Разработка управленческих решений в управлении персоналом: теория, практика и вызовы 2025 года

В динамично меняющемся мире, где рынки труда становятся всё более конкурентными, а технологии развиваются с беспрецедентной скоростью, качество управленческих решений в сфере персонала становится критически важным фактором успеха любой организации. К концу 2024 года средний уровень укомплектованности штата в российских компаниях составил всего 67%, а к октябрю 2025 года 78% работодателей продолжают сталкиваться с дефицитом кадров. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о том, что решения, принимаемые HR-менеджерами, напрямую влияют не только на внутренний климат, но и на общую операционную эффективность и конкурентоспособность бизнеса. Более того, они формируют долгосрочную устойчивость компании, что является ключевым для её выживания и процветания в условиях постоянно меняющейся экономики.

Настоящая работа призвана не просто изучить, но и систематизировать теоретические основы, методологические подходы и практические аспекты разработки управленческих решений в управлении персоналом. Мы стремимся проанализировать их особенности и влияние на эффективность организации, вооружив студентов по направлениям «Менеджмент» и «Управление персоналом» глубокими и актуальными знаниями. Цель данной курсовой работы — предоставить исчерпывающий обзор, который станет прочной основой для дальнейших исследований, дипломных работ и успешной профессиональной деятельности. Мы погрузимся в классические теории, рассмотрим новейшие данные и тренды российского HR-рынка до 2025 года, детально раскроем специфические факторы, методы оценки эффективности, практические HR-tech инструменты и стратегии минимизации рисков, учитывая цифровую трансформацию и повсеместное внедрение искусственного интеллекта.

Теоретические основы управленческих решений и их специфика в HR

Принятие решений — это кровеносная система любой организации, непрерывно питающая её жизненно важные функции. Как отмечал Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, именно принятие решений составляет «суть управленческой деятельности». Это не просто выбор, а взвешенный процесс, направленный на разрешение противоречий, оптимизацию ресурсов и достижение поставленных целей. В контексте управления персоналом, управленческие решения приобретают особую специфику, поскольку они затрагивают самый ценный актив организации — её людей. Неужели можно недооценивать влияние такого процесса на судьбы сотрудников и, как следствие, на результаты всего бизнеса?

Понятие, сущность и функции управленческого решения

Управленческое решение можно определить как результат осознанного выбора оптимального варианта действия из множества альтернатив, направленного на достижение конкретных целей организации. Это не просто реакция на проблему, а проактивный шаг, требующий глубокого анализа ситуации, прогнозирования последствий и принятия ответственности за конечный результат.

Сущность управленческого решения многогранна:

• Целевая направленность: Каждое решение призвано способствовать достижению стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. Оно должно быть логически увязано с общей миссией и видением организации.
• Процессуальность: Принятие решения — это не мгновенный акт, а последовательность этапов: от выявления проблемы до оценки альтернатив и выбора наиболее эффективного пути.
• Обоснованность: Эффективное управленческое решение всегда базируется на всестороннем анализе информации, логике и, по возможности, данных отчетов и статистике. Оно редко бывает спонтанным.
• Компетентность и ответственность: Решение принимается компетентным руководителем в пределах его полномочий, и он несёт полную ответственность за последствия этого выбора.
• Воздействие: Управленческие решения влияют на самые разные аспекты деятельности организации — от бизнес-моделей и выпускаемых продуктов до сотрудников и их благополучия.

В сфере управления персоналом, управленческое решение также рассматривается как взвешенный шаг, результатом которого является осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно пронизывает всю управленческую деятельность, от найма и адаптации до развития и увольнения сотрудников.

Классификация управленческих решений

Для глубокого понимания управленческих решений необходима их систематизация. Они классифицируются по множеству признаков, каждый из которых отражает определённый аспект их природы и применения.

Представим ключевые классификации в виде таблицы:

Признак классификации	Типы управленческих решений	Характеристика
По виду	Кадровые решения	Результат деятельности HR-менеджера, касающийся персонала.
По времени действия	Стратегические	Определяют долгосрочное развитие, миссию, глобальные цели организации. Например, разработка новой системы оплаты труда на 5 лет.
	Тактические	Детализируют стратегические цели на среднесрочную перспективу (1-3 года). Например, внедрение программы обучения для повышения квалификации персонала.
	Оперативные	Решение текущих проблем, достижение краткосрочных целей (ежедневные, еженедельные). Например, распределение задач в отделе на день.
По характеру определенности	Запрограммированные	Принимаются в стандартных, повторяющихся ситуациях, для которых существуют чёткие алгоритмы или правила. Например, оформление отпуска по установленному регламенту.
	Незапрограммированные	Принимаются в новых, уникальных, нестандартных ситуациях, требующих творческого подхода и глубокого анализа. Например, разработка стратегии адаптации к кризису на рынке труда.
По способу принятия	Индивидуальные	Принимаются единолично руководителем.
	Коллективные	Принимаются группой лиц (например, на совещании) на основе оговоренных условий и консенсуса.
По направлению воздействия	Внутренние	Направлены на улучшение внутренних процессов работы, оптимизацию ресурсов, повышение эффективности. Например, изменение внутренней структуры отдела.
	Внешние	Направлены на адаптацию к внешней среде, усиление позиций на рынке, взаимодействие с внешними стейкхолдерами. Например, решение о выходе на новый сегмент рынка труда.

Такая детализированная классификация позволяет менеджерам осознанно подходить к выбору методов и инструментов для каждого конкретного решения, учитывая его масштаб, характер и потенциальные последствия.

Подходы к принятию управленческих решений: рациональный, интуитивный и нормативная модель

В теории управления выделяют несколько ключевых подходов к принятию решений, каждый из которых имеет свои основания и область применения.

1. Рациональный подход. Этот подход предполагает систематический, логический и строго аналитический процесс. Лицо, принимающее решение (ЛПР), стремится к максимально объективному выбору, основанному на данных, отчетах, статистике и логических выводах.

• Преимущества: Высокая предсказуемость результатов, минимизация субъективных ошибок, возможность обосновать решение на базе фактов, что особенно важно в условиях строгой отчётности.
• Недостатки: Может быть крайне трудо- и ресурсозатратным, особенно в условиях дефицита времени или информации. Требует значительных аналитических способностей и доступа к обширным данным.

Примером рационального решения в HR может быть выбор системы компенсации на основе анализа рынка труда, показателей производительности сотрудников и бюджета компании, с использованием экономико-математических моделей.

2. Интуитивный подход. Противоположность рациональному, этот подход опирается на интуицию, инстинкты, личный опыт менеджера и его «чутьё». Решения принимаются быстро, часто без глубокого формализованного анализа.

• Преимущества: Эффективен при ограниченных времени и ресурсах, позволяет быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства. Может быть незаменим в ситуациях высокой неопределённости, когда данных недостаточно.
• Недостатки: Результаты могут быть менее предсказуемыми и сильно зависят от субъективного опыта и квалификации менеджера. Существует высокий риск ошибок, обусловленных предубеждениями или неверной интерпретацией ситуации.

Интуитивное решение в HR может проявляться в найме сотрудника, когда менеджер, основываясь на многолетнем опыте и «первом впечатлении», принимает решение, не дожидаясь полного цикла формальной оценки.

3. Нормативная модель принятия решений. Эта модель представляет собой идеализированное представление о том, как должно приниматься решение, если ЛПР действует абсолютно рационально и логически. Она предполагает, что:

• ЛПР имеет полную и достоверную информацию о проблеме и всех возможных альтернативах.
• ЛПР точно знает свои цели и может ранжировать их по приоритетности.
• ЛПР способен объективно оценить все варианты и выбрать тот, который наилучшим образом соответствует целям организации.
• ЛПР стремится к максимизации полезности или выгоды.

Нормативная модель служит своего рода эталоном, к которому следует стремиться. Она подчеркивает важность систематического подхода, даже если на практике достичь полной рациональности невозможно из-за ограничений в информации, времени и когнитивных способностях человека. Проблема, с которой сталкивается ЛПР, часто формулируется как противоречие целей и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели. В этом контексте задачи оптимизации связаны с отысканием наилучшего из возможных решений, используя математические модели и целевую функцию. Например, в задачах линейного программирования для выбора оптимального плана производства продукции может использоваться модель вида: максимизировать прибыль Σ_j=1ⁿ c_jx_j при ограничениях на ресурсы Σ_j=1ⁿ a_ijx_j ≤ b_i для каждого ресурса i, где x_j — объём производства j-го продукта, c_j — прибыль от него, a_ij — затраты i-го ресурса на производство j-го продукта, а b_i — доступное количество i-го ресурса.

В реальной практике большинство управленческих решений представляют собой смесь этих подходов, где рациональный анализ дополняется интуитивными прозрениями, особенно в условиях ограниченной рациональности, о которой говорил Герберт Саймон.

Этапы разработки и оценки эффективности управленческих решений

Процесс разработки и принятия управленческих решений — это системный, многоступенчатый путь, который начинается задолго до самого момента выбора и завершается лишь после оценки достигнутых результатов. Этот цикл требует тщательности, последовательности и гибкости, особенно когда речь идет о динамичной сфере управления персоналом.

