Разработка стратегии предприятия (ООО/ОАО) в России: Комплексное руководство для курсовой работы по стратегическому менеджменту

В условиях стремительно меняющегося мира, где геополитические сдвиги, технологические прорывы и экономическая волатильность стали новой нормой, стратегический менеджмент перестает быть лишь теоретическим концептом, превращаясь в жизненно важный навигационный инструмент для любой организации. Подобно опытному капитану, который прокладывает курс корабля сквозь бурные воды, руководители современных ООО и ОАО в России вынуждены не просто реагировать на штормы, но и предвидеть их, выстраивая гибкие и устойчивые стратегии. Эта курсовая работа призвана стать исчерпывающим руководством, которое поможет студенту экономического или управленческого вуза не только освоить фундаментальные принципы стратегического управления, но и применить их для разработки эффективной стратегии конкретного российского предприятия. Мы рассмотрим эволюцию теоретических подходов, освоим методы анализа внешней и внутренней среды, научимся формулировать миссию и цели в условиях российской специфики, а также изучим альтернативные стратегии развития и инструменты оценки их эффективности. Наша задача — превратить абстрактные модели в практический инструмент для создания конкурентного преимущества и устойчивого развития в динамичных российских реалиях, ведь именно комплексный подход позволяет избежать шаблонных решений и создать действительно работающую стратегию.

Теоретические основы стратегического менеджмента и эволюция подходов

Истоки современного стратегического менеджмента уходят корнями в середину XX века, когда предприятия осознали необходимость не просто реагировать на рынок, а активно формировать свое будущее, и с тех пор эта область знаний прошла долгий путь, породив множество теорий и методологий. Понимание этих основ критически важно для любого, кто берется за разработку стратегии, ведь именно они формируют интеллектуальный каркас для принятия дальновидных решений.

Понятие и сущность стратегического менеджмента

Стратегическое управление по своей сути — это компас, который направляет организации к их долгосрочным целям, помогая ориентироваться в подчас непредсказуемой и турбулентной деловой среде. Это не просто набор правил, а, скорее, искусство, требующее сочетания глубокого анализа, интуиции и дальновидности. Оно включает в себя три взаимосвязанных этапа: разработку, реализацию и оценку кросс-функциональных решений.

На этапе разработки компания определяет, кто она, куда движется и какими ресурсами располагает. Это включает формулирование миссии, видения, ценностей и стратегических целей. Реализация — это перевод разработанных планов в конкретные действия, распределение ресурсов, формирование организационной структуры и мотивация персонала. Наконец, оценка — это непрерывный процесс контроля, анализа результатов и, при необходимости, корректировки стратегии, чтобы обеспечить ее актуальность и эффективность. Стратегический менеджмент — это не одноразовое мероприятие, а непрерывный цикл, позволяющий организации постоянно адаптироваться и развиваться, сохраняя конкурентоспособность. Что это означает для российского бизнеса? В условиях постоянных изменений, отсутствие такого цикла делает стратегию мертвой буквой, неспособной принести реальную пользу.

Школы стратегического менеджмента по Г. Минцбергу: от предписывающих к описательным

История стратегического менеджмента — это история интеллектуальных битв и поисков истины, где каждый мыслитель привносил свою уникальную перспективу. Генри Минцберг, Б. Олстренд и Дж. Лэмпел проделали колоссальную работу, систематизировав это многообразие подходов, выделив десять научных школ. Эти школы можно разделить на две большие категории: предписывающие, которые фокусируются на том, как стратегии должны формироваться, и описательные, которые исследуют, как стратегии фактически формируются.

Предписывающие школы: структура и логика

Предписывающие школы стратегического менеджмента отличаются своей верой в рациональность, структурированность и контролируемость процесса формирования стратегии. Они предлагают четкие алгоритмы и модели, которые должны привести к оптимальному результату.

• Школа дизайна (проектирования): Эта школа является, пожалуй, самой фундаментальной и лежит в основе многих базовых курсов по стратегическому менеджменту. Ее основоположниками считаются Филип Селзник, Альфред Чандлер и Кеннет Эндрюс. Школа дизайна рассматривает процесс разработки стратегии как осмысленное, продуманное создание стратегических направлений развития. Ее главная идея — формирование стратегии как сознательный, контролируемый процесс, за который несет ответственность генеральный директор, выступающий в роли главного стратега. Стратегия должна быть простой, уникальной и полной, а ее формулировка должна предшествовать реализации. Именно школа дизайна положила в основу организационного процесса разработки стратегии такой общеизвестный инструмент, как SWOT-анализ.
• Школа планирования: Развивая идеи школы дизайна, Игорь Ансофф, основатель школы планирования, предложил рассматривать формирование стратегии как неотъемлемую часть формального процесса планирования. Девиз этой школы — «предвидеть и готовиться». Ансофф ввел концепцию «стратегического зондирования» и разработал знаменитую матрицу «продукт-рынок» (матрица Ансоффа), которая до сих пор используется для определения возможностей роста. Эта матрица помогает компаниям систематизировать варианты развития, анализируя комбинации существующих/новых продуктов и существующих/новых рынков. Однако Минцберг критиковал эту школу за излишнюю веру в предсказуемость будущего и возможность отделить стратегическое мышление от оперативного управления.

Таблица 1: Матрица Ансоффа (Матрица «Продукт-Рынок»)

	Существующий Рынок	Новый Рынок
Существующий Продукт	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый Продукт	Развитие продукта	Диверсификация

• Школа позиционирования: Появившись в 1980-х годах, эта школа сместила акцент на содержание стратегии, сосредоточившись на принципах выбора конкурентной позиции на рынке. Ключевым представителем является Майкл Портер, который представил концепцию генерических стратегий:
  • Лидерство по издержкам: Компания стремится стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли, что позволяет предлагать товары по более низким ценам или получать более высокую прибыль при равных ценах.
  • Дифференциация: Компания создает уникальный продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и ценное, что позволяет устанавливать более высокие цены.
  • Фокусирование: Компания концентрируется на узком сегменте рынка (нише) и стремится достичь либо лидерства по издержкам, либо дифференциации именно в этом сегменте.

  Стратегии в этой школе рассматриваются как специфически общие рыночные позиции, которые компании могут занимать для достижения конкурентного преимущества.

