Развертывание Функции Качества (QFD) в сфере услуг: методология, интеграция Модели Кано и построение Дома Качества для салона красоты

В условиях стремительно развивающегося рынка услуг, когда ожидания потребителей становятся все более изощренными и динамичными, традиционные подходы к управлению качеством часто оказываются недостаточными. Современный клиент не просто покупает услугу; он приобретает опыт, эмоции, решение своей проблемы, и этот опыт формируется на множестве «точек контакта». Разрыв между тем, что потребитель ожидает, и тем, что ему фактически предлагают, является критической проблемой, способной подорвать лояльность и конкурентоспособность любого бизнеса. Именно в этом контексте методология Развертывания Функции Качества (Quality Function Deployment, QFD) приобретает особую актуальность.

Будучи изначально разработанной для производственных процессов, QFD эволюционировала в мощный инструмент Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), позволяющий систематически преобразовывать нечеткий «Голос клиента» в измеримые и управляемые параметры продукта или услуги. Цель данной работы — не просто описать QFD, но и продемонстрировать ее глубокое, методологически строгое применение в специфической и чрезвычайно конкурентной сфере нематериальных услуг, такой как салон красоты или массажный кабинет. Выбор этой области обусловлен ее высокой зависимостью от воспринимаемого качества, эмоционального отклика и персонализированного подхода, что делает ее идеальным полигоном для исследования возможностей QFD по систематизации и повышению качества клиентского опыта.

Теоретические основы и эволюция QFD в контексте TQM

Развертывание Функции Качества (QFD) — это не просто инструмент, а целая философия систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей, известных как «Голос клиента», в конкретные, измеримые требования к качеству продукта, услуги и/или процесса. В основе этой методологии лежит принцип «все должно быть сделано правильно с первого раза и точно в срок», что позволяет значительно сократить время и ресурсы, затрачиваемые на доработки и исправления, тем самым повышая общую эффективность и рентабельность проекта.

Истоки QFD уходят корнями в японскую промышленность послевоенного периода. Концепция Hinshitsu Tenkai, или развертывания качества, была впервые сформулирована доктором Сигеру Мидзуно и Йодзи Акао в 1966 году. Эта идея зародилась в рамках движения Всеобщего контроля качества, которое впоследствии трансформировалось во Всеобщее управление качеством (TQM). Детальные методы развертывания качества были представлены в 1972 году, заложив фундамент для современного понимания QFD. В контексте TQM, QFD выступает как мощный проактивный инструмент, позволяющий минимизировать риски и избежать корректировки параметров продукта/услуги уже после его появления на рынке. Это достигается за счет раннего выявления и устранения потенциальных дефектов и несоответствий ожиданиям потребителей, что, в свою очередь, существенно снижает непроизводственные издержки. По оценкам экспертов, применение QFD может сократить общее время цикла разработки продукта до 30-50% и снизить количество вносимых изменений на поздних этапах на 20-30%.

Однако адаптация QFD для нематериальных услуг представляет собой уникальный вызов, поскольку «технические характеристики» («Как») здесь не могут быть выражены через физические параметры продукта. Вместо этого они должны быть переведены в измеримые параметры процесса или «точки контакта». Например, для услуги массажа техническими характеристиками могут быть: температура в помещении, квалификация мастера (подтвержденная сертификатами), время ожидания процедуры, продолжительность сеанса, чистота массажного стола, аромат используемых масел, мягкость полотенец, и даже уровень фонового шума. Эти параметры, хотя и являются частью процесса предоставления услуги, напрямую влияют на ее воспринимаемое качество и поддаются количественной оценке и контролю.

Методы количественной оценки и приоритизации потребительских требований («Что»)

Для обеспечения методологической точности QFD, «Голос клиента» не может быть собран и структурирован поверхностно. Он требует применения специализированных, академически признанных инструментов, которые позволяют не только выявить требования, но и количественно их оценить и приоритизировать. В рамках данного исследования мы сосредоточимся на интеграции Модели Кано и модели SERVQUAL.

