Стратегии сокращения в организациях: академический анализ и кейс ОАО «Первый Канал» в условиях цифровой трансформации медиаиндустрии

В условиях стремительно меняющегося мирового и российского экономического ландшафта стратегическое управление перестает быть прерогативой исключительно растущих рынков. Сегодня, когда 45% российских работодателей заявляли о сокращении численности персонала в 2020 году, а в среднем под сокращение попадало около 20% сотрудников, на первый план выходят стратегии сокращения – не как признак поражения, а как инструмент адаптации, оздоровления и повышения эффективности. В особенности это касается такой динамичной и чувствительной к внешним изменениям отрасли, как медиаиндустрия, где цифровая трансформация и геополитические сдвиги создают беспрецедентные вызовы.

Настоящая работа посвящена глубокому академическому анализу теоретических основ и практической реализации стратегий сокращения в организациях, сфокусированному на кейсе ОАО «Первый Канал». Цель исследования – выявить современные тенденции, проблемы и разработать предложения по совершенствованию стратегического управления в условиях медиаиндустрии. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть эволюцию теоретических подходов к стратегическому управлению и классифицировать стратегии сокращения.
2. Проанализировать влияние внешней и внутренней среды на медиаиндустрию России в период с 2008 по 2025 год.
3. Изучить специфику реализации стратегий сокращения персонала в медиаиндустрии и методы социальной поддержки.
4. Применить ключевые методы стратегического анализа к деятельности ОАО «Первый Канал».
5. Разработать инновационные подходы к совершенствованию стратегического управления и повышению эффективности стратегий сокращения.
6. Сформировать систему оценки экономической и социальной эффективности стратегий сокращения, применимую к кейсу ОАО «Первый Канал».

Объектом исследования выступают процессы стратегического управления и реализации стратегий сокращения в организациях, а предметом – теоретические и прикладные аспекты применения этих стратегий в медиаиндустрии на примере ОАО «Первый Канал». Методологическую основу работы составляют общенаучные методы познания, системный и сравнительный анализ, а также методы стратегического менеджмента, такие как SWOT, PESTEL и анализ пяти сил Портера.

Теоретическая значимость исследования заключается в углублении понимания концепции динамических способностей как основы формирования конкурентных преимуществ в условиях неопределенности, а также в систематизации подходов к оценке социальной эффективности стратегий сокращения. Практическая значимость работы выражается в разработке конкретных рекомендаций для ОАО «Первый Канал» по оптимизации стратегического управления и повышению эффективности реализации стратегий сокращения, что может быть использовано менеджментом компании для принятия обоснованных решений.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, пять глав, последовательно раскрывающих теоретические основы, влияние внешней и внутренней среды, специфику сокращения персонала, методы стратегического анализа и инновационные подходы, а также заключение с выводами и рекомендациями.

Теоретические основы стратегического управления и концепции стратегий сокращения

Эволюция теории стратегического управления: от планирования до динамических способностей

Стратегическое управление, этот краеугольный камень современного менеджмента, не является застывшей догмой, а скорее живым организмом, постоянно эволюционирующим в ответ на меняющийся мир. Его корни уходят в середину XX века, когда такие мыслители, как И. Ансофф, У. Кинг, Д. Клиланд, Ф. Котлер, М. Портер, Д. Стрикланд и А. Томпсон, заложили основы этой дисциплины, превратив интуитивные решения руководителей в стройную научную систему.

Изначально, в 1950-х и 1960-х годах, преобладала школа планирования. Она исходила из идеи, что будущее можно предсказать и спланировать с высокой степенью точности. Стратегия воспринималась как детальный, рационально разработанный план, ведущий к заранее определенным целям. Основное внимание уделялось формализованным процедурам, бюджетированию и долгосрочному прогнозированию.

Затем, в 1970-х годах, на сцену вышла школа позиционирования, ярким представителем которой стал Майкл Портер. В центре внимания этой школы оказалась конкурентная позиция фирмы в отрасли. Стратегия здесь — это выбор выгодной позиции на рынке, защита ее от конкурентов и максимизация прибыли через управление отраслевыми силами. Акцент сместился с внутреннего планирования на внешнюю среду и анализ конкуренции.

Однако уже к 1980-м годам стало очевидно, что только внешнее позиционирование недостаточно. В условиях нарастающей турбулентности рынка возникла ресурсная концепция (Resource-Based View). Ее приверженцы, такие как Дж. Барни, утверждали, что источником устойчивого конкурентного преимущества являются уникальные, ценные, редкие, неподражаемые и незаменимые ресурсы и компетенции, которыми обладает фирма. Вместо того чтобы искать «правильный» рынок, компании стали фокусироваться на развитии своих внутренних уникальных способностей.

Но и ресурсный подход не был окончательным. Сегодня, в условиях еще большей неопределенности и скорости изменений, особенно после 2008-2009 годов и до 2025 года, когда российская экономика перешла к более «ручному» управлению со стороны государства, акцентируя внимание на управляемости, эффективности и технологическом суверенитете, потребовался новый уровень адаптивности. Так появилась концепция динамических способностей. Это развитие ресурсного подхода, и ее идеи были заложены в трудах Й. Шумпетера, Э. Пенроуз, О. Уильямсона, Дж. Барни, Р. Нельсона и С. Уинтера, Д. Тиса, Г. Пизано и А. Шуэна.

Динамические способности — это не просто наличие ресурсов, а потенциал фирмы по интегрированию, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде. Это способность организации к постоянной трансформации, переосмыслению своих операционных рутин, гибкому реагированию на новые вызовы и возможности. Иначе говоря, динамические способности представляют собой систематические методы фирмы по модификации операционных рутин и являются высшим уровнем в иерархии способностей, состоящим из более простых способностей. Ключевой акцент делается на использовании существующих внутренних и внешних компетенций фирмы в процессе ее адаптации к меняющейся внешней среде. В контексте современной российской экономики, где правительство, например, вводит беспрецедентные льготы для ИТ-индустрии, а затем планирует их частичную отмену с 2026 года (повышение страховых взносов для ИТ-компаний с 7,6% до 15% и возврат НДС на реестровое ПО), способность компаний к быстрой реконфигурации своих компетенций и бизнес-моделей становится вопросом выживания. Эта концепция подчеркивает, что в условиях неопределенности целесообразно иметь неединственные варианты стратегии и даже неединственные стратегические цели, что позволяет организации сохранять гибкость и адаптивность. Таким образом, в условиях постоянно меняющихся правил игры на рынке, только те компании, которые способны к быстрой адаптации и перестройке, смогут не только выжить, но и процветать.

Классификация и виды стратегий сокращения в менеджменте

В самом широком смысле, стратегия — это набор действий, разработанных и реализованных менеджерами для достижения всеобъемлющих и вспомогательных целей компании. Это дорожная карта, определяющая, куда движется организация и как она планирует туда добраться. Стратегическое управление, в свою очередь, — это многоплановый, формально-поведенческий управленческий процесс. Его главная задача — формулировать и выполнять эффективные стратегии для балансировки отношений между организацией и внешней средой, а также для достижения поставленных целей.

Однако не всегда путь организации устлан розами. Иногда вызовы внешней среды (экономические спады, изменения в законодательстве, усиление конкуренции) или внутренние проблемы (неэффективность, высокие издержки, устаревшие технологии) ставят под угрозу само существование фирмы. В таких случаях на помощь приходят стратегии сокращения. Эти стратегии обычно предполагают мероприятия по оздоровлению финансового положения предприятия в рамках антикризисного управления. Их применяют, когда выживание фирмы находится под угрозой, и зачастую они являются вынужденными мерами, называемыми стратегиями «последнего средства».

Давайте рассмотрим ключевые виды стратегий сокращения:

1. Стратегия разворота: Эта стратегия предполагает радикальный отказ от нерентабельного производства, избыточной рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Она часто включает пересмотр ассортимента продукции, закрытие убыточных направлений и перераспределение инвестиций в более перспективные области. Цель — не просто сократить, а перенаправить ресурсы для восстановления прибыльности.
2. Стратегия отделения (дезинвестирования): Когда компания имеет несколько самостоятельных хозяйственных единиц, некоторые из которых оказываются неэффективными или не вписываются в основную стратегию, применяется стратегия отделения. Это продажа или выделение таких единиц. Важно отметить, что утрата синергетических эффектов является одним из потенциальных негативных последствий продажи частей предприятия, поэтому решение должно быть тщательно взвешено.
3. Стратегия ликвидации: Это крайняя мера, применяемая, когда фирма не может продолжать бизнес и все остальные варианты исчерпаны. Ликвидация означает полное прекращение деятельности, распродажу активов и удовлетворение требований кредиторов.
4. Стратегия «сбора урожая»: Эта стратегия подразумевает отказ от долгосрочной перспективы в пользу максимизации краткосрочных доходов. Компания сознательно идет на снижение объемов продаж, инвестиций в развитие, чтобы быстро извлечь максимальную прибыль из существующих активов. Ее часто применяют к продуктам или бизнес-единицам, находящимся на этапе заката жизненного цикла.
5. Стратегия сокращения расходов: Одна из самых распространенных и оперативных стратегий. Она фокусируется на поиске возможностей для уменьшения издержек во всех аспектах деятельности — от производственных до административных. Это может включать оптимизацию закупок, снижение энергопотребления, пересмотр оргструктуры и уменьшение фонда оплаты труда.
6. Сокращение рыночного присутствия: В рамках этой стратегии компания уходит с некоторых географических рынков или сегментов, не меняя при этом продуктовой номенклатуры. Это позволяет сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных или прибыльных рынках.
7. Сокращение продуктовой номенклатуры: Здесь акцент делается на уменьшении ассортимента продукции на традиционных рынках. Компания отказывается от менее востребованных или убыточных продуктов, чтобы сосредоточиться на ключевых позициях, приносящих наибольшую ценность.
8. Сворачивание бизнеса: Эта стратегия представляет собой прекращение поставок всех продуктов на определенный рынок. Она более радикальна, чем простое сокращение рыночного присутствия, и означает полный уход с данного рынка.