Основные этапы процесса разработки управленческого решения

Разработка управленческого решения традиционно подразделяется на три ключевых этапа, каждый из которых имеет свою специфику и значение:

1. Подготовка решения: Фаза, на которой формируется фундамент для будущего выбора.
2. Принятие решения: Момент выбора конкретного действия.
3. Организация выполнения решения: Реализация выбранного варианта и контроль за его исполнением.

Рассмотрим более детальный алгоритм, который раскрывает каждый из этих этапов:

1. Сбор полной информации о проблеме: Первый и критически важный шаг. Здесь происходит сбор всех релевантных данных о текущей ситуации, выявление корневых причин проблемы, анализ её масштаба и потенциальных последствий. Это может включать изучение внутренней статистики, отчётов, обратной связи от сотрудников, а также внешней информации о рынке труда или законодательных изменениях.
2. Постановка целей и расстановка приоритетов: Чёткое определение того, что именно должно быть достигнуто в результате решения. Цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound — конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени). При наличии нескольких целей необходимо расставить приоритеты.
3. Выбор оценочной системы: Определение критериев, по которым будут оцениваться альтернативные варианты решения и его конечная эффективность. Это могут быть финансовые показатели, сроки выполнения, степень удовлетворённости сотрудников, снижение текучести кадров и другие метрики.
4. Прогнозирование ситуации: Разработка возможных сценариев развития ситуации как без вмешательства, так и при реализации различных вариантов решения. Этот этап включает анализ рисков и потенциальных выгод каждого сценария.
5. Определение альтернативных вариантов: Генерация максимально широкого спектра возможных решений проблемы. На этом этапе приветствуется креативность и нешаблонное мышление.
6. Выбор оптимального варианта: Сравнительный анализ всех предложенных альтернатив по выбранным критериям. На основе этого анализа выбирается решение, которое наилучшим образом соответствует поставленным целям и минимизирует риски.
7. Контроль и анализ: После реализации решения необходимо постоянно отслеживать его выполнение и оценивать достигнутые результаты. Это позволяет своевременно корректировать действия и извлекать уроки для будущих решений.

Ситуационный подход и методы принятия решений

В постоянно меняющемся управленческом ландшафте универсальные принципы не всегда работают. Именно здесь на первый план выходит ситуационный подход, который концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, а не применением одних и тех же «лучших практик». В основе этого подхода лежит идея, что не существует единого «правильного» способа управления, и эффективность решений зависит от множества переменных: характера задачи, структуры организации, характеристик персонала и внешней среды.

В рамках ситуационного подхода широко используются следующие методы:

• Метод изучения хозяйственных и производственных ситуаций («кейс-стади»): Это мощный инструмент для обучения менеджеров и анализа сложных проблем. Суть метода заключается в детальном разборе реальных или гипотетических кейсов, где студенты или сотрудники анализируют проблему, выявляют факторы влияния, предлагают альтернативные решения и обосновывают свой выбор. «Кейс-стади» развивает аналитическое мышление, умение работать с неполной информацией и принимать решения в условиях неопределённости.
• Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго (1973, дополнена в 1988): Эта модель является одним из наиболее известных примеров ситуационного подхода к принятию решений, особенно в части участия подчинённых. Она помогает руководителю определить оптимальную степень привлечения команды к процессу, задавая серию диагностических вопросов. Модель учитывает такие факторы, как:
  • Требования к качеству решения (насколько важно принять высококачественное решение).
  • Приверженность подчинённых решению (насколько важно, чтобы сотрудники приняли и поддержали решение).
  • Информированность руководителя (есть ли у руководителя достаточная информация).
  • Структура задачи (насколько структурирована проблема).
  • Вероятность поддержки подчинённых.
  • Согласованность целей (совпадают ли цели подчинённых с целями организации).
  • Наличие конфликтов между подчинёнными.

  Основываясь на ответах, модель предлагает пять стилей принятия решений, от авторитарного (АI) до полностью делегирующего (GII), позволяя выбрать наиболее подходящий стиль участия в зависимости от конкретной ситуации.

Экспертные методы оценивания в управленческом процессе

Когда проблема сложна, нова, информация недостаточна или математическая формализация невозможна, на помощь приходят экспертные методы оценивания. Эти методы основаны на совокупном мнении специалистов-экспертов и позволяют получить качественную оценку или прогноз в условиях неопределённости.

К конкретным методам экспертного оценивания относятся:

• Метод простой ранжировки: Эксперты упорядочивают альтернативы или факторы по степени их важности или предпочтительности, присваивая им ранги.
• Метод задания весовых коэффициентов: Эксперты не просто ранжируют, но и присваивают каждой альтернативе или фактору определённый «вес» (коэффициент), отражающий его значимость. Сумма весовых коэффициентов обычно равна единице.
• Метод последовательных сравнений: Эксперты сравнивают альтернативы попарно, определяя, какая из них предпочтительнее. Затем эти сравнения агрегируются для получения общего рей��инга.
• Метод парных сравнений: Схож с последовательными сравнениями, но позволяет более детально оценить степень предпочтения одной альтернативы над другой.
• Метод Дельфи: Один из наиболее известных методов, цель которого — достичь консенсуса экспертов путём серии анонимных опросов. Ответы экспертов анализируются, обобщаются, и результаты представляются им для повторной оценки. Это позволяет избежать группового давления и выявить независимые мнения.
• Мозговой штурм (брейнсторминг): Метод генерации идей, при котором группа экспертов свободно высказывает любые идеи по решению проблемы, без критики и оценки на начальном этапе. Затем идеи систематизируются и анализируются.
• Метод круглого стола: Обсуждение проблемы группой экспертов в открытой дискуссии, направленной на выработку общего решения или консенсуса.
• Разработка перспективных сценариев: Создание нескольких вероятных вариантов будущего развития ситуации на основе различных предположений и факторов. Это позволяет оценить риски и возможности каждого сценария.
• Средневзвешенный метод оценки: Присвоение каждому критерию определённого веса, а затем оценка каждой альтернативы по этим критериям. Оптимальное решение выбирается на основе максимальной средневзвешенной оценки.
• Деловая игра: Симуляция реальной ситуации, в которой участники принимают управленческие решения в условиях, максимально приближенных к реальным. Позволяет отработать навыки, выявить скрытые проблемы и оценить эффективность решений.

Критерии и показатели оценки эффективности управленческих решений

Оценка эффективности управленческих решений — это заключительный, но не менее важный этап, который позволяет понять, насколько успешно была достигнута поставленная цель и какие уроки можно извлечь для будущего. Эффективность управленческих решений оценивают после получения результата с помощью метрик, определённых на этапе формирования решения.

Традиционно эффективность часто измеряется финансовыми показателями, такими как рентабельность инвестиций (ROI), прибыль, снижение затрат. Однако в современном менеджменте, особенно в HR, крайне важно учитывать более широкий спектр критериев, включая нефинансовые показатели.

Представим расширенный перечень критериев и показателей:

Категория эффективности	Примеры показателей
Финансовая эффективность	Рост прибыли, снижение издержек, ROI (Return on Investment) HR-проектов, увеличение выручки на сотрудника.
Организационная эффективность	Достижение целей с меньшими усилиями, числом работников, затраченным временем, повышение производительности труда, улучшение социально-психологического климата, снижение текучести кадров.
Социальная эффективность	Достижение социальных целей (например, повышение удовлетворённости сотрудников, создание комфортных условий труда, развитие корпоративной социальной ответственности, снижение уровня производственного травматизма).
Технологическая эффективность	Достижение мирового технического и технологического уровня производства (например, внедрение новых технологий в HR-процессы), повышение инновационности.
Правовая эффективность	Достижение правовых целей организации и персонала, соблюдение трудового законодательства, минимизация правовых рисков и судебных разбирательств.
Экологическая эффективность	Достижение экологических целей с минимальными затратами ресурсов, снижение воздействия на окружающую среду.
Качество решения	Своевременность представления проекта решения, степень его научной обоснованности, ориентация на изучение и использование прогрессивного опыта, ориентация на потребителя (внутреннего или внешнего).
Ресурсная эффективность	Интенсивность (соотношение затраченных усилий и времени), производительность (соотношение достигнутых результатов и времени), потенциал многократного повторного использования решения или его элементов.
Результативность	Показатели качества продукции/услуг, удовлетворённости клиентов.

Например, решение о внедрении новой системы обучения персонала может оцениваться не только по снижению затрат на внешних провайдеров (финансовая), но и по росту квалификации сотрудников (организационная), их удовлетворённости процессом обучения (социальная), а также по тому, насколько своевременно была разработана и запущена программа (качество решения). Использование такого комплексного подхода позволяет получить максимально полную картину результативности управленческих решений и обеспечить устойчивое развитие организации.

Особенности и факторы, влияющие на управленческие решения в управлении персоналом

Управление персоналом — это особая область менеджмента, где решения затрагивают не механизмы и процессы, а живых людей с их уникальными потребностями, амбициями, эмоциями и представлениями о справедливости. Поэтому управленческие решения в HR имеют свои глубокие особенности, а их качество зависит от множества внутренних и внешних факторов.

Специфика кадровых решений в деятельности HR-менеджера

Кадровое решение не является случайным выбором; это результат целенаправленной деятельности менеджера отдела кадров, направленной на оптимизацию использования человеческих ресурсов организации. Процесс принятия кадровых решений — это неотъемлемый элемент творческого процесса в деятельности руководителей любого уровня управления, от линейного менеджера до HR-директора. Понимание этой сущности критически важно для успеха всей организации. Почему же так часто компании игнорируют эту глубину, сводя HR к простой административной функции?