Применение Модели Кано для классификации требований

Модель Кано, разработанная профессором Нориаки Кано, является мощным инструментом для классификации потребительских требований (VoC) на основе их влияния на удовлетворенность клиента. Она позволяет определить скрытые потребности и расставить приоритеты для дальнейшего инвестирования в разработку или улучшение услуги. Модель Кано выделяет несколько категорий требований:

• Обязательные характеристики (Must-have, Basic Needs): Это базовые требования, которые потребитель воспринимает как должное. Их отсутствие вызывает сильное недовольство, но их наличие не приводит к увеличению удовлетворенности потребителя. Например, для салона красоты обязательным требованием является чистота помещения и стерильность инструментов. Клиент не будет восхищен этим, но его отсутствие немедленно вызовет резкое недовольство.
• Одномерные характеристики (One-Dimensional, Performance): Эти требования прямо пропорционально влияют на удовлетворенность потребителя. Чем выше их исполнение, тем довольнее клиент. Примером может служить продолжительность массажа: чем она ближе к заявленной или даже чуть больше, тем выше удовлетворенность.
• Восхищающие характеристики (Attractive, Delighters): Это «сюрпризные» качества, которые вызывают восторг и восхищение клиента в случае их наличия, но не вызывают недовольства в случае их отсутствия. Они, как правило, связаны с эмоциональным восприятием услуги. Например, неожиданный комплимент, подарочный пробник крема после процедуры, или возможность выбора ароматических масел из эксклюзивной коллекции.
• В полный перечень категорий Модели Кано также входят Нейтральные (безразличные) свойства (например, цвет стен в комнате ожидания, если он не вызывает негатива) и Нежелательные (обратные) свойства (например, навязчивая продажа дополнительных услуг).

Классификация требований по Модели Кано позволяет присвоить каждому из них первоначальный весовой коэффициент (W_i), отражающий его стратегическую важность для бизнеса. Восхищающие характеристики, при их относительно низкой стоимости реализации, могут обеспечить существенное конкурентное преимущество, становясь мощным инструментом для формирования лояльности и «сарафанного радио».

Использование Модели SERVQUAL для измерения разрыва в восприятии качества

Модель SERVQUAL (Service Quality) является широко признанным инструментом для количественной оценки воспринимаемого качества услуги. Она основана на концепции «разрыва (Gap)» между ожиданиями потребителей относительно идеальной услуги и их восприятием фактически оказанной услуги. SERVQUAL оперирует пятью основными измерениями, которые, как показали исследования, охватывают большинство аспектов качества услуг:

1. Надежность (Reliability): Способность предоставить обещанную услугу точно и качественно. Для салона красоты это может быть соблюдение графика записи, точное выполнение процедуры, отсутствие ошибок.
2. Отзывчивость (Responsiveness): Готовность помочь клиентам и предоставить быстрое обслуживание. Это скорость ответа на звонок, готовность администратора решить проблему, оперативное начало процедуры.
3. Уверенность (Assurance): Знания и вежливость персонала, их способность вызывать доверие и уверенность. Квалификация мастера, его рекомендации, уверенность в стерильности.
4. Сопереживание (Empathy): Забота и индивидуальное внимание, уделяемое клиентам. Персонализированный подход, учет личных предпочтений, запоминание имени клиента.
5. Материальность (Tangibles): Внешний вид физических объектов, таких как помещение, оборудование, персонал, информационные материалы. Чистота, современный дизайн, униформа, презентабельность меню услуг.

Интеграция SERVQUAL и Модели Кано в процесс QFD позволяет получить многомерную картину требований. SERVQUAL помогает количественно оценить «болевые точки» (большие разрывы между ожиданиями и восприятием), что позволяет точно определить, какие аспекты услуги требуют немедленного улучшения. Модель Кано, в свою очередь, дополняет это понимание, классифицируя эти требования по их эмоциональному влиянию. Например, если SERVQUAL выявляет большой разрыв в «надежности» (например, частые задержки), а Кано классифицирует «своевременное начало процедуры» как одномерное или даже обязательное требование, это указывает на критическую проблему, требующую немедленного решения и присвоения высокого весового коэффициента (W_i) в HoQ. Такой подход обеспечивает, что весовые коэффициенты требований потребителей будут не только отражать их абсолютную важность, но и учитывать их стратегическое и эмоциональное воздействие на клиента.

Практическая разработка Матрицы Дома Качества (HoQ) для услуги (на примере массажа/салона)

Матрица Дома Качества (House of Quality, HoQ) является краеугольным камнем методологии QFD. Ее характерная форма, напоминающая дом, и шесть ключевых элементов обеспечивают структурированный подход к преобразованию желаний клиента в измеримые технические характеристики.

Формирование требований потребителей («Что») и их весовых коэффициентов

Первый и самый важный шаг — это тщательное определение требований потребителей, или «Что» (What’s). Эти факторы выбора формируются на основе глубинных интервью, фокус-групп, опросов и анализа обратной связи. Для услуги массажа, «Что» могут включать: «Высокий профессионализм мастера», «Расслабляющая атмосфера», «Доступная цена», «Удобное время записи», «Использование качественных масел», «Индивидуальный подход», «Чистота и гигиена».