Таким образом, стратегии сокращения — это не просто увольнения или закрытия, а комплексный набор управленческих решений, направленных на выживание и восстановление организации в кризисных условиях. Их выбор и успешная реализация требуют глубокого анализа, гибкости и готовности к радикальным изменениям. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что за каждым таким решением стоит человеческий фактор, и игнорирование этого аспекта может подорвать доверие и лояльность, даже если экономические показатели временно улучшаются.

Анализ внешней и внутренней среды медиаиндустрии России и ее влияние на стратегии сокращения

Влияние макроэкономических и геополитических факторов на медиаиндустрию (2008-2025)

Российская экономика за период с 2008-2009 годов и до 2025 года прошла через несколько фаз трансформации, каждая из которых оставила свой отпечаток на медиаиндустрии. Если раньше акцент делался на рыночных механизмах, то в последние годы мы наблюдаем переход к более «ручному» управлению со стороны государства. Ключевые слова этого периода — управляемость, эффективность и технологический суверенитет. Эта парадигма глубоко повлияла на все сектора, включая медиа, которые традиционно функционируют на двойном рынке, обслуживая как аудиторию (потребителей контента), так и рекламодателей.

Геополитические события, особенно после февраля 2022 года, стали катализатором беспрецедентных изменений. Российская экономика столкнулась с падением ВВП (в 2022 году снижение составило 2,1%, а в июле падение достигло 4,3% в годовом выражении), высокой инфляцией и значительным снижением розничных продаж (оборот непродовольственной розничной торговли обрушился на 5% в годовом выражении). Эти макроэкономические шоки не могли не затронуть медиаиндустрию.

В ответ на эти вызовы, правительство в начале 2022 года ввело беспрецедентные меры поддержки для ИТ-отрасли, нацеленные на ускоренное импортозамещение и обеспечение технологической независимости страны. Эти меры, такие как налоговые льготы, создали определенные возможности для развития отечественных цифровых платформ и сервисов, но в то же время обнажили глубокую зависимость от зарубежных технологий. Однако с 2026 года планируется отмена части этих льгот, включая повышение страховых взносов для ИТ-компаний с 7,6% до 15% и возврат НДС на реестровое ПО. Это изменение подходов к управлению и эффективности в отрасли может спровоцировать новые волны сокращений и перестройку бизнес-моделей, в том числе и в медиакомпаниях, тесно связанных с ИТ.

Рекламный рынок, являющийся жизненно важным источником доходов для большинства медиаорганизаций, тесно коррелирует с ростом ВВП и выступает как чувствительный индикатор настроений бизнеса. После первоначального шока, вызванного событиями 2022 года, российский рекламный рынок показал впечатляющее восстановление. В 2023 году рост составил 82%, в 2024 году — 40%, а на 2025 год прогнозируется замедление темпов роста до 20%. Эти цифры, хоть и демонстрируют позитивную динамику, все же указывают на некоторую стабилизацию и возможное усиление конкуренции за рекламные бюджеты.

В структуре рекламных расходов доминирующими медиаканалами остаются интернет и телевидение, их совокупная доля к 2024 году приближается к 90%. Это означает, что для медиакомпаний, особенно традиционных, таких как телеканалы, критически важно быть конкурентоспособными именно в этих сегментах. При этом Retail-media (реклама на маркетплейсах) выделяется как ключевой драйвер роста рекламного рынка, что сигнализирует о сдвиге в сторону более таргетированной и измеримой рекламы, интегрированной в торговые платформы.

Цифровая трансформация и конкурентный ландшафт медиаиндустрии

Цифровизация экономики и общества – это не просто тренд, а фундаментальный процесс, который глубоко переформатировал медиаиндустрию, требуя от нее принятия новых цифровых бизнес-моделей. Под ее влиянием происходит целый ряд взаимосвязанных явлений:

• Конвергенция: Слияние различных медиаформатов и платформ. Телевидение, радио, печатные издания теперь существуют в интернете, интегрируясь с социальными сетями и видеосервисами.
• Мультимедиатизация: Создание контента, использующего различные медиасредства (текст, аудио, видео, интерактивные элементы) для более полного и глубокого погружения аудитории.
• Глобализация: Стирание географических границ для распространения контента, что, с одной стороны, открывает новые рынки, а с другой – увеличивает конкуренцию со стороны международных игроков.
• Избыточное предложение контента: Интернет наполнен огромным количеством информации, что усложняет для потребителя выбор и для медиакомпаний – привлечение внимания.
• Снижение монопольного контроля над системами дистрибуции: Если раньше крупные медиахолдинги контролировали каналы доставки контента (телевизионные частоты, типографии), то сегодня интернет-платформы и социальные сети предоставляют каждому возможность стать «издателем».
• Фрагментация потребностей аудитории: Аудитория становится все более разнообразной, с узкоспециализированными интересами. Это требует от медиакомпаний создания нишевого контента и персонализированных предложений.

В российском медиапространстве эти тенденции проявились особенно ярко. Например, развитие видеосервисов характеризуется переходом к платной монетизации, формированием бизнес-экосистем с широким спектром услуг и ростом собственного производства контента.

Конкурентный ландшафт изменился до неузнаваемости. Традиционные медиа, такие как телевидение, сталкиваются с ожесточенной борьбой за внимание аудитории и рекламные бюджеты со стороны новых цифровых платформ. Ярким примером этой динамики является рост популярности Telegram. В январе 2025 года Telegram впервые обош��л YouTube по месячному охвату пользователей в России (90,6 млн против 86,9 млн россиян старше 12 лет), заняв пятое место в рейтинге самых популярных интернет-ресурсов. Ежемесячная аудитория Telegram в феврале 2025 года достигла 73,4% населения России. Для сравнения, ВКонтакте имеет 93,82 млн пользователей в месяц. Этот сдвиг показывает, как быстро меняются предпочтения аудитории и откуда россияне берут новости (39% интересующихся ИТ и кибербезопасностью доверяют Telegram-каналам, 32% — телевидению; в целом по всем темам телевидению и Telegram доверяют по 33% россиян). Одновременно с этим, «деградация» YouTube, связанная с прекращением обслуживания серверов Google в России после февраля 2022 года, также является важным фактором, перераспределяющим аудиторию и рекламные потоки.

На фоне цифровой трансформации и геополитических изменений, кибератаки и утечки данных становятся одной из самых острых угроз для бизнеса, включая медиакомпании. Увеличение онлайн-сервисов и объем обрабатываемых данных делают компании уязвимыми. По итогам 2024 года Россия заняла второе место в мире по количеству инцидентов утечек данных (8,5% от мировых), а по утечкам персональных данных поднялась с седьмого на пятое место. В 2024 году из российских компаний утекло 1,581 млрд записей персональных данных, что на 30% больше, чем в 2023 году. В первом полугодии 2024 года количество утечек данных в России выросло на 10,1% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года, скомпрометировав почти 1 млрд записей персональных данных. Более 99% утечек в России носят умышленный характер, основной причиной которых является геополитическая обстановка и массированные атаки. Среди крупных инцидентов второй половины 2024 года – атака на ВГТРК, нарушившая онлайн-вещание, внутренние ИТ-сервисы и связь, а также DDoS-атаки на российские банки, включая крупнейшую 13-часовую атаку на Сбербанк. Для медиакомпаний, обладающих огромными массивами данных об аудитории и контенте, это несет прямые репутационные и финансовые риски.

Внутренняя среда организаций: ресурсы, возможности и вызовы для сокращений

Если внешняя среда диктует правила игры, то внутренняя среда организации определяет, насколько эффективно она может по этим правилам играть. Это совокупность всех ресурсов и процессов, обеспечивающих ее функционирование, своего рода источник жизненной энергии компании. Глубокий анализ внутренней среды позволяет не только оценить текущие возможности предприятия, но и выявить его сильные и слабые стороны, определить потенциальные точки роста и зоны, требующие оптимизации, в том числе через стратегии сокращения.

Ключевые элементы внутренней среды, которые подлежат анализу, включают:

1. Организационная структура: Как компания организована, кто кому подчиняется, насколько эффективны внутренние коммуникации и распределение полномочий. Избыточная иерархия или, наоборот, отсутствие четких ролей могут стать источником неэффективности.
2. Организационная культура: Ценности, убеждения, нормы поведения, которые разделяют сотрудники. Сильная, адаптивная культура способствует сплоченности и устойчивости, тогда как разобщенная или токсичная культура может подорвать любые стратегические инициативы.
3. Персонал: Самый ценный ресурс. Квалификация, опыт, мотивация, вовлеченность сотрудников напрямую влияют на производительность и способность к инновациям.
4. Технологии: Используемые производственные процессы, оборудование, программное обеспечение. Устаревшие технологии могут повышать издержки и снижать конкурентоспособность.