Особенности кадровых решений заключаются в их многомерности:

• Стратегическая направленность: Кадровые решения не просто закрывают текущие потребности, но и формируют будущий потенциал компании, её конкурентоспособность. Например, решение о развитии программы кадрового резерва напрямую влияет на долгосрочное стратегическое развитие.
• Функциональная направленность: Каждое решение касается конкретной функции HR: подбора, адаптации, обучения, мотивации, оценки, развития, компенсации или увольнения.
• Производственная направленность: Кадровые решения напрямую влияют на производительность труда, качество продукции или услуг, инновационный потенциал организации.
• Характер полномочий и ответственности: HR-менеджер, принимая кадровое решение, должен действовать в строгих рамках законодательства и внутренних политик, неся при этом высокую ответственность за его последствия для отдельного сотрудника и всей организации.
• Характер договорных отношений с работниками: Кадровые решения всегда связаны с трудовыми отношениями, регулируемыми законодательством и внутренними регламентами, что накладывает дополнительные ограничения и требования.

Менеджеры, принимающие кадровые решения, сталкиваются с целым рядом уникальных факторов:

• Уникальность трудового коллектива: Каждый коллектив — это сложная система взаимоотношений, где ценности, мотивация и поведение сотрудников могут существенно различаться.
• Многоаспектность менеджерской деятельности: Деятельность HR-менеджера включает в себя элементы психологии, социологии, права, экономики, что делает её сложной для формализации и количественной оценки.
• Сложности при количественной оценке и прогнозировании: Человеческий фактор трудно измерить и предсказать с высокой точностью. Эффект от HR-решений часто проявляется не сразу и не всегда прямолинейно.
• Стереотипы и предубеждения работников: HR-менеджеры должны учитывать, что сотрудники могут иметь устоявшиеся мнения, которые могут влиять на восприятие решений.
• Мотивация и представления о социальной справедливости: Решения должны быть справедливыми и прозрачными, чтобы не демотивировать персонал и не создавать конфликты.
• Рамки законности: Все кадровые решения должны строго соответствовать трудовому законодательству и нормативно-правовым актам.

При разработке кадровых решений необходимо выполнять требования, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений, включая чёткое определение целей кадровой работы и полную оценку всех возможных вариантов решения проблемы.

Внутренние факторы, влияющие на HR-решения

Внутренняя среда организации является основным источником как возможностей, так и ограничений для принятия HR-решений. Эти факторы формируют контекст, в котором менеджер действует.

• Ресурсы организации: Доступность финансовых, материальных, информационных и, конечно, человеческих ресурсов напрямую влияет на возможности HR. Например, бюджет на обучение определяет, какие программы могут быть реализованы, а наличие квалифицированных внутренних тренеров может сократить затраты на внешних. Недостаток ресурсов может вынудить HR-менеджера искать более креативные и менее затратные решения, например, внедрять программы peer-to-peer обучения.
• Организационная структура: Иерархия, степень централизации или децентрализации, количество уровней управления — всё это определяет, кто, как и в какие сроки принимает кадровые решения. В жёстко иерархических структурах процесс может быть более медленным и бюрократическим, в то время как в гибких матричных структурах решения могут приниматься быстрее, но требуют большей координации.
• Корпоративная культура: Это система ценностей, норм, убеждений и поведенческих моделей, принятых в организации. Сильная, поддерживающая культура облегчает внедрение изменений и новых HR-решений (например, внедрение системы обратной связи). Если же культура консервативна или конфликтна, HR-менеджеру придётся приложить больше усилий для обоснования и получения поддержки своим инициативам. Культура доверия стимулирует открытость, а культура контроля требует строгих процедур.
• Лидерский подход (стиль руководства): Стиль руководства высшего менеджмента и руководителей среднего звена оказывает колоссальное влияние на HR-решения. Авторитарный стиль может привести к централизованному принятию решений, в то время как демократический или трансформационный стиль предполагает активное вовлечение сотрудников в разработку и реализацию кадровой политики, что повышает их приверженность и мотивацию.

Внешние факторы и их влияние на кадровую политику

Помимо внутренних аспектов, HR-решения формируются под мощным давлением внешней среды, которая постоянно меняется и ставит перед компаниями новые вызовы.

• Законодательная база: Трудовое законодательство, нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения и кадровую политику, являются фундаментальными рамками для всех HR-решений. Любое решение о найме, увольнении, компенсации, условиях труда должно строго соответствовать закону, чтобы избежать юридических рисков и штрафов. Изменения в законодательстве (например, регулирование удаленной работы) требуют оперативной корректировки кадровой политики.
• Рынок труда: Ситуация на рынке труда — один из самых динамичных внешних факторов. Дефицит кадров (как мы уже отметили, к октябрю 2025 года 78% российских компаний сталкиваются с этой проблемой), конкуренция за таланты, изменение ожиданий соискателей, демографические сдвиги — всё это диктует HR-менеджерам необходимость пересматривать стратегии подбора, удержания, мотивации и развития персонала. Например, «рынок соискателя» вынуждает компании активно развивать HR-бренд и предлагать более привлекательные условия.
• Налоговая политика: Изменения в налоговом законодательстве могут влиять на формирование системы компенсаций и льгот, выбор форм трудовых отношений (например, ГПХ или самозанятость) и общий бюджет на персонал.
• Миграционная политика: Политика государства в отношении привлечения иностранной рабочей силы может быть критически важной для отраслей, сталкивающихся с острым дефицитом определённых категорий специалистов.
• Система образования и здравоохранения: Уровень подготовки выпускников вузов и колледжей напрямую влияет на доступность квалифицированных кадров. Качество системы здравоохранения в регионе может влиять на привлекательность территории для работников и, соответственно, на возможности найма.
• Социальное партнерство: Взаимодействие с профсоюзами и другими представительными органами работников может влиять на принятие решений, касающихся условий труда, заработной платы и социальных гарантий.
• Национальные особенности и культурный контекст: Культурные традиции, ценности и социальные нормы региона или страны могут влиять на корпоративную культуру, стили управления и ожидания сотрудников. Например, в некоторых культурах более ценятся иерархия и стабильность, в других — гибкость и индивидуальная инициатива.

Учёт всех этих факторов — как внутренних, так и внешних — позволяет HR-менеджерам принимать не только законные и обоснованные, но и по-настоящему эффективные управленческие решения, которые способствуют достижению стратегических целей организации.

Кадровая политика как стратегическая основа HR-решений

Современная организация — это не только совокупность активов и процессов, но прежде всего сообщество людей. В этом контексте кадровая политика перестаёт быть просто административной функцией и превращается в стратегическую ось, вокруг которой выстраиваются все управленческие решения, касающиеся человеческого капитала.

Эволюция роли HR: от отдела кадров к стратегическому партнеру

Исторически HR-функция воспринималась преимущественно как административная: оформление документов, расчёт зарплаты, учёт отпусков. Это был «отдел кадров», чья роль сводилась к операционной поддержке. Однако последние десятилетия принесли кардинальные изменения. Сегодня HR — это не просто отдел кадров, а стратегические специалисты, активно участвующие в формировании корпоративной культуры, управлении талантами, выработке стратегии и даже в принятии ключевых бизнес-решений.

Эта трансформация обусловлена несколькими факторами:

• Признание человеческого капитала как ключевого конкурентного преимущества: В условиях информационного общества именно знания, навыки и мотивация сотрудников становятся главным источником инноваций и устойчивого роста.
• Усложнение рынка труда: Дефицит квалифицированных кадров, борьба за таланты, изменение ожиданий новых поколений сотрудников требуют более сложной и продуманной кадровой политики.
• Цифровизация и автоматизация: Рутинные HR-процессы всё чаще автоматизируются, высвобождая время специалистов для более стратегических задач.
• Усиление влияния HR на бизнес-результаты: Рост HR-бюджетов в почти двух из трёх компаний и активное участие HR в разработке стратегии подтверждают, что работа с кадрами становится ключевой в развитии компаний, а роль HR заметно усиливается. Сегодня HR-специалисты не просто выполняют инструкции, но формируют ценностное предложение для сотрудников, разрабатывают программы развития, интегрируют HR-стратегию в общую бизнес-стратегию.

Дефицит кадров и «зарплатная гонка» в России к 2025 году

К октябрю 2025 года российский рынок труда демонстрирует беспрецедентный уровень кадрового дефицита, что является одним из наиболее острых вызовов для HR-менеджеров. Актуальные статистические данные рисуют тревожную картину:

• Дефицит кадров: 78% российских компаний сталкиваются с дефицитом кадров. Это значительная проблема, хотя и наблюдается небольшое снижение по сравнению с 86% в 2023 году и 81% в 2024 году. Средний уровень укомплектованности штата в российских компаниях к концу 2024 года составил всего 67%.
• Отраслевой дефицит: Наиболее острый дефицит кадров наблюдается в:
  • Медицине (90%)
  • Строительстве (83%)
  • Продажах и сфере услуг (по 80%)
  • Логистике (79%)
  • IT (78%)
  • Финансах (76%)
• «Рынок соискателя»: В 2024 году рынок труда характеризовался как «рынок соискателя» с 3-4 резюме на вакансию, в то время как комфортный показатель для работодателей составляет 6 резюме. К июню 2025 года количество резюме на hh.ru выросло на 25% за год, но количество вакансий снизилось на 25%, что усилило конкуренцию за рабочие места, особенно в сферах маркетинга, управления персоналом и финансового консалтинга. Однако в дефицитных отраслях ситуация остаётся сложной для работодателей.

