Процесс принятия управленческих решений в сфере управления персоналом: Анализ, совершенствование методов и оценка экономической эффективности

В современном мире, где динамичность рынка и стремительная цифровизация стали новой нормой, способность организаций адаптироваться и эффективно управлять своими человеческими ресурсами определяет их конкурентоспособность и устойчивость. Управление персоналом перестало быть лишь административной функцией, превратившись в стратегический императив, требующий глубокого аналитического подхода и принятия взвешенных управленческих решений. Ведь именно кадры, их компетенции, мотивация и вовлеченность являются фундаментом любого успеха. В этом контексте особую актуальность приобретает тщательный анализ процесса принятия управленческих решений (ПУР) в HR-ссфере, их совершенствование и, что не менее важно, методичная оценка их экономической эффективности. Понимание этого позволит организациям не просто реагировать на изменения, но активно формировать свое будущее, опираясь на сильный и мотивированный коллектив.

Цель данной работы — деконструировать предоставленную структуру курсовой работы, чтобы создать обновленный, целостный и методологически обоснованный план исследования, сфокусированный на анализе процесса принятия управленческих решений в области управления персоналом и разработке конкретных, применимых рекомендаций по его совершенствованию. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: дать определения ключевым понятиям, провести обзор фундаментальных моделей ПУР, раскрыть специфику управленческих решений в HR, проанализировать современные методы управления персоналом в условиях цифровизации, предложить методологию диагностики системы УП, разработать конкретные управленческие решения и представить строгий, количественный аппарат для оценки их эффективности.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений в сфере управления персоналом, а предметом — методы и критерии оценки его эффективности, а также подходы к совершенствованию HR-практик в условиях цифровой трансформации. Данная работа предназначена для студентов гуманитарных и экономических вузов, специализирующихся на менеджменте и управлении персоналом, и послужит методологической основой для написания академических работ высокого уровня. Структура работы последовательно раскрывает теоретические основы, анализирует современные вызовы и предлагает практические решения, кульминируя в разработке количественной методики оценки экономического эффекта.

Теоретические основы процесса принятия управленческих решений в системе управления персоналом

В основе любой успешной организации лежит серия последовательных и взаимосвязанных решений, которые определяют ее направление, структуру и результаты. В сфере управления персоналом, где объектом воздействия выступает наиболее ценный актив – человек, качество этих решений приобретает особую значимость, ибо они напрямую влияют на мотивацию, продуктивность и лояльность каждого сотрудника, формируя тем самым общую культуру компании. Эта глава посвящена демистификации понятия управленческого решения, погружению в фундаментальные модели его принятия и выявлению специфики, присущей HR-сфере.

Сущность, содержание и классификация управленческих решений

Прежде чем углубляться в хитросплетения процессов, необходимо четко определить терминологию. Управленческое решение (УР) – это не просто выбор из нескольких вариантов, а, как гласит один из подходов, «план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение, принятое в области управления персоналом, проектирования системы управления или стратегического планирования, имеющее свою стоимость для организации». Это осознанный, целенаправленный акт, направленный на разрешение определенной проблемы или достижение поставленной цели в рамках управляемой системы. В контексте нашей работы, эта система — Управление персоналом (УП), которое представляет собой комплексную систему теоретических положений, принципов и методов, а также технологий работы с персоналом, включающую наем, оценку, мотивацию, развитие, управление карьерой, конфликтами и высвобождение персонала.

Управленческие решения в HR-сфере могут быть классифицированы по множеству признаков, однако для академического исследования наиболее полезными являются классификации по функциональному назначению и по горизонту планирования.

По функциональному назначению HR-решения подразделяются на:

• Планирующие: Определяют стратегические цели и направления развития персонала (например, решение о переходе на новую модель компетенций на 5 лет).
• Организационные: Формируют структуру управления персоналом, распределяют обязанности и полномочия (например, решение о создании отдела обучения и развития).
• Координирующие: Обеспечивают взаимодействие между различными HR-функциями или отделами (например, решение о создании кросс-функциональной команды для разработки нового продукта).
• Регулирующие: Разрабатывают нормативные документы, правила и процедуры (например, решение о внедрении новой политики оплаты труда).
• Активирующие: Направлены на мотивацию и стимулирование персонала (например, решение о внедрении системы годовых бонусов).
• Контролирующие: Оценивают действия персонала и эффективность HR-процессов (например, решение о проведении ежегодной оценки по KPI).

По горизонту планирования HR-решения делятся на:

• Долгосрочные (стратегические): Охватывают период более 5 лет, определяют глобальные цели и направления развития (например, стратегия формирования кадрового резерва на 10 лет).
• Среднесрочные (тактические): Рассчитаны на 1-5 лет, детализируют стратегические цели и определяют конкретные действия (например, программа адаптации новых сотрудников на следующий год).
• Краткосрочные (оперативные): Принимаются на срок до 1 года, направлены на решение текущих задач (например, решение о найме конкретного сотрудника на открытую вакансию).

Основные теоретические модели и этапы процесса принятия решений

Процесс принятия управленческих решений не является однородным и может быть описан различными теоретическими моделями, каждая из которых предлагает свой взгляд на рациональность, полноту информации и роль человеческого фактора. Р. Л. Дафт выделил три основные модели: Классическую (нормативную), Административную (основанную на ограниченной рациональности Г. Саймона) и Политическую.

Классическая (нормативная) модель представляет собой идеализированный подход. Она исходит из предположений, что лицо, принимающее решение (ЛПР), стремится к известным целям, получает всю необходимую информацию, имеет неограниченное время на ее анализ и всегда выбирает вариант, несущий наибольшую экономическую выгоду для организации. Эта модель является нормативной, то есть описывает, как решения должны приниматься, а не как они принимаются в реальности. Она предполагает полную рациональность и минимизацию неопределенности.