Для каждого из этих требований устанавливается Весовой Коэффициент (W_i), отражающий его относительную важность для целевой аудитории. Этот коэффициент определяется на основе результатов Модели Кано и SERVQUAL. Например, «Чистота и гигиена» будут иметь высокий вес, поскольку это базовое, обязательное требование. «Высокий профессионализм мастера» — также высокий вес, часто одномерное требование. «Индивидуальный подход» может быть восхищающим, но при этом иметь средний или высокий вес, если он сильно влияет на лояльность. Весовые коэффициенты должны быть нормализованы, чтобы их сумма равнялась 1,0.

Пример требований потребителей и их весовых коэффициентов:

Требования потребителей («Что»)	Категория (Модель Кано)	Оценка разрыва (SERVQUAL)	Весовой Коэффициент (Wi)
Высокий профессионализм мастера	Одномерное	Средний разрыв	0,25
Расслабляющая атмосфера	Восхищающее	Низкий разрыв	0,15
Доступная цена	Одномерное	Средний разрыв	0,10
Удобное время записи	Одномерное	Высокий разрыв	0,20
Использование качественных масел	Обязательное	Низкий разрыв	0,10
Индивидуальный подход	Восхищающее	Средний разрыв	0,10
Чистота и гигиена	Обязательное	Низкий разрыв	0,10
Сумма			1,00

Перевод нечетких требований в измеримые технические характеристики («Как»)

Второй, наиболее сложный и критически важный этап для сферы услуг — это перевод абстрактных требований потребителей в конкретные, измеримые технические характеристики («Как», How’s). Это требует глубокого понимания внутренних процессов услуги и инженерного мышления. Как же обеспечить этот перевод, если характеристики неосязаемы?

	2. Технические характеристики (How’s)
**1. Требования клиентов (What’s)**	Квалификация мастера	Температура в помещении	Скорость записи онлайн	Время ожидания процедуры	Ассортимент масел	Индивидуальный подход	Чистота и гигиена
Взвешенный балл важности (Wi)	0,25	0,15	0,10	0,20	0,10	0,10	0,10
Высокий профессионализм мастера	●●●				●●	●●●
Расслабляющая атмосфера		●●●			●●
Доступная цена
Удобное время записи			●●●	●●●
Использование качественных масел					●●●
Индивидуальный подход						●●●
Чистота и гигиена							●●●
3. Рейтинги и планы (How Much)
4. Корреляции и взаимосвязи (Roof of HoQ)
5. Приоритеты (Rating)
6. Технические характеристики (How’s) — Корреляции (Roof)

Условные обозначения:

• ●●● – Сильная связь (вес = 9)
• ●● – Средняя связь (вес = 3)
• ● – Слабая связь (вес = 1)

Расчет приоритетов технических характеристик и бенчмаркинг

После заполнения матрицы взаимосвязей, следующим шагом является расчет Абсолютного Веса (Приоритета) каждой Технической Характеристики (P_j). Этот расчет позволяет определить, какие из «Как» являются наиболее критичными для удовлетворения требований потребителей. Формула для расчета выглядит следующим образом:

Pj = Σni=1 (Wi × Rij)

Где:

• P_j — Абсолютный вес (Приоритет) j-й технической характеристики.
• Σⁿ_i=1 — сумма по всем i требованиям потребителей (от 1 до n).
• W_i — Весовой коэффициент i-го требования потребителя.
• R_ij — Коэффициент взаимосвязи между i-м требованием потребителя и j-й технической характеристикой (1, 3 или 9).

Применим эту формулу к нашему примеру:

• P_{2.1. (Квалификация мастера)} = (0,25 × 9) + (0,15 × 0) + (0,10 × 0) + (0,20 × 0) + (0,10 × 3) + (0,10 × 9) + (0,10 × 0) = 2,25 + 0 + 0 + 0 + 0,30 + 0,90 + 0 = 3,45
• P_{2.2. (Температура в помещении)} = (0,25 × 0) + (0,15 × 9) + (0,10 × 0) + (0,20 × 0) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) = 0 + 1,35 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 = 1,35
• P_{2.3. (Скорость записи онлайн)} = (0,25 × 0) + (0,15 × 0) + (0,10 × 0) + (0,20 × 9) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) = 0 + 0 + 0 + 1,80 + 0 + 0 + 0 = 1,80
• P_{2.4. (Время ожидания процедуры)} = (0,25 × 0) + (0,15 × 0) + (0,10 × 0) + (0,20 × 9) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) = 0 + 0 + 0 + 1,80 + 0 + 0 + 0 = 1,80
• P_{2.5. (Ассортимент масел)} = (0,25 × 0) + (0,15 × 3) + (0,10 × 0) + (0,20 × 0) + (0,10 × 9) + (0,10 × 3) + (0,10 × 0) = 0 + 0,45 + 0 + 0 + 0,90 + 0,30 + 0 = 1,65
• P_{2.6. (Регулярность уборки)} = (0,25 × 0) + (0,15 × 0) + (0,10 × 0) + (0,20 × 0) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) + (0,10 × 9) = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0,90 = 0,90
• P_{2.7. (Наличие прайс-листа)} = (0,25 × 0) + (0,15 × 0) + (0,10 × 9) + (0,20 × 0) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) + (0,10 × 0) = 0 + 0 + 0,90 + 0 + 0 + 0 + 0 = 0,90

Ранжирование технических характеристик по абсолютному весу:

1. Квалификация мастера (3,45)
2. Скорость записи онлайн (1,80)
3. Время ожидания процедуры (1,80)
4. Ассортимент масел (1,65)
5. Температура в помещении (1,35)
6. Регулярность уборки (0,90)
7. Наличие прайс-листа (0,90)

Из этого анализа следует, что квалификация мастера является наиболее критичным техническим параметром, требующим первоочередного внимания и ресурсов для улучшения услуги. Это подтверждает, что в сфере услуг ключевую роль играет человеческий фактор, и инвестиции в персонал приносят наиболее ощутимые результаты.

Бенчмаркинг (оценка конкурентов), также известный как «Матрица планирования» и «подвал» (приоритеты технических характеристик), является неотъемлемой частью HoQ. На этом этапе проводится сравнение текущих показателей услуги с конкурентами по каждому «Что» и «Как», а также определяются целевые показатели («How Much»). Это позволяет увидеть, где салон отстает от лучших практик и установить амбициозные, но достижимые цели. Например, если конкурент имеет систему онлайн-записи с минимальным временем ожидания, это становится целевым показателем для улучшения собственной системы. «Крыша» HoQ (корреляция между «Как») помогает выявить потенциальные конфликты или синергии между техническими характеристиками. Например, повышение скорости записи онлайн (2.3) может потребовать увеличения квалификации администратора (2.1) для быстрого подтверждения, что является сильной положительной корреляцией.

Развертывание QFD на последующие этапы жизненного цикла услуги

Полностью развернутая функция качества QFD не ограничивается лишь построением Дома Качества. Она включает четыре последовательных этапа (матрицы), которые отслеживают «голос потребителя» на протяжении всего жизненного цикла услуги, обеспечивая ее непрерывное улучшение.

Переход от HoQ к проектированию процесса (QFD, Этап 3)

Результаты первого этапа (HoQ) — то есть, приоритетные технические характеристики («Как») — становятся «Что» для следующего этапа QFD. Этот подход обеспечивает логическую непрерывность и гарантирует, что каждое последующее решение в процессе разработки услуги будет напрямую связано с исходными требованиями потребителей.

1. Матрица проектирования продукта/услуги (HoQ, Этап 1): Здесь мы переводим требования потребителей («Что») в технические характеристики услуги («Как»). В нашем примере, «Квалификация мастера», «Скорость записи онлайн», «Температура в помещении» — это «Как» первого этапа.
2. Матрица проектирования элемента (компонента) услуги (QFD, Этап 2): Этот этап менее применим к нематериальной услуге, так как отсутствует физический «продукт» с компонентами. Однако, его можно адаптировать, рассматривая «элементы» как ключевые «точки контакта» или аспекты сервисного процесса. Например, «Квалификация мастера» (как «Что» из HoQ) может быть разложена на «компоненты»: «Наличие профильного образования», «Опыт работы», «Сертификаты повышения квалификации», «Наличие портфолио».
3. Матрица проектирования процесса (Process Planning, QFD, Этап 3): На этом этапе, приоритетные технические характеристики из HoQ (или «компоненты» второго этапа) становятся «Что» для новой матрицы. Они преобразуются в конкретные требования к технологическим операциям и оборудованию. Например, если одним из приоритетных «Как» первого этапа была «Квалификация мастера» (с высоким P_j = 3,45), то на этом этапе она становится «Что». Соответствующими «Как» для этого этапа могут быть:
   • Процессный «Как» для «Квалификации мастера»: «Наличие системы регулярного обучения персонала (не реже 1 раза в год)», «Обязательная аттестация мастеров», «Ведение базы данных клиентов с предпочтениями», «Стандартизированный протокол проведения процедуры», «Система наставничества для новых сотрудников».
   • Процессный «Как» для «Скорости записи онлайн»: «Использование CRM-системы с функцией онлайн-бронирования», «Настройка автоматических подтверждений записи по SMS/email», «Наличие мобильного приложения», «Скорость ответа администратора на запросы (целевое время 5 минут)».