Такой дефицит неизбежно приводит к «зарплатной гонке», когда компании вынуждены предлагать более высокие компенсации для привлечения и удержания специалистов. Это напрямую влияет на HR-решения:

• Пересмотр зарплатных вилок: HR-менеджеры вынуждены регулярно пересматривать уровень заработной платы, чтобы оставаться конкурентоспособными.
• Расширение социального пакета: Компании включают в пакет материальных и нематериальных стимулов не только стандартные ДМС, но и гибкий график, удаленную работу, возможности обучения, услуги психолога и Well-being программы.
• Разработка агрессивных стратегий переманивания: Активный хантинг становится нормой, что требует от HR-специалистов глубокого понимания рынка труда и уникальных предложений для кандидатов.
• Рост расходов на текучесть персонала: Замена менеджера может обходиться работодателю в 200% годового оклада, а линейного специалиста — в 40%. Эти цифры подчёркивают экономическую важность удержания сотрудников.

Инвестиции в HR-бренд и стратегии удержания сотрудников

В условиях острой конкуренции за кадры, инвестиции в HR-бренд становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми. По состоянию на 2025 год, 32% работодателей назвали укрепление HR-бренда главным российским HR-трендом, а 68% считают, что он будет актуален в ближайшие 24 месяца. Почти 40% крупных работодателей планировали увеличить инвестиции в развитие своего HR-бренда в 2024 году.

HR-бренд — это репутация компании как работодателя, её ценностное предложение для сотрудников. Сильный HR-бренд помогает привлекать лучших специалистов, снижать стоимость найма и повышать лояльность текущего персонала.

Компании используют разнообразные стратегии удержания сотрудников:

1. Гибкий график и удалённая работа: 70% компаний активно используют гибкий график и удалёнку. К концу 2023 года только 1,4% всех занятых в России работали полностью удалённо, но 55-65% удалённых работников трудятся в гибридном режиме. Число соискателей, желающих работать дистанционно или в гибридном режиме, в 2024 году выросло почти вдвое (на 92%). Этот тренд особенно заметен в IT-сфере, где до 40% российских айтишников работают удалённо.
2. Обучение и развитие: 77% компаний инвестируют в обучение и развитие сотрудников, что является мощным нематериальным стимулом и способом наращивания внутренней экспертизы.
3. Финансовая мотивация: 66% компаний используют финансовые стимулы, хотя сами работники больше всего ценят именно её (74%).
4. Индивидуальный подход: Для разных сфер (продажи, IT) существуют разные мотиваторы (самостоятельность в принятии решений, уровень должности, интересные задачи, гибкий график). Важен мониторинг уровня компенсаций, социальный пакет и бренд работодателя, работа с опросами по вовлечённости, прозрачные карьерные треки, своевременное предложение нового направления деятельности.
5. Программы адаптации: Включение программ адаптации новых сотрудников в общую кадровую политику, предусматривающую знакомство с корпоративной культурой, обучение и наставничество, помогает снизить текучесть на ранних этапах.

Таким образом, кадровая политика в условиях современного рынка труда превращается в сложный стратегический механизм, требующий от HR-менеджеров не только глубоких знаний, но и способности к постоянной адаптации и инновациям.

Методы оценки персонала и их интеграция в процесс принятия решений

В постоянно меняющемся ландшафте бизнеса, где таланты становятся ключевым активом, оценка персонала перестаёт быть формальной процедурой и превращается в мощный аналитический инструмент. Это фундамент, на котором строятся все обоснованные управленческие решения в HR.

Значение оценки персонала для принятия обоснованных HR-решений

Оценка персонала – это систематический процесс сбора, анализа и интерпретации информации о работниках для определения их производительности, квалификации, потенциального роста и соответствия требованиям организации. Это не просто инвентаризация навыков, а глубокий диагностический инструмент, позволяющий руководству принимать взвешенные и обоснованные управленческие решения.

Оценка применяется на всех этапах взаимодействия с персоналом, начиная от подбора и адаптации, заканчивая развитием, ротацией и планированием карьеры. Её результаты служат основой для трёх основных целей:

1. Административная цель: По результатам оценки руководители принимают конкретные управленческие решения:
   • Направление на дополнительное обучение и развитие.
   • Кадровые перестановки (повышение, перевод на другую должность).
   • Корректировка уровня заработной платы или системы бонусов.
   • Решения о продвижении по карьерной лестнице.
   • Принятие решения об увольнении в случае несоответствия требованиям.
2. Развивающая цель: Выявление зон роста сотрудников и разработка индивидуальных планов развития.
3. Мотивационная цель: Обратная связь по результатам оценки может стать мощным стимулом для улучшения работы и повышения вовлечённости.

Главная ценность оценки в том, что она позволяет работодателю принимать обоснованные кадровые решения, сокращая риски ошибок найма или назначения. Если за оценкой не последовало никаких кадровых решений или обратной связи, у сотрудников не будет мотивации для прохождения оценивания, а сам процесс превратится в пустую трату ресурсов. Внедрение системы оценки персонала выгодно для бизнеса, так как повышает эффективность сотрудников, упрощает корпоративный менеджмент и делает коллектив сплочённым, настроенным на достижение общих целей.

Современные методики оценки персонала

Современный HR-менеджмент располагает широким арсеналом методик оценки персонала, которые можно классифицировать по разным признакам. Предприятия используют анкетирование, собеседования, аттестации, тестирования и оценивание по KPI.

К наиболее распространённым и эффективным относятся:

• Аттестация: Регулярная, формализованная процедура оценки соответствия сотрудника занимаемой должности и его потенциала. Может включать оценку выполнения рабочих обязанностей, квалификации, профессиональных знаний и навыков.
• Ассессмент-центр: Комплексный метод оценки, основанный на наблюдении и анализе поведения сотрудников в различных моделируемых рабочих ситуациях. Включает тесты, ролевые игры, индивидуальные и групповые задания. Позволяет оценить широкий спектр компетенций (лидерство, коммуникации, стрессоустойчивость, решение проблем).
• Метод «360 градусов»: Предполагает получение обратной связи о сотруднике не только от непосредственного руководителя, но и от коллег, подчиненных, а иногда и от клиентов. Это обеспечивает максимально объективную и всестороннюю картину компетенций, зон роста и межличностных взаимодействий.
• Деловые игры: Моделирование управленческих или производственных ситуаций, в которых участники принимают решения, демонстрируя свои навыки и компетенции. Позволяют оценить способность к стратегическому мышлению, командной работе, принятию решений в условиях неопределённости.
• KPI (Ключевые показатели эффективности): Оценка результативности работы сотрудника или подразделения на основе заранее определённых, измеримых показателей. Например, объём продаж, количество выполненных проектов, скорость обработки запросов.
• Анкетирование: Сбор информации о сотрудниках с помощью опросников, которые могут касаться удовлетворённости работой, вовлечённости, предложений по улучшению процессов.
• Собеседования: Структурированные или неструктурированные беседы с сотрудниками для получения информации об их производительности, карьерных планах, проблемах.
• Психометрические тесты: Инструменты для измерения психологических характеристик, таких как интеллект, личностные качества, мотивация, склонности. Важно использовать только необходимые компании параметры, чтобы избежать сбора нерелевантной информации.

Методы оценки также делятся на:

• Количественные: Измеряют результативность в числовых показателях (например, KPI).
• Качественные: Применяются, где количественная оценка невозможна или затруднена, основаны на экспертных оценках (например, аттестация, ассессмент-центр).
• Комбинированные: Сочетают элементы количественных и качественных методов.

Влияние оценки персонала на эффективность организации (количественные показатели)

Грамотно построенная система оценки персонала не просто улучшает HR-процессы, но и оказывает ощутимое положительное влияние на общую эффективность бизнеса, что подтверждается рядом количественных показателей:

• Рост выручки и лояльности клиентов: Компании с вовлечёнными командами генерируют на 23% больше выручки и имеют более лояльных клиентов. Вовлечённость напрямую связана с регулярной и качественной оценкой, которая показывает сотрудникам их значимость и возможности для развития.
• Повышение стоимости акций и прибыли: Исследования показывают, что организации с высоким уровнем вовлечённости персонала имеют на 12% более дорогие акции, на 27 000 USD больше годовой объём продаж на одного сотрудника и на 3800 USD выше годовую прибыль на каждого специалиста. Эти цифры демонстрируют прямую корреляцию между инвестициями в HR-процессы и финансовыми успехами компании.
• Снижение текучести кадров: Грамотно построенная система оценки персонала может снизить текучесть кадров до 90%. Это происходит благодаря своевременному выявлению проблем, возможностям для развития и карьерного роста, что повышает удовлетворённость и приверженность сотрудников. Уменьшение текучести, в свою очередь, экономит компании значительные средства, так как замена специалиста обходится дорого.

Ключевые этапы внедрения системы оценки:

1. Принятие решения о внедрении: Оно должно быть коллективным, обоснованным и подкреплённым локальными исследованиями потребностей организации.
2. Разработка модели системы: Модель должна быть многоаспектной, комплексной, учитывать компетенции, KPI и специфику каждой должности или отдела.