Описательные школы: субъективность и адаптация

В отличие от предписывающих, описательные школы признают сложность и нелинейность процесса формирования стратегии, подчеркивая роль человеческого фактора, обучения и внешней среды.

• Когнитивная школа: Эта школа исследует формирование стратегии через призму познавательных процессов в сознании стратега. Она подчеркивает субъективность восприятия реальности, ограниченность когнитивных возможностей человека и влияние ментальных моделей на принятие стратегических решений. Герберт Саймон со своей концепцией «ограниченной рациональности» и Джеймс Марч, изучавший обучение и адаптацию в организациях, являются ключевыми фигурами этой школы. Они утверждают, что стратеги принимают решения не на основе полной и идеальной информации, а опираясь на свои убеждения, опыт и упрощенные модели мира.
• Предпринимательская школа: Здесь стратегия рассматривается как процесс предвидения, где она существует в сознании лидера как уникальное видение будущего. Личная интуиция, харизма и решительность лидера играют гораздо более важную роль, чем формальный анализ. Джозеф Шумпетер, с его идеей «созидательного разрушения» и ролью предпринимателя-инноватора, и Питер Друкер, подчеркивавший роль лидера в формировании целей и ценностей, являются основателями этой школы. Стратегия здесь — это скорее вдохновенное прозрение, чем результат кропотливого планирования.
• Школа обучения: Эта школа предлагает, что стратегия не создается заранее, а формируется постепенно, в результате серии экспериментов, адаптаций и накопления опыта. Стратегии здесь развиваются «снизу вверх», по мере того как организация учится и приспосабливается к своей среде. Это интерактивный процесс, где успех или неудача определенных действий формируют будущее направление. Данный подход особенно актуален в условиях неопределенности, когда невозможно предсказать все переменные и требуется постоянное «обучение на ходу».

Минцберг также выделил школы власти, культуры, внешней среды и конфигурации, каждая из которых предлагает свой ракурс на процесс формирования стратегии, будь то борьба интересов внутри организации, влияние корпоративной культуры, давление внешней среды или сочетание различных элементов в определенных конфигурациях. Понимание этого многообразия позволяет более глубоко взглянуть на природу стратегических решений и избежать упрощенного подхода.

Ресурсно-ориентированный подход (RBV) как фундамент конкурентного преимущества

В современном стратегическом менеджменте существует подход, который акцентирует внимание не столько на внешних рыночных возможностях, сколько на внутренних уникальных способностях самой компании. Это ресурсно-ориентированный подход (Resource-Based View, RBV), развитый такими учеными, как Биргер Вернерфельт и Джей Барни. Его центральная идея заключается в том, что устойчивое конкурентное преимущество достигается за счет владения и эффективного использования уникальных, ценных, редких, трудноимитируемых и незаменяемых ресурсов и компетенций (VRIN-характеристики).

В рамках RBV ресурсы — это все активы, которыми владеет или которые контролирует фирма: финансовые (денежные средства, кредитные линии), физические (оборудование, недвижимость, технологии), человеческие (квалификация персонала, опыт, лояльность), организационные (системы управления, бренды, патенты). Способности (компетенции) — это умение эффективно использовать эти ресурсы, координировать их для выполнения задач и достижения стратегических целей. Например, способность к быстрому внедрению инноваций, эффективное управление цепочками поставок или высокий уровень клиентского сервиса.

Для российских компаний, особенно в таких капиталоемких и технологически сложных отраслях, как нефтесервис, ресурсный подход приобретает особую значимость. Уникальное специализированное оборудование, многолетний опыт работы в специфических условиях (например, на Крайнем Севере), высококвалифицированный инженерный и рабочий персонал, доступ к передовым, порой импортозамещающим, технологиям и отлаженные производственные процессы — все это становится ключевыми факторами конкурентоспособности. Выявление, развитие и защита этих уникальных ресурсов и компетенций позволяют российским нефтесервисным компаниям не только выживать в условиях жесткой конкуренции и санкций, но и получать дополнительные преимущества, формируя долгосрочную стратегию на основе своей внутренней силы, а не только внешней конъюнктуры. Что это означает для долгосрочного планирования? Это гарантирует, что компания не просто реагирует на внешние вызовы, но и активно формирует свое будущее, опираясь на уникальные внутренние активы.

Подходы к разработке стратегии организации не могут быть чисто академическими. Они всегда включают теоретический анализ в сочетании с интуицией разработчиков, поскольку стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца. Необходима постоянная корректировка стратегии по мере изменения внешних и внутренних условий, превращая ее в живой, развивающийся организм.

Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды российских ООО/ОАО

Разработка эффективной стратегии невозможна без глубокого понимания контекста, в котором функционирует организация, что означает тщательный анализ как внешней среды, формирующей возможности и угрозы, так и внутренней среды, определяющей сильные и слабые стороны компании. Для российских ООО/ОАО, работающих в условиях высокой динамики и специфических вызовов, выбор и правильное применение методов стратегического анализа приобретают особую актуальность. Среди наиболее эффективных инструментов можно выделить PESTEL-анализ, SWOT-анализ и модель пяти сил Портера, а также практическое применение ресурсного подхода.

PESTEL-анализ: оценка макросреды

PESTEL-анализ — это мощный инструмент для системного выявления и анализа внешних факторов макросреды, которые могут существенно влиять на организацию или проект. Он позволяет оценить более широкий контекст, в котором оперирует бизнес, и идентифицировать потенциальные возможности или угрозы. Название метода представляет собой аббревиатуру из шести категорий факторов:

• Political (Политические): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, внешнеполитические решения, санкции и контрсанкции, государственное регулирование отраслей. Для российских компаний политические факторы, такие как изменения в государственной регуляторной политике (например, новые лицензионные требования) или введение международных санкций, могут иметь критическое значение, формируя новые барьеры или, наоборот, открывая ниши для импортозамещения.
• Economic (Экономические): Экономический рост, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения. Колебания курса рубля, высокая инфляция (в 2023 году — 7,42%, прогнозируемая на 2024 год — 4,0–4,5%), изменение ключевой ставки Банка России (16% на конец 2024 года) напрямую влияют на себестоимость, спрос и доступность финансирования для российских компаний.
• Social (Социальные): Демографические изменения, культурные тенденции, уровень образования, образ жизни, отношение к работе и потреблению. Социальные факторы, такие как демографические изменения (сокращение рабочей силы в определенных возрастных группах) или изменение уровня доходов населения, формируют потребительский спрос и доступность трудовых ресурсов.
• Technological (Технологические): Темпы технологического развития, автоматизация, инновации, уровень цифровизации, доступность новых технологий. Развитие цифровизации и государственная политика импортозамещения технологий стимулируют российские компании к модернизации и внедрению собственных разработок.
• Environmental (Экологические): Климатические изменения, требования к устойчивому развитию, утилизация отходов, доступность природных ресурсов. Экологические требования и тренд на устойчивое развитие все сильнее влияют на производственные процессы и имидж компаний, особенно в ресурсодобывающих отраслях.
• Legal (Законодательные): Антимонопольное законодательство, трудовое право, защита прав потребителей, отраслевые нормы и стандарты. Изменения в налоговом и трудовом законодательстве могут кардинально изменить условия ведения бизнеса.

PESTEL-анализ помогает не только идентифицировать эти факторы, но и оценить их потенциальное влияние, тем самым снижая риски и формируя более устойчивые и адаптивные стратегии.

SWOT-анализ: внутренние сильные стороны и внешние возможности

SWOT-анализ — это один из наиболее популярных и интуитивно понятных инструментов стратегического планирования. Он позволяет компании взглянуть на себя и свое окружение, выявляя четыре ключевых элемента:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей конкурентное преимущество (например, сильный бренд, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, отлаженные процессы).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ограничивают возможности компании или ставят ее в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, низкая узнаваемость бренда, недостаток инвестиций).
• Opportunities (Возможности): Факторы внешней среды, которые могут быть использованы компанией для достижения успеха (например, рост рынка, появление новых технологий, снижение барьеров для входа, государственная поддержка).
• Threats (Угрозы): Факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, изменение законодательства, экономический спад, изменение потребительских предпочтений).

SWOT-анализ отражает ситуацию на кон��ретный момент времени, но его можно использовать систематически для контроля изменений и эффективности стратегии. Он позволяет интегрировать внутренний и внешний анализ, разработать стратегию, которая максимизирует использование сильных сторон и возможностей, минимизирует слабые стороны и угрозы. А разве не это является главной целью любого стратегического планирования?

Модель пяти сил Портера: анализ конкурентной среды

В 1980 году Майкл Портер представил свою модель пяти сил, которая стала классическим инструментом для анализа интенсивности конкуренции и привлекательности отрасли. Модель помогает оценить степень влияния различных «сил» и найти способы снизить это влияние, тем самым улучшая стратегическое позиционирование компании. Эти пять сил включают:

1. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильны поставщики компании? Если поставщиков мало, а их продукты уникальны, они могут диктовать цены и условия. Оценивается концентрация поставщиков, уникальность их продуктов, возможность переключения на других поставщиков. Для российских компаний это особенно актуально в условиях зависимости от импортных комплектующих или специализированных услуг.
2. Рыночная власть покупателей: Насколько сильны покупатели? Если покупателей мало или они закупают большие объемы, они могут требовать снижения цен или улучшения качества. Анализируется чувствительность покупателей к цене, объем их закупок, наличие альтернативных поставщиков.
3. Интенсивность конкуренции внутри отрасли: Насколько жесткая конкуренция между существующими игроками? Зависит от количества и размера конкурентов, темпов роста отрасли, наличия барьеров выхода. Высокая конкуренция может приводить к ценовым войнам и снижению прибыльности.
4. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в отрасль? Высокие входные барьеры (например, большой капитал, патенты, лояльность клиентов, государственное регулирование) снижают эту угрозу.
5. Угроза появления товаров-заменителей: Насколько вероятно, что потребители переключатся на альтернативные продукты или услуги из других отраслей? Оценивается наличие альтернативных продуктов, их цена и качество, а также стоимость перехода потребителя на заменитель. Например, для компании, производящей сахар, угрозой-заменителем может быть сахарозаменитель.

Модель Портера универсальна и подходит для анализа бизнеса в любой отрасли. Она позволяет понять структуру конкурентной среды и выработать стратегии, направленные на усиление позиций компании относительно этих пяти сил.

Практическое применение ресурсного подхода в анализе

Помимо внешнего анализа, глубокое понимание внутренних возможностей компании через призму ресурсного подхода является краеугольным камнем стратегического успеха. Как уже упоминалось, RBV фокусируется на идентификации и капитализации уникальных ресурсов и компетенций предприятия.

Для российских компаний это означает не только инвентаризацию имеющихся активов, но и критическую оценку их уникальности, ценности, редкости, трудности имитации и незаменимости. Например, в нефтесервисной отрасли, где ресурсный подход находит широкое применение, это может быть:

• Специализированное оборудование: Уникальные буровые установки, геофизическое оборудование, адаптированное к суровым климатическим условиям Сибири или Арктики.
• Квалифицированный персонал: Инженеры, геологи, бурильщики с многолетним опытом работы на конкретных месторождениях, обладающие уникальными знаниями и навыками.
• Доступ к передовым технологиям: Собственные разработки или лицензированные технологии, позволяющие оптимизировать добычу, повысить безопасность или снизить экологическое воздействие.
• Отлаженные производственные процессы: Эффективные системы управления проектами, логистики, обслуживания оборудования, которые позволяют выполнять сложные задачи в срок и в рамках бюджета.

Идентификация таких уникальных ресурсов и компетенций позволяет компании не просто конкурировать, а создавать устойчивое конкурентное преимущество, которое трудно воспроизвести другим игрокам. Анализ внутренней среды с помощью ресурсного подхода дополняет внешний анализ, создавая целостную картину для разработки всеобъемлющей стратегии.

Формирование миссии, видения и стратегических целей для российских компаний

В условиях динамичной и порой непредсказуемой российской экономики, где изменения могут быть быстрыми и глубокими, формирование четкой миссии, вдохновляющего видения и реалистичных стратегических целей становится не просто формальностью, а жизненно важным элементом выживания и процветания. Для российских предприятий главной задачей становится не оперативное реагирование на текущие изменения внешней среды, а формирование стратегического видения будущего предприятия, разработка гибкой и жизнеспособной стратегии развития, предвидение тактических и стратегических угроз и своевременное их устранение.