Однако реальность гораздо сложнее. Административная модель, разработанная Гербертом Саймоном, предлагает более реалистичное описание. Она признает концепцию ограниченной рациональности, утверждая, что ЛПР не могут обладать всей информацией, не всегда способны обработать ее в полной мере и часто принимают «удовлетворительные», а не «оптимальные» решения. Эта модель учитывает недостаток знаний о всех последствиях и влияние личных качеств, когнитивных искажений и эмоциональных факторов руководителей на процесс принятия решения. В сложных, не до конца понятных ситуациях человек не ищет идеального решения, а стремится найти первое удовлетворительное, которое соответствует минимальным требованиям. Так почему же на практике редко удается достичь идеального решения? Причина кроется в ограниченности человеческих ресурсов, времени и самой информации, что вынуждает выбирать «достаточно хорошие» варианты.

Наконец, Политическая модель применяется в условиях, когда в организации отсутствует единое мнение, а информация ограничена и часто противоречива. В этом случае принятие решения становится результатом переговоров, компромиссов и создания коалиций между различными заинтересованными группами. Целью является не столько достижение объективно наилучшего результата, сколько согласование интересов и минимизация конфликтов.

Детализируя поведенческую модель принятия решений, Герберт Саймон (1960) предложил четырехфазный процесс, который описывает принятие ограниченно рациональных решений:

1. Разведывательная деятельность (Intelligence): На этом этапе происходит поиск причин, объясняющих необходимость решения. Это фаза сбора всей доступной информации, мониторинга внешней и внутренней среды, выявления проблемных ситуаций или возможностей. Например, HR-отдел замечает рост текучести кадров.
2. Проектная деятельность (Design): Здесь начинается творческий процесс — поиск, развитие и анализ возможных альтернатив решения проблемы. Формируются различные варианты действий, оцениваются их потенциальные последствия, риски и выгоды. Например, для снижения текучести кадров рассматриваются варианты: повышение заработной платы, улучшение условий труда, внедрение программ развития, изменение системы мотивации.
3. Деятельность по выбору (Choice): На этой фазе происходит выбор наиболее удовлетворительного курса действий из предложенных альтернатив. Выбор может основываться на определенных критериях, таких как стоимость, реализуемость, потенциальный эффект и соответствие стратегическим целям. Например, HR-отдел выбирает внедрение гибкого графика работы и программы менторства.
4. Оценка результатов (Review): Это заключительная фаза, где обобщается опыт, полученный в процессе решения проблемы. Оценивается, насколько выбранное решение было эффективным, достигнуты ли поставленные цели, и какие уроки можно извлечь для будущих процессов принятия решений. Например, через 6 месяцев после внедрения гибкого графика анализируется, изменился ли уровень текучести кадров и удовлетворенности сотрудников.

Специфика управленческих решений и методов воздействия в сфере управления персоналом

Сфера управления персоналом обладает уникальной спецификой, обусловленной тем, что объектом воздействия являются люди с их индивидуальными особенностями, мотивами и потребностями. Это накладывает отпечаток на характер управленческих решений и методы их реализации. Методы управления персоналом по признаку управленческого воздействия традиционно делятся на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы основаны на прямом, директивном воздействии и использовании властных полномочий. Они обеспечивают выполнение требований через правила, процедуры и дисциплинарные меры.

• Инструменты реализации:
  • Организационные акты: Устав организации, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка. Эти документы формируют правовую и организационную основу для деятельности персонала.
  • Распорядительные акты: Приказы, распоряжения, указания. Они регулируют текущую деятельность, распределяют задачи и определяют порядок их выполнения.
  • Дисциплинарная ответственность и взыскания: Замечание, выговор, увольнение. Эти меры применяются в случае нарушения трудовой дисциплины и направлены на поддержание порядка.

Экономические методы используют материальное стимулирование для воздействия на поведение сотрудников. Они направлены на удовлетворение материальных потребностей персонала и привязку вознаграждения к результатам труда.

• Инструменты реализации:
  • Система заработной платы: Зависимость оплаты от количества и качества труда, тарифные ставки, оклады.
  • Премии, надбавки, бонусы: Дополнительные выплаты за достижение определенных показателей, сверхнормативную работу или особые заслуги.
  • Материальная помощь и специальные льготы: Субсидии на питание, медицинское страхование, оплата проезда, компенсация расходов на жилье.

Социально-психологические методы ориентированы на формирование благоприятного психологического климата, развитие коллектива и стимулирование внутренней мотивации сотрудников. Они воздействуют на личность через ее социальные потребности и ценности.

• Инструменты реализации:
  • Формирование корпоративной культуры: Создание общих ценностей, норм поведения, традиций, которые объединяют сотрудников и формируют их лояльность.
  • Методы психологического воздействия: Убеждение, вовлечение, порицание, похвала, обратная связь. Направлены на коррекцию поведения и развитие личности.
  • Командообразование (team building): Мероприятия, направленные на сплочение коллектива, развитие коммуникативных навыков и повышение эффективности командной работы.
  • Система внутренней коммуникации: Эффективные каналы обмена информацией, позволяющие сотрудникам чувствовать себя частью организации и понимать ее цели.

Помимо индивидуальных подходов, для стратегического планирования и решения сложных проблем в HR-сфере активно используются структурированные коллективные методы принятия решений. Они позволяют задействовать коллективный разум, минимизируя субъективность и повышая качество принимаемых решений.