Внутренние факторы часто становятся непосредственным триггером для применения стратегий сокращения. Среди них можно выделить:

• Высокие внутренние издержки: Если компания тратит слишком много на свои операционные процессы, производство или административные функции, это неизбежно сказывается на ее прибыльности. Высокие издержки могут быть вызваны неэффективными процессами, избыточным персоналом, устаревшими технологиями или неоптимальными цепочками создания ценности. В таких случаях стратегии сокращения расходов становятся жизненно необходимыми для оптимизации и восстановления финансового здоровья.
• Неспособность поддерживать все сегменты предприятия на должном уровне прибыльности: Крупные организации часто диверсифицируют свою деятельность, создавая множество бизнес-единиц или продуктовых линий. Однако со временем некоторые из них могут стать убыточными или показывать низкую рентабельность, «тянуть» компанию вниз. В этом случае применяются стратегии отделения или сокращения продуктовой номенклатуры, чтобы избавиться от «балласта» и сосредоточиться на более прибыльных направлениях.
• Утрата синергетических эффектов при продаже частей предприятия: Парадоксально, но стремление к сокращению и оптимизации через продажу неэффективных активов может иметь и негативные последствия. Если продаваемые части были тесно интегрированы с другими сегментами компании, их утрата может привести к потере синергии – того дополнительного эффекта, который возникает от совместной работы. Например, одно подразделение могло генерировать контент, который использовался другим, а его продажа приведет к необходимости создавать новый контент или закупать его со стороны, увеличивая издержки. Поэтому решения о сокращении и отделении требуют тщательного анализа не только прямой выгоды, но и потенциальных косвенных потерь.

Таким образом, внутренняя среда является не только источником возможностей, но и ареной для внутренних вызовов, которые требуют своевременного и стратегически обоснованного ответа, зачастую через применение различных стратегий сокращения. И что из этого следует? Эффективное управление внутренней средой позволяет не только амортизировать внешние шоки, но и превратить их в импульсы для роста и трансформации, обеспечивая долгосрочную устойчивость компании.

Специфика реализации стратегий сокращения персонала в медиаиндустрии и методы поддержки

Нормативно-правовое регулирование сокращения персонала в РФ

Процесс сокращения численности или штата сотрудников — это не просто управленческое решение, а сложная процедура, строго регламентированная трудовым законодательством Российской Федерации. Ошибки на любом этапе могут привести к серьезным юридическим последствиям для работодателя, включая восстановление сотрудника на работе и выплату компенсации за вынужденный прогул. В медиаиндустрии, где творческий персонал часто обладает уникальными компетенциями, а эмоциональная привязанность к работе высока, соблюдение всех правовых норм становится критически важным.

Основные этапы и требования к процедуре сокращения:

1. Принятие решения и оформление приказа:
   • Решение о сокращении численности или штата принимается работодателем и оформляется приказом. В приказе должны быть четко указаны причина сокращения, дата его проведения, а также перечень сокращаемых должностей. Важно утвердить новое штатное расписание, которое будет действовать после сокращения.
2. Уведомление сотрудников и служб:
   • Работники: Каждый сокращаемый сотрудник должен быть уведомлен в письменной форме не менее чем за два месяца до даты предполагаемого увольнения. Исключения составляют срочные трудовые договоры до двух месяцев (уведомление за три календарных дня) и сезонные работники (за семь календарных дней).
   • Служба занятости: Работодатель обязан уведомить органы службы занятости по месту своего нахождения о предстоящем сокращении. Срок уведомления — не менее чем за два месяца до начала проведения мероприятий, а при массовом сокращении — не менее чем за три месяца.
   • Профсоюз: При наличии в организации первичной профсоюзной организации, ее также необходимо уведомить о предстоящем сокращении (не менее чем за два месяца, при массовом — за три). Увольнение членов профсоюза производится только по согласованию с профсоюзным органом.
3. Предложение вакантных должностей:
   • Работодатель обязан предлагать сокращаемому сотруднику все подходящие вакантные должности, имеющиеся в организации, как соответствующие квалификации работника, так и нижестоящие или нижеоплачиваемые, которые работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. Предложения должны делаться письменно и несколько раз в течение двухмесячного срока.
4. Преимущественное право на оставление на работе:
   • При равной производительности труда и квалификации некоторым работникам нельзя уволить, им отдается предпочтение при оставлении на работе. К таким категориям относятся:
     • Семейные работники, имеющие двух и более иждивенцев.
     • Лица, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком.
     • Работники, получившие в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание.
     • Инвалиды Великой Отечественной войны и инвалиды боевых действий по защите Отечества.
     • Работники, повышающие свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.
5. Категории сотрудников, не подлежащих увольнению по сокращению штата:
   • Беременные женщины.
   • Женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.
   • Одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (или ребенка-инвалида до 18 лет). Аналогичные гарантии предоставляются другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери.
   • Работники в возрасте до 18 лет могут быть уволены только с согласия государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав.
   • Не допускается увольнение работника в период его временной нетрудоспособности или пребывания в отпуске.
6. Выплаты при увольнении:
   • При увольнении по сокращению численности или штата работнику выплачивается:
     • Заработная плата за отработанное время.
     • Компенсация за все неиспользованные отпуска.
     • Выходное пособие в размере среднего месячного заработка.
     • Работодатель сохраняет за уволенным сотрудником средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях (по решению службы занятости) средний заработок может быть сохранен и за третий месяц.

Последствия ошибок:

Любое нарушение процедуры, несоблюдение сроков или неправомерное увольнение может быть оспорено в суде. В случае признания увольнения незаконным, работодатель обязан восстановить сотрудника на прежней работе, выплатить ему средний заработок за весь период вынужденного прогула, а также компенсировать моральный вред. Это подчеркивает необходимость предельной внимательности и юридической грамотности при проведении сокращений.

Методы адаптации и поддержки сотрудников при сокращении в медиакомпаниях

Массовые сокращения персонала, неизбежные в условиях кризисов и трансформации, как, например, в 2020 году, когда около 45% российских работодателей заявили о сокращении численности персонала, а фонд оплаты труда сократился в 56% компаний, могут нанести серьезный удар по организации. Важно не только соблюсти букву закона, но и максимально смягчить социальные и психологические последствия для всех участников процесса — как увольняемых, так и оставшихся сотрудников. В медиаиндустрии, где креативность и командный дух играют ключевую роль, это особенно актуально.

1. Альтернативы увольнению: proactive подход

Прежде чем приступать к процедуре увольнения, ответственная компания должна рассмотреть все возможные альтернативы:

• Переобучение для свободных рабочих мест: Инвестирование в развитие сотрудников, чьи навыки устарели или стали менее востребованными.
• Перемещение в другие подразделения: Внутрикорпоративная мобильность позволяет сохранить ценный опыт и снизить текучесть кадров.
• Сокращение рабочего времени: Временное уменьшение рабочих часов или перевод на неполную занятость может быть менее травматичным, чем полное увольнение.
• Содействие во временной занятости на стороне: Помощь в поиске проектов или временной работы вне компании, чтобы поддержать сотрудников до момента стабилизации ситуации.
• Программы добровольного увольнения (аутплейсмент): Предложение сотрудникам добровольно покинуть компанию с пакетом дополнительных льгот (компенсации, помощь в трудоустройстве, консультации). Это позволяет избежать конфликтных ситуаций и сохранить репутацию работодателя.

2. Прозрачная коммуникация и эмпатичное лидерство: основа доверия

В условиях неопределенности критически важна честная и своевременная коммуникация.

• Прозрачность: Сотрудники должны понимать причины сокращений, планы компании на будущее и свои собственные перспективы. Недосказанность порождает слухи и тревогу.
• Эмпатичное лидерство: Руководители на всех уровнях должны проявлять заботу и эмпатию. Это означает готовность пожертвовать временем, а иногда и личным комфортом ради увольняемых, предоставляя им поддержку и объяснения. Такая позиция помогает сохранить доверие и минимизировать негативное влияние на оставшийся персонал.