Значение миссии и видения в условиях российской экономики

Миссия — это фундаментальная причина существования организации, ее основное предназначение. Она отвечает на вопрос «Для чего мы существуем?» и отражает ценности, принципы и философию компании. В условиях российской экономики, где доверие и репутация играют ключевую роль, четко сформулированная миссия помогает укрепить связи с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) — клиентами, сотрудниками, партнерами и государством. Миссия, ориентированная на социальную ответственность, устойчивое развитие или технологический суверенитет, может стать мощным фактором привлечения и удержания талантливых кадров и лояльных клиентов.

Видение — это образ желаемого будущего состояния компании, который вдохновляет и мотивирует. Оно отвечает на вопрос «Кем мы хотим стать?». Для российских предприятий формирование стратегического видения будущего обусловлено необходимостью адаптации к быстро меняющимся макроэкономическим условиям, волатильности рынков, а также влиянию геополитических факторов. В условиях санкций и необходимости импортозамещения, видение может быть связано с созданием отечественных инновационных продуктов, выходом на новые рынки стран-партнеров или достижением технологического лидерства в определенной нише. Гибкость и жизнеспособность видения позволяют компании не только выживать, но и находить новые пути развития в условиях неопределенности.

Разработка стратегических целей: принципы и критерии SMART

Последовательность формулирования целей должна следовать естественной логике стратегических действий и их результатов, спускаясь от общих стратегических ориентиров к конкретным, измеримым показателям. Цели могут относиться к положению фирмы на рынке (например, «войти в ТОП-3 игроков по доле рынка»), желаемому соотношению цены и качества («предлагать оптимальное соотношение цена/качество в сегменте»), имиджу товара (услуги) и его репутации («стать эталоном надежности в отрасли»), а также к желаемому уровню лояльности клиентов («увеличить NPS до 70%»).

При формулировании стратегических целей критически важно использовать критерии SMART, чтобы обеспечить их ясность, измеримость и реалистичность:

• Specific (Конкретные): Цель должна быть точно определена, без двусмысленности.
• Measurable (Измеримые): Должны быть четкие показатели, по которым можно оценить достижение цели.
• Achievable (Достижимые): Цель должна быть реалистичной, но амбициозной.
• Relevant (Релевантные): Цель должна соответствовать общей миссии и видению компании.
• Time-bound (Ограниченные во времени): Должен быть установлен конкретный срок для достижения цели.

Например, вместо расплывчатой цели «улучшить финансовое положение», SMART-цель будет звучать как «увеличить чистую прибыль на 15% к концу 2026 года за счет оптимизации операционных расходов и роста объемов продаж». Такой подход обеспечивает прозрачность, мотивирует сотрудников и позволяет эффективно контролировать прогресс. Почему это так важно для успешного функционирования бизнеса? Потому что только конкретные и измеримые цели позволяют реально отслеживать прогресс и своевременно вносить корректировки.

Особенности целеполагания в различных отраслях (на примере нефтесервиса)

Стратегия — это действия и решения, ориентированные на формирование определенного превосходства перед конкурентами, и подразумевает выбор позиции на рынке продукции. Она также включает хорошо скоординированную деятельность внутри компании, где все виды работ должны быть согласованы с выбранной позицией. Целеполагание в различных отраслях имеет свою специфику.

Например, в традиционном подходе к стратегическому планированию в российских компаниях нефтесервисной отрасли можно выделить следующие долгосрочные цели и стратегические задачи:

• Увеличение объемов производства: Несмотря на стремление к диверсификации, основным драйвером роста для многих нефтесервисных компаний остается увеличение объемов услуг в добыче и переработке углеводородов.
• Расширение географического присутствия: Выход на новые регионы России (например, освоение новых месторождений на шельфе или в Арктике) или на международные рынки стран-партнеров.
• Модернизация оборудования: В условиях высокой степени износа основных фондов в российской экономике (45,3% на конец 2023 года) обновление парка оборудования является критически важной задачей для повышения эффективности и безопасности.
• Развитие новых технологий: Инвестиции в НИОКР, создание собственных патентов и внедрение инновационных решений для снижения затрат, повышения продуктивности и соответствия экологическим стандартам.
• Привлечение и развитие квалифицированных специалистов: В условиях дефицита трудовых ресурсов (число вакансий превышало число зарегистрированных безработных в 1,5 раза к концу 2023 года) и демографических вызовов, это становится стратегическим приоритетом для обеспечения непрерывности операций и развития компетенций.

Эти цели не только отражают специфику отрасли, но и учитывают общие макроэкономические и социальные тренды в России, подчеркивая важность гибкого и адаптивного подхода к стратегическому целеполаганию.

Альтернативные стратегии развития и их применение в российских условиях

Выбор стратегии развития — это один из самых ответственных этапов стратегического планирования, определяющий, как компания будет расти, адаптироваться и конкурировать в долгосрочной перспективе. Эталонные стратегии развития компании, систематизированные Игорем Ансоффом, подразделяются на четыре основные группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из них оперирует такими экономическими категориями, как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.

Классификация эталонных стратегий роста (по И. Ансоффу)

Стратегии роста направлены на увеличение объемов производства, расширение рынков сбыта или ассортимента продукции. Они являются наиболее распространенными в условиях стабильного или растущего рынка.