• Метод «Мозгового штурма» (Брейнсторминг) (по А. Осборну, 1938): Оперативный метод стимулирования творческой активности, основанный на строгом разделении процесса генерации идей и их последующей оценки. На первом этапе (генерация) критика запрещена, поощряются даже самые абсурдные идеи, фокус на количестве. На втором этапе происходит систематизация и оценка предложенных идей. Этот метод особенно эффективен для поиска нестандартных решений в HR, например, для разработки новых программ мотивации или адаптации.
• Метод «Дельфи»: Наиболее формальный метод экспертных оценок. Предполагает анонимный опрос экспертов в несколько туров с обратной связью (статистические сводки) для достижения консенсуса, минимизируя групповое давление. Этот метод идеален для прогнозирования будущих тенденций в HR, например, изменения рынка труда или потребности в новых компетенциях, когда требуется мнение ведущих специалистов без прямого взаимодействия.

Наряду со структурированными методами, в HR-сфере часто используются и менее формальные подходы: спонтанный, интуитивный, поисковый подход, а также метод суждений и вариативности. Они могут быть полезны в ситуациях высокой неопределенности или когда требуется быстрое решение, но их применение сопряжено с повышенными рисками и требует значительного опыта от ЛПР.

Анализ и диагностика современных методов управления персоналом как объект совершенствования

В условиях, когда мир бизнеса стремительно меняется под влиянием цифровизации, методы управления персоналом не могут оставаться статичными. Эта глава направлена на то, чтобы провести глубокую диагностику современных HR-практик, выявить их проблемные зоны и определить, какие именно области требуют управленческих решений для повышения эффективности. Для любой организации критически важно не просто внедрять новые технологии, но и непрерывно анализировать их влияние на человеческий капитал и общую результативность.

Современные методы УП в условиях цифровой трансформации и новые вызовы для решений

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий; это фундаментальное изменение подходов к ведению бизнеса, которое радикально меняет и сферу управления персоналом. Она трансформирует HR-процессы, делая их более гибкими, прозрачными и эффективными, что, в свою очередь, требует принятия управленческих решений по адаптации всей системы.

В авангарде этих изменений стоят HRIS-системы (Human Resources Information Systems), а также более комплексные HCM-системы (Human Capital Management). Эти системы автоматизируют рутинные процессы HR, такие как учет персонала, расчет заработной платы, управление отпусками, ведение личных дел. Они служат единым источником правды для всей HR-информации, значительно сокращая время на административные задачи и повышая точность данных.

Параллельно с этим развивается HR-аналитика, которая использует Big Data и искусственный интеллект (ИИ) для глубокого анализа кадровых данных. С помощью HR-аналитики компании могут прогнозировать текучесть кадров, выявлять факторы, влияющие на производительность, оптимизировать затраты на подбор и обучение, а также оценивать эффективность различных HR-инициатив. Например, алгоритмы машинного обучения могут анализировать данные о взаимодействии сотрудников, их успеваемости, отзывах руководителей и предсказывать вероятность ухода ценных специалистов.

Цифровые инструменты подбора (ATS — Applicant Tracking Systems) и автоматизация адаптации (onboarding) также стали неотъемлемой частью современного HR. ATS-с��стемы позволяют автоматизировать процесс поиска, отбора и взаимодействия с кандидатами, сокращая Time-to-Hire и повышая качество подбора. Автоматизированные платформы адаптации обеспечивают новых сотрудников всей необходимой информацией, обучающими материалами и контактами, делая процесс вхождения в должность более гладким и эффективным.

Однако внедрение ИТ-решений в HR — это не самоцель. Оно должно начинаться с определения измеримых преимуществ (бенефитов). Эти бенефиты должны быть четко сформулированы и количественно измеримы, чтобы можно было оценить возврат инвестиций. Примеры таких преимуществ включают:

1. Сокращение затрат на командировочные расходы корпоративных тренеров: Замена очного обучения на дистанционное с использованием цифровых платформ позволяет значительно снизить расходы на поездки, проживание и логистику.
2. Снижение количества кандидатов, отсеивающихся на первых этапах воронки подбора: Более быстрая, прозрачная и персонализированная коммуникация через ATS/CRM-системы для подбора персонала помогает удерживать интерес кандидатов и сокращать процент отказов до финального этапа.
3. Снижение Time-to-Hire (времени закрытия вакансии): Автоматизация процессов, от публикации вакансии до предложения о работе, может сократить время найма в среднем на 15–30 дней для позиций среднего звена, что критически важно в условиях дефицита кадров.

Цифровая трансформация также формирует новые вызовы для компетентностного профиля как линейных сотрудников, так и HR-специалистов. Она требует существенных изменений ролевых функций и развития технологических и социально-эмоциональных навыков персонала.

Ключевые компетенции HR-специалиста в условиях цифровизации:

• Data Literacy (умение работать с данными): HR-специалисты должны уметь собирать, анализировать и интерпретировать данные об эффективности HR-процессов (воронка подбора, метрики текучести, ROI обучения) для принятия обоснованных решений. Это включает в себя умение строить простые аналитические таблицы и дашборды.
• Владение HRIS/ATS/HCM-системами: Недостаточно просто знать, как нажимать кнопки. Необходимо понимать логику работы систем, возможности их API-интеграций с другими сервисами, а также принципы работы с облачными решениями.
• Понимание принципов кибербезопасности: В условиях работы с огромным объемом персональных данных HR-специалисты должны осознавать риски и соблюдать строгие протоколы защиты информации.

Проблемное поле для совершенствования HR-методов в текущих условиях включает: необходимость существенных инвестиций в цифровизацию, что требует тщательного обоснования; адаптация сотрудников к новым технологиям, часто встречающая сопротивление; и постоянное развитие цифровых компетенций всего персонала, включая самих HR-специалистов. Эти вызовы требуют комплексных управленческих решений, которые должны учитывать не только технологические, но и человеческие факторы.

Методология и ключевые метрики диагностики системы управления персоналом

Для эффективного совершенствования системы управления персоналом необходимо сначала понять ее текущее состояние, выявить сильные и слабые стороны. Диагностика системы УП — это комплексное исследование всех процессов и механизмов работы с сотрудниками для оценки эффективности HR-практик и поиска точек роста.