Автоматизация оценки персонала: преимущества и выбор платформ

В эпоху цифровизации ручные методы оценки персонала становятся неэффективными и неконкурентоспособными. Автоматизированная оценка персонала — это цифровой подход к анализу эффективности работы сотрудников, который заменяет устаревшие бумажные анкеты и субъективные интервью.

Преимущества автоматизации:

• Объективность результатов: Автоматизированные системы минимизируют человеческий фактор и предвзятость, обеспечивая более точные и беспристрастные данные.
• Оперативность обработки данных: Информация собирается и анализируется значительно быстрее, что позволяет оперативно принимать кадровые решения и своевременно реагировать на изменения.
• Гибкость: Системы легко адаптируются под специфику должности или отдела, позволяя корректировать критерии оценки в зависимости от потребностей.
• Актуальность для удалённых и распределённых команд: Автоматизация особенно актуальна для компаний с географически распределёнными командами, где традиционные методы оценки затруднены. Она обеспечивает единые стандарты и прозрачность процесса.

Критерии выбора платформы для автоматизации оценки сотрудников:

• Удобство использования (User-Friendly Interface): Интуитивно понятный интерфейс как для HR-специалистов, так и для сотрудников, проходящих оценку.
• Надёжность платформы и безопасность данных: Гарантия сохранности конфиденциальной информации и стабильность работы системы.
• Возможности интеграции: Совместимость с другими HR-системами (например, HRM, ATS) и корпоративными инструментами для бесшовной работы.
• Функциональность: Наличие широкого спектра инструментов для различных методов оценки (тестирование, опросы, 360 градусов, управление KPI).
• Аналитические возможности: Способность генерировать подробные отчёты, визуализировать данные и предоставлять инсайты для принятия решений.

Внедрение автоматизированных систем оценки персонала является стратегическим шагом, который не только повышает эффективность HR-процессов, но и укрепляет конкурентные позиции компании на рынке.

Инновационные подходы и HR-tech инструменты для повышения эффективности решений

В 2025 году мир HR-менеджмента находится на передовой технологической революции. Цифровизация, Big Data и искусственный интеллект не просто оптимизируют рутинные процессы, но и кардинально меняют подходы к принятию управленческих решений, делая их более точными, быстрыми и стратегически обоснованными.

Цифровизация HR-процессов и экономический рост

Цифровые HR-инструменты стали неотъемлемой частью современного бизнеса. Они не только помогают отстроить бизнес-процессы, повысить мотивацию команды и увеличить прибыль компании, но и позволяют эффективно отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI). Более того, внедрение цифровых инструментов в управление организационной структурой и кадровое планирование может способствовать значительному экономическому росту. Например, исследования показывают, что это может привести к увеличению ВВП США на 92 млрд USD и ВВП Великобритании на 10,5 млрд GBP.

В России рынок HRtech демонстрирует впечатляющий рост. В 2024 году он вырос на 38%, достигнув совокупной выручки 99,3 млрд рублей для 80 крупнейших игроков. Сегмент решений для оценки и развития сотрудников вырос почти на 38% до 3,85 млрд рублей. Эти цифры подтверждают, что российские компании активно инвестируют в цифровизацию HR, осознавая её потенциал.

Основными преимуществами цифровизации HR-процессов являются:

• Повышение производительности: Цифровизация HR-процессов увеличивает производительность на 20-30%. Это достигается за счёт автоматизации рутинных задач, более быстрого доступа к информации и оптимизации коммуникаций.
• Укрепление корпоративной культуры: Цифровые платформы могут способствовать формированию единого информационного пространства, улучшению внутренних коммуникаций и повышению вовлечённости сотрудников.
• Оптимизация подбора и адаптации: Системы автоматизации рекрутинга (ATS) и онбординга существенно сокращают время найма и улучшают качество адаптации новых сотрудников.
• Упрощение развития и обучения: LMS (Learning Management Systems) и платформы для персонализированного обучения делают процесс развития более доступным, гибким и эффективным.

Обзор популярных российских HR-инструментов

Российский рынок HR-технологий предлагает широкий спектр инструментов, которые помогают компаниям решать разнообразные задачи в управлении персоналом. Среди наиболее популярных:

• 1С: Зарплата и управление персоналом: Классическое и широко распространённое решение для автоматизации учёта кадров, расчёта заработной платы, ведения отчётности. Является базовым инструментом для многих российских компаний.
• Experium: Комплексная платформа для автоматизации HR-процессов, охватывающая подбор, обучение, мотивацию, оценку и анализ эффективности персонала. Позволяет создавать индивидуальные программы развития и отслеживать прогресс.
• Инсайдер: Инструмент для мониторинга внутренних процессов, выявления негативных факторов, обеспечения информационной безопасности и анализа деятельности сотрудников. Также предлагает функционал для онбординга и адаптации.
• SteadyControl: Система контроля и управления линейным персоналом, позволяющая отслеживать KPI, время работы, местоположение и выполнять операционные задачи. Особенно актуальна для компаний с большим количеством удалённых или разъездных сотрудников.
• VocaTech и Sales Control: Эти инструменты нацелены на отслеживание результатов сотрудников, особенно в сфере продаж, и трансформацию бизнес-процессов на основе данных. Помогают выявлять узкие места и оптимизировать работу.

Эти и другие HR-инструменты позволяют HR-специалистам не только автоматизировать рутину, но и получать ценные аналитические данные для принятия стратегических решений.

Использование Big Data и искусственного интеллекта в HR

Появление Big Data и развитие искусственного интеллекта (ИИ) произвели революцию в HR, превратив его из интуитивной области в науку, основанную на данных.

Big Data в HR позволяет:

• Точно оценивать эффект от работы людей и результативность HR-процессов: Анализ больших объёмов данных о производительности, обучении, текучести, вовлечённости позволяет выявлять скрытые закономерности.
• Выявлять проблемные области: Например, определить, почему в определённом отделе высокая текучесть или низкая мотивация.
• Формировать персональные стратегии развития: На основе анализа данных о навыках и потенциале каждого сотрудника можно создавать индивидуальные планы обучения и карьерного роста.
• Анализировать факторы удовлетворённости и формировать стратегии по повышению мотивации и привязанности: Big Data помогает понять, что именно ценят сотрудники, и какие факторы влияют на их лояльность.

Искусственный интеллект в HR идёт ещё дальше, оптимизируя схемы принятия точных решений, обрабатывая информацию о людях и выдавая рекомендации по грамотному распределению ресурсов. Компании, внедряющие AI-технологии, получают значительное преимущество на рынке труда.

Количественные показатели влияния ИИ на HR:

• Рекрутинг: ИИ в рекрутинге может обрабатывать до 1000 резюме в сутки, значительно сокращая время найма и повышая его качество. 89,6% HR-специалистов, использующих ИИ в найме, сообщили об ускорении процесса. ИИ-инструменты могут автоматически отбирать кандидатов, проводить первичные собеседования (чат-боты), анализировать видеоинтервью.
• Административные задачи: ИИ-системы автоматизируют подготовку документов, расчёт компенсаций, планирование графиков, существенно сокращая трудозатраты HR-специалистов и позволяя им сосредоточиться на стратегических вопросах.
• Персонализация обучения: Внедрение персонализированного обучения на базе ИИ может увеличить завершаемость курсов на 60-80%, усвоение материала на 25-40%, сократить время на обучение на 30-50% и повысить применение полученных навыков в работе на 35-45%.
• Прогнозирование текучести кадров: ИИ может анализировать данные о сотрудниках и предсказывать вероятность их ухода, позволяя HR-менеджерам своевременно вмешиваться и разрабатывать меры по удержанию.
• Анализ настроений сотрудников: ИИ может анализировать тексты, голосовые сообщения и другие данные для оценки настроений в коллективе, выявления проблем и предотвращения конфликтов.

Опрос Всемирного банка показал, что 75% компаний планируют внедрить ИИ в свою работу к 2027 году. В России эта тенденция также набирает обороты: только 44% российских компаний активно используют ИИ в HR сейчас, тогда как в западных странах этот показатель выше 65%. Однако ИИ начал активно внедряться в российский бизнес в 2024 году, и эта тенденция сохранится в 2025 году, особенно в крупных компаниях.

Кейсы успешного внедрения HR-технологий

Практический опыт российских компаний наглядно демонстрирует эффективность внедрения HR-технологий.

Кейс сети «СушиWok»: После внедрения системы SteadyControl, предназначенной для контроля и управления линейным персоналом, сеть ресторанов зафиксировала значительные улучшения. В течение полутора месяцев число нарушений со стороны сотрудников сократилось в два раза, а общая эффективность персонала выросла на впечатляющие 53,5%. Этот пример показывает, как цифровые инструменты могут напрямую влиять на операционную дисциплину и продуктивность.

Кейс крупной российской ИТ-компании: После внедрения персонализированного обучения на базе ИИ компания зафиксировала следующие результаты:

• Сокращение времени на освоение новых технологий на 37%.
• Повышение удовлетворённости сотрудников программами развития на 42%.
• Ускорение вывода новых продуктов на рынок на 23%.

Эти данные свидетельствуют о том, что ИИ не просто автоматизирует, но и качественно улучшает процессы развития персонала, делая их более целевыми и результативными.