• Стратегии концентрированного роста: Эти стратегии сфокусированы на улучшении текущих продуктов или выходе на новые рынки с существующими продуктами.
  • Стратегия проникновения на рынок (Market Penetration): Компания стремится увеличить долю продаж существующего продукта на уже освоенном рынке. Это может достигаться через агрессивный маркетинг, снижение цен, повышение качества или увеличение рекламной активности.
  • Стратегия развития рынка (Market Development): Компания выходит с существующим продуктом на новые географические рынки или находит новые сегменты потребителей на существующих рынках. Например, российская компания, производящая сельскохозяйственную технику, начинает экспорт в страны СНГ.
  • Стратегия развития продукта (Product Development): Разработка новых продуктов или значительное улучшение существующих для текущих рынков. Цель — удовлетворить меняющиеся потребности потребителей или опередить конкурентов.
• Стратегии интегрированного роста: Эти стратегии предполагают расширение деятельности компании за счет приобретения или контроля над элементами цепочки создания стоимости.
  • Обратная интеграция (Backward Integration): Приобретение или установление контроля над поставщиками. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительное предприятие.
  • Прямая интеграция (Forward Integration): Приобретение или установление контроля над дистрибьюторами или розничными сетями. Например, производитель продуктов питания открывает собственные магазины.
  • Горизонтальная интеграция (Horizontal Integration): Приобретение или слияние с конкурентами. Цель — увеличить долю рынка, снизить конкуренцию, получить доступ к новым технологиям или ресурсам.
• Стратегии диверсифицированного роста: Эти стратегии используются, когда текущий бизнес компании перестает быть прибыльным или имеются значительные свободные ресурсы для инвестирования в новые направления. Требуют значительного финансирования. Для крупных инновационно-активных фирм в России характерна стратегия «активной адаптации», включающая выход на новые рынки и поиск новых покупателей.
  • Связанная диверсификация (Related Diversification): Развитие новых направлений бизнеса, которые имеют синергию с текущей деятельностью компании (например, использование общих технологий, каналов сбыта, брендов). Например, производитель смартфонов начинает выпускать «умные» часы.
  • Несвязанная диверсификация (Unrelated Diversification): Выход на совершенно новые рынки и продукты, не связанные с текущим бизнесом. Цель — распределение рисков, поиск новых источников прибыли, использование избыточного капитала. Например, металлургический гигант инвестирует в агропромышленный комплекс.

Стратегии стабильности и их актуальность

Стратегия стабильности — это выбор компании, которая успешно функционирует на рынке и стремится сохранить текущую позицию, не имея возможности для значительного роста или не видя в нем необходимости. Эта стратегия предполагает продолжение предложения тех же продуктов или услуг, возможно, с незначительными улучшениями функциональной производительности и эффективности, но без кардинального изменения определения бизнеса или рыночных сегментов.

Такой подход может быть актуален для российских компаний в зрелых, стабильных отраслях, где рост рынка замедлился, или для предприятий, достигших оптимального размера и не стремящихся к дальнейшему расширению. Однако в условиях высокой динамики и неопределенности, стратегия стабильности требует постоянного мониторинга, чтобы избежать стагнации и не упустить новые возможности или не заметить нарастающие угрозы.

Стратегии сокращения в условиях экономических вызовов в России

Стратегии сокращения, как правило, применяются российскими компаниями в сложных экономических условиях, часто в краткосрочной перспективе, как ответ на кризисные явления, усиление конкуренции или изменения в макроэкономической среде. Санкции, государственная стратегия импортозамещения, а также общая экономическая нестабильность 2022-2023 годов стимулировали многие российские предприятия к пересмотру структуры портфеля активов, сокращению операционных затрат и отказу от непрофильных активов.

Исследование, проведенное в 2022 году, выявило четыре группы стратегий, которые применяли российские промышленные компании в ответ на сложные экономические условия:

1. Умеренная продуктовая диверсификация: Расширение ассортимента продукции в пределах основной деятельности, часто за счет импортозамещения или удовлетворения новых потребностей рынка, возникших в результате ухода иностранных игроков.
2. Защитная диверсификация: Вход в смежные отрасли или сегменты для снижения зависимости от основного, высокорискованного рынка. Например, производитель автокомпонентов начинает производить детали для железнодорожного транспорта.
3. Рационализация диверсификации: Оптимизация существующего диверсифицированного портфеля активов, отказ от низкоэффективных или непрофильных направлений, концентрация на наиболее прибыльных и перспективных сегментах.
4. Консервативная рационализация: Сосредоточение на ключевых компетенциях, сокращение затрат, оптимизация бизнес-процессов, но без существенного расширения или диверсификации. Это стратегия «затягивания поясов» и повышения внутренней эффективности.

Важно отметить, что, хотя стратегии сокращения могут быть необходимы для выживания в краткосрочной перспективе, чрезмерное сокращение затрат и активов может снизить способность промышленных компаний к дальнейшему росту и развитию в условиях последующего восстановления экономики. Поэтому принятие решений о сокращении требует тщательного анализа и балансировки между краткосрочной выживаемостью и долгосрочными перспективами.

Ключевые факторы успеха, риски и управление ими при реализации стратегии в российских реалиях

Реализация стратегии — это всегда путешествие по неизведанным водам, сопряженное с многочисленными рисками. В российских реалиях, где макроэкономическая и геополитическая конъюнктура может меняться стремительно, понимание и эффективное управление этими рисками становится одним из ключевых факторов успеха. Недооценка рисков может привести к провалу даже самой блестяще разработанной стратегии.

Виды стратегических рисков в России

Спектр стратегических рисков, с которыми сталкиваются российские компании, весьма широк и включает в себя как универсальные, так и специфические для страны факторы.