3. Программы адаптации (онбординга) для оставшихся сотрудников и медиация в HR

Массовые увольнения могут вызвать «синдром выжившего» у оставшихся сотрудников: чувство вины, страх перед будущим, снижение мотивации и качества работы. Для минимизации этих негативных последствий необходима комплексная программа адаптации и поддержки:

• Вторичная адаптация: Это процесс приспособления сотрудников не только к новой работе, но и к значительным изменениям в организации, таким как реструктуризация или крупные сокращения. Ключевые элементы включают:
  • Предоставление полной информации: Четкое объяснение новых ролей, задач, ожиданий и возможностей развития.
  • Снижение стресса: Создание поддерживающей атмосферы, проведение индивидуальных или групповых консультаций с психологами.
  • Формирование позитивных отношений: Организация мероприятий для укрепления командного духа, поддержка неформального общения.
  • Обучение и наставничество: Помощь в освоении новых навыков и обязанностей, назначение менторов для поддержки.
• Изменение системы мотивации: Для увеличения нагрузки на оставшихся сотрудников, которая неизбежна после сокращений, рекомендуется пересмотреть систему мотивации. Целесообразно изменить соотношение постоянной и переменной частей заработной платы в сторону увеличения переменной части. Это стимулирует творческий потенциал и личную эффективность, направленную на сокращение затрат и повышение производительности.
• Медиация в HR: Использование медиации — процесса урегулирования конфликтов с участием нейтральной третьей стороны — может быть чрезвычайно полезным. Медиаторы помогают разрешать разногласия, улучшать рабочую атмосферу и развивать навыки решения проблем в коллективе, что особенно важно в условиях повышенного напряжения после сокращений.

Таким образом, успешная реализация стратегий сокращения в медиаиндустрии требует не только строгого соблюдения законодательства, но и глубокого понимания человеческого фактора, а также применения комплексных программ поддержки и адаптации, направленных на сохранение доверия, мотивации и продуктивности как увольняемых, так и оставшихся сотрудников. И что из этого следует? Инвестиции в смягчение социальных последствий сокращений — это не расходы, а инвестиции в долгосрочную стабильность и репутацию работодателя.

Методы стратегического анализа и их применение к ОАО «Первый Канал»

Обзор основных методов стратегического анализа

Стратегический анализ — это не просто сбор данных, а глубокий, систематизированный процесс исследования как самой организации, так и ее операционной среды. Он является исходным, фундаментальным этапом стратегического управления, обеспечивая ту базу знаний, на которой строятся миссия, цели и, собственно, сами стратегии. Без глубокого понимания текущего положения дел и прогнозов на будущее, любая стратегия будет лишь догадкой.

Существует целый арсенал методов стратегического анализа, каждый из которых имеет свои особенности и цели:

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Один из самых широко распространенных и интуитивно понятных качественных методов. Он позволяет определить:
   • Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество.
   • Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение.
   • Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые компания может использовать для достижения своих целей.
   • Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на компанию.

   SWOT-анализ помогает систематизировать информацию и выработать стратегические направления, используя сильные стороны для реализации возможностей и нивелирования угроз, а также работая над слабыми сторонами.

2. PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Этот метод предназначен для всестороннего исследования макросреды, в которой функционирует организация. Он помогает выявить ключевые внешние факторы, оказывающие влияние на бизнес:
   • Политические (Political): Государственная политика, стабильность, регулирование.
   • Экономические (Economic): Инфляция, процентные ставки, рост ВВП, доходы населения.
   • Социальные (Social): Демографические тенденции, культурные нормы, образ жизни.
   • Технологические (Technological): Инновации, автоматизация, развитие IT.
   • Экологические (Environmental): Экологические нормы, изменения климата, осознанность.
   • Правовые (Legal): Законы, регулирующие деятельность (трудовое, налоговое право).
3. Анализ пяти сил Портера: Разработан Майклом Портером, этот метод позволяет оценить конкурентную среду отрасли и определить ее привлекательность. Пять сил включают:
   • Угроза со стороны новых конкурентов: Насколько легко или трудно новым игрокам войти на рынок. Высокие барьеры входа (например, большие капиталовложения, сложная технология) снижают эту угрозу.
   • Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут влиять на издержки и цены, диктуя свои условия. Чем меньше поставщиков, тем выше их власть.
   • Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут влиять на стоимость и характеристики продукта. Большое количество альтернатив или крупных покупателей увеличивает их власть.
   • Угроза со стороны товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов или услуг, которые могут удовлетворить ту же потребность. Например, для телеканала это могут быть стриминговые сервисы или социальные сети.
   • Интенсивность конкуренции среди существующих игроков: Насколько ожесточенна борьба за долю рынка между уже действующими компаниями.

   Этот метод универсален для любой отрасли, включая медиа, и помогает оценить риски и перспективы бизнеса.

4. Анализ «цепочки ценностей» (Value Chain Analysis): Этот метод фокусируется на внутренних операциях компании, разбивая ее деятельность на отдельные звенья (например, логистика, производство, маркетинг, продажи, обслуживание). Цель — выявить, где создается ценность, а где возникают издержки, и найти пути оптимизации.
5. Управленческое обследование (Management Audit): Комплексное изучение всех функциональных зон организации (финансы, маркетинг, производство, HR) для выявления проблем и определения областей для улучшения.
6. GAP-анализ (Анализ разрывов): Применяется, когда есть расхождения между текущими и запланированными результатами. Метод помогает определить, почему компания не достигает поставленных целей и что нужно изменить.
7. ABC-анализ: Используется для определения наиболее значимых продуктов, клиентов или поставщиков, чтобы сконцентрировать на них управленческие усилия и ресурсы.
8. Прогностическое моделирование: Использует исторические данные и статистические методы для предсказания будущих событий, например, изменения спроса на контент, динамики рекламного рынка или финансовых показателей.

Стратегический анализ ОАО «Первый Канал» в контексте сокращений

ОАО «Первый Канал» — это один из ключевых игроков российского медиапространства, обладающий не только огромной аудиторией, но и значительным государственным участием, что придает его стратегическому управлению особую специфику. Анализ деятельности канала в контексте стратегий сокращения требует комплексного подхода, учитывающего как его внутренние особенности, так и динамику внешней среды.

Финансовые показатели и государственная поддержка:

История последних лет показывает, что «Первый Канал» сталкивался со значительными финансовыми трудностями.

• В 2013 году канал имел убыток в 1 млрд рублей, в 2014 году — 938 млн рублей.
• В 2015 году чистый убыток удалось сократить до 92,3 млн рублей, хотя выручка снизилась на 12% до 26,5 млрд рублей.
• Последующие годы также были непростыми: 1,56 млрд рублей убытка в 2017 году и 4,15 млрд рублей в 2019 году.
• 2020 год принес снижение выручки на 6,7% (до 25,2 млрд рублей), однако чистая прибыль составила 6,3 млрд рублей за счет государственных дотаций.
• На 2025 год каналу были выделены государственные субсидии в размере 6 млрд рублей.

Эти данные, доступные в годовой бухгалтерской отчетности на серверах раскрытия информации Интерфакс и Audit-it.ru, свидетельствуют о хронической убыточности канала, компенсируемой государственной поддержкой. Это является ключевым фактором, влияющим на его стратегические решения, включая выбор стратегий сокращения. В условиях, когда значительная часть доходов формируется за счет субсидий, а не рыночной выручки, традиционные подходы к оптимизации могут быть менее эффективными, а акцент смещается на выполнение государственных задач.

Применение методов стратегического анализа:

1. PESTEL-анализ:
   • Политические: Сильное государственное регулирование и субсидирование. Приоритеты государственной информационной политики, технологический суверенитет.
   • Экономические: Общая экономическая ситуация в стране (падение ВВП, инфляция, динамика рекламного рынка), зависимость от государственных вливаний. Прогнозируемое замедление роста рекламного рынка до 20% в 2025 году.
   • Социальные: Изменение зрительских предпочтений, фрагментация аудитории, рост потребления контента в интернете, отток молодежной аудитории от традиционного ТВ.
   • Технологические: Цифровая трансформация, развитие онлайн-платформ, стриминговых сервисов, углубление конвергенции медиа. Угрозы кибератак и утечек данных (Россия занимает второе место в мире по утечкам данных в 2024 году).
   • Экологические: Малозначимы для прямого стратегического анализа телеканала, но могут влиять на общественный запрос к экологической повестке в контенте.
   • Правовые: Законодательство о СМИ, рекламе, авторском праве, трудовое законодательство (регулирование сокращений).
2. Анализ пяти сил Портера (для медиаиндустрии):
   • Угроза со стороны новых конкурентов: Высока. Вход на рынок онлайн-видео и контента относительно прост для нишевых игроков, блогеров, новых медиа. Однако для крупномасштабного вещания с национальным охватом барьеры остаются высокими (лицензирование, капитальные затраты).
   • Рыночная власть поставщиков: Высока. Поставщики качественного контента (студии, продюсерские компании, талантливые кадры) имеют значительную переговорную силу, особенно в условиях глобального рынка.
   • Рыночная власть покупателей (аудитории и рекламодателей): Очень высока. Фрагментация аудитории и изобилие контента дают зрителям огромный выбор. Рекламодатели также имеют множество каналов для размещения рекламы, включая быстрорастущий Retail-media, и требуют высокой эффективности и таргетирования.
   • Угроза со стороны товаров-заменителей: Чрезвычайно высока. Традиционное телевидение конкурирует не только с другими телеканалами, но и с YouTube, Telegram, ВКонтакте, онлайн-кинотеатрами, социальными сетями, подкастами и даже видеоиграми. Как показано ранее, Telegram обошел YouTube по месячной аудитории в России, а «деградация» YouTube перенаправляет трафик на другие платформы.
   • Интенсивность конкуренции среди существующих игроков: Высока. Российский рынок медиа насыщен, борьба за внимание аудитории и рекламные доходы очень активна.
3. SWOT-анализ (гипотетический для «Первого Канала»):
   • Сильные стороны:
     • Национальный охват, лояльная традиционная аудитория.
     • Государственная поддержка и финансирование (субсидии).
     • Сильная бренд-идентичность, история, узнаваемость.
     • Опыт в производстве масштабного контента.
   • Слабые стороны:
     • Хроническая убыточность без господдержки.
     • Вероятно, высокая операционная стоимость и издержки.
     • Возможная бюрократизация, низкая адаптивность к быстрым изменениям рынка.
     • Отток молодой аудитории к цифровым платформам.
   • Возможности:
     • Развитие собственных цифровых платформ и стриминговых сервисов.
     • Активное использование Retail-media для монетизации.
     • Импортозамещение в технологиях и контенте (в свете государственной политики).
     • Использование господдержки для инвестиций в инновации и переобучение персонала.
   • Угрозы:
     • Усиление конкуренции со стороны цифровых платформ (Telegram, ВКонтакте).
     • Дальнейшее снижение рекламных доходов в традиционных медиа.
     • Геополитические и макроэкономические риски.
     • Кибератаки и утечки данных, подрывающие доверие.
     • Возможное сокращение или изменение формата государственной поддержки в будущем.