Эти кейсы подтверждают, что инвестиции в HR-tech и ИИ не просто дань моде, а стратегическое решение, приносящее ощутимые экономические выгоды и повышающее конкурентоспособность компании.

Риски, типовые ошибки и стратегии минимизации при разработке HR-решений

Принятие управленческих решений, особенно в сфере HR, всегда сопряжено с определённой степенью неопределённости и рисков. Колебания или неуверенность лидера могут разрушить корпоративную культуру и подорвать доверие. Понимание этих рисков и ошибок, а также разработка эффективных стратегий их минимизации, являются ключевыми компетенциями современного HR-менеджера.

Классификация кадровых рисков и причины плохих решений

Кадровый риск характеризуется как опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов. По сути, это риски того, что люди будут принимать плохие решения, которые приведут к убыткам для фирмы.

Причины плохих решений часто кроются в человеческом факторе и особенностях когнитивных процессов:

• Опора на эмоции: Принятие решений под влиянием сильных эмоций (страх, гнев, эйфория) может привести к иррациональным выборам.
• Недостаток информации: Отсутствие полной и достоверной информации или нежелание её собирать и анализировать.
• Желание верить в верность решений: Тенденция искать подтверждение уже принятому решению и игнорировать противоречащие факты (предвзятость подтверждения).
• Принятие новых решений для подтверждения старых: Нежелание признавать ошибки прошлого, что приводит к усугублению ситуации.
• Нежелание спорить с группой (групповое мышление): Стремление к консенсусу, даже если это означает подавление альтернативных точек зрения или игнорирование потенциальных проблем.

Человеческое принятие решений часто хаотично — смесь рационального и интуитивного, иногда иррационального.

Кадровые риски можно классифицировать по разным признакам:

Признак классификации	Типы кадровых рисков	Характеристика и примеры
По источнику возникновения	Случайные риски	Возникают непреднамеренно. Примеры: недостаток опыта у сотрудника, стресс, благие намерения, но непродуманное делегирование полномочий, ошибки в планировании.
	Неслучайные/целенаправленные риски	Возникают в результате преднамеренных действий или бездействия. Примеры: личная выгода сотрудника, месть, ценности, отличные от организации, интриги, конфликты, несправедливая оценка, демотивированность, саботаж.
По объекту воздействия	Риски, связанные с нелояльностью персонала	Утечка конфиденциальной информации, саботаж, имиджевые потери.
	Риски, связанные с непродуманной мотивацией	Снижение производительности, текучесть кадров из-за неэффективной системы стимулирования.
	Риски, связанные с низкой вовлечённостью	Отсутствие инициативы, снижение качества работы, эмоциональное выгорание.
	Риски, связанные с недостатком информации	Принятие решений на основе неполных или недостоверных данных.
	Риски, связанные с непрофессионализмом HR-менеджера	Ошибки в подборе, адаптации, развитии персонала.
	Риски, связанные со стилем лидера	Демотивация команды из-за неэффективного управления.
	Риски, связанные с конкурентами	Потеря ценных сотрудников из-за более привлекательных предложений конкурентов.
По масштабу воздействия	Внешние риски	Изменения в экономике, на рынке труда, в законодательстве, конкуренция. Например, внезапный рост безработицы или изменение налоговой политики.
	Внутренние риски	Связаны со специализацией компании, организационной культурой, кадровой политикой, стилем руководства. Например, внутренние конфликты, устаревшие методы управления.

Типовые ошибки при подборе и оценке персонала

Процессы подбора и оценки персонала, несмотря на их критическую важность, являются источником множества распространённых ошибок:

• Необъективная оценка кандидатов на собеседованиях: Часто менеджеры принимают решения о найме на основе субъективных впечатлений, личных предпочтений, первого впечатления, игнорируя объективные данные или структурированные методики оценки. Это приводит к найму «не тех» людей.
• Ошибки при заключении трудового договора: Нечёткие формулировки, отсутствие ключевых условий или их несоблюдение может привести к юридическим спорам и финансовым потерям.
• Привлечение дорогостоящего специалиста для временного проекта с последующими проблемами удержания: Если не продумать дальнейшую траекторию развития или перспективы, высококвалифицированный специалист быстро уйдёт после завершения проекта.
• Влияние на рынок труда при предложении зарплаты существенно выше рыночной: Это может вызвать «зарплатную инфляцию» и привлечь «охотников за зарплатой», а не лояльных сотрудников.
• Отсутствие чётких целей при внедрении системы оценки персонала: Без понимания, что именно должно быть измерено и для чего, система оценки становится бессмысленной.
• Игнорирование мнения коллектива: Внедрение новых HR-инициатив без учёта обратной связи от сотрудников или их вовлечения может вызвать сопротивление и демотивацию.
• Необъективные самооценки у сотрудников: Если система оценки не обеспечивает анонимность или не создаёт атмосферу доверия, самооценка сотрудников может быть завышенной или заниженной.

Методы управления HR-рисками

Управление HR-рисками — это систематический процесс, направленный на идентификацию, оценку и минимизацию потенциальных угроз, связанных с человеческими ресурсами.

Основные методы управления рисками:

• Удержание (принятие) риска: Признание неизбежности рисков и принятие решения не предпринимать активных действий по их устранению, если затраты на избежание риска выше потенциальных потерь. Например, компания может принять риск потери некоторых сотрудников с низкой производительностью, если стоимость их удержания слишком высока.
• Профилактика и снижение потерь: Сдерживание неустранимых рисков и минимизация их негативных последствий. Это включает в себя:
  • Прописывание чётких процедур (например, для найма, адаптации, увольнения).
  • Использование структурированных собеседований и объективных методов оценки.
  • Соблюдение этических норм при найме и трудоустройстве (равенство возможностей, недискриминация, беспристрастные процедуры увольнения).
  • Внедрение систем менторства и наставничества для новых сотрудников.
  • Разработка превентивных мер для предотвращения нежелательного поведения сотрудников (например, системы мониторинга информационной безопасности).
• Передача/разделение риска: Перекладывание части или всего риска на третью сторону. Например, аутсорсинг функций подбора персонала, страхование ответственности, использование подрядчиков.

Экспертные методы оценки кадровых рисков

Для качественного анализа кадровых рисков, особенно в условиях неопределённости, широко используются экспертные методы. Эксперты, привлекаемые для оценки, должны иметь доступ ко всей информации, обладать креативностью и знаниями, быть свободными от личных предпочтений и предвзятости.

К конкретным методам экспертной оценки кадровых рисков относятся:

• SWOT-анализ: Анализ сильных и слабых сторон (внутренних факторов), возможностей и угроз (внешних факторов) в контексте кадровой политики. Позволяет системно оценить текущее положение и потенциальные риски.
• «Роза (звезда), спираль рисков»: Визуализация рисков по различным параметрам (вероятность, воздействие, управляемость), позволяющая наглядно представить картину рисков и приоритеты для управления.
• Метод аналогий: Сравнение текущей ситуации с прошлым опытом аналогичных проектов или ситуаций. Позволяет предвидеть риски на основе уже имеющихся данных.
• Метод Дельфи: Серия анонимных опросов экспертов с обратной связью, направленная на достижение консенсуса по оценке вероятности и последствий кадровых рисков.
• Мозговой штурм: Групповой метод генерации идей по выявлению потенциальных кадровых рисков и разработке мер по их минимизации.
• Метод критических значений: Определение пороговых значений для ключевых показателей (например, уровень текучести кадров), при превышении которых риск становится критическим.
• Авторская методика Human Capital Review («Анализ рисков в области персонала»): Комплексная методика, разработанная для систематической оценки различных аспектов кадровых рисков, таких как риски, связанные с привлечением, удержанием, развитием, мотивацией, а также с культурными и организационными факторами.

Применение этих методов позволяет HR-менеджерам не только выявлять потенциальные угрозы, но и разрабатывать проактивные стратегии для их минимизации, обеспечивая стабильность и эффективность работы с человеческим капиталом.

Современные тенденции и вызовы для HR-менеджеров в 2025 году

2025 год обещает стать переломным для сферы управления человеческими ресурсами. Под напором новых технологий, демографических сдвигов, экономических вызовов и трансформации рабочей среды, HR-менеджеры сталкиваются с беспрецедентными изменениями. Понимание этих тенденций и готовность к новым вызовам являются залогом успеха в формировании эффективной кадровой политики.

Глобальные изменения и удалённая занятость

Пандемия COVID-19 ускорила процессы, которые уже назревали, и сделала удалённую занятость актуальным мировым трендом. Этот фактор продолжает оказывать глубокое влияние на рынок труда и HR-стратегии.

• Развитие удалённой и гибридной работы в России:
  • К концу 2023 года только 1,4% всех занятых в России работали полностью удалённо, а в 2024 году эта доля составила чуть более 1%. Однако эти цифры не отражают полной картины, так как 55-65% удалённых работников трудятся в гибридном режиме, сочетая работу из дома и в офисе.
  • В I квартале 2024 года уровень дистанционной занятости в России начал расти после спада 2022 года. Около 6,7% всех вакансий в 2023 году предполагали удалённый формат работы.
  • В сфере ИТ удалённая работа наиболее распространена: до 35% всех вакансий в этой отрасли к концу 2023 года подразумевали удалённый формат, и около 40% российских айтишников работали удалённо.
• Вызовы для привлечения и удержания кадров: Удалённая работа значительно расширяет выбор у кандидатов, позволяя им работать на компании в любой точке мира. Это усложняет их привлечение и удержание для компаний, которые вынуждены конкурировать не только на местном, но и на глобальном рынке труда. Число соискателей, желающих работать дистанционно или в гибридном режиме, в 2024 году выросло почти вдвое (на 92%) по сравнению с предыдущим годом. Это требует от HR-менеджеров пересмотра подходов к формированию ценностного предложения, созданию эффективных удалённых команд и поддержанию корпоративной культуры на расстоянии.