• Глобальные и геополитические риски: Успешная интеграция Российской Федерации в международную экономическую систему напрямую зависит от стабильной политической ситуации в мире. Однако растущий международный конфликтный потенциал, санкции, торговые войны и изменение геополитических альянсов требуют от российских компаний постоянной разработки долгосрочной политики по обеспечению национальной безопасности и экономической устойчивости. Это может проявляться в переориентации на внутренний рынок или рынки дружественных стран, поиске новых логистических цепочек и развитии отечественных технологий.
• Макроэкономические риски: Эти риски напрямую влияют на финансовое положение и операционную деятельность компаний.
  • Низкий рост мировой и национальной экономики: Замедление темпов роста глобального и российского ВВП (в 2023 году ВВП России вырос на 3,6%, с прогнозом роста на 2,0–2,5% в 2024 году) ограничивает возможности для расширения и инвестиций.
  • Уровень инвестиционной активности: Низкий уровень внутренних и внешних инвестиций замедляет модернизацию и развитие отраслей.
  • Высокая инфляция: В 2023 году инфляция в России составила 7,42%, а по итогам 2024 года прогнозируется в диапазоне 4,0–4,5%. Высокая инфляция увеличивает издержки производства и снижает покупательную способность.
  • Колебания курса национальной валюты: Волатильность курса рубля напрямую влияет на стоимость импортных комплектующих, оборудования и экспортную выручку.
  • Изменения цен на сырье и технологии: Особенно актуально для ресурсодобывающих и обрабатывающих отраслей.
  • Бюджетный дефицит: Может привести к сокращению государственных заказов и инвестиций.
  • Высокие проценты по кредитам: По состоянию на конец 2024 года ключевая ставка Банка России составляла 16% годовых, что удорожает заемное финансирование и тормозит инвестиционные проекты.
• Техногенные и экологические риски: Крупные катастрофы техногенного характера (например, износ оборудования, человеческий фактор, аварии) и природного характера (наводнения, землетрясения, лесные пожары) могут ограничить возможности роста производства, привести к значительным убыткам и репутационным потерям. По данным Росстата, степень износа основных фондов в российской экономике на конец 2023 года составила 45,3%, что является критическим показателем и указывает на высокую вероятность техногенных аварий.
• Социальные риски:
  • Неправомерное вмешательство: Коррупция, недобросовестная конкуренция.
  • Терроризм: Прямые угрозы безопасности.
  • Социальная динамика: Обеспечение необходимого уровня жизни населения и достаточной обеспеченности трудовыми ресурсами. В России наблюдается дефицит трудовых ресурсов, особенно выраженный в таких отраслях, как обрабатывающая промышленность, строительство, транспорт и логистика. По данным Минтруда, к концу 2023 года число вакансий превышало число зарегистрированных безработных в 1,5 раза. Демографические факторы, включая снижение рождаемости в предыдущие десятилетия, являются одной из ключевых причин этого дефицита, что создает серьезные вызовы для стратегического планирования численности и квалификации персонала.
• Регуляторные риски: Изменения в налоговом и антимонопольном законодательстве, ужесточение отраслевых нормативов, новые требования к лицензированию или сертификации могут существенно повлиять на операционные издержки и прибыльность бизнеса.

Системы управления рисками в российских компаниях

Эффективное управление рисками — это не просто реагирование на уже произошедшие события, а проактивное предвидение и минимизация их негативного воздействия. Регулярный мониторинг и анализ индикаторов возникновения рисков обеспечивают возможность своевременной выработки эффективных мер по их предотвращению или снижению ущерба. Управление рисками целесообразно осуществлять в комплексе с мероприятиями по мониторингу реализации стратегии.

В большинстве российских компаний, особенно крупных, наблюдается зрелость практик управления рисками:

• Реестр рисков: Согласно отчету «Обзор практик управления рисками в российских компаниях» за 2021 год, реестр рисков применяется в 80% крупных и средних компаний. Это прикладной инструмент риск-менеджмента, который позволяет систематизировать выявленные риски, оценить их вероятность и потенциальный ущерб, а также назначить ответственных за их управление.
• Специализированные подразделения: В 65% опрошенных крупных российских компаний сформированы отдельные подразделения, ответственные за координацию процессов управления рисками. Это свидетельствует о признании важности централизованного и профессионального подхода к риск-менеджменту.
• Мониторинг законодательства: Для предотвращения регуляторных рисков компаниям следует постоянно мониторить изменения в законодательстве и оценивать их потенциальное влияние на бизнес-процессы.
• Разработка планов реагирования: Для каждого значимого риска должны быть разработаны планы действий по его предотвращению или смягчению последствий, включая страхование, создание резервов, диверсификацию поставщиков/рынков.

Комплексный подход к управлению рисками, интегрированный в общий цикл стратегического менеджмента, позволяет российским компаниям повышать свою устойчивость и добиваться поставленных стратегических целей даже в условиях высокой неопределенности.

Современные инструменты и подходы для оценки эффективности разработанной и реализованной стратегии

Разработка стратегии — это лишь полпути. Истинная ценность стратегического менеджмента проявляется в ее реализации и, что не менее важно, в способности оценить ее эффективность. Без четкой системы оценки компания не сможет понять, достигает ли она своих целей, требуется ли корректировка курса, и насколько эффективно используются ресурсы.

Подходы к оценке эффективности: от целей к результатам

Оценка эффективности стратегии — это комплексный процесс, который может рассматриваться с разных точек зрения.

Во-первых, это оценка эффективности экономической деятельности предприятия на основе сравнительного анализа фактически достигнутых результатов с поставленными стратегическими целями. Например, если целью было увеличение доли рынка на 5%, то оценка будет заключаться в сравнении текущей доли с целевым показателем. Эта оценка является механизмом обратной связи, позволяющим своевременно корректировать стратегию.

Во-вторых, эффективность стратегического планирования может рассматриваться в узком и широком смысле:

• В узком смысле эффективность — это соотношение результата (качества разработанной стратегии с точки зрения ее полноты, логичности, согласованности, соответствия ситуации, своевременности) к затратам ресурсов, связанных с разработкой самой стратегии (временные, финансовые, человеческие). Здесь оценивается качество процесса планирования.
• В широком смысле результативность понимается как эффективность реализации разработанной стратегии, то есть степень достижения стратегических целей и влияние стратегии на общие показатели деятельности компании. Это более комплексная оценка, охватывающая весь цикл стратегического управления.

Таким образом, оценка результативности стратегического планирования требует не только анализа конечных финансовых показателей, но и системного подхода к измерению прогресса по всем ключевым направлениям деятельности компании.

Сбалансированная система показателей (BSC) Р. Каплана и Д. Нортона

Одной из наиболее удачных попыток систематизации стратегических целей и их оценки является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. BSC позволяет оценить трансформацию нематериальных активов и стратегических инициатив в финансовые результаты, предлагая комплексный взгляд на деятельность компании. Она включает четыре взаимосвязанные перспективы:

1. Финансы (Financial): Эта перспектива отражает финансовые результаты деятельности компании и ее экономическую жизнеспособность. Показатели здесь обычно включают рост выручки, рентабельность активов, чистую прибыль, возврат инвестиций (ROI), стоимость акций (для ОАО). Это традиционные метрики, но в BSC они рассматриваются в контексте общей стратегии.
2. Клиенты (Customer): Измеряет удовлетворенность и лояльность клиентов, а также долю рынка. Показатели могут включать индекс удовлетворенности клиентов (CSI), Net Promoter Score (NPS), долю рынка, количество новых клиентов, уровень удержания клиентов. Эта перспектива подчеркивает, что финансовый успех достигается через удовлетворение потребностей клиентов.
3. Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Processes): Оценивает эффективность и качество операционной деятельности компании. Показатели могут включать время выполнения заказа, количество дефектов, время вывода нового продукта на рынок, производительность труда, уровень оптимизации затрат. Эта перспектива фокусируется на том, как компания создает ценность для клиентов и акционеров.
4. Обучение и развитие (Learning and Growth): Характеризует способность компании к инновациям, обучению и росту в долгосрочной перспективе. Показатели здесь могут быть текучесть кадров, инвестиции в обучение персонала, количество внедренных инноваций, уровень удовлетворенности сотрудников, индекс вовлеченности персонала. Эта перспектива признает, что развитие человеческого капитала и инноваций являются фундаментом будущего успеха.