Одним из ключевых методов диагностики является HR-аудит. Это систематическая и независимая оценка соответствия кадровой стратегии общим целям и стратегии компании, а также полноты и эффективности решения задач в корпоративных программах и процессах. HR-аудит может охватывать различные аспекты, от документооборота и соблюдения законодательства до анализа эффективности систем мотивации и развития персонала.

Другой мощный инструмент — HR-бенчмаркинг. Это сравнительный анализ показателей системы УП своей организации с отраслевыми стандартами (бенчмарками) или показателями конкурентов. Бенчмаркинг позволяет выявить отставания или преимущества, определить лучшие практики и поставить реалистичные цели для совершенствования.

Основные показатели для бенчмаркинга включают:

• Бюджет на подбор/обучение: Сравнение расходов на HR-инициативы с показателями лидеров рынка.
• Расходы/доходы на одного сотрудника: Оценка производительности и эффективности затрат на персонал.
• Уровень текучести кадров: Один из наиболее критичных показателей, отражающий уровень удовлетворенности и лояльности персонала.
• Мотивация персонала: Часто измеряется как ФОТ (фонд оплаты труда) в процентах от оборота компании.

Ключевые HR-метрики для детализированного бенчмаркинга в современных условиях:

1. Рекрутинг:
   • Time-to-Hire (время до принятия предложения): Среднее количество дней от момента открытия вакансии до принятия предложения кандидатом.
   • Cost-per-Hire (стоимость найма): Общие затраты на привлечение одного сотрудника (включая рекламу, услуги агентств, время рекрутера).
   • Early Turnover Rate (текучесть новых сотрудников): Процент сотрудников, уволившихся в первые 3/6 месяцев работы. Высокий показатель свидетельствует о проблемах в подборе, адаптации или оценке.
2. Обучение и развитие:
   • Training ROI (возврат инвестиций в обучение): Экономический эффект от программ обучения, соотнесенный с затратами на них.
   • Training Completion Rate (коэффициент завершения обучения): Процент сотрудников, успешно завершивших запланированные обучающие программы.
3. Эффективность:
   • Revenue per Employee (доход на одного сотрудника): Общий доход компании, деленный на среднесписочную численность персонала.
   • HR Cost per Employee (затраты HR-отдела на одного сотрудника): Общие затраты HR-департамента, деленные на среднесписочную численность персонала.

Диагностика позволяет выявить слабые стороны (например, высокая текучесть кадров из-за некорректной системы оценки труда или плохого онбординга) и определить области для оптимизации (например, ROI HR-проектов). Например, если Early Turnover Rate значительно выше среднего по отрасли, это прямо указывает на необходимость пересмотра процессов подбора, адаптации или начального обучения.

Анализ процесса принятия управленческих решений в сфере УП на примере организации X (прикладной раздел)

Для иллюстрации теоретических положений и методологических подходов, представим гипотетическую Организацию X. Допустим, это динамично развивающаяся IT-компания средних размеров (300 сотрудников), которая столкнулась с рядом вызовов в условиях стремительного роста и высокой конкуренции на рынке труда.

Объект исследования: Процесс принятия управленческих решений в HR-департаменте Организации X.

Проблемная зона, выявленная в результате диагностики:
При проведении HR-аудита и бенчмаркинга (сравнительного анализа с аналогичными IT-компаниями) были выявлены следующие критические показатели:

• Высокая текучесть кадров среди молодых специалистов (до 2 лет работы): Early Turnover Rate составляет 35%, что значительно выше среднего отраслевого показателя (15-20%). Это приводит к постоянным затратам на подбор и обучение, а также потере корпоративных знаний.
• Низкий индекс вовлеченности (eNPS): По результатам ежегодного опроса сотрудников, eNPS составляет всего +10, в то время как у конкурентов он находится на уровне +30/+40. Основные причины: недостаток возможностей для карьерного роста, слабое признание заслуг и отсутствие эффективной системы обратной связи.
• Долгий Time-to-Hire для ключевых IT-позиций: В среднем, закрытие вакансии занимает 60 дней, что в 1.5-2 раза дольше, чем у конкурентов. Это приводит к простоям в проектах и увеличению нагрузки на существующие команды.

Эти данные указывают на системные проблемы в управлении персоналом Организации X, которые требуют незамедлительного принятия взвешенных управленческих решений. Наиболее острые из них — это текучесть и вовлеченность, которые прямо влияют на производительность и репутацию компании. Именно эти проблемы станут объектом для разработки конкретных управленческих решений в следующей главе.

Разработка и экономико-методическое обоснование управленческих решений по совершенствованию методов УП

После глубокого погружения в теоретические аспекты и диагностики проблемных зон, наступает время для самого главного – разработки конкретных, применимых решений. Эта глава не только предложит пути совершенствования HR-методов, но и предоставит строгий, количественный аппарат для оценки их эффективности, что является нашим уникальным информационным преимуществом. Как же трансформировать выявленные проблемы в ощутимые стратегические преимущества?

Разработка конкретных управленческих решений для совершенствования методов УП (на основе выявленных проблем)

Основываясь на проблемах, выявленных в Организации X (высокая текучесть, низкая вовлеченность, долгий Time-to-Hire), можно предложить комплекс управленческих решений. Каждое из них является результатом принятия организационного или координирующего УР, направленного на изменение существующих HR-процессов.