Ключевые HR-тренды 2025 года: удержание, производительность, человекоцентричность

Согласно совместному исследованию НИУ ВШЭ, hh.ru и компании «Анкор», основными HR-трендами 2025 года являются:

1. Удержание персонала: В условиях дефицита кадров (78% компаний сталкиваются с ним к октябрю 2025 года) и высокой стоимости текучести (до 200% годового оклада для менеджера), удержание становится приоритетом №1. HR-менеджеры фокусируются на создании привлекательных условий труда, развитии программ лояльности, персонализированной мотивации и прозрачных карьерных путей.
2. Повышение производительности: Работодатели пересматривают целевые показатели и фокусируются на повышении производительности труда и операционной эффективности. Это включает оптимизацию бизнес-процессов, внедрение эффективных инструментов для оценки и управления производительностью, а также развитие навыков сотрудников.
3. Развитие человекоцентричной культуры: Современный HR активно фокусируется на создании благоприятной среды для развития и роста сотрудников. Это означает переход от чисто утилитарного отношения к персоналу к признанию его ценности как личности, инвестициям в его благополучие и развитие.

Эти тренды подчёркивают, что главная задача современного HR-менеджера — не просто закрывать вакансии, а стратегически привлекать, удержать и мотивировать лучших специалистов, формируя устойчивую и продуктивную команду.

Искусственный интеллект как неотъемлемая часть HR-менеджмента

К 2025 году искусственный интеллект (ИИ) станет неотъемлемой частью кадрового менеджмента, трансформируя практически все HR-процессы. ИИ начал активно внедряться в российский бизнес в 2024 году, и эта тенденция сохранится в 2025 году, особенно в крупных компаниях.

• Подбор персонала: ИИ-алгоритмы могут анализировать тысячи резюме, выявляя наиболее подходящих кандидатов на основе заданных критериев, проводить первичные собеседования через чат-ботов и даже прогнозировать успешность кандидата в определённой роли.
• Прогнозирование текучести кадров: На основе анализа данных о сотрудниках (стаж, производительность, удовлетворённость, участие в обучении) ИИ может предсказывать вероятность ухода сотрудника, позволяя HR-менеджерам своевременно принимать меры по его удержанию.
• Персонализация обучения: ИИ-системы способны анализировать индивидуальные потребности сотрудников в обучении и предлагать персонализированные курсы и программы развития, что значительно повышает их эффективность.
• Анализ настроений сотрудников: ИИ может обрабатывать данные из опросов, корпоративных коммуникаций, систем обратной связи для выявления общего настроения в коллективе, раннего обнаружения конфликтов и проблем.

Цифровизация HR-процессов, усиленная ИИ, увеличивает производительность на 20-30%. Однако, только 44% российских компаний активно используют ИИ в HR, тогда как в западных странах этот показатель выше 65%. Это указывает на значительный потенциал для роста и развития в российской HR-сфере.

Развитие навыков HR-специалистов и концепция Well-being

Стремительная цифровизация и внедрение ИИ предъявляют новые требования к навыкам HR-специалистов. Около 40% навыков, актуальных сегодня, утратят свою значимость к 2027 году. Это означает, что HR-менеджерам необходимо постоянно обучаться и развивать компетенции в области:

• HR-аналитики и работы с данными: Способность интерпретировать большие объёмы данных, принимать решения на их основе.
• Цифровой грамотности: Умение работать с HR-tech инструментами и ИИ-платформами.
• Стратегического мышления: Способность связывать HR-решения с общими бизнес-целями.
• Эмоционального интеллекта: Важность межличностных навыков в условиях роста технологий.

Наряду с этим, концепция Well-being (благополучия) становится неотъемлемой частью HR-стратегии. Это комплексный подход к заботе о физическом, ментальном, финансовом и социальном здоровье сотрудников. Well-being программы включают:

• Расширенные пакеты ДМС.
• Услуги психолога и программы поддержки ментального здоровья.
• Гибкие условия труда (удалённая работа, гибридный график).
• Программы по пропаганде здорового образа жизни (ЗОЖ).
• Финансовое консультирование.

Эти инициативы помогают снизить стресс, повысить удовлетворённость и лояльность сотрудников, что напрямую влияет на их производительность и удержание.

Особенности работы с поколением Z и внутренняя мобильность

На рынок труда активно выходит поколение Z, которое имеет свои уникальные ценности и ожидания. Они ценят:

• Гибкость: В графике работы и условиях труда.
• Возможность самореализации: Важность интересных задач и проектов.
• Социальную ответственность компании: Стремление работать в компаниях, которые разделяют их ценности и имеют позитивное влияние на мир.
• Прозрачность и открытую коммуникацию: Важность честной и своевременной обратной связи.

Компании должны предлагать гибкий график, возможности для развития, участие в социальных проектах и открытую коммуникацию, чтобы привлечь и удержать этих талантливых молодых специалистов.

Ещё одной ключевой стратегией управления талантами в 2024 году, которая продолжит развиваться в 2025 году, является внутренняя мобильность. Она направлена на создание доступа к получению нужных компании навыков путём горизонтального или вертикального перемещения сотрудников внутри организации. Это позволяет:

• Сохранять ценных сотрудников, предлагая им новые возможности для роста.
• Экономить на внешнем рекрутинге.
• Наращивать внутреннюю экспертизу и гибкость команды.
• Повышать вовлечённость и мотивацию персонала.

Все эти тенденции и вызовы требуют от HR-менеджеров не просто адаптации, но и проактивного формирования будущего кадрового менеджмента, основанного на данных, технологиях и глубоком понимании человеческого фактора.

Заключение

В ходе настоящего исследования мы погрузились в многогранный мир управленческих решений, рассмотрев их теоретические основы, методологические подходы и практические аспекты, особенно в контексте динамичной и стратегически важной сферы управления персоналом. От Герберта Саймона, назвавшего принятие решений «сутью управленческой деятельности», до актуальных вызовов 2025 года, мы проследили эволюцию подходов и инструментов, формирующих эффективную кадровую политику.

Мы систематизировали базовые понятия, представили детализированную классификацию управленческих решений по их виду, времени действия, характеру определенности, способу принятия и направлению воздействия. Были проанализированы рациональный и интуитивный подходы, а также нормативная модель принятия решений, показав их преимущества, недостатки и области применимости в реальной практике.

Ключевым стало глубокое рассмотрение этапов разработки управленческих решений – от подготовки и принятия до организации выполнения и оценки эффективности. Особое внимание уделено ситуационному подходу, методу «кейс-стади» и модели Врума, Йеттона и Яго, которые подчеркивают контекстуальную обусловленность управленческого выбора. Детально описаны экспертные методы оценивания (Дельфи, мозговой штурм, ранжировка), незаменимые в условиях неопределенности. Важным аспектом стало расширение критериев оценки эффективности, включив не только финансовые, но и организационные, социальные, технологические, правовые и экологические метрики, а также показатели своевременности и научной обоснованности.

В разделе, посвященном специфике HR-решений, мы выявили их уникальный характер, обусловленный человеческим фактором, и проанализировали комплекс внутренних (ресурсы, оргструктура, корпоративная культура, лидерство) и внешних (законодательство, рынок труда, налоговая политика, миграция) факторов. Выяснилось, что кадровая политика трансформировалась из поддерживающей функции в стратегический партнер, активно влияющий на конкурентоспособность организации. Актуальные данные на октябрь 2025 года, демонстрирующие 78%-ный дефицит кадров в России, средний уровень укомплектованности штата в 67% и рост инвестиций в HR-бренд, красноречиво свидетельствуют о «рынке соискателя» и необходимости новых стратегий удержания персонала.

Мы обосновали критическую важность оценки персонала для принятия обоснованных HR-решений, представив современные методики (аттестация, ассессмент-центр, 360 градусов, KPI) и их автоматизацию. Количественные показатели, такие как 23%-ный рост выручки у вовлеченных команд и потенциальное 90%-ное снижение текучести кадров, подтверждают экономическую ценность системной оценки.

Кульминацией исследования стал анализ инновационных подходов и HR-tech инструментов. Цифровизация HR-процессов, способствующая увеличению производительности на 20-30%, и стремительный рост российского HRtech рынка (на 38% в 2024 году), подчеркивают необратимость технологической трансформации. Обзор популярных российских HR-инструментов, а также углубленный анализ применения Big Data и ИИ в рекрутинге, обучении и прогнозировании текучести кадров с подтвержденными количественными выгодами (89,6% ускорение найма, 60-80% рост завершаемости курсов), показали, как технологии меняют парадигму HR. Кейсы компаний, таких как «СушиWok», наглядно продемонстрировали практическую эффективность этих решений.

