармацевту не просто отпустить назначенный врачом препарат, но и провести квалифицированное консультирование, предложив более дорогой, но более эффективный аналог, или рекомендовать сопутствующие, высокомаржинальные товары (БАДы, средства гигиены). Рост УВД/ТО после внедрения технологии развития Soft skills является прямым доказательством ее экономической эффективности.
Применение модели Киркпатрика и расчет окупаемости инвестиций (ROI)
Для комплексной оценки эффективности обучения используется классическая четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика (1959 г.), позволяющая проследить влияние обучения от субъективной реакции до объективных бизнес-результатов.
| Уровень | Название | Метод оценки | Связь с УВД/ТО |
|---|---|---|---|
| Уровень 1 | Реакция | Анкетирование после тренинга (удовлетворенность, полезность). | Косвенная (влияет на мотивацию). |
| Уровень 2 | Научение | Тестирование до и после обучения (усвоение знаний и навыков). | Прямая (знание ассортимента = лучшие рекомендации). |
| Уровень 3 | Поведение | Наблюдение, тайный покупатель, 360-градусная обратная связь (изменение поведения на рабочем месте). | Прямая (изменение коммуникации и консультирования). |
| Уровень 4 | Результаты | Измерение бизнес-показателей (KPIs). | Прямая: Должен показать рост УВД/ТО, среднего чека и снижение текучести. |
Для окончательного экономического обоснования рассчитывается Окупаемость инвестиций (ROI) в развитие персонала.
ROI = ((Экономический эффект - Затраты на развитие) / Затраты на развитие) × 100%
Где:
- Затраты на развитие включают стоимость формальных курсов (144 часа), оплату наставничества, стоимость внутренних тренингов и время сотрудников, затраченное на обучение.
- Экономический эффект рассчитывается на основе прироста ключевых показателей (например, прирост Валового Дохода, обусловленный ростом УВД/ТО и снижением потерь от текучести кадров) после внедрения технологии.
Если расчет ROI превышает 100%, инвестиции в технологию развития персонала признаются экономически целесообразными и эффективными.
Заключение
Проведенное исследование позволило разработать и методологически обосновать комплексную технологию развития персонала для розничной фармацевтической организации, которая отвечает как современным управленческим вызовам, так и строгим требованиям российского законодательства.
Интеграция юридических требований с управленческой гибкостью — вот главный принцип, который позволяет превратить обучение из обязательного бремени в инструмент стратегического роста.
- Интеграция теории и практики: Технология основана на модели 70:20:10, адаптированной с учетом специфики фармацевтики. Была учтена критика модели, заключающаяся в том, что компонент формального обучения (10%) должен быть расширен до обязательного юридического минимума в 144 академических часа (согласно Приказу Минздрава № 709н) для обеспечения периодической аккредитации специалистов.
- Юридическая безупречность: Технология гарантирует полное соблюдение требований ФЗ-323 и Приказа № 709н, обеспечивая непрерывное профессиональное образование и соответствие квалификаций Профессиональному стандарту «Фармацевт» (ст. 195.3 ТК РФ).
- Фокус на критических компетенциях: Установлено, что ключевой дефицит приходится на Soft skills («первостольника»). Технология предлагает использовать активные методы обучения (кейсы, ролевые игры) для развития клиентоориентированности и коммуникативности, что является прямым ответом на проблему разрыва в компетенциях.
- Экономическая доказательность: Для оценки эффективности предложено использовать не только управленческие KPI (текучесть, средний чек), но и ключевой финансовый показатель аптеки — Уровень валового дохода (УВД/ТО). Рост этого показателя после внедрения технологии позволяет доказать, что инвестиции в развитие Soft skills напрямую конвертируются в увеличение прибыли.
- Методологическая завершенность: Оценка эффективности осуществляется с помощью модели Киркпатрика, где Уровень 4 (Результаты) связывается с ростом УВД/ТО, что позволяет провести корректный расчет ROI и обосновать целесообразность вложений.
Практическая значимость работы состоит в предоставлении аптечным организациям готового, структурированного и экономически обоснованного инструмента для борьбы с острейшим кадровым дефицитом 2024–2025 годов, обеспечивающего стабильность персонала, юридическое соответствие и финансовый рост.
Список использованной литературы
- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ (ред. от 23.10.2025).
- Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (ред. от 23.10.2025).
- ТК РФ Статья 195.3. Порядок применения профессиональных стандартов.
- Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. Москва: ТК Велби, Проспект, 2005. 432 с.
- Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ, 2006. 554 с.
- Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. Минск: Современная школа, 2008. 448 с.
- Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2007. 368 с.
- Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. Москва: ТК Велби, Проспект, 2007. 504 с.
- Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2004. 352 с.
- Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник. Нижний Новгород: НИМБ, 2007. 1100 с.
- Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. 2009. № 11. С. 45-47.
- Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. 2009. № 2. С. 58-62.
- Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент: учебник. СПб.: Экономическая школа, 2007. 422 с.
- Опарина И.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. 2009. № 7. С. 44-47.
- Остапенко Ю.М. Экономика труда. Москва: ИНФРА-М, 2007. 272 с.
- Самыгин С.И. Основы управления персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2001. 480 с.
- Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 51-52.
- Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Нева, 2006. 288 с.
- Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Москва: ИНФРА-М, 2007. 736 с.
- Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
- Экономика труда: социально-трудовые отношения: учебник / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. Москва: Экзамен, 2006. 736 с.
- Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 132-137.
- Кадровый дефицит в медицине и фармацевтике: 78% сотрудников получили прибавку, но текучесть кадров выросла на 40% // Pharmacist.ru. URL: pharmacist.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Модель 70:20:10 — в чём польза и стоит ли её применять? // iSpring. URL: ispring.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Общая информация — Портал непрерывного образования — Министерство здравоохранения Российской Федерации. URL: rosminzdrav.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Порядок применения профессиональных стандартов, новые статьи 195.2 и 195.3 ТК РФ // ProFXP.ru. URL: profxp.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ КОНТАКТНОГО ПЕРСОНАЛА // Elibrary.ru. URL: elibrary.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Профессиональное обучение как основа развития персонала организации // Cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Профстандарты: практическое применение // Гарант. URL: garant.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Рекомендуемые показатели эффективности для оценки деятельности персонала аптек и их подразделений // Гарант. URL: garant.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Система мотивации персонала по показателям KPI. Методология внедрения системы мотивации по KPI в аптеках // Aptekam.ru. URL: aptekam.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Статья 69. Право на осуществление медицинской деятельности и фармацевтической… // КонсультантПлюс. URL: consultant.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Теоретические и методические подходы к повышению мотивации руководителей розничных подразделений аптечных сетей // DisserCat.com. URL: dissercat.com (дата обращения: 23.10.2025).
- Технологии обучения и развития персонала — Высшая школа экономики // HSE.ru. URL: hse.ru (дата обращения: 23.10.2025).