1. Для снижения Early Turnover Rate и повышения вовлеченности молодых специалистов:

• Разработка и внедрение структурированной программы адаптации (Onboarding 2.0):
  • Цель: Сократить период адаптации, повысить лояльность и снизить текучесть новых сотрудников.
  • Мероприятия: Внедрение автоматизированной HRIS-системы для адаптации, назначение менторов/бадди для каждого новичка, проведение регулярных встреч с руководителем и HR-специалистом (1-3-6 месяцев), организация Welcome-тренингов по корпоративной культуре.
  • Тип УР: Организационное, регулирующее.
• Внедрение системы регулярной обратной связи и развития (Performance Management System):
  • Цель: Создать прозрачные возможности для карьерного роста и развития.
  • Мероприятия: Ежеквартальные встречи «1-на-1» с руководителем, разработка индивидуальных планов развития (ИПР), внедрение 360-градусной оценки, обучение руководителей навыкам предоставления конструктивной обратной связи.
  • Тип УР: Организационное, активирующее.

2. Для сокращения Time-to-Hire для IT-позиций:

• Внедрение Applicant Tracking System (ATS) и оптимизация воронки подбора:
  • Цель: Автоматизировать рутинные этапы подбора, ускорить коммуникацию с кандидатами и увеличить скорость закрытия вакансий.
  • Мероприятия: Выбор и интеграция ATS-системы, обучение рекрутеров работе с системой, стандартизация этапов подбора, разработка шаблонов коммуникации с кандидатами, внедрение HR-аналитики для отслеживания Time-to-Hire и Cost-per-Hire.
  • Тип УР: Организационное, координирующее, планирующее.
• Программа развития «цифровых компетенций» для HR-специалистов:
  • Цель: Повысить эффективность HR-команды в условиях цифровизации.
  • Мероприятия: Обучение HR-специалистов по темам Data Literacy, работе с HRIS/ATS/HCM-системами, основам кибербезопасности. Это позволит им более эффективно использовать новые инструменты и анализировать данные.
  • Тип УР: Активирующее, планирующее.

Эти решения представляют собой конкретный план действий, который должен быть тщательно реализован и оценен.

Критерии оценки эффективности управленческих решений в HR-сфере

Оценка эффективности управленческих решений в HR-сфере — это многогранный процесс, который выходит за рамки только финансовых показателей. Она включает как общеуправленческие, так и специфические для управления персоналом критерии.

Общеуправленческие критерии эффективности УР:

• Целевое направление: Насколько достигнуты запланированные цели и задачи, ради которых принималось решение? (Например, сократилась ли текучесть кадров на 10%?)
• Эффективность ресурсов: Удалось ли снизить затраты на материальные, финансовые или трудовые ресурсы при реализации решения? (Например, сократились ли расходы на подбор благодаря ATS?)
• Временной аспект: Соответствовало ли фактическое время выполнения решения предусмотренным срокам? (Например, была ли внедрена программа адаптации в установленные 3 месяца?)

Специфические критерии эффективности УП:

1. Финансовые:
   • Стоимость найма (Cost-per-Hire): Изменение этого показателя после внедрения новых методов подбора.
   • Затраты на персонал: Общие расходы на фонд оплаты труда, обучение, льготы в соотношении с доходами компании.
   • Возврат инвестиций (ROI) в HR-проекты: Сравнение затрат на HR-инициативу с полученными экономическими выгодами.
2. Производственные:
   • Производительность труда: Изменение объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг на одного сотрудника.
   • Выполнение KPI: Достижение ключевых показателей эффективности, связанных с деятельностью персонала.
   • Качество продукции/услуг: Улучшение качества, связанное с повышением компетенций и мотивации сотрудников.
3. Социально-психологические: Эти критерии особенно важны, поскольку напрямую отражают состояние человеческого капитала и могут иметь долгосрочное влияние на финансовые и производственные показатели.
   • Индекс вовлеченности (Engagement Index): Комплексная оценка приверженности, энтузиазма и мотивации сотрудников. Часто измеряется через регулярные опросы (например, Gallup Q¹²), включающие вопросы о понимании целей компании, возможностях роста, поддержке руководства. Повышение индекса означает, что сотрудники больше заинтересованы в успехе организации.
   • Индекс лояльности (eNPS — Employee Net Promoter Score): Измеряет готовность сотрудников рекомендовать компанию как место работы своим друзьям и знакомым. Рассчитывается как разница между процентом «промоутеров» (готовых рекомендовать) и «критиков» (не готовых рекомендовать). Высокий eNPS свидетельствует о сильной корпоративной культуре и удовлетворенности.
   • Текучесть персонала (Turnover Rate): Процент сотрудников, уволившихся за определенный период. Низкая текучесть — признак стабильности и удовлетворенности.
   • Коэффициент абсентеизма: Отношение пропущенных по неуважительной причине часов (или дней) к общему рабочему времени. Высокий абсентеизм указывает на низкую мотивацию, выгорание или проблемы в управлении.
   • Удовлетворенность трудом: Субъективная оценка сотрудниками различных аспектов своей работы (условия труда, оплата, отношения с коллегами и руководством).

Важно отметить, что социальные последствия (например, повышение удовлетворенности трудом, снижение социальной напряженности) в ряде случаев поддаются стоимостной оценке. Например, снижение текучести кадров приводит к уменьшению ущерба от потери ценных сотрудников, сокращению затрат на подбор и адаптацию, что напрямую конвертируется в экономические результаты.

Методика количественной оценки экономического эффекта от внедрения управленческого решения

Разработка рекомендаций без возможности количественной оценки их влияния на экономические показатели — это лишь полумера. Наше УИП заключается в предоставлении строгого, количественного аппарата для оценки экономического эффекта. Для оценки экономического эффекта от внедрения нового управленческого решения, особенно в случаях, когда несколько факторов одновременно влияют на результирующий показатель, используется метод цепных подстановок. Этот метод позволяет изолировать и количественно оценить влияние каждого фактора на изменение результирующего показателя при условии детерминированной (мультипликативной) или аддитивной связи между ними.