Применение этих методов позволяет выявить, что «Первый Канал» находится в сложной ситуации, требующей радикальных стратегических решений. Зависимость от государственных субсидий, высокая конкуренция в цифровой среде и изменение предпочтений аудитории делают стратегии сокращения не просто желательными, а жизненно необходимыми для его выживания и адаптации.

Инновационные подходы к совершенствованию стратегического управления и повышению эффективности стратегий сокращения

Инновации в менеджменте и стратегическое управление изменениями

В условиях, когда мировая и российская экономика постоянно бросают новые вызовы, традиционные методы управления часто оказываются недостаточными. Предприятия, стремящиеся к выживанию и устойчивому развитию, нуждаются в научно обоснованных, инновационных подходах к стратегическому управлению. Инновации в менеджменте — это не просто косметические изменения, а глубокая перестройка процессов и подходов в компании, направленная на улучшение результатов и достижение принципиально новых целей.

Истинные инновации в менеджменте решают проблемы или удовлетворяют потребности рынка совершенно новыми способами. Они могут проявляться в создании новых бизнес-моделей (например, переход от линейной к циклической экономике), разработке инновационных продуктов или услуг, а также в применении нетрадиционных методов управления персоналом. Примером такой инновации является переход от жесткой вертикальной иерархии к более горизонтальной структуре управления, что способствует повышению гибкости, скорости принятия решений и вовлеченности сотрудников.

Стратегическое управление инновациями выходит за рамки простого внедрения новых технологий. Оно направлено на достижение будущих результатов через системный инновационный процесс, который включает планирование, реализацию и оценку проектов, приводящих к качественным изменениям в организации. Это подразумевает способность предвидеть глобальные экономические изменения, анализировать их потенциальное влияние и принимать крупномасштабные решения для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и устойчивости.

Однако любое внедрение инноваций, особенно масштабных, является по своей сути управлением изменениями. Успешная реализация стратегий сокращения, будь то оптимизация персонала или внедрение новых цифровых технологий, требует структурированного подхода к управлению изменениями. Это не только технический, но и, прежде всего, человеческий процесс, включающий следующие этапы:

1. Осознание необходимости изменений: Четкое понимание того, почему изменения необходимы и какие проблемы они призваны решить.
2. Планирование изменений: Разработка детального плана, включающего цели, этапы, ресурсы, ответственных и ключевые показатели успеха.
3. Коммуникация и вовлечение: Открытое и прозрачное информирование сотрудников о предстоящих изменениях, их причинах и ожидаемых результатах. Вовлечение персонала в процесс планирования и реализации помогает снизить сопротивление.
4. Реализация и мониторинг: Последовательное выполнение плана, отслеживание прогресса и своевременная корректировка.
5. Закрепление изменений: Интеграция новых практик и подходов в корпоративную культуру и повседневную деятельность, чтобы они стали нормой.

Без эффективного управления изменениями даже самые блестящие инновационные стратегии могут столкнуться с сопротивлением и провалиться, особенно в такой чувствительной сфере, как сокращение персонала.

Особенности внедрения инноваций в российском бизнес-контексте

Российский бизнес-контекст обладает своей спецификой, которая влияет на внедрение инноваций. С одной стороны, российские предприятия демонстрируют определенную восприимчивость к нововведениям, поскольку их сотрудники зачастую привыкли к нестабильности и готовы трудиться добросовестно за разумную плату. Опрос РСПП показал, что 71% из 103 опрошенных российских компаний (преимущественно промышленных) внедрили новые или значительно улучшенные технологии/производственные процессы. При этом 20% предприятий внедрили технологии, принципиально новые для российского рынка, и лишь 3,6% — новые на мировом уровне.

Однако существуют и значительные барьеры, сдерживающие инновационную активность:

• Высокие затраты на внедрение инноваций: Финансовые ресурсы, необходимые для исследований, разработок и внедрения, часто являются непомерными для многих компаний.
• Экономические риски: Неопределенность в отношении окупаемости инвестиций в инновации, особенно в условиях волатильности рынка, заставляет компании проявлять осторожность.
• Низкий спрос на инновации: Это основной фактор, сдерживающий инновационную активность российского бизнеса. Рынок не всегда готов платить за новые решения, предпочитая проверенные, но менее эффективные варианты.
• Нехватка квалифицированных кадров: Внедрение новых технологий и бизнес-моделей требует специалистов с соответствующими компетенциями, которых не всегда хватает на рынке труда.
• Бюрократия и отсутствие гибкости: В крупных организациях, особенно с государственным участием, процессы принятия решений могут быть замедлены, что препятствует быстрой адаптации и внедрению новшеств. Решения о внедрении новшеств могут основываться на рациональности, интуиции, аналитических, эвристических, политических и субъективных факторах, что еще больше усложняет процесс.

Рекомендации по преодолению барьеров и стимулированию инновационной активности в медиакомпаниях, включая ОАО «Первый Канал»:

1. Создание внутренней инновационной культуры: Стимулирование инициативы сотрудников, поощрение экспериментов, создание «песочниц» для тестирования новых идей.
2. Партнерство с ИТ-компаниями и стартапами: Аутсорсинг разработки инновационных решений, совместные проекты для внедрения новых технологий.
3. Инвестиции в обучение и развитие персонала: Переобучение сотрудников новым цифровым навыкам, повышение их квалификации в области анализа данных, ИИ, цифрового маркетинга.
4. Поиск и адаптация лучших мировых практик (бенчмаркинг): Изучение опыта успешных медиакомпаний за рубежом и адаптация их инновационных решений к российским условиям.
5. Государственная поддержка и стимулирование: Использование существующих и будущих государственных программ поддержки (например, для ИТ-отрасли) для финансирования инновационных проектов.

Пути повышения эффективности стратегий сокращения для ОАО «Первый Канал»

Для ОАО «Первый Канал», действующего в условиях государственного финансирования и жесткой конкуренции на медиарынке, стратегии сокращения должны быть не просто реакцией на кризис, а проактивным инструментом повышения эффективности и конкурентоспособности. Они направлены на уменьшение избыточных ресурсов (персонала, материалов, процессов), улучшение финансовой устойчивости и снижение рисков. Эффективная реализация таких стратегий включает: анализ текущей ситуации, определение целей и показателей эффективности, выявление областей для сокращения, разработку и реализацию плана действий, оценку результатов и корректировку стратегии.

Инновационные подходы и конкретные пути повышения эффективности:

1. Автоматизация и цифровизация процессов (включая HR-аналитику и ИИ):
   • Оптимизация производства контента: Внедрение автоматизированных систем для монтажа, графического оформления, перевода и адаптации контента. Использование ИИ для анализа зрительских предпочтений и генерации идей для новых программ, что позволит сократить человеческие ресурсы на рутинные операции.
   • Управление вещанием: Цифровизация архивов, автоматизация планирования эфира, внедрение систем распределения контента.
   • HR-аналитика и ИИ в управлении персоналом: Использование данных для анализа эффективности сотрудников, прогнозирования текучести кадров, а также для разработки индивидуальных программ мо��ивации и развития. Автоматизация рутинных HR-процессов (подбор, адаптация, расчеты) позволяет HR-специалистам сосредоточиться на более глубоком взаимодействии с персоналом и стратегических задачах, что критически важно в условиях возможных сокращений.
   • Финансовая автоматизация: Внедрение ERP-систем для управления финансами, закупками, складами, что позволит сократить административные издержки и повысить прозрачность.
2. Методики быстрого сокращения затрат:
   • Бенчмаркинг: Сравнение своих операционных издержек и процессов с лучшими практиками в медиаиндустрии, как российскими, так и международными. Это позволяет выявить «узкие места» и определить области для немедленных улучшений.
   • Анализ структуры расходов: Глубокий аудит всех статей расходов для выявления неэффективных или избыточных затрат. Это может включать пересмотр контрактов с поставщиками, оптимизацию логистики, сокращение командировочных расходов.
3. Долгосрочные мероприятия по сокращению затрат и повышению эффективности:
   • Оптимизация процессов: Реинжиниринг бизнес-процессов, направленный на устранение дублирования функций, сокращение времени выполнения задач и повышение производительности.
   • Стандартизация функций: Разработка и внедрение единых стандартов для выполнения повторяющихся задач, что упрощает обучение, контроль и снижает количество ошибок.
   • Создание единых центров обслуживания (Shared Service Centers): Объединение вспомогательных функций (HR, бухгалтерия, IT-поддержка, юридические услуги) в единые центры, обслуживающие все подразделения. Это позволяет сократить административные расходы за счет масштаба и специализации.
4. Стратегическое репозиционирование:
   • Сокращение может быть не просто вынужденной мерой, а проактивным шагом для изменения позиционирования компании. «Первый Канал» мог бы использовать сокращения для отказа от непрофильных активов, сосредоточения на основных компетенциях и переориентации на те сегменты рынка, где он может создать наибольшую ценность. Например, это может быть фокус на производстве уникального социально значимого контента, который не могут производить цифровые платформы, или усиление позиций в новостном вещании с использованием новых технологий.
5. Эффективное управление изменениями:
   • Для успешной реализации всех вышеперечисленных преобразований необходимо внедрить структурированный процесс управления изменениями. Это включает не только технические аспекты, но и работу с персоналом, коммуникацию, обучение и создание поддерживающей среды. Без этого сотрудники могут сопротивляться даже самым эффективным инновациям, что приведет к провалу всей стратегии сокращения.