Такой подход позволяет декомпозировать высокоуровневые требования в конкретные, управляемые действия на уровне процесса, гарантируя, что каждый шаг в оказании услуги соответствует ожиданиям клиента.

Проектирование контроля и преодоление практических сложностей в МСБ

Четвертый и заключительный этап QFD — Матрица проектирования контроля (Production/Control Planning). Здесь требования к процессам (полученные с третьего этапа) преобразуются в конкретные контрольные точки, методы измерения и стандарты качества. Это обеспечивает непрерывный мониторинг и управление качеством на всех этапах предоставления услуги.

Например, для «Процессного ‘Как’: Наличие системы регулярного обучения персонала» контрольными «Как» могут быть: «Разработка ежегодного плана обучения», «Ведение журнала посещения тренингов», «Система оценки знаний после обучения», «Обратная связь от клиентов по качеству работы мастера». Для «Скорости ответа администратора на запросы (целевое время 5 минут)» контрольные «Как» могут включать: «Мониторинг времени ответа в CRM», «Ежедневный отчет по скорости обработки запросов», «Система поощрения за быстрое реагирование». Эти контрольные точки формируют чек-листы, инструкции и стандарты для персонала, обеспечивая поддержание заявленного уровня качества.

Внедрение QFD в малом и среднем бизнесе (МСБ) сферы услуг, таком как салон красоты, сопряжено с рядом практических сложностей. Ключевые из них:

1. Необходимость в тщательном сборе репрезентативных данных о клиентах: МСБ часто не имеет ресурсов для масштабных маркетинговых исследований. Решение: использование доступных инструментов (онлайн-опросы, анкеты после услуги, анализ отзывов в соцсетях, личные беседы администраторов с клиентами).
2. Субъективность оценки взаимосвязей (R_ij) и весовых коэффициентов (W_i): Определение силы связи между «Что» и «Как» может быть сложным и зависеть от экспертного мнения. Решение: привлечение нескольких экспертов (администраторы, ведущие мастера, владелец), использование метода Дельфи для достижения консенсуса.
3. Потребность в значительных затратах времени и сил: Построение итоговой матрицы «Дома Качества» — это трудоемкий процесс. Решение: начинать с пилотного проекта для одной ключевой услуги, использовать шаблоны, привлекать сотрудников к работе над QFD для повышения их вовлеченности и понимания.
4. Сложность формулировки измеримых «Как» для нематериальных услуг: Преобразование абстрактных пожеланий в конкретные параметры требует специфических навыков. Решение: проводить мозговые штурмы с командой, использовать четкие, операциональные определения (например, вместо «приятный аромат» — «использование аромалампы с эфирными маслами лаванды/бергамота, проверено чек-листом»).
5. Ограниченные ресурсы для реализации изменений: МСБ часто не может позволить себе дорогостоящие инвестиции. Решение: после ранжирования технических характеристик по приоритету (P_j) проводить дополнительный анализ их технической сложности и затрат реализации (например, с помощью Pugh-анализа) для выбора наиболее эффективных и экономически обоснованных решений.

Преодоление этих сложностей возможно при условии четкого лидерства, готовности команды к изменениям и систематического подхода. QFD не является одноразовым проектом; это непрерывный процесс, требующий регулярного пересмотра и адаптации, что позволяет бизнесу оставаться конкурентоспособным на долгосрочной основе.

Заключение

Развертывание Функции Качества (QFD) представляет собой не просто методологию, а комплексную систему, позволяющую бизнесу глубоко погрузиться в мир потребительских ожиданий и систематически преобразовывать их в ощутимые параметры качества продукта или услуги. Проведенный анализ продемонстрировал, что QFD, изначально разработанная для производственной сферы, обладает колоссальным потенциалом для применения в индустрии нематериальных услуг, в частности, в салонах красоты и массажных кабинетах.