Общая методика расчета экономического и социального эффекта:

1. Определение ключевого результирующего показателя (Y): Это может быть объем произведенной продукции, прибыль, выручка, стоимость услуг.
2. Идентификация факторов (A, B, C…), влияющих на Y: В HR-сфере это могут быть численность персонала, производительность труда, текучесть, затраты на обучение.
3. Сбор исходных данных: Показатели факторов и результирующего показателя за базисный (до внедрения решения) и отчетный (после внедрения решения) периоды.
4. Пошаговое применение метода цепных подстановок: Последовательная замена базисных значений факторов на отчетные для определения влияния каждого из них.

Детальное описание и иллюстрация Метода цепных подстановок для факторного анализа:
Метод цепных подстановок особенно полезен, когда нужно понять, как изменение HR-показателей (например, численности или производительности) влияет на общий экономический результат.

Рассмотрим пример, где Объем произведенной продукции (В) зависит от двух факторов: Среднесписочной численности персонала (ЧР) и Средней выработки на одного сотрудника (ПВ).
Математическая модель: В = ЧР × ПВ

Исходные данные:

Показатель	Базисный период (0)	Отчетный период (1)
Средняя выработка (ПВ), руб./чел.	ПВ0 = 100	ПВ1 = 110
Численность (ЧР), чел.	ЧР0 = 20	ЧР1 = 22
Объем продукции (В), руб.	В0 = 2000	В1 = 2420

Расчеты:

1. Общее изменение объема продукции (ΔВ):
   ΔВ = В₁ — В₀ = 2420 — 2000 = +420 руб.
2. Влияние изменения численности персонала (ЧР) на объем продукции (ΔВ_ЧР):
   • Для оценки влияния первого фактора (ЧР) мы «фиксируем» второй фактор (ПВ) на его базисном уровне (ПВ₀) и смотрим, как изменится В при изменении ЧР.
   • Формула: ΔВ_ЧР = (ЧР₁ — ЧР₀) × ПВ₀
   • Расчет: ΔВ_ЧР = (22 — 20) × 100 = 2 × 100 = +200 руб.
   • Интерпретация: Увеличение численности персонала на 2 человека при неизменной производительности привело бы к росту объема продукции на 200 руб.
3. Влияние изменения средней выработки (ПВ) на объем продукции (ΔВ_ПВ):
   • Теперь мы оцениваем влияние второго фактора (ПВ), но при этом первый фактор (ЧР) уже берем на его отчетном уровне (ЧР₁), поскольку его изменение уже произошло и учтено.
   • Формула: ΔВ_ПВ = ЧР₁ × (ПВ₁ — ПВ₀)
   • Расчет: ΔВ_ПВ = 22 × (110 — 100) = 22 × 10 = +220 руб.
   • Интерпретация: Увеличение средней выработки на 10 руб./чел. при уже измененной численности персонала привело к росту объема продукции на 220 руб.
4. Проверка: Сумма влияний отдельных факторов должна быть равна общему изменению результирующего показателя.
   ΔВ = ΔВ_ЧР + ΔВ_ПВ = 200 + 220 = +420 руб.
   Расчеты сходятся, что подтверждает корректность анализа.

Примечание о порядке подстановки факторов:
Важно помнить, что порядок подстановки факторов (сначала количественные, потом качественные) является критически важным и может влиять на количественную оценку влияния факторов. Это известный недостаток метода, который, однако, компенсируется его простотой и наглядностью для детерминированных моделей. В данном примере сначала рассматривалось изменение численности (количественный фактор), затем – выработки (качественный фактор).

Этот метод позволяет четко показать, как конкретные управленческие решения в HR-сфере, направленные на изменение численности или повышение производительности (например, через программы обучения, мотивации, внедрение новых технологий), напрямую отражаются на финансовых результатах компании.

Заключение

В мире, где единственная константа – это изменение, способность организаций принимать эффективные управленческие решения, особенно в сфере управления персоналом, является не просто желательной, а жизненно важной. Данная работа предприняла попытку деконструировать процесс ПУР в HR-сфере, представив его как многоуровневую систему, требующую как глубокого теоретического осмысления, так и точного методологического инструментария.

Мы начали с определения сущности управленческих решений, подчеркнув их стратегическую значимость и многообразие классификаций, отражающих их функциональное назначение и горизонты планирования. Исследование теоретических моделей ПУР — от идеализированной Классической до реалистичной Административной модели Герберта Саймона с ее концепцией ограниченной рациональности — позволило нам понять, что принятие решений в реальных условиях всегда сопряжено с неопределенностью и влиянием человеческого фактора. Детализация поведенческой модели Саймона (Разведка, Проектирование, Выбор, Оценка) заложила основу для структурированного подхода к решению HR-задач.

Особое внимание было уделено специфике управленческих решений и методов воздействия в сфере управления персоналом. Мы раскрыли административные, экономические и социально-психологические методы, показав, как они реализуются через конкретные инструменты — от должностных инструкций до программ командообразования. Анализ структурированных методов, таких как «Мозговой штурм» и «Дельфи», подтвердил их ценность для коллективного поиска инновационных HR-решений.

Вторая глава погрузила нас в мир современных методов УП, преобразуемых цифровой трансформацией. Мы выявили, как HRIS-системы, HR-аналитика на базе Big Data и ИИ, а также цифровые инструменты подбора (ATS/HCM) становятся неотъемлемой частью эффективного управления человеческими ресурсами. Была подчеркнута необходимость измеримых бенефитов от внедрения IT-решений, а также сформулированы новые требования к компетенциям HR-специалистов (Data Literacy, кибербезопасность). Методология диагностики системы УП, включающая HR-аудит и бенчмаркинг с детализированными метриками (Time-to-Hire, Early Turnover Rate, Training ROI, eNPS), послужила основой для выявления проблемных зон на примере гипотетической Организации X.