Наконец, мы выявили ключевые риски и типовые ошибки при разработке HR-решений, классифицировав кадровые риски на случайные и неслучайные, и предложили стратегии их минимизации, включая экспертные методы оценки (SWOT-анализ, метод Дельфи, Human Capital Review). Завершающий раздел осветил главные тенденции и вызовы для HR-менеджеров в 2025 году: от влияния удаленной занятости и необходимости развития человекоцентричной культуры до повсеместного внедрения ИИ, требующего новых навыков от HR-специалистов, и развития Well-being программ.

Таким образом, для эффективной разработки управленческих решений в управлении персоналом в современных условиях необходим системный подход, основанный на глубоких теоретических знаниях, постоянном анализе актуальных данных рынка труда, активном использовании современных HR-технологий (Big Data, ИИ) и умении управлять рисками. Только такой комплексный подход позволит HR-функции не просто адаптироваться к изменениям, но и стать ключевым стратегическим партнером в достижении общих целей организации.

Список использованной литературы

1. Албастова, Л.Н. Управление организацией: теории и технологии / Л.Н. Албастова, Т.В. Мартыненко. – Москва: РАГС, 2007.
2. Алиева, З.А. Методы менеджмента / З.А. Алиева, З.П. Румянцева // РЭЖ. – 2006. – № 7.
3. Блинов, А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях / А.Ю. Блинов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 1.
4. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер. – Москва, 2007.
5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – Москва: ИНФРА-М, 2006.
6. Кнорринг, В.И. Основы искусства управления / В.И. Кнорринг. – Москва, 2006.
7. Теория управления / под ред. В.Г. Игнатова, Л.Н. Албастова. – Москва, 2006.
8. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин. – Киев, 2007.
9. Академия ДПО. Управленческое решение: понятие, классификация и принятие решения. – URL: https://akademyadpo.ru/upravlencheskoe-reshenie-ponyatie-klassifikaciya-i-prinyatie-resheniya (дата обращения: 16.10.2025).
10. Академия непрерывного образования. Тренды развития HR в 2025 году: кадровый голод, искусственный интеллект и аналитика. – URL: https://ano-dpo.ru/news/hr-trendy-2025 (дата обращения: 16.10.2025).
11. Бизнес-школа ITC Group. Классификация и виды управленческих решений: ключевые аспекты. – URL: https://itctraining.ru/blog/klassifikaciya-i-vidy-upravlencheskih-reshenij/ (дата обращения: 16.10.2025).
12. Власта Персонал. Кадровые риски и методы управления ими. – URL: https://vlasta-p.com/useful_info/kadrovye-riski-i-metody-upr-5/ (дата обращения: 16.10.2025).
13. Воронка найма. 9 трендов развития HR в 2024−2025 годах. – URL: https://voronka.io/blog/hr-trendy-2024-2025/ (дата обращения: 16.10.2025).
14. ГУУ. Теория и практика принятия управленческих решений (Коростелев Г.Н.). – URL: https://guu.ru/wp-content/uploads/2022/07/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B2-%D0%93.%D0%9D.-%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F-%D0%B8-%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
15. Губкинский университет. Основные понятия теории принятия решений. – URL: https://gubkin.ru/faculty/economic_and_management/chairs_and_departments/kafedra_menedzhmenta_i_marketinga/study/lection/4_osnovy_teorii_prinyatiya_resheniy.php (дата обращения: 16.10.2025).
16. Директор по персоналу. Модели и методы принятия управленческих решений. – URL: https://hr-director.ru/article/67035-modeli-i-metody-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 16.10.2025).
17. Директор по персоналу. Риски при подборе персонала: топ-3. – URL: https://hr-director.ru/article/67018-riski-pri-podbore-personala (дата обращения: 16.10.2025).
18. КиберЛенинка. Кадровые решения и их особенности. Методы и технологии принятия решений в кадровом менеджменте. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovye-resheniya-i-ih-osobennosti-metody-i-tehnologii-prinyatiya-resheniy-v-kadrovom-menedzhmente (дата обращения: 16.10.2025).
19. КиберЛенинка. Особенности принятия кадровых решений. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-prinyatiya-kadrovyh-resheniy (дата обращения: 16.10.2025).
20. КиберЛенинка. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tehnologii-otsenki-personala-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 16.10.2025).
21. Клуб ОЦО. 10 основных HR-трендов в 2025 году. – URL: https://cluboco.ru/articles/10-osnovnykh-hr-trendov-v-2025-godu/ (дата обращения: 16.10.2025).
22. Концепт. 20 инструментов для оптимизации работы HR. – URL: https://concept.ru/blog/20-instrumenty-dlya-optimizacii-raboty-hr (дата обращения: 16.10.2025).
23. ЛидерТаск. Топ-10 HR инструментов: лучшие программы для эффективного управления персоналом. – URL: https://leadertask.ru/blog/top-10-hr-instrumentov/ (дата обращения: 16.10.2025).
24. Микософт. Кадровые решения. – URL: https://micousoft.ru/publikatsii/kadrovye-resheniya (дата обращения: 16.10.2025).
25. Mirapolis. 11 HR-тенденций 2024 года. – URL: https://mirapolis.ru/blog/11-hr-trendov-2024-goda/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. ПланФакт. Принятия управленческих решений — что это, какие бывают методы. – URL: https://planfact.ru/blog/prinyatie-upravlencheskih-resheniy/ (дата обращения: 16.10.2025).
27. Proaction.pro. Как повысить эффективность управления персоналом: методы, критерии и ключевые показатели. – URL: https://proaction.pro/blog/effektivnost-upravleniya-personalom (дата обращения: 16.10.2025).
28. QForm. Как автоматизация оценки персонала меняет подход к управлению командой. – URL: https://qform.io/blog/avtomatizacia-ocenki-personala (дата обращения: 16.10.2025).
29. ROMI center. Методы оценки персонала. – URL: https://romicenter.ru/blog/metody-ocenki-personala (дата обращения: 16.10.2025).
30. Skypro. Виды и классификация управленческих решений: основные принципы. – URL: https://sky.pro/media/vidy-i-klassifikaciya-upravlencheskih-reshenij/ (дата обращения: 16.10.2025).
31. Skillbox Media. Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю. – URL: https://skillbox.ru/media/base/metody-i-sposoby-prinyatiya-upravlencheskikh-resheniy/ (дата обращения: 16.10.2025).
32. Справочник Автор24. Основные этапы разработки управленческих решений. – URL: https://xn--80ahb2g.xn--p1ai/wiki/osnovnye_etapy_razrabotki_upravlencheskih_resheniy (дата обращения: 16.10.2025).
33. StartExam. Внедрение системы оценки персонала: кому и когда необходимо, почему, плюсы для бизнеса, основные этапы. – URL: https://startexam.com/blog/vnedrenie-sistemy-otsenki-personala (дата обращения: 16.10.2025).
34. StartExam. Методы оценки персонала. – URL: https://startexam.com/blog/metody-otsenki-personala (дата обращения: 16.10.2025).
35. SteadyControl. ТОП-8 инструментов для повышения эффективности персонала. – URL: https://steadycontrol.com/blog/instrumenty-dlya-povysheniya-effektivnosti-personala (дата обращения: 16.10.2025).
36. TECH-RECRUITER. Какие риски сопровождают процесс найма персонала и как их избежать? – URL: https://tech-recruiter.ru/blog/riski-najma (дата обращения: 16.10.2025).
37. Uchebnik.online. Глава 1. Научные основы принятия управленческих решений. – URL: https://uchebnik.online/menedjment/nauchnye-osnovy-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-42461.html (дата обращения: 16.10.2025).
38. UIS. Методы оценки персонала. – URL: https://uiscom.ru/blog/metody-otsenki-personala (дата обращения: 16.10.2025).
39. Unicraft. Оценка персонала: виды и методы оценки сотрудников в организации. – URL: https://unicraft.org/blog/ocenka-personala (дата обращения: 16.10.2025).
40. Вестник Алтайской академии экономики и права. РОЛЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. – URL: https://vaael.ru/ru/journal/article/view?id=486 (дата обращения: 16.10.2025).
41. HR-Elearning. Инструменты и технологии для повышения эффективности управления персоналом. – URL: https://hr-elearning.ru/instrumenty-i-tehnologii-dlya-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 16.10.2025).
42. HT Lab. Как выбрать метод оценки персонала в организации. – URL: https://ht-lab.ru/knowledge/articles/metody-ocenki-personala/ (дата обращения: 16.10.2025).
43. iSpring. Автоматизация оценки персонала в компании: как использовать. – URL: https://ispring.ru/elearning-insights/avtomatizatsiya-otsenki-personala-v-kompanii (дата обращения: 16.10.2025).
44. Mike Pritula Academy. Управление HR рисками: руководство для практиков. – URL: https://pritula.academy/hr-risks-management-guide (дата обращения: 16.10.2025).
45. Allbest.ru. 51. Понятие и сущность управленческого решения. – URL: https://other.allbest.ru/management/00647167_0.html (дата обращения: 16.10.2025).
46. DIS.RU. Сущность и характерные особенности управленческих решений. – URL: https://dis.ru/library/manag/archive/2003/2/2364.html (дата обращения: 16.10.2025).
47. EUP.RU. Сущность управленческого решения. – URL: https://eup.ru/terms/upravlencheskoe-reshenie.html (дата обращения: 16.10.2025).