Ключевые выводы работы подтверждают, что интеграция QFD с такими методологиями, как Модель Кано и SERVQUAL, значительно повышает точность и обоснованность процесса сбора и приоритизации потребительских требований. Модель Кано позволяет не только выявить базовые и одномерные потребности, но и обнаружить «восхищающие» характеристики, способные создать уникальное конкурентное преимущество. SERVQUAL, в свою очередь, количественно измеряет «разрыв» между ожиданиями и восприятием, направляя усилия на наиболее критичные аспекты качества.

Построение Матрицы Дома Качества (HoQ) для услуги массажа наглядно показало, как абстрактные желания клиентов, такие как «высокий профессионализм мастера» или «расслабляющая атмосфера», могут быть успешно переведены в конкретные, измеримые технические характеристики процесса. Расчет приоритетов технических характеристик позволил четко идентифицировать наиболее значимые точки приложения усилий, что является критически важным для эффективного распределения ресурсов, особенно в условиях малого и среднего бизнеса.

Важно подчеркнуть, что QFD не заканчивается на первом этапе. Демонстрация полного четырехэтапного цикла (от проектирования услуги до проектирования контроля) подтверждает ее системный характер. Это позволяет не только разработать качественную услугу, но и обеспечить ее постоянное улучшение на всех этапах жизненного цикла, интегрируя «голос клиента» в процессы и контрольные точки. Несмотря на практические сложности, связанные с внедрением QFD в МСБ (необходимость тщательного сбора данных, субъективность оценок, ресурсные ограничения), эти вызовы могут быть успешно преодолены через методичный подход, вовлеченность команды и постоянный мониторинг.

В конечном итоге, QFD, усиленная инструментами Кано и SERVQUAL, является надежной и научно обоснованной методологией для повышения конкурентоспособности в сфере услуг. Она позволяет бизнесу не просто реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, но и проактивно формировать ценностное предложение, обеспечивая лояльность и устойчивый рост. Перспективы для дальнейших исследований включают разработку автоматизированных инструментов для построения HoQ, а также углубленное изучение влияния корпоративной культуры на успешность внедрения QFD в МСБ.

Список использованной литературы

1. Бабанский А.В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999. – 237 с.
2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000. – 212 с.
3. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. — 256 с.
4. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. М.: АМИ, 1998. – 436 с.
5. Миттаг Х.Й., Ринне Х. Статистические методы обеспечения качества. М.: [б.и.], [б.г.].
6. Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 303 с.
7. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов / Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Шпер В.Л., Нестеренко П.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: МИСИС, 2001. — 138 с.
8. Управление качеством: Учебник для Вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 199с.
9. Экономические аспекты системы менеджмента качества. Практическое пособие / составитель Л.Е. Скрипко. – СПб.: ООО «Конфлакс», 2004.
10. Лекция 5.4. Развертывание функции качества. URL: kstu.kz (дата обращения: 07.10.2025).
11. Матрица Quality Function Deployment (QFD). URL: paper-planes.ru (дата обращения: 07.10.2025).
12. Развертывание функции качества (QFD) — Инновации и Бизнес. URL: inbsn.ru (дата обращения: 07.10.2025).
13. Как проводить QFD-анализ? URL: viat-marketing.ru (дата обращения: 07.10.2025).
14. QFD: суть, преимущества, этапы. URL: academy-of-capital.ru (дата обращения: 07.10.2025).
15. 5.3. Технология метода qfd. URL: studfile.net (дата обращения: 07.10.2025).
16. Quality Function Deployment: инструмент для преобразования потребностей клиентов в успешные продукты. URL: sok.marketing (дата обращения: 07.10.2025).
17. 2781. Всеобщее Управление Качеством. URL: studfile.net (дата обращения: 07.10.2025).
18. QFD: введение в развертывание функции качества. URL: productlab.ru (дата обращения: 07.10.2025).
19. Как превратить желания клиентов в четкие требования: практическое применение QFD. URL: productfocus.ru (дата обращения: 07.10.2025).
20. Модель пошагового развертывания QFD на примере мукомольного предприятия ОАЭ. Часть 1. URL: up-pro.ru (дата обращения: 07.10.2025).
21. Model Kano and Servqual in QFD (Quality Function Deployment) Integration to Improve AHASS Customer Satisfaction. URL: researchsynergypress.com (дата обращения: 07.10.2025).
22. Модель Кано: как построить и зачем использовать. URL: unisender.com (дата обращения: 07.10.2025).