Применяя эти подходы, ОАО «Первый Канал» может превратить стратегии сокращения из вынужденной меры в мощный инструмент для трансформации, повышения устойчивости и обретения новых конкурентных преимуществ в динамичной медиаиндустрии.

Критерии и методы оценки экономической и социальной эффективности стратегий сокращения

Оценка эффективности стратегических решений — это один из важнейших, но часто упускаемых аспектов стратегического управления. Без четких критериев и методов невозможно понять, достигла ли стратегия своих целей и какие последствия она принесла. В контексте стратегий сокращения, особенно в таких чувствительных сферах, как медиаиндустрия, необходимо оценивать не только экономические, но и социальные результаты.

Методы оценки экономической эффективности стратегий сокращения

Экономическая эффективность стратегий сокращения обычно измеряется через призму финансовых показателей, которые отражают улучшение или ухудшение финансового положения организации.

1. Ключевые финансовые показатели:

• Рост объема продаж в сегменте рынка: Несмотря на сокращения, целевые сегменты должны демонстрировать рост, указывая на правильность выбора направлений концентрации.
• Процент дохода от продаж нового продукта: Если стратегия сокращения сопровождалась репозиционированием и запуском новых продуктов, этот показатель важен для оценки их успешности.
• Сокращение издержек и увеличение производительности: Прямые результаты эффективных сокращений. Метрики могут включать снижение удельных затрат на производство единицы контента, снижение административных расходов, рост производительности труда на одного сотрудника.
• Рост дохода и расширение структуры деятельности: В идеале, после сокращений и оздоровления, компания должна продемонстрировать рост доходов и, возможно, расширение деятельности в более перспективных областях.
• Повышение рентабельности инвестиций (ROI): Если сокращения были направлены на перераспределение инвестиций, важно оценить, насколько эффективно они теперь используются.
• Увеличение добавленной стоимости продукции: Показатель того, насколько эффективно компания преобразует ресурсы в ценность для потребителя.
• Анализ рентабельности и оценка ликвидности: Классические финансовые показатели, такие как рентабельность активов, продаж, собственного капитала, а также показатели текущей и быстрой ликвидности, должны улучшаться после успешных сокращений.
• Показатели EBITDA и маржинальности: EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) и операционная маржинальность являются важными индикаторами операционной эффективности и способности генерировать денежные потоки.

2. Степень достижения целей: Всякая стратегия формулируется для достижения конкретных целей. Оценка эффективности должна начинаться с определения того, насколько эти цели были достигнуты. Это может быть как количественная (например, снижение затрат на 15%), так и качественная (например, улучшение имиджа компании).

3. Соотношение «затраты-результат»: Этот принцип применим не только к конкретным стратегиям, но и к процессу стратегического планирования в целом. Эффективность стратегического планирования (в узком смысле) — это соотношение результата (качества, полноты стратегии) к затратам ресурсов на ее разработку и реализацию.

4. Интегральный коэффициент эффективности (ИК): Предложенный Р.А. Ахметовым для реструктуризации, ИК позволяет комплексно оценить эффективность, учитывая множество целей. Формула интегрального коэффициента (ИК) может быть представлена как:

ИК = Σ (wi ∗ di)

где w_i — вес i-ой цели (отражает ее значимость), а d_i — степень ее достижения (обычно выражается в процентах или долях единицы). Этот метод позволяет агрегировать различные показатели в единую оценку.

5. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Мощный инструмент для комплексной оценки, который выходит за рамки чисто финансовых метрик. BSC рассматривает эффективность с четырех взаимосвязанных перспектив:

• Финансовая: Традиционные показатели прибыли, выручки, рентабельности.
• Клиентская: Удовлетворенность клиентов, лояльность, доля рынка.
• Внутренние бизнес-процессы: Эффективность операций, качество, инновации.
• Обучение и развитие: Способность компании к инновациям, росту и обучению персонала.

BSC позволяет увидеть полную картину, предотвращая чрезмерный фокус на краткосрочных финансовых результатах в ущерб долгосрочному развитию.

6. Бенчмаркинг: Сравнение достигнутых результатов с показателями других отделов, предприятий или конкурентов в отрасли. Это помогает определить, насколько хорошо компания справляется с задачами по сравнению с аналогами.

Методы оценки социальной эффективности сокращений персонала

Социальная эффективность стратегий сокращения не менее важна, чем экономическая, поскольку она напрямую влияет на репутацию компании, ее корпоративную культуру и способность привлекать и удерживать таланты в будущем. Игнорирование этих аспектов может привести к «скрытым» издержкам, которые значительно превысят сиюминутную экономию.

1. Успешность адаптации оставшихся сотрудников:

• Вовлеченность и моральный дух: Оценка уровня удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников, оставшихся работать в компании. Низкая вовлеченность может привести к значительным потерям выручки: компании с низкой вовлеченностью теряют на 26% больше клиентов, тогда как вовлеченные сотрудники на 25% эффективнее удовлетворяют потребности клиентов, что способствует увеличению прибыли компании в среднем на 20%. Сотрудники с низким уровнем вовлеченности на 21% менее продуктивны. Пик вовлеченности персонала пришелся на начало 2020 года (36%), после чего уровень начал снижаться, достигнув 30% в начале 2024 года. Это демонстрирует острую необходимость в программах поддержки.
• Снижение текучести кадров: Если после сокращений текучесть среди оставшихся сотрудников снижается, это свидетельствует об успешной адаптации и восстановлении доверия.
• Психологический климат: Опросы, интервью, фокус-группы могут помочь оценить общее настроение в коллективе, уровень стресса и чувство безопасности.

2. Минимизация негативных последствий для увольняемых и оставшихся:

• Эффективность программ аутплейсмента: Насколько успешно компания помогает уволенным сотрудникам найти новую работу.
• Справедливость компенсационных пакетов: Соответствие выплат не только законодательству, но и этическим нормам, что влияет на восприятие компании бывшими сотрудниками.
• Поддержание доверия и предотвращение снижения качества работы: Как уже упоминалось, массовые увольнения могут вызвать недоверие и снижение качества работы у оставшихся. Оценка этого аспекта требует постоянного мониторинга производительности и качества выпускаемой продукции/контента.

3. Влияние на корпоративную культуру:

• Сокращения могут как укрепить, так и разрушить корпоративную культуру. Важно оценить, как они повлияли на доверие к руководству, открытость коммуникаций, сотрудничество и готовность к изменениям.
• Социальная поляризация: Экономическая реструктуризация, включая сокращения, может приводить к увеличению числа высокооплачиваемых и низкооплачиваемых рабочих мест, формируя так называемую «недостающую середину» в структуре заработной платы. Это может усилить социальное неравенство внутри организации и общества, что также требует внимания.

Применение системы оценки к кейсу ОАО «Первый Канал»

Применение разработанной системы оценки к ОАО «Первый Канал» требует тщательного анализа его деятельности до и после реализации стратегий сокращения.

1. Экономическая эффективность:

• Финансовый анализ: Необходимо проанализировать годовую бухгалтерскую и финансовую отчетность «Первого Канала» (доступную на Интерфакс и Audit-it.ru) за период, в который происходили сокращения или реструктуризация (например, 2013-2025 годы). Следует отслеживать динамику:
  • Выручки (особенно от рекламы и других коммерческих источников).
  • Чистой прибыли/убытка.
  • Операционных расходов.
  • Размера и структуры полученных государственных субсидий.
• Расчет интегрального коэффициента: Если цели сокращений были четко сформулированы (например, снижение определенных видов расходов, повышение эффективности производства контента), можно присвоить им веса и оценить степень их достижения для расчета ИК.
• Сравнение: Сравнить финансовые показатели до и после мероприятий по сокращению, а также с аналогичными показателями конкурентов в медиаиндустрии (бенчмаркинг). Важно учитывать влияние государственных субсидий, изолируя их для более чистого анализа рыночной эффективности.