Кульминацией работы стала третья глава, где были разработаны конкретные управленческие решения для Организации X, направленные на снижение текучести, повышение вовлеченности и сокращение Time-to-Hire. Самое главное, в этой главе была представлена строгая методика количественной оценки экономического эффекта. Детальное описание и иллюстрация метода цепных подстановок продемонстрировали, как можно точно измерить влияние изменений в HR-показателях (например, численности или производительности) на общий экономический результат компании. Это не только повышает обоснованность предложенных рекомендаций, но и позволяет руководителям принимать решения, основанные на четких количественных данных.

В целом, данная работа подтверждает основной тезис о критической важности методологического, аналитического и количественно обоснованного подхода к процессу принятия управленческих решений в HR-сфере. В условиях продолжающейся цифровой трансформации и постоянно меняющихся требований к человеческим ресурсам, умение не только разрабатывать, но и эффективно оценивать внедряемые решения становится ключевым фактором успеха любой организации.

Перспективы для дальнейших исследований включают разработку более сложных эконометрических моделей для оценки эффекта от HR-интервенций, исследование влияния когнитивных искажений на процесс принятия HR-решений в условиях неопределенности, а также анализ адаптации конкретных методик оценки к специфике различных отраслей и типов организаций.

Список использованной литературы

1. Башкатова Ю. И. Управленческие решения: Учебник. 2004. 178 с.
2. Бондаренко Д.Ф. Влияние управленческих решений на устойчивое развитие организации // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2010. № 4. С. 44-45.
3. Васильцова Л. И., Александрова Н. А. Расчет экономической эффективности: Методические рекомендации. Екатеринбург: УрГУПС, 2017.
4. Васильева Ю.П., Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления. Москва: Финансы и статистика, 2010. 310 с.
5. Владыкин А., Гершанюк Г. Управленческие инновации как средство повышения эффективности принятия решения // Проблемы теории и практики управления. 2010. №10. С.102-110.
6. Зеленцов А.Б. Вопросы эффективности процесса управления и его организации // Современные проблемы науки и образования. 2007. №6. С. 66-68.
7. Карпов А. В. Психология менеджмента. Москва, 2005. С. 232-247.
8. Кузнецова Т.В. Делопроизводство. Москва, 2008. С. 186-190.
9. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: Учебное пособие. 2009. 345 с.
10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. Москва, 2006.
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 271 с.
12. Спорыхина С. Н. Управленческие решения: Основные понятия. URL: https://phsreda.com/article/769733/upravlencheskie-resheniya-osnovnye-ponyatiya (дата обращения: 07.10.2025).
13. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА // ektu.kz. URL: https://ektu.kz/sites/default/files/pages/upravlencheskoe_reshenie_v_sisteme_menedzhmenta_1.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
14. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие // mfua.ru. URL: https://www.mfua.ru/upload/ib/b6e/b6e1ad06c80529d332616a208343f8b0.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
15. Модели принятия управленческих решений в организациях // aup.ru. URL: http://www.aup.ru/articles/management/2.htm (дата обращения: 07.10.2025).
16. Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом // aup.ru. URL: http://www.aup.ru/articles/personnel/3.htm (дата обращения: 07.10.2025).
17. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОКРАЩЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА // izron.ru. URL: https://izron.ru/articles/aktualnye-problemy-sovremennogo-obshchestva-i-puti-ikh-resheniya-sbornik-nauchnykh-trudov-po-itogam-mezhduna/sektsiya-6-ekonomicheskie-nauki-ekonomika-i-upravlenie-narodnym-khozyaystvom/raschet-ekonomicheskogo-effekta-ot-vnedreniya-meropriyatiy-po-sokrashcheniyu-tekuchesti-personala/ (дата обращения: 07.10.2025).
18. БЕНЧМАРКИНГ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: Методы изучения состояния службы управления персоналом // sovman.ru. URL: https://www.sovman.ru/article/7702/ (дата обращения: 07.10.2025).
19. Текучесть кадров: как рассчитать и снизить // skorozvon.ru. URL: https://skorozvon.ru/blog/kak-snizit-tekuchest-kadrov-v-kompanii/ (дата обращения: 07.10.2025).
20. Бенчмаркинг HR-системы управления персоналом // goodt.me. URL: https://goodt.me/blog/hr-benchmarking (дата обращения: 07.10.2025).
21. Метод HR-бенчмаркинга — что это и как проводить сравнительный анализ // startexam.ru. URL: https://startexam.ru/blog/metod-hr-benchmarking-chto-eto-i-kak-provodit-sravnitelnyy-analiz/ (дата обращения: 07.10.2025).
22. Расчёт текучести кадров и мероприятия по её снижению // kickidler.com. URL: https://www.kickidler.com/blog/hr/raschyot-tekuchesti-kadrov-i-meropriyatiya-po-eyo-snizheniyu.html (дата обращения: 07.10.2025).
23. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-pokazateley-effektivnosti-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-usloviyah-innovatsionnogo-razvitiya (дата обращения: 07.10.2025).
24. Как оценить эффект от внедрения технологий в HR? // websoft.ru. URL: https://websoft.ru/blog/kak-ocenit-effekt-ot-vnedreniya-tehnologij-v-hr/ (дата обращения: 07.10.2025).
25. СОЦИАЛЬНОЕ САМОЧУВСТВИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: МЕТОДИКИ ИЗУЧЕНИЯ ОСНОВНЫХ HR-ИНДИКАТОРОВ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnoe-samochuvstvie-personala-organizatsii-metodiki-izucheniya-osnovnyh-hr-indikatorov (дата обращения: 07.10.2025).
26. Модели принятия решений в менеджменте: ключевые подходы // leadstartup.ru. URL: https://leadstartup.ru/blog/modeli-prinyatiya-reshenij-v-menedzhmente (дата обращения: 07.10.2025).
27. Эффективность управленческих решений: подходы, методы и критерии оценки // sales-generator.ru. URL: https://sales-generator.ru/blog/effektivnost-upravlencheskih-resheniy/ (дата обращения: 07.10.2025).
28. Лекция 4. Модели принятия решений // enu.kz. URL: https://enu.kz/repository/repository2017/lekcii/Lec-4-1.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