BSC не просто измеряет показатели, а связывает их в причинно-следственные цепочки, показывая, как улучшения в одной перспективе (например, обучение персонала) ведут к улучшениям в других (например, в качестве внутренних процессов, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов и, наконец, улучшает финансовые показатели). Таким образом, она создает целостную картину, позволяющую понять, как стратегические инициативы влияют на общую производительность, что крайне важно для принятия обоснованных управленческих решений.

Комплексная оценка внутренней и внешней эффективности

Для проведения интегральной оценки внутренней и внешней эффективности стратегии целесообразно использовать комплекс показателей, который позволит взглянуть на процесс с позиций экономичности, продуктивности и результативности. Это обеспечивает всесторонний анализ и позволяет выявить скрытые проблемы или точки роста.

• Экономичность: Отношение затрат к полученному результату. Показатели:
  • Снижение затрат на единицу продукции (например, на 5%).
  • Оптимизация использования ресурсов (например, сокращение потерь сырья на 10%).
  • Коэффициент рентабельности затрат (отношение прибыли к затратам).
  • Экономия ресурсов благодаря внедрению новых технологий.
• Продуктивность: Объем произведенной продукции или услуг на единицу ресурса. Показатели:
  • Производительность труда (выработка на одного сотрудника).
  • Фондоотдача (отношение выручки к среднегодовой стоимости основных фондов).
  • Скорость обслуживания клиентов.
  • Интенсивность использования оборудования.
• Результативность: Степень достижения поставленных целей, соответствие стратегии реалиям рынка. Показатели:
  • Рыночная доля (фактическая против целевой).
  • Уровень удовлетворенности клиентов (CSI, NPS).
  • Финансовая прибыль (чистая прибыль, EBITDA).
  • Репутация компании и узнаваемость бренда.
  • Соответствие продукта потребностям рынка.
  • Выполнение стратегических KPI (ключевых показателей эффективности).

Интегральная оценка, использующая этот комплекс показателей, позволяет не только измерить «сухие» цифры, но и понять причинно-следственные связи, выявить, какие элементы стратегии работают хорошо, а какие требуют корректировки, обеспечивая таким образом непрерывное улучшение и адаптацию стратегического курса компании.

Заключение

Путь от формирования идеи до успешной реализации и оценки стратегии для российского предприятия — это сложный, но увлекательный процесс, требующий глубоких знаний, аналитических навыков и гибкости мышления. В этой работе мы проследили эволюцию стратегического менеджмента, от классических предписывающих школ дизайна, планирования и позиционирования, заложивших фундамент современного анализа, до описательных подходов, подчеркивающих роль интуиции, обучения и адаптации. Особое внимание было уделено ресурсно-ориентированному подходу, который в условиях российской экономики становится мощным инструментом для выявления уникальных внутренних преимуществ и их капитализации.

Мы детально рассмотрели ключевые методы стратегического анализа — PESTEL, SWOT и модель пяти сил Портера, адаптировав их применение к специфике российских ООО и ОАО, с учетом влияния геополитических факторов, волатильности рубля и программ импортозамещения. Были выделены особенности формирования миссии, видения и стратегических целей в динамичной российской среде, подчеркнута важность использования критериев SMART для достижения ясности и измеримости.

Анализ альтернативных стратегий развития — от концентрированного и диверсифицированного роста до стратегий сокращения — показал, как российские компании адаптируются к экономическим вызовам, используя различные комбинации действий для обеспечения выживания и развития. Наконец, мы погрузились в мир рисков, присущих российским реалиям, представив актуальные статистические данные по макроэкономическим, социальным и техногенным угрозам, а также продемонстрировав зрелость систем управления рисками в отечественных компаниях. Завершающим аккордом стало изучение современных инструментов оценки эффективности стратегии, включая Сбалансированную систему показателей (BSC) Каплана и Нортона и комплексные подходы к оценке экономичности, продуктивности и результативности.

Для студента, работающего над курсовой работой по стратегическому менеджменту, это руководство предоставляет не просто набор теоретических концепций, а интегрированный инструментарий для проведения глубокого анализа и разработки обоснованной стратегии. Важность системного подхода и непрерывной адаптации к меняющимся условиям — вот ключевой вывод, который должен стать лейтмотивом в любом стратегическом изыскании. В мире, где единственная константа — это перемены, способность эффективно управлять стратегией становится не просто конкурентным преимуществом, а залогом устойчивого будущего.