2. Социальная эффективность:

• Анализ данных о персонале: Изучить данные о текучести кадров, количестве больничных листов, результатах внутренних опросов сотрудников (если доступны) до и после сокращений.
• Оценка вовлеченности: Провести опросы на вовлеченность, удовлетворенность работой и моральный дух среди оставшихся сотрудников. Сравнить полученные данные с отраслевыми бенчмарками (например, с общероссийскими данными Gallup).
• Анализ корпоративной культуры: Изучить внутренние коммуникации, пресс-релизы, новостные публикации о канале для оценки общественного восприятия и влияния сокращений на имидж работодателя.
• Качественные методы: Провести интервью с HR-специалистами, руководителями подразделений, а также, если возможно, с бывшими и текущими сотрудниками для сбора качественных данных о влиянии сокращений на рабочую атмосферу и лояльность.

Важно помнить, что оценка отдельного управленческого решения может быть затруднена из-за непрерывности процесса принятия решений и влияния множества внешних факторов. Поэтому необходимо использовать комплексный подход, сочетающий количественные и качественные методы, и учитывать уникальные особенности ОАО «Первый Канал» как государственного медиахолдинга.

Заключение

Проведенный академический анализ стратегического управления и стратегий сокращения в организациях, сфокусированный на кейсе ОАО «Первый Канал», выявил ряд ключевых аспектов и проблем, характерных для современной российской медиаиндустрии.

Теоретические основы: Мы проследили эволюцию стратегического управления от школ планирования и позиционирования до ресурсной концепции и, наконец, концепции динамических способностей. Последняя, с ее акцентом на способность фирмы интегрировать, создавать и реконфигурировать компетенции для адаптации к быстро меняющейся среде, является наиболее релевантной в условиях современной российской экономики. Была представлена всесторонняя классификация стратегий сокращения (разворота, отделения, ликвидации, «сбора урожая», сокращения расходов, сокращения рыночного присутствия, продуктовой номенклатуры, сворачивания бизнеса), подчеркивающая их роль как инструмента оздоровления в рамках антикризисного управления.

Внешняя и внутренняя среда медиаиндустрии: Анализ показал, что российская медиаиндустрия находится под мощным влиянием макроэкономических (переход к управляемости, технологический суверенитет, замедление роста рекламного рынка до 20% в 2025 году, доминирование интернета и телевидения в рекламных расходах), геополитических (последствия событий после февраля 2022 года, изменение государственной поддержки ИТ-отрасли с 2026 года) и технологических факторов (цифровизация, конвергенция, фрагментация аудитории). Особое внимание было уделено изменению конкурентного ландшафта, где Telegram в январе 2025 года обошел YouTube по месячному охвату, а также растущим угрозам кибератак и утечек данных (Россия занимает второе место в мире по утечкам данных в 2024 году). Внутренние факторы, такие как высокие издержки, нерентабельность сегментов и утрата синергетических эффектов, также подталкивают к применению стратегий сокращения.

Специфика сокращения персонала: Была детально изложена нормативно-правовая база РФ, регулирующая процедуру сокращения, включая сроки уведомления, категории защищенных сотрудников и полагающиеся выплаты. Подчеркнута критическая важность соблюдения всех норм для избежания юридических последствий. Рассмотрены методы адаптации и поддержки сотрудников, включая альтернативы увольнению, прозрачную коммуникацию, эмпатичное лидерство и программы вторичной адаптации для оставшихся, а также роль медиации в HR. Отмечено негативное влияние сокращений на моральный дух и продуктивность оставшегося персонала и предложены методы минимизации этого воздействия.

Стратегический анализ ОАО «Первый Канал» и пути повышения эффективности: Были рассмотрены ключевые методы стратегического анализа (SWOT, PESTEL, анализ пяти сил Портера, анализ цепочки ценностей и др.). Применительно к «Первому Каналу» выявлена его хроническая убыточность, компенсируемая государственными субсидиями (6 млрд рублей в 2025 году), и зависимость от господдержки. Анализ выявил высокие угрозы со стороны новых конкурентов (цифровые платформы), товаров-заменителей и высокую рыночную власть покупателей и поставщиков контента, что делает канал уязвимым в условиях меняющихся потребительских предпочтений.

Инновационные подходы: Определены инновации в менеджменте как глубокая перестройка процессов и подходов, направленная на создание новых бизнес-моделей. Подчеркнута роль стратегического управления инновациями и управления изменениями для успешной реализации преобразований. Отмечена специфика российского бизнес-контекста, включая восприимчивость к нововведениям на фоне высоких затрат, экономических рисков и низкого спроса на инновации. Предложены пути повышения эффективности стратегий сокращения для «Первого Канала» через автоматизацию и цифровизацию (включая HR-аналитику и ИИ), методики быстрого сокращения затрат (бенчмаркинг, анализ расходов), долгосрочные мероприятия (оптимизация процессов, стандартизация) и стратегическое репозиционирование.

Оценка экономической и социальной эффективности: Разработана комплексная система оценки, включающая финансовые показатели (выр��чка, прибыль, издержки, рентабельность, EBITDA, маржинальность) и интегральный коэффициент эффективности, а также Сбалансированную систему показателей (BSC). Впервые детально рассмотрены методы оценки социальной эффективности: успешность адаптации оставшихся сотрудников, их моральный дух и лояльность (с учетом данных Gallup о влиянии вовлеченности на прибыль и текучесть кадров), минимизация негативных последствий, влияние на корпоративную культуру и феномен социальной поляризации. Предложен алгоритм применения этих критериев к кейсу ОАО «Первый Канал», с акцентом на анализ бухгалтерской отчетности и данных о персонале.

Конкретные рекомендации для ОАО «Первый Канал» по совершенствованию стратегического управления и повышению эффективности реализации стратегий сокращения:

1. Диверсификация источников дохода и снижение зависимости от субсидий: Разработка и активное внедрение новых цифровых бизнес-моделей, ориентированных на платную монетизацию контента, партнерство с крупными онлайн-платформами и развитие Retail-media. Постепенное снижение доли государственного финансирования в бюджете канала.
2. Глубокая цифровая трансформация и автоматизация: Инвестирование в передовые технологии производства, дистрибуции и анализа контента. Использование HR-аналитики и ИИ для оптимизации численности персонала, повышения его эффективности и персонализированного развития. Автоматизация рутинных процессов для высвобождения ресурсов.
3. Стратегическое репозиционирование и фокус на уникальном контенте: Переориентация на производство эксклюзивного, высококачественного контента, который трудно воспроизвести цифровым конкурентам (например, социально значимые проекты, уникальные расследования, живые эфиры с высокой степенью вовлеченности). Отказ от дублирования контента, доступного на других платформах.
4. Комплексная программа управления изменениями и поддержки персонала:
   • Прозрачная коммуникация: Открытое информирование сотрудников о стратегии канала, причинах изменений и перспективах.
   • Программы переобучения и повышения квалификации: Инвестиции в развитие цифровых компетенций сотрудников, чтобы они могли адаптироваться к новым ролям в условиях цифровой трансформации.
   • Аутплейсмент и поддержка: Максимальная поддержка увольняемых сотрудников в поиске новой работы, справедливые компенсации.
   • Поддержание морального духа: Разработка системы мотивации для оставшегося персонала, ориентированной на переменные части заработной платы и стимулирование творчества. Проведение регулярных опросов вовлеченности и работа с обратной связью.
5. Система непрерывной оценки эффективности: Внедрение и регулярное использование Сбалансированной системы показателей (BSC) для комплексной оценки экономической и социальной эффективности стратегических решений, включая стратегии сокращения. Включение в BSC метрик, связанных с вовлеченностью персонала, лояльностью аудитории и цифровой трансформацией.

Дальнейшие направления исследований:

• Детальный количественный анализ влияния государственных субсидий на финансовую устойчивость и стратегические решения ОАО «Первый Канал».
• Исследование эффективности конкретных программ аутплейсмента и переобучения персонала в медиаиндустрии России.
• Разработка модели прогнозирования влияния кибератак на репутацию и финансовые показатели медиакомпаний.
• Сравнительный анализ инновационных подходов к стратегическому управлению в российских и зарубежных медиахолдингах.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2007. 208 с.
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2006. 328 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
4. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2003. 256 с.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник для вузов. М.: ОМЕГА-Л, 2006. 464 с.
6. Коттер Д.П., Коэн Д.С. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. 256 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007. 236 с.
8. Менеджмент: учебник для вузов / под редакцией В.В. Томилова. М.: ЮРАЙТ, 2003. 591 с.
9. Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма? М.: Дело, 2009.
10. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие. М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. 296 с.
11. Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.
12. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 2008.
13. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2005. 716 с.
14. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Прогресс, 2008.
15. Оптимизация кадров: 13 шагов при увольнении по сокращению численности или штата. URL: https://www.garant.ru/article/682914/ (дата обращения: 13.10.2025).
16. Основные направления предупреждения негативных последствий сокращения персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-napravleniya-preduprezhdeniya-negativnyh-posledstviy-sokrascheniya-personala (дата обращения: 13.10.2025).
17. Адаптация новых сотрудников: пошаговая инструкция. URL: https://unicraft.org/blog/adaptaciya-novyh-sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
18. Адаптация сотрудников в организации — Стадии и способы. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/adaptatsiya-sotrudnikov-v-organizacii/ (дата обращения: 13.10.2025).
19. 10 рекомендаций в адаптации персонала. URL: https://hr-consult.ru/10-rekomendatsiy-v-adaptatsii-personala/ (дата обращения: 13.10.2025).
20. Адаптация новых сотрудников: 3 подхода и этапы. URL: https://planfact.io/blog/adaptatsiya-novyh-sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
21. Стратегические аспекты управления персоналом медиаорганизаций в современных условиях с учетом фактора экономической безопасности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-aspekty-upravleniya-personalom-mediaorganizatsiy-v-sovremennyh-usloviyah-s-uchetom-faktora-ekonomicheskoy-bezopasnosti (дата обращения: 13.10.2025).
22. Что делать с сотрудниками при реорганизации компании. URL: https://sbersolutions.ru/articles/chto-delat-s-sotrudnikami-pri-reorganizatsii-kompanii/ (дата обращения: 13.10.2025).
23. Как использовать медиацию в управлении персоналом. URL: https://www.hr-director.ru/article/67035-qqq-16-m6-mediatsiya-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 13.10.2025).
24. Что такое процесс адаптации сотрудников (onboarding)? Определение, модели и передовые технологии. URL: https://topfactor.ru/blog/onboarding-adaptatsiya-sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
25. Сокращение штата: как провести, кого нельзя уволить и какие выплаты полагаются. URL: https://journal.tinkoff.ru/shtat-sokrashchenie/ (дата обращения: 13.10.2025).
26. Ошибки работодателей при сокращении сотрудников. URL: https://www.1cbit.ru/news/oshibki-rabotodateley-pri-sokrashchenii-sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
27. Ошибки работодателей при сокращении штата. URL: https://profiz.ru/se/8_2017/oshibki_sokrashhenie/ (дата обращения: 13.10.2025).
28. В Союзе журналистов спрогнозировали сокращение сотрудников СМИ в мире. URL: https://iz.ru/1049580/2020-08-18/v-soiuze-zhurnalistov-sprognozirovali-sokrashchenie-sotrudnikov-smi-v-mire (дата обращения: 13.10.2025).
29. Как руководителю вести себя во время массового сокращения персонала. URL: https://smartvalues.ru/kak-rukovoditelyu-vesti-sebya-vo-vremya-massovogo-sokrasheniya-personala/ (дата обращения: 13.10.2025).
30. Стратегии сокращения в стратегическом менеджменте. URL: https://triumphstrategy.ru/strategiya-sokrashheniya-v-strategicheskom-menedzhmente/ (дата обращения: 13.10.2025).
31. Инновационные подходы к стратегическому управлению в организации. URL: https://apni.ru/article/260-innovatsionnie-podkhodi-k-strategicheskomu (дата обращения: 13.10.2025).
32. Стратегия сокращения: как сократить расходы и повысить эффективность с помощью… URL: https://fastercapital.com/ru/content/strategiya-sokrashcheniya-kak-sokratit-rasxody-i-povyisit-effektivnost-s-pomoshchyu-strategii-sokrashcheniya.html (дата обращения: 13.10.2025).
33. Инновационные подходы в менеджменте: как переосмыслить управление бизнесом. URL: https://www.crn.ru/news/detail.php?ID=180121 (дата обращения: 13.10.2025).
34. Лекция 5. Стратегическое управление инновациями. URL: https://stud.wiki/management/lekcija-5-strategicheskoe-upravlenie-innovaciyami (дата обращения: 13.10.2025).
35. Инновационный подход к стратегическому управлению предприятиями. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnyy-podhod-k-strategicheskomu-upravleniyu-predpriyatiyami (дата обращения: 13.10.2025).
36. Реструктуризация как инструмент повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. URL: https://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4757 (дата обращения: 13.10.2025).
37. Реализация стратегий сокращения в организации на примере ОАО «Первый канал». URL: https://studgen.ru/realizatsiya-strategii-sokrashheniya-v-organizatsii-na-primere-oao-pervyy-kanal-html (дата обращения: 13.10.2025).
38. Стратегическое управление медиасферой. URL: https://phantastike.com/books/media_management/book_111.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
39. Стратегическое управление инновационным развитием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-innovatsionnym-razvitiem (дата обращения: 13.10.2025).
40. Стратегии сокращения деятельности предприятия. URL: https://www.elitarium.ru/strategii-sokrashhenija-dejatelnosti-predprijatija/ (дата обращения: 13.10.2025).
41. Сокращение затрат: методика быстрых изменений – кратко-, средне- и долгосрочные мероприятия. URL: https://www.up-pro.ru/library/production_management/cost_reduction/sokrashenie-zatrat-metodika-bystryh-izmenenij.html (дата обращения: 13.10.2025).
42. Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
43. Принятие управленческих решений — что это, методы принятия, оценка эффективности. URL: https://blog.skillfactory.ru/glossary/upravlencheskie-resheniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
44. Эффективность управленческих решений: подходы, методы и критерии оценки. URL: https://www.calltouch.ru/blog/effektivnost-upravlencheskih-resheniy-podhody-metody-i-kriterii-ocenki/ (дата обращения: 13.10.2025).
45. Шпак С.А. Реструктуризация и категория экономической эффективности в стратегическом управлении предприятиями // Ефективна економіка. 2017. № 10. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5810 (дата обращения: 13.10.2025).
46. Стратегия сокращения масштабов производства предусматривает. URL: https://strategy.ru/strategy/strategiya-sokrascheniya-masshtabov-proizvodstva-predusmatrivaet/ (дата обращения: 13.10.2025).
47. Повышение конкурентоспособности современной медиаорганизации на основе инструментария стратегического менеджмента. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46610058 (дата обращения: 13.10.2025).
48. Работа с персоналом как составляющая часть управления изменениями. URL: https://www.hr-director.ru/article/67675-qqq-16-m8-rabota-s-personalom-kak-sostavlyayushchaya-chast-upravleniya-izmeneniyami (дата обращения: 13.10.2025).
49. Что такое управление изменениями? Шесть шагов на пути к успеху. URL: https://asana.com/resources/change-management (дата обращения: 13.10.2025).
50. Чек-лист по процедуре сокращения сотрудников. URL: https://hh.ru/employer/blog/checklist-sokrashhenie-sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
51. Методы и подходы принятия управленческих решений. URL: https://click.ru/blog/metody-prinyatiya-upravlencheskikh-resheniy/ (дата обращения: 13.10.2025).
52. Планирование реструктуризации бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/planirovanie-restrukturizatsii-biznesa (дата обращения: 13.10.2025).
53. Этапы проведения реструктуризации промышленных предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-provedeniya-restrukturizatsii-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 13.10.2025).
54. Экономическая реструктуризация. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 13.10.2025).
55. Роль стратегического менеджмента в бизнесе телеканалов. URL: https://studwood.ru/1770932/marketing/rol_strategicheskogo_menedzhmenta_biznese_telekanalov (дата обращения: 13.10.2025).
56. Оценка эффективности персонала: критерии, методы. URL: https://staffcop.ru/blog/performance-appraisal-criteria-methods/ (дата обращения: 13.10.2025).
57. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
58. Особенности оценки стратегии развития компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-otsenki-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 13.10.2025).
59. Как принимать управленческие решения: восемь инструментов для лидеров компаний. URL: https://www.forbes.ru/biznes/496924-kak-prinimat-upravlenceskie-resenia-vosem-instrumentov-dla-liderov-kompanij (дата обращения: 13.10.2025).
60. Качуляк Г.Г. Критерии и показатели оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. 2007. № 11. URL: https://creativeconomy.ru/articles/7346 (дата обращения: 13.10.2025).
61. Управленческая диагностика медиакомпании на основе технологии стратегического анализа. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskaya-diagnostika-mediakompanii-na-osnove-tehnologii-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 13.10.2025).
62. Принципы оценки эффективности реализации стратегии организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
63. Обзор различных методов для оценки персонала. URL: https://habr.com/ru/articles/814141/ (дата обращения: 13.10.2025).
64. Оценка персонала: виды и методы оценки сотрудников в организации. URL: https://unicraft.org/blog/ocenka-personala-vidy-i-metody-ocenki-sotrudnikov-v-organizacii/ (дата обращения: 13.10.2025).
65. Методы оценки персонала, виды и примеры использования. URL: https://happyjob.ru/blog/metody-ocenki-personala/ (дата обращения: 13.10.2025).
66. Современные теоретические подходы стратегическое управление. URL: https://www.elitarium.ru/strategii-sokrashhenija-dejatelnosti-predprijatija/ (дата обращения: 13.10.2025).
67. Эволюция стратегического управления российская экономика после 2015. URL: https://www.it-world.ru/it-news/economy/182563.html (дата обращения: 13.10.2025).
68. Тенденции российского медиарынка 2008-2025. URL: https://adpass.ru/news/trendy-i-dinamika-razvitiya-reklamnogo-rynka-v-rossii-v-analiticheskom-otchete-akar/ (дата обращения: 13.10.2025).
69. ОАО Первый Канал стратегический анализ отчеты. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%9F%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8B%D0%B9_%D0%BA%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB (дата обращения: 13.10.2025).