29. Принятие управленческих решений — что это, методы принятия, оценка эффективности // yandex.ru. URL: https://yandex.ru/business/academy/articles/kak-prinimat-upravlencheskie-resheniya (дата обращения: 07.10.2025).
30. Модели и методы принятия управленческих решений // hr-director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/66986-modeli-i-metody-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 07.10.2025).
31. Этапы принятия управленческих решений // studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1435738/menedzhment/etapy_prinyatiya_upravlencheskih_resheniy (дата обращения: 07.10.2025).
32. Что такое принятия эффективных управленческих решений // agrokebety.com. URL: https://agrokebety.com/blog/chto-takoe-prinyatie-effektivnyh-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 07.10.2025).
33. Методы и подходы к оценке эффективности системы управления персоналом // proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/metodyi-i-podhodyi-k-oczenke-effektivnosti-sistemyi-upravleniya-personalom (дата обращения: 07.10.2025).
34. Тема 17. Эффективность управления персоналом организации // sfu-kras.ru. URL: https://www.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/27131/17_tema.pdf?sequence=1 (дата обращения: 07.10.2025).
35. Современные методы управления персоналом в условиях цифровизации // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-upravleniya-personalom-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 07.10.2025).
36. Основные критерии эффективности управления персоналом // jobers.ru. URL: https://jobers.ru/blog/osnovnye-kriterii-effektivnosti-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 07.10.2025).
37. КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 07.10.2025).
38. Современные методы управления персоналом в условиях цифровизации // moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/339/76045/ (дата обращения: 07.10.2025).
39. Как изменились методы управления персоналом в условиях цифровизации? // ecvdo.ru. URL: https://ecvdo.ru/blog/kak-izmenilis-metody-upravleniya-personalom-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 07.10.2025).
40. Типы управления персоналом: Эффективные стратегии для успешного руководителя // itanddigital.ru. URL: https://itanddigital.ru/blog/tipt-upravleniya-personalom-effektivnye-strategii-dlya-uspeshnogo-rukovoditelya/ (дата обращения: 07.10.2025).
41. Современные методы оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-otsenki-personala-v-sisteme-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 07.10.2025).
42. HR-стратегия управления персоналом — как выработать успешную // personik.ai. URL: https://personik.ai/blog/hr-strategiia-upravleniia-personalom (дата обращения: 07.10.2025).
43. Компетенции, умения и навыки руководителей и персонала в эпоху цифровой трансформации российской экономики // guu.ru. URL: https://guu.ru/wp-content/uploads/2021/12/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B5%D1%82%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D1%83%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8-%D0%BD%D0%B0%D0%B2%D1%8B%D0%BA%D0%B8-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-%D0%B8-%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0-%D0%B2-%D1%8D%D0%BF%D0%BE%D1%85%D1%83-%D1%86%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9-%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B9-%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B8.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
44. Метод цепных подстановок // lapenkov.ru. URL: https://www.lapenkov.ru/content/metod-tsepnykh-podstanovok (дата обращения: 07.10.2025).
45. Классификация управленческих решений // studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/10183181/page:4/ (дата обращения: 07.10.2025).
46. Управленческие решения для управленцев-практиков // tigran-ka.ru. URL: https://tigran-ka.ru/upravlencheskie-resheniya/ (дата обращения: 07.10.2025).
47. Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор // rnz.ru. URL: https://rnz.ru/metod-tsepnyh-podstanovok (дата обращения: 07.10.2025).
48. Классификация управленческих решений // wwwzaba.ru. URL: http://wwwzaba.ru/klassifikacija_upravlencheskih_resheniy.html (дата обращения: 07.10.2025).
49. 2.4. Методы управления персоналом // studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/1500486/page:10/ (дата обращения: 07.10.2025).
50. Классификация и виды управленческих решений // itctraining.ru. URL: https://itctraining.ru/klassifikatsiya-i-vidy-upravlencheskikh-resheniy/ (дата обращения: 07.10.2025).
51. Основы управления персоналом. Учебник Ардальон Кибанов // labirint.ru. URL: https://www.labirint.ru/books/658012/ (дата обращения: 07.10.2025).
52. Метод цепные подстановки // studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/10156942/page:6/ (дата обращения: 07.10.2025).
53. Способ (метод) цепных подстановок // disshelp.ru. URL: https://disshelp.ru/blog/ekonomika/sposob-metod-tsepnyh-podstanovok/ (дата обращения: 07.10.2025).
54. Способ цепных подстановок // finzz.ru. URL: https://finzz.ru/metody-rascheta/sposob-tsepnyx-podstanovok.html (дата обращения: 07.10.2025).
55. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. Москва: ИНФРА-М, 1997. URL: http://www.74bp.ru/files/docs/upravlenie-personalom-organizacii-uchebnik-pod-red-a-ya-kibanova-m-infra-m-1997.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
56. Управление персоналом // BOOK.ru. ISBN: 978-5-406-07343-8. URL: https://www.book.ru/book/917997 (дата обращения: 07.10.2025).
57. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ // ektu.kz. URL: https://ektu.kz/sites/default/files/pages/upravlenie_personalom_organizacii.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
58. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ // nmsgc.org. URL: https://www.nmsgc.org/assets/files/nauka/2016-12-07/upravlenie-personalom-organizacii-sovremennye-tehnologii.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
59. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ // ssau.ru. URL: https://ssau.ru/files/assets/upload/resources/library/0_332.pdf (дата обращения: 07.10.2025).