Список использованной литературы

1. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.
2. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1990.
3. Иволгин В. Анализ процессов управления по целям в компаниях. Менеджмент персонала. 2007. №6. С. 33-37.
4. Ключевые школы стратегического менеджмента: подходы и концепции. URL: https://sky.pro/media/klyuchevye-shkoly-strategicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 30.10.2025).
5. Школы стратегического менеджмента. URL: https://www.ekonomika-st.ru/strategicheskiy-menedzhment/strategicheskiy-menedzhment-8.html (дата обращения: 30.10.2025).
6. КЛАССИКА ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassika-teorii-strategicheskogo-upravleniya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
7. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес. URL: https://www.tinkoff.ru/journal/5-sil-portera/ (дата обращения: 30.10.2025).
8. Школы стратегического планирования. URL: https://alt-invest.ru/glossary/shkoly-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 30.10.2025).
9. РАЗВИТИЕ ШКОЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 3.1. Школа дизайна (проект). URL: https://intranet.mgutm.ru/wp-content/uploads/2021/03/%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B5-%D1%88%D0%BA%D0%BE%D0%BB-%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
10. Школы стратегического менеджмента | Поговорим о бизнесе?. URL: https://dzen.ru/a/YSy7_JgS_yY_mJqS (дата обращения: 30.10.2025).
11. Подходы к оценке эффективности стратегии промышленного предприятия: расширение инструментария и методов управления эффективностью. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-promyshlennogo-predpriyatiya-rasshirenie-instrumentariya-i-metodov-upravleniya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
12. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-organizatsii/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
13. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-etapy-razvitiya-i-osnovnye-paradigmy/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
14. Ресурсный подход как основа для долгосрочной стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnyy-podhod-kak-osnova-dlya-dolgosrochnoy-strategii-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
15. Модель 5 сил конкуренции Портера. URL: https://www.procurement.ru/blog/model-5-sil-konkurencii-portera (дата обращения: 30.10.2025).
16. Теоретический аспект разработки корпоративной стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskiy-aspekt-razrabotki-korporativnoy-strategii-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
17. Ресурсный подход как направление стратегического анализа финансового потенциала предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnyy-podhod-kak-napravlenie-strategicheskogo-analiza-finansovogo-potentsiala-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
18. SWOT-анализ: зачем нужен и как проводить. URL: https://www.youtube.com/watch?v=0kF_3v-pDkM (дата обращения: 30.10.2025).
19. Пять сил Портера: что это и как сделать конкурентный анализ. URL: https://nfa.ru/pyat-sil-portera/ (дата обращения: 30.10.2025).
20. Подходы к процессу разработки стратегии управления компанией. URL: https://bnt.by/articles/company/podkhody-k-protsessu-razrabotki-strategii-upravleniya-kompaniey/ (дата обращения: 30.10.2025).
21. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге. URL: https://unisender.com/ru/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 30.10.2025).
22. Методы разработки стратегии. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/dev_strategy.shtml (дата обращения: 30.10.2025).
23. 5 сил Портера — пример анализа с пошаговой инструкцией и таблицей. URL: https://vc.ru/marketing/54055-5-sil-portera-primer-analiza-s-poshagovoy-instrukciey-i-tablicey (дата обращения: 30.10.2025).
24. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-k-formirovaniyu-strategii-razvitiya-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
25. PEST-анализ: Как использовать внешние факторы для стратегического развития вашей компании. URL: https://adpass.ru/pest-analiz (дата обращения: 30.10.2025).
26. Риски реализации Стратегии. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_398031/e157771765c9c935d214a1a38327a3c31671fc61/ (дата обращения: 30.10.2025).
27. Подходы к разработке корпоративной стратегии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-razrabotke-korporativnoy-strategii/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
28. SWOT анализ методы и примеры: как российскому бизнесу избежать ошибок и использовать возможности рынка для роста. URL: https://dzen.ru/a/ZX6iR4f3TDCX3c9Q (дата обращения: 30.10.2025).
29. Ресурсно-компетентностный подход в стратегическом анализе внешней среды организаций торговли. URL: https://moluch.ru/archive/66/11252/ (дата обращения: 30.10.2025).
30. Ресурсный подход в стратегическом планировании нефтесервисных компаний: основные принципы и методы. URL: https://neftegaz.ru/science/strategiya-i-ekonomika/780654-resursnyy-podkhod-v-strategicheskom-planirovanii-nefteservisnykh-kompaniy-osnovnye-printsipy-i-/ (дата обращения: 30.10.2025).
31. Анализ стратегий стабильности, роста и сокращения. URL: https://www.researchgate.net/publication/367339194_Analiz_strategij_stabilnosti_rosta_i_sokrasenia (дата обращения: 30.10.2025).
32. ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ 2022 ГОДА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-formirovaniya-i-realizatsii-strategiy-kompaniy-v-usloviyah-2022-goda/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
33. Модели стратегического управления — теории, алгоритмы. URL: https://tech-training.ru/models-of-strategic-management-theories-algorithms/ (дата обращения: 30.10.2025).
34. Стратегическое управление. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5 (дата обращения: 30.10.2025).
35. Эталонные стратегии роста. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/strategy/1987514-etalonnye-strategii-rosta (дата обращения: 30.10.2025).
36. PEST-анализ: Как провести и зачем нужен?. URL: https://www.youtube.com/watch?v=bc4q6s6Lw-k (дата обращения: 30.10.2025).
37. Практики управления рисками в России: сильные стороны и области для развития — KPMG International. URL: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/09/risk-management-survey-russia.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
38. СТРАТЕГИИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ В СЛОЖНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-rossiyskih-kompaniy-v-slozhnyh-ekonomicheskih-usloviyah/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
39. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РИСКОВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ СЕВЕРНЫХ ТЕРРИТОРИЙ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. ЧАСТЬ I. РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВЫЗОВОВ И УГРОЗ ДЛЯ СЕВЕРНЫХ РЕГИОНОВ РОССИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskih-riskov-realizatsii-prioritetnyh-proektov-ustoychivogo-razvitiya-severnyh-territoriy-rossiyskoy/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
40. ФОРМАТ СТРАТЕГИИ: ПРАКТИКА КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/format-strategii-praktika-krupneyshih-rossiyskih-predpriyatiy/viewer (дата обращения: 30.10.2025).
41. Изменения стратегий российских предприятий в условиях экономических. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/643/1/strateg_4_08.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
42. СИНТЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25577319 (дата обращения: 30.10.2025).
43. PESTEL-анализ. URL: https://www.youtube.com/watch?v=D-yVb6sJ2G8 (дата обращения: 30.10.2025).
44. SWOT АНАЛИЗ ЧТО ТАКОЕ SWOT И КАК ЕГО ПРИМЕНЯТЬ?. URL: https://www.youtube.com/watch?v=W0nL93J0z14 (дата обращения: 30.10.2025).
45. PEST-анализ: методика проведения. URL: https://www.youtube.com/watch?v=mGzV3g4pQ8s (дата обращения: 30.10.2025).
46. SWOT-анализ — Что это и КАК ДЕЛАТЬ?/Пример СВОТ. URL: https://www.youtube.com/watch?v=M5G87i2H1pU (дата обращения: 30.10.2025).